113

Формування стратегії конкурентоспроможності туристичного підприємства

Зміст

Вступ

Розділ 1. Науково-теоретичні аспекти процесу розробки та впровадження стратегії кокурентноспроможності туристичного підприємства

1.1 Характеристика та особливості процесу формування та управління стратегії конкурентоспроможності в діяльності туристичного підприємства

1.2 Стратегічний баланс та SWOT - аналіз в діяльності туристичного підприємства

1.3 Нормативно-правова база, що регулює діяльність туристичного підприємства

Розділ 2. Дослідження процесу формування та реалізації стратегії конкурентоспроможності в діяльності туристичного підприємства

2.1 Загальна характеристика діяльності туристичного підприємства

2.2 Аналіз та оцінка фінансово-господарської діяльності та конкурентоспроможності туристичного підприємства

2.3 Дослідження процесу розробки та реалізації стратегії конкурентоспроможності в діяльності "Саквояж"

Розділ 3. Проблемні аспекти та напрямки вдосконалення процесу формування та реалізації стратегії конкурентоспроможності в діяльності туристичної фірми "Саквояж"

3.1 Проблеми стратегічного управління конкурентоспроможністю в діяльності в діяльності туристичного підприємства

3.2 Напрямки вдосконалення процесу стратегічного розвитку конкурентоспроможності діяльності туристичного підприємства

Висновки та пропозиції

Список використаної літератури та джерел

• Додатки

Вступ

З розвитком ринкових реформ в Україні, посиленням конкуренції між суб'єктами господарювання виникає проблема забезпечення їх конкурентоспроможності, що є головною передумовою підтримання стійких позицій підприємств на внутрішньому та міжнародному ринках. Успіх підприємства в умовах конкурентної боротьби обумовлюється здійсненням постійного моніторингу позицій на ринку, дослідженням сильних та слабких сторін власної господарської діяльності і конкурентів, здатністю пристосовуватись до змін ринкових ситуацій.

Ці проблеми актуальні і для підприємств туристичної сфери, які, не зважаючи на наявність потенційних можливостей розвитку, привносять недостатні доходи до бюджету країни через невисоку конкурентоспроможність. Актуальність проблеми підсилюється в умовах інтеграції України у світовий економічний простір, виходу на міжнародний ринок і розширення, таким чином, кола потенційних конкурентів.

Будь-яка модель управління організацією базується на відповідній концепції. Концепція управління - це система ідей, принципів, уявлень, що зумовлюють мету функціонування організації, механізми взаємодії суб'єкта та об'єкта управління, характер взаємовідносин між окремими ланками його внутрішньої структури. Також необхідний ступінь урахування впливу зовнішнього середовища на розвиток організації. Стратегії в цьому випадку виступають як інструменти досягнення цілей, для успішної реалізації обраного стратегічного набору необхідно, щоб організація функціонувала відповідно до вибраної концепції управління.

Питання конкуренції та конкурентоспроможності, що набули важливого практичного значення в умовах ринкової економіки, залишаються не дослідженими з точки зору галузевої специфіки в туризмі. На сучасному етапі не уточнено понятійний апарат теорії конкурентоспроможності в сфері туризму, не розроблено чіткої системи критеріїв, показників та методів оцінки конкурентоспроможності туристських підприємств, мало дослідженими залишаються питання розробки конкурентних стратегій, не визначені фактори впливу на конкурентоспроможність.

Мета роботи - розробити комплекс заходів, спрямованих на підвищення конкурентоздатності туристичної фірми. Підвищити ефективність діяльності туристичної фірми шляхом формування стратегії конкурентоздатності.

Основні задачі дослідження:

Розкрити теоретичні аспекти ринку туристичних послуг і конкурентоздатності туристичних фірм.;

Досліджувати підвищення конкурентоздатності туристичної фірми;

Розробити комплекс заходів, що забезпечують конкурентоздатність туристичної фірми.

Проведення комплексного аналізу внутрішніх та зовнішніх факторів впливу на конкурентоспроможність підприємств на ринку туристичних послуг;

Предмет дослідження: заходи, спрямовані на підвищення конкурентоздатності й ефективності діяльності туристичної фірми. Об'єктом дослідження дипломної роботи є туристська фірма "Саквояж". Теоретичною і методологічною базою дослідження послужили концепції і гіпотези, представлені й обґрунтовані в класичних і сучасних працях вітчизняних і закордонних економістів, присвячених індустрії туризму.

Для написання дипломної роботи були використані праці И.Т. Балабанова, Ю.Ф. Волкова, В.Г. Гуляєва, А.П. Дуровича, Е.Н. Ільїної, М.А. Жуковой, В.А. Квартальнова, Н.А. Седовой, Н.Д. Чудновского й ін.

Методи дослідження: аналіз, синтез, угруповання, порівняння, розрахунково-аналітичні методи, структурно-динамічні методи.

Практична значимість дослідження полягає в тому, що сформульовано ряд конкретних пропозицій по підвищенню конкурентоздатності туристичної фірми.

Розділ 1. Науково-теоретичні аспекти процесу розробки та впровадження стратегії кокурентноспроможності туристичного підприємства

1.1 Характеристика та особливості процесу формування та управління стратегії конкурентоспроможності в діяльності туристичного підприємства

Важливим атрибутом ринкової економіки є конкуренція. Сам ринок, механізм його дії не може нормально існувати без розвинутих форм конкуренції. Як слушно стверджував відомий англійський економіст Ф. Хайєк, „суспільства, які покладаються на конкуренцію, успішніше за інших досягають своєї мети”. Термін «конкуренція» походить від латинського слова concurrere, що означає “зіштовхуюсь”.

Конкуренція - це суперництво між учасниками ринкового господарства за найвигідніші умови виробництва, продажу і купівлі товарів та послуг, за привласнення найбільших прибутків. Такий вид економічних відносин існує тоді, коли виробники товарів виступають як самостійні, ні від кого незалежні суб'єкти, їхня залежність пов'язана тільки з кон'юнктурою ринку, бажанням виграти у конкурентів позиції у виробництві та реалізації своєї продукції. В ринкових відносинах конкуренцію - природно і об'єктивно існуюче явище - можна розглядати як закон товарного господарства, дія якого для товаровиробників є зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, розширення масштабів виробництва, прискорення НТП, впровадження нових форм організації виробництва і систем зарплати тощо [2].

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) -- це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху базуються на: науково-технічному рівні виробництва та продукту; рівні маркетингу; рівні менеджменту; організаційно-технічному рівні виробничих процесів; фінансово-економічному рівні підприємства; рівні персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі.

Ключові фактори успіху формують конкурентоспроможність об'єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

Розглядаючи приведені в економічній літературі визначення конкурентоспроможності, можна стверджувати, що вони характеризують або властивості організації (продукції, послуг), або сприяти організації (продукції, послуг) зайняти і утримувати позицію на ринку. Часто ці визначення дублюють один одного. Тому зупинимося на декілька зміненому визначенні, даному Р.А. Фатхутдіновим: конкурентоспроможність - здатність організації (продукції, послуг), що характеризується мірою задоволення нею конкретній потребі в порівнянні з аналогічними організаціями (видами продукції, послуг), представленими на даному ринку. Візьмемо також за основу затвердження Р.А. Фатхутдінова і В.Н. Фоміна, згідно з якими конкурентоспроможність продукції (організації) - це властивість, а рівень конкурентоспроможність - показник цієї властивості, що дає відносну характеристику здатності продукції (організації) задовольняти вимоги конкретного ринку в даний період в порівнянні з продукцією конкурентів (організаціями - конкурентами) [3].

В стратегічному управлінні найчастіше конкурентоспроможність розглядається в двох аспектах:

1) Конкурентоспроможність товару (продукції) тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

2) Конкурентоспроможність підприємства -- це рівень його компетенції відносно інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо -- стратегічного поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо [4].

Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє. Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності К_т товару визначається за формулою (див. 1.1).

Кт = Е/В > max (1.1)

де: Е - корисний ефект від споживання товару;

В - витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем „виграє”, тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки:

1. Вибір цільового ринку;

2. Вибір товару-аналога (бази для порівняння)

3. Визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей, за допомогою яких здійснюватимуться розрахунки;

4. Порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. Розрахунок інтегрального показника конкретного товару [8].

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство. Розрізняти параметри та показники конкурентоспроможності (додаток 1).

Параметри конкурентоспроможності -- це найчастіше кількісні характеристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності -- це сукупність системних критеріїв кількісної оцінки рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності. Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. [4]

Конкурентоспроможність продукту - це результат функціонування конкурентоспроможності організації, здатної їх створити, виготовити та забезпечити необхідний рівень споживання в замовників. Основне тут - наявний потенціал, уміння його ефективно використовувати та розвивати. Важливим є розуміння того, що конкурентоспроможність підприємства залежить від його внутрішнього стану, а також зовнішнього положення організації [8].

Конкурентоспроможність організації не є її постійною характеристикою, вона визначає здатність вести успішну конкурентну боротьбу, протистояти у певний період основним конкурентам. Зі змінами у зовнішньому та внутрішньому середовищах змінюються також порівняльні конкурентні переваги щодо інших підприємств галузі. Виходячи з цього можна стверджувати, що конкурентоспроможність організації -- це поняття відносне, оскільки його можна визначити лише на основі зіставлення окремих характеристик підприємства з характеристиками інших, аналогічних фірм.

Конкурентоспроможність підприємства залежить від об'єкта порівняння, а також від факторів, які застосовуються для оцінки конкурентоспроможності. Не можна говорити про абсолютну конкурентоспроможність підприємства: воно може бути «номером один» у своїй галузі в національній економіці й бути неконкурентоспроможним на міжнародних ринках [11].

Наріжним каменем аналізу ситуації в галузі та конкуренції в ній є ретельне вивчення конкурентної боротьби, що спостерігається в галузі. Визначення її джерела та оцінка ступеня впливу конкурентних сил. Цей крок аналізу особливо важливий, бо важко розробити повноцінну стратегію без глибокого розуміння характеру конкуренції в галузі. Професор Гарвардської школи бізнесу М. Портер довів, що стан конкуренції в галузі можна охарактеризувати п'ятьма конкурентними силами:

1. Суперництво між фірмами всередині галузі.

2. Спроби компаній з інших галузей завоювати покупців своїми товарами-субститутами.

3. Можливість появи нових конкурентів всередині галузі.

4. Здатністю постачальників диктувати свої умови.

5. Здатністю споживачів продукції фірми диктувати свої умови.

Модель п'яти сил конкуренції Портеру є потужним інструментом при систематичній діагностиці основних конкурентних сил, що впливають на ринок, і визначення міри дії кожній з них.

Цінність моделі п'яти конкурентних сил полягає в тому, що вона допомагає визначити структуру цих сил.

Для того, щоб проаналізувати конкурентне оточення керівникам слід оцінити можливості кожній з п'яти конкурентних сил. Колективна дія цих сил визначає характер конкурентної боротьби на даному ринку. Як правило, чим сильніше за силу конкуренції, тим нижче колективна рентабельність фірм, що беруть участь в змаганні. Найбільш гостра конкуренція виникає у тому випадку, коли це п'ять сил створюють тяжкі умови на ринку, забезпечуючи на перспективу субпарітетну прибутковість або рівну збитковість для переважаючого числа фірм. Структура конкуренції в галузі явно непрівлекательна з точки зору прибутковості, якщо суперництво між продавцями дуже сильне, бар'єри виходу на ринок низькі, конкуренція з боку продуктів замінників висока, і як продавці, так і покупці можуть отримувати значні вигоди від участі в операціях. Але якщо конкурентні сили в цілому не роблять значного впливу на положення в галузі, то ця галузь стає благополучному і привабливому з точки зору здобуття надприбутку.

Ідеальне конкурентне середовище відносно здобуття прибули - це таке середовище, в якому і постачальники, і покупці мають слабку позицію на торгівельних переговорах, коли немає хороших замінників, вхідні бар'єри виходу на ринок відносно високі і конкуренція між існуючими продавцями досить помірна. Проте, якщо хоч би деякі з п'яти конкурентних сил досить сильні, галузь може бути привабливою з точки зору конкуренції лише для тих фірм, чиє положення на ринку і ринкова стратегія забезпечують досить хороший захист проти тиску конкуренції, аби забезпечити собі можливість отримувати прибуток що перевищує середній рівень.

Для того, щоб успішно виступати на ринку, не піддаючи фірму негативній дії конкурентних сил, менеджери повинні розробити стратегії, які: 1) ізолюють компанію на стільки, наскільки це можливо, від п'яти сил конкуренції; 2) вплинуть на закони конкуренції в галузі у вигідному для фірми напрямі; 3) забезпечать сильну надійну позицію, що гарантує успіх в конкурентній «грі», що охопила дану галузь промисловості [7].

Формулювання стратегій розглядається як один із суттєвих компонентів системи стратегічного управління і передбачає визначення особливостей процесу створення окремих стратегій та «стратегічного набору». Враховуючи, що стратегія -- це спосіб досягнення результату, сформульованого у вигляді мети, можна стверджувати, що формулювання стратегій є процесом, в ході якого керівники встановлюють місію, формують систему цілей, обирають стратегії, а також визначають усі складові (компоненти) процесу стратегічного управління [24].

Залежно від ступеня усвідомленості цілей, задач і необхідних результатів діяльності підприємства, а також знань щодо специфіки функціонування об'єкта управління можна виокремити кілька способів (методів) встановлення стратегій (рис.1.1)



Рис. 1.1. Методи встановлення стратегії

Вісь А - А характеризує відповіді на запитання «Що треба було б зробити?»; вісь Б - Б -- «Як саме треба було діяти?»;

Кожен із зазначених підходів має особливості:

І -- ситуація, коли наперед невідомо, що і як треба зробити, але є інтуїтивне відчуття необхідності змін. За таких умов суттєву роль відіграють досвід і знання керівників;

ІІ -- ситуація, коли відомо, що робити, але невідомо як. Тут застосовується метод «проб і помилок, експерименту», який потребує участі висококваліфікованих експертів;

ІІІ -- в оцінці ситуації, визначенні напрямків розвитку немає спільної згоди, але в наявності -- володіння науково-методичним та прикладним інструментарієм досягнення цілей. Основну увагу треба приділяти досягненню згоди;

IV -- для оцінки ситуації, визначення цілей і способів їхнього досягнення, застосовується весь інструментарій ЕММ, системного аналізу, планування, підтримки, контролю тощо. Передбачається залучення спеціалістів різного фаху, відпрацювання конкретних процедур і взаємовідносин.

Кожен з цих підходів застосовується залежно від ситуації та рівня підготовленості керівників підприємства до стратегічної діяльності, а сприяє формуванню більш чи менш обґрунтованої стратегії.

На можливості використання різних підходів щодо розробки стратегій наголошував Г. Мінцберг [31]. Він описує три основних моделі:

· «планову» -- стратегія розробляється, виконується та оцінюється у плановому режимі із залученням спеціального штату висококваліфікованих фахівців, які за допомогою різних моделей і методів визначають можливі результати і знаходять найефективніший шлях досягнення цілей;

· «підприємницьку» -- використовуються більш неформальні методи побудови стратегій, що базуються на особистому досвіді керівника-підприємця, його знаннях щодо логіки функціонування галузі; ці чинники використовуються для формування «бачення» майбутнього бізнесу, яке враховується потім у планах, проектах і програмах;

· «навчання на досвіді» -- використовується в умовах нестабільного середовища; головне тут -- урахування зовнішніх імпульсів і можливості перегляду встановлених стратегій, при чому процес розробки та коригування стратегій може бути дещо спонтанним, слабо контрольованим; велику роль відіграє керівник - підприємец.

Зазначені моделі акцентують увагу на підприємницькому підході до процесу планування, що відрізняє процес розробки цілей в умовах довгострокового планування (формальний, раціоналістичний процес) від стратегічного (і застосуванням широкого спектра формальних і неформальних методів). У сучасній теорії стратегічного управління є прихильники різних підходів, які виступають з різкою критикою протилежних поглядів. Їх можна поділити на дві групи:

«раціоналістичну» -- пропагує підхід, який базується на плановому прийнятті рішень і зумовлює виникнення альтернативних структур (однієї чи більше) «стратегічної підсистеми» підприємства;

«поведінкову» -- пропагує підхід, який використовує методи ідентифікації системних норм поведінки, що діють в організації; головне при цьому -- швидка реакція на проблеми, що виникають згідно з критеріями, прийнятними для встановлених відносин.

Узагалі важко переоцінити роль керівника та вищого управлінського персоналу в розробці стратегій. Так, залежно від участі керівника та виконавців А. Томпсон розрізняє такі підходи [25].

1. Одноосібний підхід. У цьому разі керівник є головним стратегом-архітектором, який має вирішальний голос при аналізі, формуванні альтернатив і визначенні основних стратегій. Це не означає, що він працює один, але керівник -- остання інстанція в прийнятті стратегічних рішень.

2. Підхід, побудований на делегуванні. Керівник делегує майже весь обсяг робіт підлеглим, найчастіше -- спеціальним плановим чи іншим ланкам. Керівник зводить процес визначення стратегії до роботи «однієї з-поміж інших», не більш важливих за планування поточних робіт. Результатом може бути написання планів, яких ніхто ніколи не виконуватиме. Проводячи наради з плановими ланками, керівник потрапляє у пастку «відриву від виконавців», оскільки тільки за їхньої участі можна сформувати дієвий стратегічний план.

3. Підхід, побудований на співробітництві. Це проміжний підхід, коли спільно з плановими органами керівник використовує допомогу майбутніх ключових виконавців. На цих засадах можна сформувати стратегію збалансовану за змістом, термінами, а також взаємодією виконавців.

4. Підхід, побудований на конкуренції. Зміст цього підходу -- в заохоченні підлеглих до участі в розробці стратегії, до боротьби за першість у висуванні ідей, пошуку найефективніших способів досягнення поставлених цілей. Формування стратегій відбувається за допомогою майбутніх виконавців.

Практика процвітаючих підприємств доводить, що розробка стратегій, як правило, завершується формуванням більш або менш обґрунтованих планів, що мають складну внутрішню структуру; тобто на підприємстві завжди відбувається процес планування, однак ступінь його розвиненості визначається особливостями самого підприємства.

Суть стратегічного управління полягає в тому, що на фірмах, з одного боку, існує чітко виділене і організоване, так зване `'формальне'' стратегічне планування, а з іншого боку, структура управління копрорації, механізми взаємодії окремих підрозділів побудовані так, щоб забезпечити розробку довгострокової стратегії та її реалізацію через поточні виробничо-господарські плани. Тобто стратегічне управління включає два основні процеси:

1. Стратегічне планування

2. Тактико-оперативне управління реалізацією сформульованої стратегії.

При цьому особлива увага приділяється створенню адекватних, гнучких структур управління. Стратегічне управління не слід розглядати як просто результат еволюції планування. Воно викликане глибокими об'єктивними змінами в навколишньому середовищі підприємств і орієнтоване на ринок завтрашнього дня [7]. У стратегії управління відбиваються довгострокові завдання розвитку підприємства (організації), а також кошти і ресурси, потрібні для їх реалізації. Завдання стратегічного управління полягає в тому, щоб підготувати підприємство до можливих змін випадкових чинників (додаток 2).

Першим кроком у плануванні стратегії є визначення мети. Формування мети підприємства в основному визначається трьома чинниками: типом підприємства (фірми); становищем підприємства (поточним і в перспективі); впливом і метою різних власників.

Мета підприємства формується власниками основних ресурсів організації. Вирізняють мету системи і мету учасників цієї системи. Мета системи -- це загальні знаменники очікувань власників ресурсів. Основна загальна мета -- вижити, тобто забезпечити стабільність підприємства. Завдяки досягненню цієї мети можна збільшити обсяги продажів, інвестицій і прибутку.

На основі аналізу фінансового управління за ринкової економіки можна визначити основні чинники успіху, тобто чинники досягнення підприємством власної мети і чинники, що забезпечують максимальну ефективність функціонування підприємства. До них належать гнучка реакція керівництва на зміни зовнішнього середовища, орієнтація на ринок, інноваційність і прискорення відновлення, творчий, аналітичний, стратегічний підхід до управління [7].

Нині існує кілька «концепцій підприємства»: ресурсна, інформаційна, поведінкова тощо. Усе більше прихильників здобуває концепція підприємства як «відкритої системи». У табл.1.1 наведено порівняльну характеристику «закритого» та «відкритого» підприємств, яка дає змогу визначити переваги останнього.

Таблиця 1.1

Порівняльна характеристика «закритої» і «відкритого» типу організації

Параметри	«Закрите підприємство» (техніко-економічна система)	«Відкрите підприємство» (соціально-економічна система)
1	2	3
1.Філософія	Управлінський раціоналізм	Системний, ситуаційний підходи
2.Умови діяльності	Стабільні	Змінюються
3.Успіх досягається завдяки	Раціональній організації виробництва, зниженню витрат за рахунок внутрішніх резервів, зростанню продуктивності праці, ефективному використанню ресурсів	Адаптації до зовнішніх факторів, пошуку та реалізації нових можливостей розвитку (за змістом і співдією); техніко-організаційним фактором, що залежать від змін у зовнішньому середовищі
4.Цілі й задачі	Структуровані цілі досягнення певних параметрів; діють тривалий час; кооперація та концентрація	Різноманітність цілей; переваги цілей розвитку
5.Стратегія	Зростання обсягів (масштабів) виробництва; поглиблення спеціалізації	Підпорядкування виробництва споживанню, задоволенню ринкового попиту; диверсифікація; інновація

Кожне підприємство «відповідає» за свою перспективу самостійно, а в ринковій економіці може бути перспективою як успіх, так і розорення. Самостійне «відкрите» підприємство у перехідній та ринковій економіці постає перед розв'язанням таких завдань:

· дослідження ринку та виявлення потреб споживачів для забезпечення існування підприємства в довгостроковій перспективі;

· самостійне визначення цілей розвитку та підтримки власної життєздатності;

· визначення необхідних обсягів виробництва, структури постачання та постачальників;

· налагодження ефективних зв'язків з партнерами та організаціями-регуляторами; громадськістю для формування позитивного іміджу -- головного «капіталу» підприємства;

· створення та постійне поповнення власних банків даних і знань, які б забезпечували обґрунтування рішень, що приймаються, та захист інформації (комерційної таємниці) від конкурентів;

· забезпечення конкурентоспроможності підприємства завдяки вибору адекватних стратегій та нагромадження (підтримки) конкурентних переваг тощо.

· інвестування (визначення джерел і напрямків використання інвестицій) та управління фінансами підприємства з метою отримання високих економічних результатів діяльності (прибутковість);

· визначення необхідного для існування та розвитку підприємства кадрового складу з конкретними кількісними (чисельність) та якісними (кваліфікація) показниками;

· використання досягнень науково-технічного прогресу завдяки налагодженню (або без нього) спеціальної інноваційної підсистеми управління.

Зазначені завдання не охоплюють усього переліку, з яким кожне підприємство нині стикається у своїй діяльності, однак основні перелічено. Головне тут -- зміна концепції підприємства та управління ним: з «основної ланки соціалістичного виробництва», розміщеної «внизу» ієрархії управління, підприємство поступово стає самостійним ключовим, центральним елементом економічної діяльності держави [4].

Стратегічне управління - це реалізація концепції, в якій поєднуються цільовий та інтегральний підходи до діяльності організації, що дає можливість встановлювати цілі розвитку, порівнювати їх з наявними можливостями (потенціалом) організації та приводити їх у відповідність шляхом розробки та реалізації системи стратегій («стратегічного набору»). Концепція стратегічного управління лежить в основі стратегічного мислення і знаходить вираз у характерних рисах її застосування.

Характерні риси системи стратегічного управління певної організації залежать від взаємодії таких чинників:

· галузевої приналежності;

· розмірів організації (залежно від галузевих особливостей);

· типу виробництва, рівня спеціалізації, концентрації та

· кооперації;

· характерних рис виробничого потенціалу;

· наявності (відсутності) науково-технічного потенціалу;

· рівня управління;

· рівня кваліфікації персоналу тощо.

Різні підходи до побудови системи стратегічного управління потребують чіткого уявлення про переваги цього явища в діяльності окремих підприємств. Американський фахівець І. Ансофф, наприклад, розглядає такі варіанти побудови стратегічного управління: «управління за допомогою вибору стратегічних позицій», «управління ранжируванням стратегічних задач», «управління на основі врахування «слабких сигналів», «управління в умовах стратегічних несподіванок».

Складність адаптації теорії конкурентоспроможності до туристичної сфери пов'язана із виконанням туристським підприємством ролі посередника на споживчому ринку послуг. Для забезпечення конкурентоспроможності необхідно, з одного боку, вивчати конкурентні позиції багаточисельних безпосередніх виробників послуг - складових туристичних продуктів, а з другого - рекреаційні потреби спроживачів.

Висновок

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються [7].

Стратегічне управління базується на вивченні відносин, які можна охарактеризувати за допомогою системи «середовище - організація». Більшість серед існуючих сьогодні концепцій управління розглядає організацію як відкриту систему, котра постійно взаємодіє з окремими елементами зовнішнього середовища: іншими організаціями, банками, організаціями, що належать до соціально-політичних та економічних інституцій держави, місцевих органів тощо і дає змогу організаціям підтримувати більш-менш стійке становище, виживати в умовах, що постійно змінюються [7].

Реалізація концепції стратегічного управління організацією можлива лише тоді, коли організація є стратегічно орієнтованою. Стратегічно орієнтована організація - це така організація, в якій персонал має стратегічне мислення, застосовується система стратегічного планування, що дає змогу розробляти та використовувати інтегровану систему стратегічних планів, і поточна, повсякденна діяльність, підпорядкована досягненню поставлених стратегічних цілей [7].

Сегментація ринку відповідно до виду, напрямку, характеру та масштабів діяльності, визначення його ємності та кон'юнктури є визначальними позиціями для оцінки конкурентоспроможності певного суб'єкта ринкової діяльності. Конкурентоспроможність туристичного підприємства визначається характером турпродукту, який пропонується та реалізується на ринку і залежить від обраної фірмою ринкової стратегії.

1.2 Стратегічний баланс та SWOT - аналіз в діяльності туристичного підприємства

Нині економіка України вже отримала статус ринкової, її підприємства самостійно господарюють в умовах ринку; особливої ваги набуває здатність цих підприємств так спланувати свою діяльність, щоб не стати банкрутом, а ще краще - щоб отримувати прибуток, тим самим підвищуючи добробут населення. Виходячи з різноманітності характеристик підприємств, можливі різні підходи до організації системи стратегічного управління загалом і стратегічного планування зокрема.

Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг (рис. 1.2) тісно пов'язана з використанням результатів SWOT-аналізу.

Основна увага приділяється врахуванню інтересів акціонерів (зовнішніх і внутрішніх), які беруть участь у прийнятті рішень стосовно заходів, які забезпечують довгостроковий розвиток підприємства. Використання цього підходу обмежене через складність у визначенні та балансуванні інтересів великої кількості акціонерів, особливо тоді, коли відсутні сконцентровані пакети акцій.

113

Рис. 1.2. Модель стратегічного планування, що базується на врахуванні ринкових переваг [10]

Ринкові переваги трактуються різними групами акціонерів по-різному, що зумовлює труднощі в складанні стратегічних і тактичних планів, контроль за їхнім виконанням, інтерпретацію отриманих результатів.

Модель стратегічного планування, орієнтована на створення та підтримку конкурентоспроможності підприємства (додаток 3).

У ринковій економіці питання конкурентоспроможності є центральним, оскільки лише ті підприємства можуть існувати в економіці досить тривалий час, які дбають про рівень власної конкурентоспроможності. Чим вищий рівень конкуренції на ринку, в галузі, тим більше уваги підприємство має приділяти цьому питанню.

Визначення конкурентоспроможності -- складний багатоплановий процес, який торкається різних сторін діяльності підприємства та потребує розв'язання специфічних для кожної фірми завдань, чого можна досягти різними способами. Так, деякі з рішень, що приймаються, стосуються лише факторів виробничо-технологічної сфери (внутрішнього середовища) й можуть бути вирішені незалежно від впливу факторів зовнішнього середовища. Модернізація технологічного процесу, наприклад, не потребує істотних змін в організації та управлінні підприємством [32].

Інші стосуються не лише внутрішніх, а й зовнішніх зв'язків підприємства (наприклад, реструктуризації), потребують значних перетворень у змісті та напрямках діяльності, складі й кількості підрозділів, їхніх взаємозв'язках і функціях тощо. Невідкладною проблемою є визначення ключових факторів успіху та розробка відповідних заходів щодо їхньої реалізації. При цьому, зокрема, йдеться також про підвищення інноваційного рівня підприємства загалом. Недостатньо лише проаналізувати вплив зовнішнього та внутрішнього середовищ у розрізі їх окремих підсистем, поставити діагноз про конкурентоспроможність підприємства, треба обґрунтувати значущість і рівень впливу на подальший розвиток організації окремих факторів та їхніх груп.

Для цього всі фактори, що розглядаються, потрібно віднести до позитивно чи негативно діючих, які дістали назву можливостей (шансів) і загроз відносно зовнішнього середовища, сильних і слабких сторін діяльності підприємства відносно внутрішнього середовища (табл. 1.2.; 1.3).

Таблиця 1.2

Загальні характеристики сильних та слабких сторін підприємства, що використовуються в SWOT- аналізі

Потенційні внутрішні переваги	Потенційні внутрішні недоліки
конкурентні переваги (унікальність) найважливіші особливості у компетенції відносно певної діяльності сильна позиція у специфічних ринкових сегментах, добре знаний лідер жорсткий конкурент на ринку (використання агресивної ініціативи) стратегія наступу чи інша особлива стратегія, обґрунтований «стратегічний набір» сприяння зростанню чисельності цільових груп, можливості захисту від конкурентів концентрація на швидко зростаючих сегментах ринку	Відсутність реальних конкурентних переваг постійні акти з боку ключових конкурентів (конкурентна позиція погіршується) втрата конкурентної позиції, внаслідок.. нижчі за середні темпи зростання брак деяких ключових навичок для ефективної конкуренції брак фінансових ресурсів, недостатня прибутковість втрата репутації у споживачів «пасти задніх» у розвитку продукції, вузька спеціалізація або необґрунтована диверсифікація робота в стратегічній групі, яка втрачає своє підґрунтя, недоліки в стратегічній діяльності слабкість у сферах, що мають великий ринковий потенціал, недостатня увага дослідженням і розробкам

Таблиця 1.3

Загальні зовнішні можливості та загрози для підприємництва, що використовуються в SWOT-аналізі

Потенційні зовнішні можливості	Потенційні зовнішні загрози
розвиток економіки країни соціально-політична стабільність обґрунтоване законодавство обслуговування додаткових груп споживачів входження у нові ринки (сегменти) розширення виробництва для задоволення потреб споживачів споріднена диверсифікація товари з доповненням вертикальна інтеграція можливість руху в бік більш привабливих стратегічних груп самозаспокоєність ключових конкурентів швидке зростання ринку	інфляція велика ймовірність виникнення нових конкурентів (в т. ч. іноземних) зростання збуту товарів-замінників уповільнений темп зростання ринку «ворожі дії» з боку держави зростання тиску конкурентів тенденції до рецесії та скорочення ділового циклу технологічні прориви в інших країнах, що зменшують конкурентоспроможність вітчизняної продукції виникнення труднощів при укладанні договорів із постачальниками та споживачами зміни в потребах і смаках споживачів негативна екологічна ситуація соціально-політична нестабільність

Відомо, що не буває явищ або подій, які мали б лише позитивні чи негативні наслідки, тому кожний з факторів зовнішнього або внутрішнього середовища повинен мати всебічну оцінку механізмів і результатів впливу. Крім того, треба мати на увазі, що аналіз середовища здійснюють певні особи, які можуть по-різному оцінювати явища та події, розробляти різноманітні заходи щодо поведінки підприємства в тих чи інших умовах. Основне правило все ж є: потрібно аналізувати зовнішнє та внутрішнє середовища в їхньому взаємозв'язку та залежності.

Найбільші загрози виникають тоді, коли негативний розвиток ситуації в середовищі накладається на слабкі сторони підприємства; можливості -- це ситуації в зовнішньому середовищі, позитивний процес чи явище, при яких підприємство має змогу проявити свої сильні сторони. Потрібно своєчасно виявляти загрози з метою запобігання кризі підприємства, а знання про потенційні можливості дає змогу заздалегідь підготуватися до найбільш ефективного їх використання.

Складання стратегічного балансу в західній літературі дістало назву SWOT --аналіз.

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози.

З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу:

1) суб'єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища;

2) імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки);

3) швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе. Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцінками факторів один раз на квартал [25].

Існує досить багато визначень окремих елементів SWOT-аналізу. Наведемо деякі з них:

Сильні сторони (strength) -- внутрішні можливості (навички, потенціал) чи ресурс, що можуть зумовити формування конкурентної переваги.

Слабкі сторони (weaknesses) -- види діяльності, які фірма здійснює не досить добре, або ресурси, підсистема потенціалу, що не правильно використовуються.

Можливості (opportunities) -- альтернативи, що їх може використати підприємство для досягнення стратегічних цілей (результатів).

Загрози (threats) -- будь-які процеси або явища, що перешкоджають руху підприємства чи організації в напрямку досягнення своїх місії та цілей.

SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії -- адаптації до (чи формування впливу на) середовища (додаток 4).

Простежити співвідношення факторів зовнішнього та внутрішнього середовища, що трактується в категоріях SWOT-аналізу, можна за допомогою певної матриці (рис.1.3.).

		Зовнішнє середовище
		Можливості 1 2	Загрози 1 2
Внутрішнє середовище	Сильні сторони 1 2	Поле СіМ (заходи)	Поле СіЗ (заходи)
	Слабкі сторони 1 2	Поле СлМ (заходи)	Поле СлЗ (заходи)

Рис. 1.3. Матриця SWOT- аналіз

На перетинах окремих складових груп факторів формуються поля, для яких характерні певні сполучення, що їх треба враховувати надалі в ході розробки стратегій певного типу:

· поле СіМ -- потребує стратегій підтримки та розвитку сильних сторін підприємства в напрямку реалізації шансів зовнішнього оточення;

· поле СіЗ -- передбачення стратегій використання сильних сторін підприємства з метою пом'якшення (усунення) загроз;

· поле СлМ -- розробка стратегій подолання слабкостей підприємства за рахунок можливостей, що їх надає зовнішнє середовище;

· поле СлЗ -- іноді називають «кризовим полем», тому що тут поєднуються загрози середовища зі слабкістю підприємства. З огляду на це існує нагальна потреба розробки стратегій як подолання загроз, так і усунення слабкості підприємства, що завжди є важким завданням.

Треба мати на увазі, що фактори, які формують окремі складові SWOT-аналізу, можуть мати різні часові характеристики впливу, тому доцільно виконувати певне їх ранжування на короткострокові та довгострокові дії (табл.1.4).

Для розробки стратегій недостатньо констатувати вплив тих чи інших факторів середовища. Щоб забезпечити виживання підприємства у довгостроковій перспективі, необхідно прогнозувати тенденції розвитку шансів і загроз.

Те, що аналіз і прогнозування тенденцій треба проводити одночасно, підтверджує перелік етапів проведення SWOT-аналізу (табл. 1.5).

Необхідність обробки великих масивів інформації зумовлює застосування різних статистичних методів аналізу даних: одно- й багатофакторні, описові та індуктивні методи, методи аналізу залежностей і методи аналізу взаємозв'язків.

На багатьох підприємствах при застосуванні SWOT-аналізу широко використовують регресивний, варіаційний, дискримінантний, факторний та кластер-аналіз.

Застосування того чи іншого методу залежить від рівня шкалування залежних і незалежних змінних, а також змісту явища чи проблеми, що є об'єктом аналізу.

Найважливішими функціями прогнозування в системі стратегічного планування є:

· визначення можливих цілей і напрямків розвитку об'єкта прогнозування;

· оцінка соціальних, економічних, наукових, технічних та екологічних наслідків реалізації кожного з можливих варіантів розвитку об'єктів прогнозу;

· визначення змісту заходів щодо забезпечення реалізації можливостей та послаблення загроз кожного з можливих

· варіантів розвитку прогнозованих подій;

· оцінка необхідних витрат і ресурсів для впровадження розроблених заходів і наслідків щодо обмежень у системі «час -- гроші».

Таблиця 1.4

Форма для проведення SWOT-аналізу

Фактори	Оцінка середовища	Оцінка підприємства
	Можливості	Загрози	Сильні сторони	Слабкі сторони
	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові	Короткострокові	Довгострокові
I.Залежні від діяльності підприємства 1.1 1.2 1.п
II. Незалежні від діяльності підприємства 2.1 2.2 2.п

Якість проведеного аналізу забезпечує достовірність побудованих прогнозів на його основі (табл. 1.5) [5].

Таблиця 1.5

Основні етапи застосування SWOT-аналізу

Аналіз поточної ситуації (діагноз)	Аналіз майбутнього (прогноз)
1. Аналіз критичних внутрішніх та зовнішніх факторів
2. Оцінка зовнішніх факторів (експертиза)	5. Прогнозування тенденцій розвитку для кожного (обраного) зовнішнього фактора
3. Оцінка внутрішніх факторів (експертиза)	6. Розробка вимог до рекомендацій, що посилюють переваги і усувають недоліки кожного з внутрішніх факторів
4. Хто ми є і які наші конкурентні переваги (недоліки)?	7. Якими ми бажаємо та можемо бути?
	8. Формулювання стратегії для кожного напрямку господарської діяльності

У стратегічному плануванні прогнози використовуються в різних варіантах: (додаток 5).

Мета будь-якого прогнозу -- виявити процеси та передбачити розвиток подій у майбутньому. Передбачене майбутнє дає змогу підготуватися як до позитивних, так і до негативних тенденцій, максимізувати результати та мінімізувати збитки.

Основними методами прогнозування, що використовуються в стратегічному плануванні, є: методи екстраполяції; експертні методи; методи моделювання.

Методи екстраполяції базуються на припущенні про незмінність або відносну стабільність наявних тенденцій розвитку [23]. Інакше кажучи, гіпотеза економічного передбачення базується на схожості та спадковості глобальних умов існування підприємств у минулому, теперішньому та майбутньому. В цьому й полягає обмеженість даного підходу, оскільки чим тривалішим є період прогнозування, тим більш імовірним є змінність тенденцій розвитку під впливом різних факторів.

Експертні методи базуються на знаннях та досвіді спеціалістів різної кваліфікації. В основу експертних методів покладено п'ять основних умов групового вибору рішень [21].

Умова 1. Універсальність, тобто наявність 2) та 3) експертів (достатньої різноманітності можливостей вибору (можливостей визначення для них індивідуальних профілів переваг.

Умова 2. Наявність позитивного зв'язку колективних та індивідуальних переваг, при якому відмова (або доповнення) від однієї альтернативи в індивідуальних перевагах окремого експерта не повинна змінити направленості переваги відносно колективної.

Умова 3. Незалежність непов'язаних альтернатив (якщо переваги кожного експерта однакові в кількох профілях, то й відповідні по альтернативах ступені переваг суспільства мають бути однакові для цих профілів).

Умова 4. Наявність суверенності експертів, тобто відсутність «нав'язаного» товариством ступеня переваг.

Умова 5. Відсутність диктаторства (як правило, з боку одного експерта, переваги якого визначають переваги товариства, а інші члени впливають на вибір альтернатив лише в тому разі, якщо ці альтернативи не мають ніякого значення для названого індивідуума).

Висновок

Методи моделювання являють собою досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, що мають спільну рису -- спробу побудувати моделі об'єктів реальної дійсності, особливо (в межах можливості) їхньої динаміки, щоб на їх основі створити підвалини для відпрацювання оптимальних управлінських рішень.

Сьогодні більшість авторів погоджуються з тим, що лише комбінація методів може дати більш-менш надійне передбачення майбутнього.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи.

Деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі фірми функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають несподіванкою: підприємство неготове для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або терпить крах під впливом будь-якої, навіть незначної загрози.

Отже, SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу.

1.3 Нормативно-правова база, що регулює діяльність туристичного підприємства

Вітчизняна туристична галузь відіграє надзвичайно важливу роль у соціально-економічному житті країни. Зростає її статус та зацікавленість держави в подальшому розвитку галузі, посилюється вплив туризму практично на всі сфери життя і діяльності людини. Прийнятий Верховною Радою України 15 вересня 1995 року Закон "Про туризм" констатує [1]: "Держава проголошує туризм одним з пріоритетних напрямів розвитку національної культури та економіки і створює сприятливі умови для туристичної діяльності."

Що особливо важливо, це визначення повністю відповідає рекомендаціям Гаазької міжпарламентської конференції з туризму (10-14 квітня 1989 р.) - найавторитетнішого туристичного форуму сучасності, де зазначено: "Країни повинні визначити свої національні пріоритети та роль туризму в "ієрархії"" таких пріоритетів, а також оптимальну стратегію розвитку туризму в рамках цих пріоритетів. Рекомендації конференції містять також тези, що мають винятково важливе значення для розвитку туризму. Вони стосуються ролі парламентських, урядових та інших державних інституцій в організації туристичної діяльності, а також планування розвитку туризму: "Необхідно, щоб державна влада на всіх рівнях у всіх країнах, особливо парламенти, відігравали активну роль у справі створення сприятливих умов для туризму і, зокрема, надавали фінансові та інші ресурси для реалізації всеохоплюючих [...] програм, присвячених туризму.

Правову базу діяльності туристичної галузі країни закладено Законом України "Про туризм". Він є основоположним законодавчим актом, що визначає загальні правові, організаційні, виховні та соціально-економічні засади реалізації державної політики в галузі туризму, всебічно регламентує туристичну діяльність в Україні, створює умови для стимулювання ділової активності суб'єктів туристичного підприємництва, забезпечує оптимальний рівень державного регулювання процесу розвитку вітчизняного туризму. Закон України "Про туризм" став правовим підґрунтям для розробки цілого комплексу галузевих нормативно-інструктивних документів, що регламентують конкретні аспекти туристичної діяльності.

Про визнання вагомості туризму, його впливу на розвиток життя країни свідчать останні Укази Президента України від 02.03.2001 року "Про підтримку розвитку туризму в Україні" та від 14.12.2001 року "Про заходи щодо забезпечення реалізації державної політики у галузі туризму".

В цілому ж державна політика в галузі туризму визначається Верховною Радою України. Згідно із Законом України "Про туризм" основними напрямами державної політики в цій сфері є: залучення громадян до раціонального використання вільного часу, проведення змістовного дозвілля, ознайомлення з історико-культурною спадщиною, природним середовищем, організація оздоровлення населення; забезпечення раціонального використання та збереження туристичних ресурсів, становлення туризму як високорентабельної галузі економіки України, створення ефективної системи туристичної діяльності для забезпечення потреб внутрішнього та іноземного туризму; створення та вдосконалення нормативно-правової бази в галузі туризму відповідно до чинного законодавства України, міжнародних норм і правил; захист прав та інтересів держави в галузі туризму; створення сприятливого для розвитку туризму податкового, валютного, митного, прикордонного та інших видів контролю; створення економічних умов, які стимулюють розвиток туризму; запровадження пільгових умов для організації туристичної та екскурсійної роботи серед дітей, підлітків, молоді, інвалідів та малозабезпечених верств населення; заохочення національних та іноземних інвестицій в розвиток туристичної індустрії; встановлення порядку стандартизації, сертифікації та ліцензування в галузі туризму; впровадження системи статистичної звітності суб'єктів туристичної діяльності; визначення порядку управління державною власністю в галузі туризму; створення рівних можливостей на ринку туристичних послуг для суб'єктів підприємництва незалежно від форм власності, сприяння розвитку конкуренції, забезпечення дотримання у цій галузі антимонопольного законодавства; забезпечення безпеки туристів, захист їх прав, інтересів та майна; підтримка розвитку туризму в регіонах, визначення статусу окремих туристичних центрів, створення умов для пріоритетного розвитку туристичної індустрії; організація та розвиток системи наукового забезпечення галузі туризму, підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації туристичних кадрів; розвиток співробітництва із зарубіжними країнами та міжнародними організаціями, участь у міжнародних програмах розвитку туризму, розробка та укладання міжнародних двосторонніх і багатосторонніх договорів у галузі туризму та визначення механізму їх реалізації.