Побудова та закономірності функціонування внутрішнього економічного механізму підприємства

Вибір тієї чи іншої форми функціонування економічного механізму підприємства значною мірою залежить від ринкової політики підприємства, його стратегічних цілей.

2.4 Еволюція економічного механізму вітчизняних підприємств

Найбільш радикальний шлях підвищення економічної ефективності промислового виробництва пов'язаний зі створенням досконалого господарського механізму, застосуванням економічних методів у системі управління господарської діяльності виробничих підприємств. На шляху вдосконалення господарського механізму вже пройдено кілька етапів, і на кожному з них випробувана певна модель (або принципова схема) організації господарського механізму.

До економічної реформи 1965 р. у державному секторі діяв господарський механізм, в основу якого було покладено переважно директивний, адміністративно-командний підхід до вирішення господарських питань. Його можна охарактеризувати як однобічний, бо основним було завдання виконання плану з випуску і реалізації товарної продукції та забезпечення нею всіх споживачів за обсягом, номенклатурою, асортиментом, якістю та термінами постачання. Інше важливе завдання - підвищення економічної ефективності промислового виробництва - у повному обсязі не ставилося, а його часткове вирішення за допомогою окремих планових показників відчутно не впливало на господарську діяльність виробничих колективів та підвищення якості їх роботи. Відносно високі темпи розвитку в галузях промисловості досягалися в основному за рахунок політичних, ідеологічних, організаційних та адміністративно-правових методів в управлінні.

Центральною проблемою переходу на нову, оновлену модель господарського механізму в 1965 р. було визнано підвищення економічної ефективності промислового виробництва. Для визначення економічної ефективності виробничих фондів передбачалося використовувати показники прибутку та рентабельності. Ці показники пропонувалося застосовувати в системі централізованих показників планування основної промислової діяльності підприємств, у системі обліку та звітності, а також у системі економічного стимулювання трудових колективів при створені трьох фондів - матеріального стимулювання, соціального розвитку та житлового будівництва і розвитку виробництва.

До недоліків реформи 1965-1966 рр. можна віднести те, що запропонована модель господарського механізму практично не торкалася діючого на той час фінансово-кредитного механізму та його основних ланок, зокрема системи розподілу прибутку, системи фінансування та кредитування капіталовкладень, методів розроблення, формування та обґрунтування щорічних та перспективних фінансових планів у їх зв'язку з завданнями підвищення ефективності основної діяльності підприємства та ін.

Принципово новий підхід до розроблення та формування моделі господарського механізму було запропоновано у 1979 р. Основний наголос у цьому підході було зроблено на розробленні та формуванні п'ятирічних та річних планів економічного та соціального розвитку підприємств. Для оцінки їх роботи було рекомендовано використовувати показник чистої продукції (валового доходу) та розрахований на його основі показник продуктивності праці. З теоретичного погляду це означало відхід віх теорії чистої доданої вартості (прибутку) та орієнтацію на теорію валового доходу, а побудований на основі останнього господарський механізм було визнано особливим його типом - так званою другою моделлю господарського механізму.

У практиці господарської діяльності підприємств цей тип господарського механізму не дістав широкої підтримки, оскільки в процесі його практичного застосування виявилися суттєві недоліки. Залишилося невирішеним питання: як визначити ефективність основної діяльності підприємств та їх підрозділів?

Новий етап перебудови господарського механізму розпочався у 1987 р. з удосконалення та розширення сфери застосування господарського розрахунку, самоокупності та самофінансування підприємств. При цьому передбачалося поширення принципів госпрозрахунку на роботу всіх структурних підрозділів. Головним критерієм оцінки та матеріального заохочення колективу вважалося зіставлення витрат та результатів. В основу організації госпрозрахунку внутрішніх підрозділів були покладені ті самі принципи, що визначали госпрозрахунок підприємства в цілому: окупність витрат і самофінансування процесу відтворення, виробничо-господарська самостійність та самоуправління колективу, матеріальна заінтересованість у кінцевих результатах діяльності.

Особливу роль у розвитку внутрішньовиробничого госпрозрахунку відіграло впровадження колективного та орендного підрядів. Економічна сутність колективного підряду полягала в тому, що колектив робітників брав на себе обов'язки щодо випуску продукції (виконання робіт або надання послуг) у встановлені терміни, а адміністрація підприємства зобов'язувалась надавати йому необхідні ресурси та оплатити виробничу продукцію за наперед визначеними розцінками. Орендний підряд - це більш прогресивна форма колективного підряду, ефективність якого пов'язувалася з можливістю господарської самостійності колективу-орендатора у використанні державних засобів виробництва. Однак широкого застосування на практиці орендний підряд не знайшов, що було обумовлене особливостями командно-адміністративної економіки.

Узагальнюючи практику формування внутрішнього економічного механізму вітчизняних підприємств, зазначимо особливості господарського механізму, що склався, та його недоліки:

централізоване планування, яке охоплювало всі сторони діяльності підприємств, що зменшувало їх відповідальність;

оцінка ефективності діяльності за рівнем виконання плану, що не стимулювало підвищення ефективності виробництва;

жорстка регламентація взаємозв'язків між підприємствами (постачальник - виробник - споживач) керуючими органами, що не створювало умов для стимулювання підвищення якості продукції;

централізований розподіл ресурсів, регламентація розподілу прибутку, що не стимулювало його збільшення;

централізоване витратне ціноутворення, яке не давало можливості об'єктивно оцінювати ефективність діяльності підприємства.

2.5 Світовий досвід організації внутрішніх економічних відносин

У ринковій економіці важливою передумовою успішного розвитку підприємств є підприємницький стиль його діяльності. Тому процес подальшого розвитку великих підприємств в Україні повинен супроводжуватися їх внутрішньою дезінтеграцією - виокремленням внутрішніх підприємницьких структур.

В основу реконструкції фірми покладені дві ідеї: а) наблизити адміністрацію до реальних умов роботи низових підрозділів; б) створити кілька підприємств, яким можна надати повну самостійність і які функціонуватимуть у межах компанії як окремі невеликі фірми, самостійно здійснюючи дослідницькі роботи, модернізацію продукції, виробництво і маркетинг. Управління децентралізують за трьома рівнями: адміністрація компанії, управління по групах продукції, керівництво фірми.

З організацією внутрішньофірмового підприємництва поряд із збільшенням обсягу діяльності низових підрозділів підвищується відповідальність та розширюються повноваження їхніх адміністрацій. Якщо раніше керівник підрозділу відповідав лише за прибутки і збитки та повинен був відстежувати обсяг продажу, то після створення малої фірми він контролює статті бухгалтерського балансу та надходження готівкових платежів.

Корпоративний фінансовий центр (банк) розглядає капітал низових підрозділів як свої позики цим організаціям. Так, якщо товарні запаси в тому чи іншому низовому підрозділі збільшуються порівняно з попереднім роком, то таке збільшення розглядається як додаткова позика банку, яка обкладається відповідним обліковим відсотком. Подібна реорганізація перетворює низовий підрозділ у ризиковану компанію, діяльність якої можна порівняти з діяльністю конкурентів.

У результаті організації внутрішньофірмового підприємництва з'явився "довгостроковий цикл зростання", який здійснюється за схемою: реакція на вимоги споживачів - нові технології - нові товари - розширення ринкової участі - зростання прибутків. Вважається, що внутрішньофірмове підприємництво - суттєва передумова інноваційної діяльності. Якщо вчений, інженер, винахідник, службовець має потенційно цінну науково-технічну ідею і готовий стати головним організатором у справі її здійснення, йому створюють необхідні для цього умови. Керівництво корпорації формує певну мережу підтримки підприємництва в межах корпорації. Воно забезпечує фінансування ризикованих проектів шляхом створення альтернативних джерел фінансування (загальнокорпоративні кошти на НДДКР, кошти підрозділів, спеціальні інноваційні фонди). Деякі корпорації дають змогу інтерапренерам випускати власні акції і розміщувати їх усередині корпорації. Багато корпорацій створюють у своїй структурі спеціальні підрозділи - венчурні групи, відділи нововведень та ін., що виявляють цінні науково-технічні ідеї та створюють для їх реалізації внутрішні фірми.

Організація внутрішньофірмового підприємництва - це шлях подальшого удосконалення господарського механізму на вітчизняних підприємствах.

Питання для самоконтролю

Дайте визначення поняття "господарський механізм".

У чому полягає сутність економічного механізму підприємства?

З'ясуйте складові внутрішнього економічного механізму (ВЕМ) підприємства.

Що таке організаційно-технічна система підприємства?

Які різновиди зв'язків можна встановити між окремими підрозділами підприємства?

Від яких чинників залежить форма зв'язків між окремими підрозділами підприємства?

У чому полягає сутність мотиваційного механізму функціонування підприємства та його підрозділів?

Які основні принципи побудови ВЕМ підприємства?

Визначте основні організаційні передумови функціонування ВЕМ підприємства.

Які форми функціонування ВЕМ Вам відомі?

Назвіть і охарактеризуйте основні режими функціонування ВЕМ.

З'ясуйте основні ознаки організації внутрішніх економічних відносин на вітчизняних підприємствах.

Які тенденції розвитку внутрішніх економічних відносин у зарубіжних фірмах?

3. Внутрішні ціни та методи їх формування

3.1 Функції і система внутрішніх цін на підприємстві

В основі внутрішньовиробничих відносин лежать внутрішні ціни. Вони являють собою умовно-розрахункові ціни, за якими підрозділи передають один одному товари або надають послуги. Ніякі реальні платежі при цьому не здійснюються. Внутрішні планово-розрахункові ціни створюють основу договірних відносин між підприємством та його підрозділами щодо матеріально-технічного забезпечення останніх та поставки готової продукції на склад підприємства, а також між самими підрозділами відносно поставок продукції (робіт, послуг) за внутрішньофірмовою кооперацією.

Внутрішня ціна в практиці внутрішнього обігу виконує ті самі функції, що і ринкова ціна. Серед цих функцій найбільш вагомими є вимірююча та стимулююча. Вимірююча функція виявляється через облік обсягу виробленої продукції і грошових надходжень від її реалізації, витрат виробництва. Стимулююча - через формування частки прибутку підприємства і участь підрозділу у її розподілі, згідно зі структурою внутрішньої ціни. При цьому на рівні підрозділів конструюється госпрозрахунковий механізм підприємства. Основна мета внутрішніх розрахунків досягається в тому разі, якщо рівень внутрішніх цін забезпечує найбільш ефективне функціонування існуючої системи управління підприємством.

Установлення внутрішніх цін, особливо у великих компаніях, - складне та трудомістке завдання. Оскільки рух коштів згідно з цінами є лише документальним і не створює реального прибутку для підприємства, складається враження, що встановлення рівня внутрішніх цін - виключно облікова операція, яка не впливає на реальні господарські рішення. Проте практичний досвід показує на їх базову роль у системі внутрішньовиробничого госпрозрахунку.

Кожне підприємство формує власну систему внутрішніх цін. На вибір системи внутрішньофірмового ціноутворення впливають два основні чинники: стиль управління вищого керівництва та професійна орієнтація керівництва підприємства. Стиль управління проявляється в ступені його централізації.

Коли підприємство, як організація, має централізовану структуру і можливості кожного структурного підрозділу щодо прийняття рішень обмежені, система внутрішніх цін формується зверху. Вона єдина для всіх структурних підрозділів підприємства і має одну перевагу - відсутність численних внутрішніх переговорів та узгоджень щодо встановлення внутрішніх цін.

У разі децентралізованої структури управління кожний структурний підрозділ функціонує в умовах більшої свободи вибору і має можливість обирати відповідну систему внутрішнього ціноутворення. Автономний структурний підрозділ, природно, прагне якнайкраще захистити свої інтереси. Підрозділ, який виготовляє кінцеву продукцію та вимушений сплачувати високу внутрішню ціну за комплектуючі вироби, може опинитися в ситуації, коли не зможе реалізувати свою продукцію на ринку через її високу ціну. Як наслідок, прибуток, урахований у внутрішній ціні, не буде реалізований, що призведе до збитку для підприємства взагалі.

В залежності від професійної підготовки менеджерів та їх практичного досвіду можна виокремити тих, хто більш схильні до виробництва та техніки, ніж до маркетингу, і навпаки. На підприємствах, зорієнтованих на виробництво, існує тенденція до ціноутворення на основі витрат виробництва (внутрішня ціна дорівнює витратам виробництва плюс прибуток). На підприємствах, орієнтованих на ринок, внутрішня ціна напівфабрикатів та готової продукції частіше встановлюється як різниця між ринковою ціною та витратами реалізації. Саме таку систему застосовують провідні компанії світу. Кожна система внутрішніх цін має свої недоліки та переваги. Існує також проміжний варіант внутрішнього ціноутворення - використання договірних цін.

У процесі становлення ринкової економіки внутрішній механізм вітчизняних підприємств докорінно змінюється. Трансформація внутрішнього механізму підприємств безпосередньо впливає на зміну ролі внутрішніх цін у їх господарській діяльності: внутрішні ціни стають одним із найважливіших елементів цього механізму. Розширення економічної самостійності структурних підрозділів ставить потребу у використанні внутрішніх цін як економічного елемента управління структурними підрозділами з боку адміністрації підприємства. Такі ціни замінюють цілу систему директивних показників (випуск продукції у вартісному вимірі, фонд заробітної плати тощо) і дають можливість управляти господарською діяльністю підрозділів підприємства, не використовуючи надто жорсткої регламентації. Шляхом цілеспрямованого формування рівнів цін адміністрація центрального апарату управління ставить перед структурними підрозділами орієнтири їхньої господарської діяльності виходячи із стратегічних завдань усього підприємства. Через систему внутрішніх цін визначаються орієнтири для роботи структурних підрозділів, і цим опосередковано регламентуються всі дії підрозділів.

Структурні підрозділи підприємства в умовах відносної економічної самостійності мають можливість самостійно виконувати замовлення сторонніх організацій, а також здійснювати спільну діяльність на принципах прямих договірних відносин. В останньому випадку внутрішні ціни формуються без участі адміністрації підприємства і є критеріями вартісної оцінки роботи окремого підрозділу з боку інших підрозділів, які беруть участь у спільному виконанні замовлення.

3.2 Методи формування внутрішніх цін

У практиці внутрішньофірмових відносин внутрішні ціни можуть формуватися на рівні ринкових цін, на договірній основі та на основі витрат виробництва.

Внутрішні ціни, визначені за ринковими цінами. З базу внутрішніх цін беруться поточні або усереднені ринкові ціни на внутрішньофірмові матеріали та комплектуючі вироби, які, з точки зору підприємства, є проміжною продукцією. За відсутністю таких цін використовують ціни на аналогічну продукцію. У внутрішніх відносинах між підрозділами практикується також використання ринкових цін зі знижками, що свідчать про заплановану (за домовленістю) економію партнерів на витратах, пов'язаних з реалізацією (на рекламу, транспортування, фінансові розрахунки та ін.). При цьому найчастіше використовуються поточні ринкові ціни. Усереднені ринкові ціни застосовуються тоді, коли підприємства не вважають за доцільне витрачати час та кошти на збір поточної інформації.

Існує кілька переваг ринкових цін як бази для формування внутрішніх цін, а саме: вони забезпечують стабільну основу господарської взаємодії підрозділів; дають змогу об'єктивно оцінити ефективність діяльності підрозділів. Вони створюють належні стимули до підвищення ефективності роботи підрозділів за допомогою прибутку, що входить до структури ринкових цін. Основана на ринковій внутрішня ціна позитивно впливає на продуктивність праці і конкурентоспроможність внутрішньої продукції.

Проте не завжди можна визначити ринкову ціну на внутрішню продукцію або ціну аналога. В окремих випадках внутрішні товари через свою специфіку взагалі виключені з ринкового обігу. Це стосується, зокрема, товарів, які виробляють із застосуванням секретних технологій. Вибір бази ціни значно ускладнюється, якщо ринок монополізований. В окремих випадках ринкові ціни можуть неточно відображати (у тому числі й завищувати) виробничі витрати підрозділу-постачальника у внутрішньому обігу. Це може статися через обмеженість конкретного ринку порівняно з обсягом внутрішньовиробничого обігу, так і в разі неповного врахування рівня завантаження потужностей. На конкурентному ринку фірми складають кошторис витрат виходячи з неповного завантаження потужностей (як правило, не більш як на 80%). У децентралізованій компанії внаслідок вищого рівня регулювання виробництва завантаження потужностей може бути вищим.

Внутрішні ціни, визначені на базі фактичної ціни готової (кінцевої) продукції. При визначенні внутрішніх цін на проміжні продукти з фактичної ціни готової продукції віднімають витрати виробництва та прибутки підрозділів-постачальників. Процес розрахунку здійснюється у зворотному порядку послідовності технологічного процесу виробництва.

При формуванні внутрішніх цін на базі ринкових цін на кінцеву продукцію виникає проблема визначення величини прибутку у внутрішній ціні. Вирішуючи цю проблему на практиці, орієнтуються на галузеву норму прибутку або здійснюють це пропорційно витратам виробництва або обсягу товарообігу. Але в будь-якому з названих варіантів не виключається можливість довільного розподілу прибутку, що може стати причиною зниження ефективності корпоративної системи управління.

Внутрішні ціни, визначені на базі ринкової ціни кінцевої продукції підприємства, часто призводять до викривлення сутності внутрішньогосподарських відносин унаслідок виникнення внутрішньофірмової ринкової стихії, яка негативно впливає на налагоджений корпоративний механізм. Це може спричинити небажану конкуренцію між підрозділами компанії.

Внутрішні ціни, сформовані на договірній основі. Підприємства часто узгоджують ринкові ціни на кінцеву продукцію, сформовані на договірній основі, з особливостями внутрішніх відносин, визначаючи внутрішню ціну на проміжну продукцію виходячи з існуючого рівня ринкових цін. У всіх існуючих методах внутрішніх розрахунків нижньою межею ціни є витрати (повні, виробничі, прямі, додані) підрозділу-постачальника, а верхньою межею - ринкова ціна. З точки зору партнерів внутрішніх угод такий діапазон внутрішніх цін загалом виправданий. Підрозділу-постачальнику не має сенсу реалізовувати свою продукцію за ціною, меншою за виробничі витрати, тоді як підрозділ-споживач не заінтересований купувати внутрішню проміжну продукцію за ціною, вищою від ринкової.

При визначенні внутрішніх цін на основі угоди між підрозділами-постачальниками та підрозділами-споживачами доцільно дотримуватися таких правил:

підрозділам-партнерам за внутрішньофірмової угодою надається свобода вибору в реалізації або придбанні продукції як у внутрішнього підрозділу, так і на стороні;

допускається мінімальне втручання арбітражного комітету компанії;

сторони зобов'язані інформувати одна одну про можливі альтернативні закупівлі та продаж.

Досвід практичної діяльності децентралізованих компаній свідчить про те, що внутрішні ціни, сформовані на договірній основі, не вирішують усіх проблем. Так, якщо в договір включається умова не купувати продукцію у "зовнішніх" постачальників, то у випадку, коли ринкова ціна менша за прямі витрати підрозділу-постачальника, підприємство зазнає прямих збитків. Слід визначити певний суб'єктивізм договірного підходу до встановлення внутрішніх цін, тому що вибір ціни значною мірою залежить від особистих якостей керівників підрозділів, які здійснюють переговори. Крім того, процедура визначення внутрішніх договірних цін - це дуже тривалий процес, пов'язаний з великими витратами часу та ризиком виникнення конфліктних ситуацій між керівниками підрозділів.

Внутрішні ціни, визначені на основі витрат виробництва. Це найбільш поширений метод внутрішнього ціноутворення у практиці вітчизняних підприємств. В основу різних варіантів затратного методу встановлення внутрішніх цін можуть бути покладені повні, виробничі, прямі (непрямі), змінні та граничні витрати.

Використання затратного методу при встановленні внутрішніх цін може призводити до неефективних управлінських рішень. Внутрішні ціни, визначені на основі повних витрат, нерідко зумовлюють завищення витрат підрозділів. Така ситуація виникає при повній або близькій до неї завантаженості потужностей підрозділу, коли внутрішня ціна обчислена виходячи з умов нормального завантаження потужностей.

За рахунок зменшення постійних (змінних) витрат при збільшенні обсягу виробництва може бути знижена внутрішня ціна, що базується на прямих витратах. Але й у цьому разі зберігається головний негативний наслідок, притаманний усім варіантам витратного методу внутрішнього ціноутворення - відсутність стимулів у підрозділів підприємства зменшувати ціну.

Використання підприємствами внутрішніх цін на базі нормативних витрат нерідко перешкоджає зростанню ефективності роботи підрозділів.

З теоретичної точки зору оптимальним визнається варіант ціноутворення на базі граничних витрат. Однак на практиці він використовується дуже рідко.

Комбіновані методи внутрішнього ціноутворення. З метою поєднання переваг різних методів внутрішніх розрахунків підприємства намагаються використовувати комбіновані (змішані) методи внутрішнього ціноутворення в корпоративному механізмі управління. Модифікацією витратного методу ціноутворення є внутрішні ціни з надбавкою на прибуток. У такому вигляді внутрішня ціна наближається за своєю структурою до ринкової.

Існування підрозділів у вертикально-інтегрованій компанії передбачає активне використання внутрішніх цін як інструмента корпоративної системи управління з метою формування розрахункового прибутку підрозділів. Використання прибутку як основного інструменту фінансового контролю створює стимули для підвищення ефективності роботи підрозділів, визначається чітка межа між прибутковими та неприбутковими дільницями внутрішньовиробничої діяльності. Цьому значною мірою сприяють внутрішні ціни, базою яких є ринкові ціни, причому рівень ринкової ціни може бути скоригований на договірній основі з урахуванням специфіки внутрішніх відносин.

3.3 Внутрішні ціни як інструмент організації внутрішньовиробничих відносин

Внутрішні ціни є важливим інструментом економічних відносин між підрозділами підприємства, між останніми і апаратом управління. В основі таких відносин лежить економічний інтерес, що реалізується через компенсацію витрат або прибуток. Звідси виникає проблема визначення величини прибутку в ціні виробів, що виготовляються підрозділами. Вона стосується передусім цін на продукцію внутрішньокоопераційного призначення, що формується не на ринкових цінах, а на основі витрат. Ця проблема вирішується шляхом попереднього базового розподілу частини прибутку підприємства між його підрозділами, на продукцію яких установлюються ціни.

Існують різні способи розподілу прибутку підприємства між його підрозділами. Однак такому розподілу може підлягати лише та частина прибутку від реалізації, яка залишається після всіх розрахунків підприємства з державним бюджетом, державним та комерційними банками, іншими кредиторами, виплати дивідендів та створення фондів на рівні підприємства. Залишковий принцип розподілу прибутку підприємства дає змогу акумулювати частину коштів на рівні підприємства з метою централізованого розв'язання проблем перспективного розвитку підприємства (реконструкція та технічне переозброєння, освоєння нових видів продукції, розширене відновлення виробничих потужностей, здійснення заходів у соціальній сфері та ін.).

За критерій розподілу частини прибутку підприємства між його виробничими підрозділами можна брати виробничу собівартість або додані витрати (вартість обробки). Додані витрати підрозділів включають власні витрати даного виробничого підрозділу та витрати (додані витрати) допоміжних та обслуговуючих підрозділів, які співпрацюють на договірній основі з даним підрозділом.

Якщо за базу розподілу частини прибутку підприємства між його виробничими підрозділами взяти додані витрати, то спочатку обчислюється коефіцієнт розподілу:

Крп = Пр / ?Сд,

де Пр - частина прибутку від реалізації, яка підлягає розподілу між його виробничими підрозділами;

?Сд - сумарні додані витрати виробництва в повній собівартості продукції, що реалізується підприємством.

Звідси внутрішня планово-розрахункова ціна визначається так:

Цпрјі = Свјі + Сдјі * Крп ,

де Цпрјі - планово-розрахункова ціна ј-го виробу (виду робіт, послуг) і-го підрозділу;

Свјі - база ціни (витрати виробництва);

Сдјі - додані витрати на виробництво ј-го виробу (роботи, послуги) і-го підрозділу;

Крп - коефіцієнт розподілу прибутку, який доводиться до всіх підрозділів у вигляді єдиної норми рентабельності.

Такий підхід дає змогу сформувати прибуток виробничим підрозділам:

?Прјі = ?(Цпрјі - Свјі),

де Прјі - прибуток і-го підрозділу, отриманий від реалізації ј-го виду продукції (виконання робіт, надання послуг).

Зі свого чистого прибутку підрозділи можуть створювати власні фонди накопичення та споживання, а також резервний фонд. Кошти з фонду накопичення можуть спрямовуватися на фінансування розвитку виробництва; кошти фонду споживання, як правило, використовують для фінансування соціального розвитку та матеріального заохочення трудового колективу; кошти резервного фонду необхідні підрозділам для формування оборотних виробничих фондів понад централізовано встановлені ліміти.

Такий підхід до формування прибутку виробничих підрозділів дає змогу:

при плануванні розподіляти між виробничими підрозділами частину прибутку підприємства від реалізації пропорційно доданим витратам виробництва, що встановлює пряму залежність валового та чистого прибутку підрозділів від результатів роботи з виконання планових і договірних зобов'язань;

формувати планово-розрахункові ціни на продукцію (роботи, послуги) підрозділів, що дає змогу впроваджувати елементи товарно-грошових відносин на внутрішньофірмовому рівні.

При формуванні внутрішніх цін можна застосовувати різні коригувальні коефіцієнти, які дають змогу враховувати специфіку кожного підрозділу та об'єктивно відображати її в рівні внутрішньої планово-розрахункової ціни на його продукцію. Часто враховують виробничі можливості структурного підрозділу (рівень фондоозброєності праці, який залежить від технологічних умов виробництва).

Затратний метод ціноутворення формує ціни автономно по групі підрозділів і не дає змоги здійснити ранжирування рівнів цін виходячи зі ступеня фондоозброєності праці. Розподільчий метод ціноутворення на відміну від затратного методу визначає рівні цін сукупно по групі підрозділів, що забезпечує їх ранжирування. При його застосуванні за критерій розподілу витрат і прибутку доцільно використовувати трудомісткість виробництва виробу, скориговану на фондоозброєність праці за формулою:

Крп = Пр / ?Тк ; Цпрji = Свji + Тк*Крп ; Тк = Т * Фі / Фq,

де Тк, Т - трудомісткість відповідно скоригована та планова;

Фі, Фq - відповідно індивідуальний і середньогруповий показник фондоозброєності праці.

Ф = А / Т,

де А - планова величина амортизаційних відрахувань; Т - планова трудомісткість продукції підрозділу.

При визначенні індивідуального показника фондоозброєності праці використовуються амортизаційні відрахування та трудомісткість по окремому підрозділу, а середньогруповий показник фондоозброєності визначається по групі підрозділів, які пов'язані між собою технологічним процесом. Сума амортизаційних відрахувань по окремому структурному підрозділу забезпечує достовірне відображення рівня технічних можливостей наявного обладнання та його новизну.

Для встановлення взаємозв'язку між рівнем цін та якісними параметрами кінцевої продукції підприємства упроваджується механізм формування надбавок та знижок до внутрішньогосподарських цін за критерієм якісних параметрів продукції. Він базується на бальній оцінці впливу якісних параметрів окремого виду продукції структурного підрозділу на якісні параметри готової продукції підприємства. Бальна оцінка встановлюється методом експертного аналізу, який здійснюється комісією у складі спеціалістів служб головного конструктора і головного технолога, а також виробника на основі вивчення конструкторської та технологічної документації. Рівень надбавок (знижок) за якісні параметри певного виду продукції структурного підрозділу визначається за формулою:

?Цir =?Цqr * Вir / Вqr,

де ?Цir - надбавка (знижка) по i-му виду продукції структурного підрозділу за r-й параметр якості;

?Цqr - частка підвищення (зниження) ціни по q-му виду готової продукції підприємства за r-й параметр якості;

Вir - кількість балів по i-му виду продукції структурного підрозділу за r-й параметр якості;

Вqr - кількість балів по q-му виду готової продукції підприємства за r-й параметр якості (Вqr = 100 балів).

Подібний механізм формування надбавок і знижок дає змогу забезпечити взаємозв'язок між якісними параметрами готової продукції підприємства і продукції кожного окремого підрозділу, результатом чого є формування мотиваційного механізму господарської діяльності для забезпечення якості готової продукції без додаткового контролю й управління з боку адміністративно-управлінського апарату підприємства.

Інформація про діючі планово-розрахункові ціни знаходиться у економічній службі підприємства у вигляді бази даних, що регулярно поновлюється і коригується у відповідності з коливаннями ринкових цін на виробничі ресурси.

Питання для самоконтролю

Розкрийте поняття "внутрішня ціна".

У чому полягають функції внутрішніх цін?

Яка специфіка застосування внутрішніх цін у практиці господарювання вітчизняних та зарубіжних підприємств?

Які існують методи формування внутрішніх цін?

Яка специфіка застосування внутрішніх цін, що формуються на рівні ринкових?

Як визначаються внутрішні ціни на базі фактичної ціни готової продукції?

За яких умов доцільно формувати внутрішні ціни на договірній основі?

У чому полягає сутність витратного методу утворення внутрішніх цін?

Який із методів внутрішнього ціноутворення найбільш поширений у практиці господарювання вітчизняних підприємств? Чому?

На яких засадах формуються внутрішні ціни на продукцію підрозділів-центрів витрат?

Яку структуру мають внутрішні ціни на продукцію підрозділів-центрів прибутку?

Які коригуючі коефіцієнти та для яких цілей можна використовувати при формуванні внутрішніх цін?

Яка верхня та нижня межі внутрішньої ціни?

Розкрийте сутність стратегії і тактики ціноутворення на підприємстві.

4. Система та порядок планування

4.1 Система та зміст внутрішніх планів

Планування як важлива функція менеджменту - це процес визначення (проектування) завдань на майбутнє, умов і засобів їх виконання. Планування діяльності підприємства має два аспекти: зовнішній і внутрішній. Ці аспекти тісно пов'язані між собою, але мають специфічні завдання й особливості, передусім на середніх і великих підприємствах з розвинутою внутрішньою структурою та внутрішньокоопераційними підрозділами.

Перший аспект планування стосується підприємства як юридичної особи і суб'єкта ринку, що функціонує в певному мікро- і макросередовищі. У цьому випадку підприємство розглядається як ціле, і за допомогою планування програмується його поведінка на ринку, напрямки розвитку та їх результати. Мінлива кон'юктура ринку та ймовірний влив інших чинників зовнішнього середовища дуже впливають на достовірність показників планів підприємства. Тому їх розроблення потребує широкої інформації, ретельного аналізу стану справ та обґрунтованих прогнозів.

Внутрішнє планування, хоча й органічно поєднане із зовнішнім, є більш вірогідним і значною мірою формалізованим, оскільки стосується роботи підрозділів, які утворюють єдину виробничу систему і мають між собою усталені технологічні зв'язки. Ця обставина дещо спрощує розроблення внутрішніх планів. Проте складна система внутрішньокоопераційних зв'язків між основними підрозділами, основними і допоміжними, вплив кон'юктури ринку через зміну попиту на продукцію підприємства, цін на продукцію та фактори виробництва ставлять високі вимоги до організації внутрішнього планування. Воно має бути гнучким, придатним до оперативної реакції на зміни загальних планових показників та умов діяльності підприємства. При цьому такі зміни мусять бути збалансованими по всій системі взаємозв'язків. Наприклад, якщо передбачена в плані підприємства номенклатура продукції зазнає певних змін унаслідок зміни структури попиту на ринку, то це зумовить необхідність коригування виробничих програм підрозділів підприємства, зміни їх пропускної спроможності (потужності) і, можливо, режиму роботи., величини витрат у формі кошторисів і калькуляцій. Такі оперативні всебічні зміни ставлять високі вимоги до гнучкості та адаптивності виробничих систем і методів їх планування.

Зміст внутрішніх планів залежить від вибраної схеми внутрішнього економічного управління, передусім від ступеня економічної самостійності підрозділів. Для підрозділів внутрішньої кооперації, особлива за умов їх технологічної спеціалізації, основними розділами плану є план виробництва і план витрат. Саме вони характеризують мету та ефективність діяльності і контролюються з боку апарата управління. Плани ресурсного забезпечення і розвитку для таких підрозділів взагалі не мають самостійного значення, оскільки кадрова, постачальницька, науково-технічна та інвестиційна політики за цих умов жорстко централізовані і мають перспективну спрямованість. Більш широкою є сфера планування предметно спеціалізованих підрозділів, що виготовляють продукцію як для внутрішніх потреб, так і для поставки на ринок, мають статус центрів прибутку і суб'єктів ринку (але не є юридичними особами). Для підрозділів-центрів прибутку комплексний план включає такі розділи: план маркетингу, план виробництва, план кадрів та оплати праці, план організаційно-технічного розвитку, фінансовий план. Для підрозділів внутрішньої кооперації-центрів витрат відсутній план маркетингу і замість фінансового плану встановлюється план витрат. Для дільниці (бригади) план обмежується виробничою програмою й окремими елементами витрат, що обліковуються на рівні цього підрозділу (основні матеріали, електроенергія, інструмент тощо).

Важливою особливістю внутрішніх планів є їх орієнтація на вирішення тактичних завдань у межах короткострокового періоду (року). Довгострокові (перспективні) плани стратегічного розвитку розробляються і реалізуються на рівні підприємства. Таке розмежування горизонту планування не є абсолютним і значною мірою залежить від економічного статусу структурних одиниць підприємства і розділів плану.

Система внутрішнього планування на підприємстві дещо умовно поділяється на два види: техніко-економічне й оперативно-календарне. Техніко-економічне планування є комплексним. Оперативно-календарне планування стосується лише виготовлення продукції і передбачає календарну ув'язку виробничих процесів, що виконуються в структурних підрозділах підприємства аж до робочих місць, з урахуванням послідовності виробництва продукції та її основних частин, тривалості циклів обробки і складання (кінцевого виготовлення).

4.2 Принципи і методи розроблення внутрішніх планів

Планування як процес має здійснюватися згідно з певними принципами. До них належать принципи системності, участі (партисипативності), оптимальності, безперервності, гнучкості.

Принцип системності (єдності, холізма) вимагає розглядати об'єкт планування як систему, що складається із структурних елементів з певними взаємозв'язками і єдиним напрямком розвитку. Тобто всі елементи системи орієнтовані на загальну мету. Цей принцип передбачає координацію та інтеграцію планів підрозділів і процесу планування.

Планувати роботу підрозділів одного ієрархічного рівня (цехів, дільниць) слід одночасно, враховуючи існуючі взаємозв'язки. Це ж стосується і змін у планах. Інтеграція процесів планування полягає у взаємозв'язку планових заходів і показників по вертикалі. План кожного підрозділу є логічною частиною плану підрозділу вищого рівня. У зв'язку з цим при розробленні планів підрозділів нижчого рівня орієнтуються на завдання підрозділів вищого рівня, що забезпечує відображення в планах загальної мети і стратегії підприємства. Додержання принципу системності при розробленні планів складних виробничих структур дає змогу створити взаємопов'язану їх систему по горизонталі та вертикалі.

Принцип участі полягає в тому, що в процес планування залучаються працівники, які згодом реалізують плани. При цьому поглиблюється розуміння працівниками організації підприємства, його внутрішніх зв'язків, інформаційних потоків, перспективних і поточних проблем. Участь у плануванні роботи підрозділу має важливий психологічний ефект. Плани, розроблені таким чином, сприймаються працівниками як особисті програми, що підвищує стимули до їх виконання. Застосування принципу участі сприяє кваліфікаційному зростанню працівників, розвиває їх здатність виявляти резерви ефективності.

Принцип оптимальності означає, що весь комплекс рішень, передбачених у плані, має бути найкращим з точки зору критерію, який відображає ступінь досягнення мети підприємства. Таким критерієм на рівні підприємства і підрозділів-центрів прибутку є прибуток, стосовно інших виробничих підрозділів - витрати (собівартість продукції). Згідно з принципом оптимальності підприємство повинно досягати поставленої мети з мінімальними витратами (принцип мінімізації) або за наявних ресурсів і витрат домагатися максимального результату (принцип максимізації). В обох випадках ідеться про оптимальне використання сировини, матеріалів, трудових ресурсів і засобів виробництва. Для розроблення оптимальних планів використовуються різні методи, у тому числі економіко-математичне моделювання для складання оптимальної виробничої програми, розподілу її між підрозділами, оптимізації послідовності запуску продукції у виробництво та ін.

Принцип безперервності в плануванні передбачає такі вимоги до його організації: підтримка безперервної планової перспективи; взаємоув'язка планів різних часових горизонтів (перспективних, річних, квартальних, місячних); своєчасне розроблення планів і доведення їх до виконавців у термін, що дає можливість підготуватися до нормальної роботи в плановому періоді. Підтримка безперервної планової перспективи означає, що процес планування здійснюється постійно, а не циклічно. Це дає змогу мати орієнтири діяльності на зростаючі планові горизонти. При цьому планові показники постійно уточнюються і коригуються відповідно до нових умов.

Принцип гнучкості полягає в тому, щоб процес планування і самі плани могли оперативно реагувати на зовнішні впливи, за необхідності змінювати свою спрямованість. Плани, які розробляються згідно з принципом гнучкості, мають певні резерви (запас безпеки). Це стосується передусім ресурсного забезпечення плану (виробничої потужності, пропускної спроможності устаткування, запасів матеріалів, фінансових засобів). Надання планам гнучкості за допомогою додаткових ресурсів має економічні обмеження. Тому ступінь її потребує обґрунтування.

Планування здійснюється за допомогою певних методів, вибір яких суттєво впливає на обґрунтованість планів на всіх рівнях їх розроблення. Методи внутрішнього планування систематизовано:

за порядком розроблення плану - послідовний (сукцесійний) або синхронний (симультаційний);

за обчисленням планових показників - нормативний, факторний, динамічно-статистичний;

за узгодженням ресурсів і потреб - балансовий, матричний;

за вибором варіантів плану - обчислення окремих варіантів та їх порівняння; економіко-математичної оптимізації;

за формою впровадження планових робіт і показників - табличний, лінійно-графічний; логіко-структурний (сітьовий).

Принципи і методи планування складають методологічну базу планування.

Синхронне планування полягає в одночасному розробленні та координації всіх етапів і розділів плану, чим забезпечується його оптимальність. Планові рішення мають складні взаємозв'язки, тому доцільно опрацьовувати їх паралельно. Оптимальний метод виробництва залежить від обсягу виготовлення продукції. Після визначення кількості продукції у виробничій програмі виникає питання, якими партіями її виготовляти і в якій послідовності з огляду на витрати часу і ресурсів. Водночас ці показники слід знати для визначення оптимальної виробничої програми, що забезпечує максимальний прибуток. Синхронне планування досить трудомістке, бо потребує низки ітеративних розрахунків, і на практиці застосовується не часто.

Сутність послідовного планування полягає в тому, що оптимізується не весь план, а часткове, але першочергове завдання. Інші аспекти і розділи плану розробляються послідовно, крок за кроком, для забезпечення розв'язання основного завдання. Наприклад, щоб утриматися на ринку для підприємства першочерговою проблемою є обсяг продажу (збуту) продукції. Наступний крок - план виробництва, далі - ресурсне забезпечення, план витрат (прибутку) тощо. Таке планування здійснюється логічно крок за кроком, тобто послідовно, без урахування зворотного впливу наступних рішень на попередні.

Методи послідовного і синхронного планування проявляються в трьох аспектах координації розроблення окремих часткових планів чи їх розділів: часовій, функціональній та ієрархічній координації.

Послідовне планування в часі маємо тоді, коли на часткові планові періоди плани розробляються окремо і послідовно, причому планові результати (показники) попередніх періодів обов'язково враховуються при складанні планів на наступні періоди. При синхронному плануванні в часі план розробляється одночасно на весь плановий період з розподілом його результатів по часткових періодах.

Функціональне планування полягає в охопленні плануванням ряду підрозділів і відділів у межах одного комплексного плану. Функціонально-послідовний метод координації розроблення плану передбачає поступову ув'язку планів підрозділів, що здійснюються, як правило, ітеративно, тобто за декілька координаційних повторень для вибору кращого варіанта. Часто таке планування починається з випускного цеху за умов технологічної спеціалізації виробничих підрозділів або з підрозділу, що є обмеженим за виробничою потужністю (вузьким місцем).

Функціонально-синхронне планування охоплює відразу всі підрозділи в межах загального плану з урахуванням їх взаємозв'язків. Це здійснюється централізовано одним відділом планування на основі формалізованої моделі з рядом технічних та економічних змінних, обмежень і критерію оптимальності.

Ієрархічне планування здійснюється трьома методами: "зверху-вниз", "знизу-вверх" і комбіновано. Ці методи передбачають послідовне погодження загального плану підприємства і планів його підрозділів різного ієрархічного рівня управління. За методу "зверху-вниз" розроблення планів підрозділів нижчого рівня здійснюється виходячи із планів підрозділів вищого рівня. Метод "знизу-вверх" послідовно інтегрує плани підрозділів нижчого рівня в плани підрозділів вищого рівня й остаточно - у загальний план підприємства. Комбінований метод, який ще називають зустрічним плануванням, передбачає передання зверху вниз планових орієнтирів (рамочний план) виходячи із стратегічних завдань підприємства на плановий період, на основі яких розроблюються плани підрозділів у зворотному порядку. на завершальному етапі складається загальний план підприємства.

Кожний із названих методів має свої позитивні й негативні сторони і відповідно сферу застосування. Метод "зверху-вниз" дає змогу досить чітко координувати і збалансовувати розроблення планів підрозділів у вертикальному і горизонтальному аспектах з орієнтацією на загальну мету і стратегію підприємства. Але в цьому разі не сповна можуть враховуватись реальні умови діяльності підрозділів, недостатньо залучаються працівники підрозділів до розроблення планів, понижена їх мотивація в реалізації резервів ефективності та переданні об'єктивної інформації. Цей метод найбільшою мірою відповідає умовам технологічної виробничої структури підприємства з підрозділами внутрішньої кооперації, особливо на невеликих підприємствах.

Метод "знизу-вверх" позбавлений недоліків централізованого планування. У розробленні планів активну участь беруть усі підрозділи, у планах більшою мірою враховуються можливості підрозділів, вони точніші, вищі мотиви до їх реалізації. Проте такий порядок розроблення планів ускладнює їх вертикальну і горизонтальну координацію, поєднання устремлінь підрозділів із загальною метою підприємства. Оптимальна сфера застосування цього методу - підприємства з предметно спеціалізованими підрозділами, що виробляють продукцію на ринок (центри прибутку).

У комбінованому методі намагаються поєднати позитивні сторони централізованого і децентралізованого планування та уникнути недоліків цих методів. Комбіноване планування може мати кілька варіантів залежно від рівня повноважень підрозділів, Але початковим етапом завжди є рамочний план підприємства з визначенням орієнтовних завдань на плановий період. Процес планування вважається закінченим, коли на основі інтегруючих планів підрозділів (знизу-вверх) сформовано деталізований план підприємства, який відповідає установленим вимогам. В іншому випадку цикл планування повторюється. Складений таким чином план підприємства не завжди повною мірою відповідає меті, поставленій вищим керівництвом.

Серед методів планування важливе місце займають методи обчислення планових показників: нормативний, факторний і динамічно-статистичний.

Нормативний метод планування є найточнішим і в поточному плануванні основним. Згідно з ним планові показники обчислюються на основі норм використання ресурсів у плановому періоді. Цей метод дає змогу ув'язати і збалансувати належним чином усі показники плану. Застосування нормативного методу планування потребує відповідної нормативної бази на всіх рівнях управління.

Факторний метод обчислення величини планових показників передбачає коригування фактичного їх рівня в базовому періоді внаслідок впливу чинників формування показників у плановому періоді. До таких чинників належать зміна ділової активності, технічного, організаційного рівня та ін. Крім гнучкості та простоти обчислення, перевагами факторного методу є те, що він дає змогу виявити роль окремих чинників у зміні показників, ув'язати їх планові величини з планом технічного й організаційного розвитку підприємства. Факторний метод більшою мірою застосовується на рівні підприємств або відносно самостійних їх підрозділів у середньо- і довгостроковому плануванні.

Дінамічно-статистичний метод полягає в тому, що величина планових показників визначається на основі їх динаміки, що склалася у попередні періоди. Фактично досягнута величина показника в базовому (звітному) періоді коригується на середній процент її зміни за минулий період. Цей метод досить простий, але неточний, бо не враховує реальних умов, що складаються у плановому періоді. При його використанні вважається, що досягнуті раніше темпи і пропорції залишаться незмінними. У внутрішньозаводському плануванні цей метод не набув широкого застосування.

Планове узгодження потреб і ресурсів досягається за допомогою балансового методу. Його сутність складається в тому, що розробляються спеціальні таблиці - баланси, у яких зіставляються потреби у ресурсах і джерела їх задоволення. На підприємстві розробляються різні баланси: майнові, фінансові, енергетичні, трудові та ін. Розвитком балансового методу є матричне моделювання взаємозв'язків між виробничими підрозділами й окремими показниками.

При розробленні планів важливе значення має опрацювання кількох їх варіантів і вибору найкращого з них, що найбільшою мірою відповідає поставленим завданням за умов, які складаються у плановому періоді. Вищим ступенем розвитку багатоваріантності обчислень є економіко-математична оптимізація плану.

Згідно з розглянутими принципами і методами розробляються плани підрозділів підприємства. При цьому враховуються особливості цих підрозділів, зміст та умови їх діяльності. Треба мати на увазі, що на кожному підприємстві є своя специфіка внутрішнього економічного управління.

4.3 Нормативна база планування

Планування діяльності підприємства і його підрозділів грунтується на системі техніко-економічних норм і нормативів використання матеріально-технічних, трудових і грошових ресурсів. У практиці планової роботи терміни "норма" і "норматив" чітко не розмежовуються. Норми - це максимально допустимі величини абсолютних затрат певних ресурсів на одиницю продукції (роботи); нормативи характеризують режими використання ресурсів.

Уся сукупність норм і нормативів підприємства створює його нормативну базу - надзвичайно важливу частину інформаційної системи управління. Норми і нормативи визначають ступінь використання ресурсів підприємства, отже, від їх якості істотно залежить наукова обґрунтованість розроблюваних планів. Підвищення динамічності виробництва відповідно впливає на динамічність усієї нормативної інформації, ускладнює її організацію.

Раціональна організація нормативної бази підприємства будується на таких основних принципах:

комплексне охоплення нормуванням усіх сфер діяльності підприємства і відповідно всіх розділів стратегічного і поточного планів"

методична єдність формування норм і нормативів за рівнями управління, за періодами і відповідно забезпечення їх агрегування і дезагрегування;

забезпечення обґрунтованості норм і нормативів на основі застосування належних методів їх обчислення, своєчасного поновлення і коригування;

організація ефективної системи формування і використання норм і нормативів: оформлення, зберігання, пошук, оновлення тощо.