Диагностика хозяйственной деятельности и разработка бизнес-плана по повышению эффективности деятельности ООО "КонтактСтройСервис"

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Софит Т4, перфорированный полностью кв.м

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Софит Т4, перфорированный по центру кв.м

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Софит Т4, без перфорации кв.м

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Софит Т4, перфорированный полностью кв.м

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Софит Т4, перфорированный по центру. кв.м

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Софит Т4, без перфорации. кв.м

3 000

3 500

4 700

4 500

5 000

5 800

6 500

7 000

40 000

Объем выпуска продукции в месяц - 8316 кв. м в мес.

Розничные отпускные цены приведены в табл. 3.5.

Таблица 3.5 - Розничные отпускные цены

Наименование	Единицы изм.	Отпускные цены
Сайдинг "Parkridge", профиль "Корабельный брус"	руб./кв.м	195
Сайдинг "CedarLine", профиль "Ёлка"	руб./кв.м	650
Сайдинг "CedarLine", профиль "Корабельный брус".	руб./кв.м	763
Сайдинг "HerritageHill", профиль "Корабельный брус"	руб./кв.м	624
Софит Т4, перфорированный полностью	руб./кв.м	390
Софит Т4, перфорированный по центру	руб./кв.м	390
Софит Т4, без перфорации	руб./кв.м	390
Софит Т4, перфорированный полностью	руб./кв.м	460
Софит Т4, перфорированный по центру.	руб./кв.м	460
Софит Т4, без перфорации.	руб./кв.м	460

3.6.3 Расчет стоимости закупаемого оборудования

Стоимость оборудования - 127000 евро (включая стоимость монтажа). В рублевом выражении это оборудование составит 127000 * 38 = 4800000 руб.

Таможенная пошлина составляет 10%, или 480000 руб. Сбор за таможенное оформление 0,15%, - 72000 руб.

В итоге затраты на оборудование составят - 5352000 руб.

3.6.4 Расчет издержек производства

Стоимость материалов, необходимых для изготовления стеклопакетов:

Расход, цена единицы материала, материальные затраты (в руб.) из расчета на одну условную единицу продукции (м кв.):

– винил: Ц = 146 руб./кв.м, норма расхода - 1,2 кв.м на 1 кв.м сайдинга; стоимость расхода на 1 кв.м - 175,2 руб.;

– прочие расходные материалы: стоимость расхода на условную единицу - 5 руб.

Итого материальные затраты на производство одного кв.м винилового сайдинга - 180,2 руб.

Затраты на оплату труда:

Среднемесячные оклады: работник административного управления - 15000 руб.; основные рабочие - 12500 руб.; вспомогательные рабочие и охрана - 9000 руб.; уборщики - 5500 руб.

Число работающих:

Цех по производству винилового сайдинга: 10 чел. в смену.

Цех комплектации, складирования и упаковки 12 чел. в смену.

Аппарат управления: 4 чел.

Охрана и уборщики: 4 чел.

Всего по предприятию: 30 человек

Расчет месячного фонда заработной платы показан в табл. 3.6.

Таблица 3.6 - Расчет месячного фонда заработной платы, руб.

Персонал	Численность	З/п в мес.	Фонд з/п в мес.
Рабочие производственного цеха	10	12500	125000
Рабочие цеха комплектации	12	12500	150000
Администрация	4	15000	60000
Охрана	3	9000	27000
Уборщики	1	5500	5500
Итого	30		367500

Затраты на топливо и энергию:

– энергопотребление - 30 кВт/ч;

– стоимость 1 кВт/ч в Татарстане - 3,721 руб.;

Издержки на энергию в месяц: 166 * 30 * 3,721 = 18530 руб./мес.

Издержки на энергию в год: 222,367 тыс. руб./год.

– потребление топлива в год (котельная) - 3 тонн;

– стоимость мазута за 1т - 5800 руб. Издержки на топливо в месяц (среднегодовые): 1450 руб./мес.

Издержки на топливо в год: 17400 руб./год.

ВСЕГО затраты на топливо и энергию: в месяц: 19800 руб.; в год: 237600 руб.

Затраты на услуги связи: в месяц: 3000 руб.; в год: 36000 руб.

Амортизация:

Стоимость собственных основных средств:

– оборудование - 4800000 руб.

– транспорт - 200 000 руб.;

– норма амортизации - 5% в год

Амортизационные отчисления:

год: (4800000 + 200000) * 0,05 = 250000 руб.; в месяц: 20833 руб./мес.

Расходы на рекламу в год: 884000 руб.; в месяц - 73667 руб.

Аренда помещений: площадь - 200 м кв.; ставка - 250 руб./м кв./ мес.. Арендная плата: в месяц: 50000 руб.; в год: 600000 руб.

Проценты по кредиту: сумма кредитования - 6466000 руб.; процентная ставка - 19% годовых.

Финансовые издержки:

в год: 6666000 * 0,19 = 1227400 руб.; в месяц: 102283 руб./мес.

Налоги и отчисления.

Налоговые платежи (налог на добавленную стоимость - 18%)

Расчет налога на добавленную стоимость, подлежащего оплате в бюджет:

а) НДС, уплачиваемый за производство продукции (услуг):

- в месяц: 1663200 * 0,152 = 277200 руб.;

- в год: 3326400 руб.

б) НДС, уплачиваемый поставщикам за поставку материалов и комплектующих:

- в месяц: 178794 * 0,152 = 29858 руб.;

- в год: 358303 руб.

в) НДС, уплаченный за энергоресурсы:

- в месяц: 3646 * 0,152 = 609 руб.;

- в год: 7308 руб.

г) Сумма НДС, подлежащая внесению в бюджет:

- в месяц: 277200 - 29858 - 609 = 246733 руб.;

- в год: 3326400 - 358303 - 7308 = 2960789 руб.

Единый социальный налог - 35,6%.

Таким образом, отчисления от ФОТ:

в месяц - 372000 * 0,356 = 132432 руб.;

в год - 1589184 руб.

Текущие издержки на производственную программу по статьям себестоимости на месяц, год (руб.)

Таблица 3.7 - Текущие издержки

Статья издержек	В месяц	В год
1. Материалы и комплектующие	5 271 000	63 248 000
Итого переменные издержки	178 794	2 145 528
2. Топливо и энергия	3 646	43 752
3. Связь	3 000	36 000
4. Транспорт	2 901	34 817
5. Реклама	73 667	884 000
6. Аренда	50 000	600 000
7. Амортизация	50 750	609 000
9. Проценты по кредиту	158 500	1 902 000
10. Резервы	40058	480696
11. НДС	246733	2960789
12. Отчисления от ФОТ	132432	1589184
Итого себестоимость	1286267	15435204

3.6.5 Расчет прибыли и рентабельности

Расчет прибыли и рентабельности осуществлен, исходя из прогнозируемых объемов производства (в месяц, год), сложившихся цен на единицу продукции (услуг), внутренних издержек фирмы на производственную программу при полной загрузке мощности цеха (табл. 3.8).

Таблица 3.8 - Расчет прибыли

Показатели	Стоимость (руб.)
	2010 г.	2011 г.
1. Выручка от реализации услуг	75 077 000	116 203 000
2. НДС	13 514 000	20 916 000
3. Доход с оборота	11 829 000	52 955 000
4. Внутрипроизводственные издержки	122463936	112258608
5. Налоги, относимые на себестоимость	2 321 000	2 732 000
6. Налоги, относимые на финансовые результаты	145 000	27 720 000
6. Расходы на зарплату	4 412 000	4 412 000
7. Валовая прибыль	291 000	40 255 000
8. Чистая прибыль	6 046	33 740 000



Рисунок 3.1 - Рентабельность проекта по чистой прибыли

3.7 Финансовый план

Финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств фирмы при поэтапном) наращивании мощности производства и реализации. Основные показатели проекта представлкены в табл. 3.9. Все показатели финансового плана в полном объеме представлены в приложении А. Накопление массы чистой прибыли по годам наращивания производственной мощности отражается в "Финансовом плане".

Финансовую устойчивость фирма приобретает в 2011 г., когда накопленной суммы прибыли достаточно для погашения кредитных средств. Этот анализ позволяет принимать решения по проекту.

Выручка от реализации и полная себестоимость показана на рис. 3.2, чистый оборотный капитал на рис.3.3, накопленная чистая прибыль на рис. 3.4, график движения денежных средств на рис.3.5

Таблица 3.9 - Основные показатели проекта

Основные показатели проекта		1 кв	2 кв	3 кв	4 кв	5 кв	6 кв	7 кв	8 кв	всего
Длительность интервала планирования	дни
Срок жизни проекта	кв
Выручка от реализации	тыс.руб.	14 346	16 737	22 475	21 519	23 910	27 736	31 083	33 474	191 280
Себестоимость	тыс.руб.	17 377	19 089	18 955	17 277	17 301	19 043	19 077	17 396	145 516
Налоги и отчисления во внебюджетные фонды, пошлины	тыс.руб.	1 080	1 175	1 380	1 377	2 025	2 358	2 798	4 800	16 991
НДС в бюджет (+) из бюджета (-)	тыс.руб.	0	0	0	307	1 574	1 900	2 544	3 308	9 776
Чистая прибыль	тыс.руб.	-3 432	-2 824	2 901	3 145	4 950	6 828	9 861	12 101	33 530
То же, нарастающим итогом	тыс.руб.	-3 432	-6 256	-3 354	-209	4 740	11 569	21 429	33 530	33 530
Дивиденды, выплаченные	тыс.руб.	0	0	0	0	0	0	0	0	0
Потребность в финансировании постоянных активов	тыс.руб.	6 089	0	0	0	0	0	0	0	6 089
Потребность в финансировании чистого оборотного капитала	тыс.руб.	4 707	174	-155	-1 500	-3	291	18	-1 003	-
Чистые доходы для полных инвестиционных затрат	тыс.руб.	-14 076	-2 846	3 209	5 304	5 551	7 045	10 225	13 339	36 402
То же, нарастающим итогом	тыс.руб.	-16 221	-19 067	-15 858	-10 554	-5 003	2 041	12 266	25 606	36 402
Ставка сравнения (номинальная годовая)	%
NPV	тыс.руб.	33819
IRR (номинальная годовая)	%	97%
Простой срок окупаемости	лет	1,4
Дисконтированный срок окупаемости	лет	1,4
Привлечение кредитов	тыс.руб.	0	0	0	0	0	0	0	0	20 000
Погашение задолженности	тыс.руб.	0	0	-245	-2 567	-3 771	-5 268	-6 149	0	-18 000
Выплаты процентов по кредитам	тыс.руб.	-477	-477	-477	-471	-410	-320	-194	-48	-2 872
Общий коэффициент покрытия долга	разы	7,93	0,96	4,42	2,56	2,46	2,35	2,80	519,89
Свободные денежные средства	тыс.руб.	3 302	0	2 467	4 734	6 103	7 560	11 442	24 734	24 734

Рисунок 3.2 - Выручка от реализации и полная себестоимость

Рисунок 3.3 - Чистый оборотный капитал

Рисунок 3.4 - Накопленная чистая прибыль



Рисунок 3.5 - Движение денежных средств (cash flow)

3.8 Анализ экономических рисков

Из данных видов риска наиболее значимыми для данного предприятия являются:

во-первых, зависимость от поставщиков, поскольку деятельность направлена на взаимодействие непосредственно с одним поставщиком для обеспечения сквозного производства, тем самым значительно снижая издержки;

во-вторых, снижение цен у конкурентов, поскольку это одно из основных конкурентных преимуществ данного предприятия наряду с высоким качеством продукции;

в-третьих, также один из самых важных рисков - это рост цен на сырье и материалы, поскольку это также может повлиять либо на снижение прибыли, что в условиях расчета по кредиту крайне неблагоприятно, либо на рост цен, а это в свою очередь ведет к потери опять же одного из основных конкурентных преимуществ.

Остальные риски, как таковые, на мой взгляд, недостаточно актуальны, за исключением роста налогов, и поэтому особой опасности для организации данного вида деятельности не представляют.

Таблица 3.10 - Финансово-экономические риски

Виды рисков	Отрицательное влияние на прибыль
Неустойчивость спроса	Падение спроса с ростом цен
Появление альтернативного продукта	Снижение спроса
Снижение цен конкурентов	Снижение цен
Увеличение производства у конкурентов	Падение продаж или снижение цен
Рост налогов	Уменьшение чистой прибыли
Снижение платежеспособности потребителей	Падение продаж
Рост цен на сырье, материалы, перевозки	Снижение прибыли из-за роста цен на сырье, материалы, перевозки
Зависимость от поставщиков, отсутствие альтернативы	Снижение прибыли из-за роста цен
Недостаток оборотных средств	Увеличение кредитов или снижение объема производства

3.9 Выводы по главе 3

В рамках проекта планируется организовать производство выпуска винилового сайдинга для наружной отделки зданий и сооружений. Основным направлением деятельности предприятия является выпуск винилового сайдинга разной конструкции, цвета, фактуры.

Общая стоимость проекта по запуску производства винилового сайдинга стоставляет около 20 млн. руб. Планируемый объем выпуска готовой продукции около 400 000 кв.м винилового сайдинга в год на общую сумму 121 млн. руб. В дальнейшем планируется увеличить ассортимент выпускаемой продукции.

Инициатор проекта - ООО «КонтактСтройСервис». Организационно- правовая форма собственности - частная. Размер Уставный капитала составляет 55 тыс. руб.

Положительный эффект данного бизнеса достигается по следующим позициям:

1. Происходит значительная экономия транспортных издержек (100- 200%) по сравнению с другими фирмами, вовлеченными в рассматриваемую сферу деятельности, и имеющими до 40 поставщиков.

2. Заимствование прогрессивной технологии не только производства, но и складирования, когда сырье закупается не впрок, а под конкретный заказ. Как следствие, сокращаются и таможенные расходы, производственные запасы и незавершенное производство.

Отличительной особенностью ООО «КонтактСтройСервис» является именно единство поставок.

ООО «КонтактСтройСервис» будет единственным предприятием, самостоятельно осуществляющим монтаж своей продукции (как неотъемлемую часть технологического процесса). Остальные фирмы привлекают сторонние организации для монтажа, что в итоге снижает его качество и сказывается на издержках производства в сторону увеличения.

Рынком сбыта готовой продукции является Татарстан и Среднее Поволжье.

Одним из основных способов продвижения товара на рынок будет реклама - самый мощный стимулятор спроса.

Маркетинговой стратегией ООО «КонтактСтройСервис» является ценовая конкуренция при обеспечении эксклюзивного качества изделий.

Весь проект должен окупиться приблизительно за 1 год при выходе предприятия на полную производственную мощность.

Финансовый план инвестиционного проекта отражает динамику поступления и расходования денежных средств фирмы при поэтапном наращивании мощности производства и реализации.

Остальные риски, как таковые, на мой взгляд, не достаточно актуальны, за исключением роста налогов, и поэтому особой опасности для организации данного вида деятельности не представляют.

4. ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЙ МЕХАНИЗМ РЕАЛИЗАЦИИ ПРОЕКТА

4.1 Содержание этапов проекта по организации производства винилового сайдинга

Первоначальная оценка. Работа консультантов по реализации проекта производства винилового сайдинга начинается с проведения первоначального аудита состояния менеджмента качества организации в соответствии с той нормативной базой, которая была выбрана в процессе первоначального знакомства с руководством организации. В качестве такой базы могут быть выбраны различные известные стандарты и требования, например ISO 9001:2000, ISO 9004:2000, HACCP, GMP, CMM и другие модели совершенствования типа TQM, ЕФУК, «6 сигм» и др.

Такая оценка первоначального состояния позволит определить узкие проблемные места, а также направления совершенствования основных процессов в бизнесе организации.

Проведение практического семинара.. Для обеспечения осознанного и ответственного вовлечения персонала организации в проект организации производства винилового сайдинга проводится практический семинар, программа которого разрабатывается с учетом результатов первоначальной оценки.

В течение двух-трех дней руководство организации и ключевой персонал принимают активное участие в практическом семинаре по темам:

1) Модель организации производства винилового сайдинга на предприятии.

2) Технологии и инструментальные средства бизнес-инжиниринга применяемые при производстве винилового сайдинга.

На этом этапе определяется также возможный состав участников группы проекта.

Планирование проекта. Планирование работ по проекту осуществляет группа проекта совместно с консультантами. Согласованный план организации производства винилового сайдинга с установленным объемом и сроками работ, установленными ответственными, а также определением необходимых дополнительных ресурсов в виде технического и программного обеспечения является основой для договора на предоставление консультационных и информационно-технологических услуг.

Реализация проекта. Диагностика процессов деятельности организации на основе результатов входного аудита позволит построить бизнес-модель предприятия « как есть», определить дефицит функций, процессов, документов и ресурсов для выполнения требований нормативных документов.

Эта работа позволяет построить начальную модель деятельности на основании собранных в организации документов, инструкций, приказов и распоряжений, штатного расписания и прочей информации (например, полученной путем анкетирования), Эта модель используется также для установления связей между выделенными процессами деятельности.

Анализ такой модели позволит определить уровень зрелости определенных процессов и спланировать работу по совершенствованию процессов до заданного (планируемого) уровня зрелости. Представителями организации (с помощью консультантов) вырабатываются и фиксируются в модели политика и цели в области качества, а также определяется регламент их пересмотра и доведения до всего персонала.

Дальнейшая работа над процессами будет проводиться в соответствии с планом развития процессов, разработанным на этом этапе.

Разработка и внедрение производства винилового сайдинга проводится представителями организации с участием консультантов. При этом все рекомендуемые изменения в процессах организации отражаются в ее бизнес-модели и завершаются практическим внедрением и апробацией с использованием актуализированных документов автоматизированной системы и ведением требуемых записей. На этом этапе запускается механизм корректирующих действий, позволяющий вносить требуемые по результатам внедрения изменения в бизнес-модель, с последующим выпуском измененной документации.

Обучение. Для профессиональной организации работ по производству винилового сайдинга организации необходимо обучение специалистов в области качества, таких как:

– представитель руководства (или уполномоченный по качеству);

– внутренний аудитор.

Консультанты могут оказать помощь при выборе программы и фирмы, проводящей обучение с учетом специфики организации-заказчика.

Опытная эксплуатация. Целью опытной эксплуатации оборудования по производству винилового сайдинга является проверка соответствия документов требованиям стандарта, а также проверка того, что установленные в документации действия действительно осуществляются и достаточны для реализации провозглашенной политики и целей в области качества.

На этом этапе запускается механизм внутренних аудитов, позволяющий оценить результативность организации производства винилового сайдинга, и осуществляется ее совершенствование за счет проводимых корректирующих действий.

Завершение проекта. Проект завершается по желанию заказчика заключительным аудитом документации по организации производства винилового сайдинга с учетом результатов уже проведенных внутренних аудитов, а также при необходимости консультациями по выбору органа по сертификации и подаче заявки на сертификацию.

4.2 Создание команды проекта

4.2.1 Формирование структуры команды проекта

Для управления любым проектом на период его осуществления создается специфическая временная организационная структура, возглавляемая руководителем проекта.

По форме команда проекта отражает существующую организационную структуру управления проектом, разделение функций, обязанностей и ответственности за принимаемые решения в процессе его реализации. На верхнем уровне структуры находится менеджер проекта, а на нижних - исполнители, отделы и специалисты, отвечающие за отдельные функциональные сферы.

По содержанию команда проекта представляет собой группу специалистов высокой квалификации, обладающих знаниями и навыками, необходимыми для эффективного достижения целей проекта.

С одной стороны, команда проекта оказывает влияние на создание определенной организационной среды проекта, формируя ценности, принципы и нормы поведения персонала. С другой стороны, действует в ней, подчиняясь единой цели и философии управления проектом. Поэтому проблемы формирования и деятельности команды проекта целесообразно рассматривать в логической последовательности (рис.4.1).

Рисунок 4.1 - Проблемы формирования и деятельности команды проекта

Смысл командной работы по реализации проекта заключается в возможности синергетического эффекта от объединения групповых усилий, знаний и выработки групповых управленческих решений, т.е. в достижении «состояния, при котором целое больше, чем сумма его составных частей». Такая кооперация в работе персонала значительно эффективнее, чем конкуренция. Процесс управления командой проекта представлен на рисунке 4.2.

Состав команды проекта. Команда проекта создается руководителем проекта -- юридическим лицом, которому заказчик делегирует права по управлению проектом в объеме, определенном контрактом.

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществляющего общее руководство проектом, контролирующего его основные параметры и координирующего деятельность членов команды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет необходимое число специалистов -- членов команды, их квалификацию, проводит отбор и наем работников.

В команде проекта выделяются привлекаемые члены, принимающие участие в разработке и реализации проекта на различных стадиях его жизненного цикла.

«Костяк» команды составляют постоянные члены -- главный инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, руководитель службы контрактов, возглавляющие функциональные отделы команды и отвечающие за принятие решений по управлению проектом в пределах своей компетенции.

В основе групповой консолидации лежат три естественные потребности человека: в присоединении к группе ему подобных; в признании его личности, его талантов и заслуг; в сопричастности к какому-то общему делу, к общим результатам.

Команда проекта обладает всеми присущими социальной группе качествами и характеристиками. Как формальная группа она занимает определенное место в структуре организации, имеет закрепленные функции и обязанности, пользуется формальными каналами информации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризисам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями и информационными каналами (рис.4.3-4.6).

Рисунок 4.2 - Алгоритм управления командой проекта

Рисунок 4.3 - Структура команды проекта



Рисунок 4.4 - Структура управления организации производства винилового сайдинга

В зависимости от принятой системы управления -- руководителей подразделений в команду отбирает менеджер проекта. В случае матричной структуры управления решение по отбору и найму функциональных менеджеров принимается совместно с непосредственным руководителем соответствующего отдела. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функционального подразделения. Участие менеджера проекта и менеджера, подразделения при отборе персонала отражено в таблице 4.1.

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт работы, медицинские данные и личные качества. Нужно отметить, что специалистов со специальным образованием в области управления проектами в настоящее время очень немного и речь может идти либо об опыте участия в проектах, либо о дополнительном образовании в сфере менеджмента проектов.

Таблица 4.1- Участие менеджеров в процессе отбора

Мероприятие по отбору	Менеджер проекта	Менеджер подразделения
Выбор критериев отбора	Осуществляет выбор критериев для отбора менеджеров	Осуществляет выбор критериев для отбора специалистов
Утверждение критериев	Утверждает критерии	-
Отборочная беседа	Проводит беседу с менеджерами	Проводит беседу со специалистами
Анализ заявлений и анкет	Анализирует заявления и анкеты менеджеров	Анализирует заявления и анкеты специалистов
Беседа о принятии	Беседует с менеджерами, со специалистами	Беседует со специалистами совместно
Тестирование	Тестирует менеджеров	Тестирует специалистов
Проверка рекомендаций	Проверяет рекомендации менеджеров	Проверяет рекомендации специалистов
Принятие решения о найме	Принимает решение	Дает рекомендации о приеме специалистов

4.2.2 Определение функциональных обязанностей участников команды проекта

Формирование, организация и управление командой проекта, а также функции ее членов зависят от принятой заказчиком организационной структуры управления проектом.

При матричной структуре функциональные отделы по управлению проектом не образовываются. Менеджер проекта имеет полномочия привлекать любых специалистов из существующих отделов руководителя проекта по согласованию с их прямыми руководителями, а также внешних консультантов и специалистов для решения тех или других задач, что позволяет гибко реагировать на изменения в проекте.

Использование матричной структуры позволяет также снять некоторые отрицательные психологические моменты, например, напряженность при срабатываемости команды, неуверенность персонала в дальнейшем трудоустройстве при окончании проекта.

При проектной структуре команда создается на более длительный срок и полностью ориентируется на осуществление проекта, функциональные сферы управления представлены отделами (либо отдельными специалистами), отсутствует двойственность подчинения.

Особенностью распределения обязанностей между членами команды проекта является командная ответственность за выполнение отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. распределение обязанностей производится укрупненно между подразделениями команды, а внутри подразделений наблюдаются коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за результаты деятельности.

Таблица 4.2 - Перечень обязанностей участников проекта

Участник проекта	Основные задачи, обязанности
Менеджер проекта	Осуществляет общее руководство проектом, контролирует основные параметры проекта, координирует деятельность членов команды, планирование и составление сетевых графиков
Инженер - координатор проекта	Приобретение нового более производительного оборудования, разработка новой более технологичной концепции проекта, разработка технологии
Координатор работ по эксплуатации	Поиск более современных методов эксплуатации
Административный руководитель контрактов	Заключает контракты покупки оборудования, поставки программного обеспечения, договора на внедрение и обслуживание системы, поставку материалов
Главный технолог	Управляет разработкой технологических инструкций по производству винилового сайдинга
Бухгалтерия	Привлечение банковских кредитов, проведение финансовых платежей и расчетов, учет финансовых ресурсов, составление финансовой отчетности
Руководитель отдела логистики	Закупка необходимого оборудования, материалов, управление сбытом винилового сайдинга

Рисунок 4.5. Сетевой график выполнения работ по образованию команды проекта

Таблица 4.3 - Перечень работ по образованию команды проекта

Код	Работа	Продолжительность, чел. дни	Ответственный
0-1	Разработка организационной структуры команды проекта	1	Технический директор
1-2	Назначение менеджера проекта	2	Технический директор
2-3	Определение необходимого числа специалистов членов команды	2	Менеджер проекта
2-4	Определение квалификации участников	2	Менеджер проекта
2-5	Определение психологической совместимости участников	2	Менеджер проекта
3-6	Фиктивная работа
4-6	Фиктивная работа
5-6	Согласование с генеральным директором кандидатур участников проекта	3	Менеджер проекта
6-7	Набор основных и вспомогательных рабочих	7	Менеджер проекта, директор по производству
7-8	Составление плана разработки проекта	4	Менеджер проекта
7-9	Составление плана разработки проекта	5	Менеджер проекта
8-10	Фиктивная работа
9-10	Контроль и координация деятельности команды	5	Менеджер проекта
10-11	Оценка деятельности команды проекта	6	Менеджер проекта

Критический путь проходит через события (0-1-2-5-6-7-9-10-11). Его длина составляет 35 дней. Каждое событие (на рисунке изображено как круг) имеет свой номер (вписан в круг).

В таблице 4.4 представлены временные параметры графика.

Таблица 4.4 - Временные параметры, человеко-дни

№ события	Ранний срок, Тр	Поздний срок, Тп	Резерв времени
0	0	0	0
1	1	1	0
2	3	3	0
3	5	14	9
4	5	14	9
5	9	9	0
6	12	12	0
7	19	19	0
8	23	29	6
9	24	24	0
10	29	29	0
11	35	35	0

Таким образом, события, лежащие на критическом пути (0-1-2-5-6-7-9-10-11) не имеют резервов времени и должны быть совершены точно в срок во избежание срыва сроков по выполнению всей задачи. Работы критического пути нуждаются в особом контроле, который обеспечивается ответственными лицами, обозначенными в таблице 4.5.

Таблица 4.5 - Перечень работ мастер-плана

Работы	Ответственные
Обоснование цели проекта	Менеджер проекта
Проведение маркетинговых исследований	Отдел маркетинга
Разработка АХД и бизнес-плана	Планово-экономический отдел
Техническое проектирование	Главный инженер
Разработка технологии производства	Главный технолог
Заказ оборудования	Административный руководитель контрактов
Закупка оборудования	Руководитель отдела логистики
Настройка оборудования	Главный инженер

Некритические пути обладают резервами времени:

Длина пути L1 (0-1-2-3-6-7-8-10-11) = 22Резерв35-22 = 13

Длина пути L2 (0-1-2-3-6-7-9-10-11) = 28Резерв35-28 = 7

Длина пути L3 (0-1-2-4-6-7-8-10-11) = 22Резерв35-22 = 13

Длина пути L4 (0-1-2-4-6-7-9-10-11) = 28Резерв35-28 = 7

Длина пути L5 (0-1-2-5-6-7-8-10-11) = 29Резерв35-29 = 6

4.3 Составление мастер-плана проекта

Процесс планирования начинается со стратегического уровня. В основе процесса - базовое предложение о существовании на оперативном уровне детальной информации, которую можно использовать для создания и оценки индивидуальных планов перспективных цехов и подразделений, а также для создания и оценки внутренних планов предприятия.

На функциональном уровне при поддержке консультанта по проектам осуществляется разработка детальных мастер-планов, отдельных составляющих проекта. Затем производится интеграция планов в единый мастер-план.

Мастер-план должен включать вопросы, связанные с материально-техническим обеспечением, инженерным обеспечением, транспортной, энергетической и социальной инфраструктурой.

Рисунок 4.6. Структура проектного анализа

4.4 Сетевой график реализации проекта

Сетевое планирование позволяет не только определять потребность различных производственных ресурсов в будущем, но и координировать их рациональный расход в настоящем. С помощью сетевых графиков можно соединить в единую систему все материальные, трудовые финансовые и другие ресурсы и средства производства как в идеальном (планируемых), так и в реальных (существующих) экономических условиях.

Важнейшие этапы:

– расчленение комплекса работ на отдельные части и их закрепление за ответственными исполнителями;

– выявление и описание каждым исполнителем всех событий и работ, необходимых для достижения поставленной цели;

– построение первичных сетевых графиков и уточнение содержания планируемых работ; сшивание частных сетей и построение сводного сетевого графика выполнения комплекса работ;

– обоснование и уточнение времени выполнения каждой работы в сетевом графике.

В практике сетевого планирования при необходимости можно осуществить комплексный анализ ресурсный, экономической и финансовой реализуемости разработанных стратегических и тактических планов.

Анализ ресурсной, экономической и финансовой реализуемости стратегического плана проводится в аналогической последовательности, но с непременным учетом особенностей выполнения каждой стадии.

Рисунок 4.7 - Сетевой график выполнения работ по реализации проекта

Критический путь проходит через события (0-1-2-5-8-9-10-11-12). Его длина составляет 56 дней. Каждое событие (на рисунке изображено как круг) имеет свой номер (вписан в круг). В таблице 4.7 представлены временные параметры графика.

Таким образом, события, лежащие на критическом пути не имеют резервов времени и должны быть совершены точно в срок во избежание срыва сроков по выполнению всей задачи. Работы критического пути нуждаются в особом контроле, который обеспечивается ответственными лицами, обозначенными в таблице 4.6.

Некритические пути обладают резервами времени:

Длина пути L1 (0-1-2-5-8-11-12) = 32 Резерв24 дня

Длина пути L2 (0-1-3-9-10-11-12) = 43 Резерв13 дней

Длина пути L3 (0-1-4-6-7-9-10-11-12) = 39 Резерв17 дней

Длина пути L4 (0-1-4-6-7-11-12) = 25 Резерв 31 дней

Таблица 4.6 - Перечень работ по реализации проекта

Код	Работа	Продолжительность, чел. дни	Ответственный
0-1	Обоснование цели проекта	4	Менеджер проекта
1-2	Проведение маркетинговых исследований	8	Отдел маркетинга
1-3	Разработка АХД и бизнес-плана	10	Планово-экономический отдел
1-4	Разработка технических условий	5	Главный инженер
2-5	Выбор поставщика программного обеспечения и оборудования	6	Отдел закупок и поставок
3-9	Фиктивная работа
4-6	Техническое проектирование	5	Начальник конструкторско-технологичес-кого отдела
5-8	Расчет потребности ресурсов	4	Отдел снабжения
6-7	Рабочее проектирование	3	Начальник конструкторско-технологичес-кого отдела
7-9	Обучение персонала	4	Менеджер проекта
8-9	Закупка компьютерного оборудования	5	Административный руководитель контрактов
8-11	Сертификация	5	Менеджер проекта
7-11	Согласование сроков поставки	3	Отдел закупок и поставок
9-10	Совершенствование технологии документооборота	4	Главный инженер
10-11	Работы по внедрению организации производства винилового сайдинга	20	Производственный отдел
11-12	Формирование документов по учету производства винилового сайдинга	5	Административный руководитель контрактов

Таблица 4.7 - Временные параметры, человеко-дни

№ события	Ранний срок, Тр	Поздний срок, Тп	Резерв времени
0	0	0	0
1	4	4	0
2	12	12	0
3	14	27	13
4	9	15	6
5	18	18	0
6	14	21	7
7	17	24	7
8	22	22	0
9	27	27	0
10	31	31	0
11	51	51	0
12	56	56	0

4.5 Юридическая легализация проекта

Для получения наиболее выгодных результатов отбор участников проекта (подрядчиков, поставщиков) и заключение контрактов необходимо проводить на конкурсной основе, путем организации подрядных торгов, конкурсов, тендеров.

Отношения между участниками проекта при его реализации, осуществлении закупок и поставок регулируются определенной правовой формой-контрактом (договором).

Контракты фиксируют достигнутые между сторонами соглашения по осуществлению либо всего комплекса, либо отдельных работ и услуг, по поставке материально-технических ресурсов и оборудования, связанных с подготовкой, разработкой, реализацией проекта и управлением им, а также условия их выполнения.

4.6 План управления по организации производства винилового сайдинга

План управления по организации производства винилового сайдинга предусматривает возможное место внедренческой группы структуре предприятия (рис.4.8).

Рисунок 4.8. Возможное место внедренческой группы в структуре предприятия.

4.7 План управления эффективностью реализации проекта

Реализация любого проекта направлена на достижение заранее заданных и четко сформулированных целей и связанных с ними конкретных результатов. Цель может быть определена как намерение достичь того или иного результата. В свою очередь, планируемый результат является объектом целеполагания проекта.

Реализация проекта сопряжена с воздействием на него целого ряда внешних и внутренних факторов, не учтенных или учтенных не полностью на этапе стратегического, тактического и оперативного планирования. Эти факторы могут существенно влиять на фактические параметры проекта, такие, как себестоимость работ, сроки и т.д. В связи с этим руководству проекта необходимо постоянно оценивать фактически достигнутые промежуточные результаты, сравнивать их с плановыми показателями, выявлять причины отклонений и корректировать ход реализации проекта (контроль и управление изменениями проекта).

Оценка прогнозируемых конечных результатов проекта, проводимая на стадии его реализации, дает возможность определить, насколько правильно реализуется проект в целом. Анализ фактических конечных результатов проекта позволяет сделать соответствующие выводы на будущее и принять меры по усовершенствованию подходов к управлению проектами.

Различают промежуточные и конечные результаты проекта. Промежуточные результаты, как правило, связаны с выполнением комплексов (пакетов) работ и завершением определенных вех проекта. Конечный результат связан с окончательной реализацией всего проекта. Точной оценке поддаются в основном экономические результаты проекта. Результаты (последствия) социального, экологического, политического характера корректной количественной оценке практически не поддаются.

Результаты проекта могут быть выражены в виде статических и динамических показателей, абсолютных и относительных величин.

В качестве результатов проекта могут выступать:

– абсолютные показатели продолжительности, затрат и выгод проекта (продолжительность строительства, стоимость выполненных работ, объем затраченных ресурсов, прибыль от эксплуатации проекта, срок окупаемости и др.);

– относительные показатели эффективности использования ресурсов проекта (оборачиваемость ресурсов, производительность труда, рентабельность проекта, доходность инвестиций и др.);

– динамические показатели, характеризующие изменение во времени или по отношению к другим аналогичным проектам параметров проекта (например, рост производительности труда, снижение себестоимости работ, сокращение сроков строительства и др.).

Результаты могут измеряться в натуральных и денежных единицах, временных величинах и т.д.

Основными результатами проекта являются:

1. Факт завершения проекта (достижение поставленных целей с выполнением требований качественного характера).

2. Стоимость выполненных работ (стоимость затраченных ресурсов).

3. Продолжительность реализации проекта.

4. Экономические выгоды, полученные в результате реализации проекта (доход, прибыль, укрепление рыночных позиций и др.).

5. Социально-экономические достижения (увеличение занятости, рост уровня жизни населения и т.д.).

Оценка результатов проекта основана на сравнении фактических показателей с плановыми и (или) с показателями аналогичных проектов. Таким образом, оценка характеризует меру достижения намеченных целей (результатов) и относительные преимущества реализуемого проекта.

Анализ результатов позволяет выявить факторы, приведшие к отклонениям от заданных параметров проекта, обнаружить «слабые места», установить причину сбоев, задержек, перерасхода средств и других «неприятностей». Оценка и анализ результатов проекта служат основой эффективного управления проектом.

4.8 План страхования рисков

Для оценки риска проекта использовалась методика, предложенная Липсицом И.В. и Коссовым В.В., и известная как методика постадийной оценки риска.

В данной методике под риском понимается опасность того, что цели, поставленные в проекте, могут быть не достигнуты полностью или частично. Т.к. рассматриваемый проект достаточно сложен в том отношении, что охватывает несколько достаточно четко выраженных стадий, то и оценку риска целесообразно проводить по ним, т.е. по подготовительной, строительной стадиям и стадии функционирования

Постадийная оценка рисков основана на том, что риски определяются для каждой стадии проекта отдельно, а затем находится суммарный риск по всему проекту. В настоящем проекте выделяются следующие стадии:

– подготовительная: выполнение всего комплекса работ, необходимого для начала реализации проекта;

– строительная: закупка и монтаж оборудования;

– функционирования: вывод проекта на полную мощность и получение прибыли.

По характеру воздействия риски делятся на простые и составные. Составные риски являются композицией простых, каждый из которых в композиции рассматривается как простой риск. Простые риски определяются полным перечнем непересекающихся событий, т.е. каждое из них рассматривается как не зависящее от других. В связи с этим первой задачей является составление исчерпывающего перечня рисков. Второй задачей является определение удельного веса каждого простого риска во всей их совокупности.

Характер инвестиционного проекта как чего-то совершаемого в индивидуальном порядке, по существу, оставляет единственную возможность для оценки значений рисков - использование мнений экспертов. Для оценки вероятности рисков использовались мнения трех экспертов.

Разработчиками проекта был составлен перечень первичных рисков по всем стадиям проекта. Каждому эксперту, работающему отдельно, предоставлялся перечень первичных рисков, и им предлагалось оценить вероятность их наступления, руководствуясь следующей системой оценок:

– 0 - риск рассматривается как несущественный;

– 25 - риск, скорее всего, не реализуется;

– 50 - о наступлении события ничего определенного сказать нельзя;

– 75 - риск, скорее всего, проявится;

– 100 - риск наверняка реализуется.

Оценки экспертов подвергались анализу на их непротиворечивость согласно принятой методике. Три оценки сведены в среднюю, которая используется в дальнейших расчетах

В графе 6 таблицы приведены оценки приоритетов, которые отражают важность каждого отдельного события для всего проекта. Обоснование приоритетов выполнено разработчиками проекта.

Вопрос о доступности подрядчиков на месте является обязательным для подготовительной стадии. Убежденность в их наличии является важным условием успеха дела. Все три эксперта единодушны в том, что с этой стороны неприятности не угрожают.

После определения вероятностей по простым рискам была проведена интегральная оценка риска. В соответствии с применяемой методикой интегральная оценка риска осуществлялась в два последовательных этапа: сначала определялась оценка риска для каждой из стадий, предварительно рассчитав риски для подстадий (композиций), стадии функционирования - финансово-экономической, технологической, социальной и экологической; после этого можно работать с объединенными рисками и дать оценку риска всего проекта на основе оценок риска отдельных стадий.

Для получения оценки объединенных рисков использовалась процедура взвешивания, для которой необходимо определить веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта. При этом использовалась единая систему весов для каждой композиции простых рисков, веса удовлетворяли естественному условию неотрицательности. а их сумма была равна единице.

Процедура взвешивания (определение веса, с которыми каждый простой риск входит в общий риск проекта) проводилась согласно следующим правилам:

– все простые риски могут быть проранжированы по степени важности (расставлены по приоритетам). Риски первого приоритета имеют больший вес, чем риски второго, и т.д.;

– все риски с одним и тем же приоритетом имеют равные веса.

Определение приоритетов прямо связано с социально-экономической ситуацией в стране. Так как она существенным образом связана с неплатежами, то все риски, связанные с системой расчетов, имели первый приоритет. Второй приоритет был отдан социальным факторам.

При анализе рисков рассматриваемого проекта были использованы три приоритета. Они определяют значения весов следующим образом: первый и последний приоритеты определяют соответственно максимальное и минимальное значение весов; веса, второй приоритет является средним арифметическим между ними, т.е. веса, соответствующие соседним приоритетам, являются эквидистантными. Для получения значений веса каждого простого риска было принято отношение весов, соответствующих первому и третьему приоритетам, равное 10 и вес простого риска в третьем приоритете был принят равным 0,01.

При использовании средней арифметической вес одного простого риска в первом приоритете составит 0,1. Вес простого риска во втором приоритете составит 0,055=(0,01+0,1)/2. Анализ рисков настоящего инвестиционного проекта приведен в таблице 4.8 . Из приведенных данных следует, что вероятность риска для подготовительной стадии - 1,67%, которая складывается из риска отношения с местными властями.

Таблица 4.8 - Оценки экспертов

	Простые риски	Эксперты	Средняя Vi	Приоритет Pi	Wi	Pi
		Эксперт 1	Эксперт 2	Эксперт 3
	1	2	3	4	5	6	7	8
Подготовительная стадия	1,67
1.	Удаленность от инженерных сетей	0	0	0	0	3	0,01	0,00
2.	Отношение местных властей	25	0	25	17	1	0,1	1,67
3.	Доступность подрядчиков на месте	0	0	0	0	3	0,01	0,00
Строительство	9,83
1.	Платежеспособность заказчика	0	25	25	17	1	0,1	1,67
2.	Непредвиденные затраты	50	50	75	58	1	0,1	5,83
3.	Валютный риск	25	0	25	17	1	0,1	1,67
4.	Недостатки проектно-изыскательских работ	25	50	25	33	3	0,01	0,33
5.	Несвоевременная поставка комплектующих	25	25	0	17	3	0,01	0,17
6.	Несвоевременная подготовка ИТР и рабочих	0	0	0	0	2	0,055	0,00
7.	Недобросовестность подрядчика	25	25	0	17	3	0,01	0,17
Функционирование	10,29
Финансово-экономические:	6,25
1.	Неустойчивость спроса	25	25	50	33	3	0,01	0,33
2.	Появление альтернативного продукта (конкурента)	25	25	50	33	3	0,01	0,33
3.	Снижение цен конкурентами	25	25	25	25	3	0,01	0,25
4.	Увеличение производства у конкурентов	25	0	0	8	3	0,01	0,08
5.	Рост налогов	50	50	50	50	3	0,01	0,50
6.	Неплатежеспособность потребителей	0	0	25	8	1	0,1	0,83
7.	Рост цен на сырье, материалы, перевозки	50	50	25	42	3	0,01	0,42
8.	Зависимость от поставщиков	25	0	25	17	3	0,01	0,17
9.	Недостаток оборотных средств	25	25	50	33	1	0,1	3,33
Социальные:	2,46
1.	Трудности с набором квалифицированной рабочей силы	0	0	25	8	3	0,01	0,08
2.	Угроза забастовки	25	25	0	17	1	0,1	1,67
3.	Отношение местных властей	25	25	0	17	3	0,01	0,17
4.	Недостаточный уровень заработной платы	0	25	0	8	2	0,055	0,46
5.	Квалификация кадров	0	0	25	8	3	0,01	0,08
Технические:	1,33
1.	Нестабильность качества сырья и материалов	25	0	25	17	3	0,01	0,17
2.	Новизна технологии	0	25	25	17	3	0,01	0,17
3.	Недостаточная надежность технологии	0	25	25	17	2	0,055	0,92
4.	Отсутствие резерва мощности	0	25	0	8	3	0,01	0,08
Экологические:	0,25
1.	Вероятность залповых выбросов	0	25	25	17	3	0,01	0,17
2.	Вредность производства	0	25	0	8	3	0,01	0,08
Суммарный риск проекта	21,79

Строительная стадия отличается существенно более высоким уровнем риска, чем подготовительная. Особую опасность в ней представляют непредвиденные затраты, из-за которых может снизиться общая рентабельность проекта. Обратим внимание на то, что один из простых рисков - несвоевременная подготовка ИТР и рабочих - признан экспертами несущественным. Все они выразили уверенность в том, что вероятность этого риска равна нулю.

Из результатов расчета финансово-экономических рисков следует, что средняя вероятность составляет примерно 6,25%, причем главной, доминирующими причинами этого является недостаток оборотных средств, вероятность существенного изменения налоговой системы и возможная неплатежеспособность потребителей.

Вероятность социальных рисков составляет 2,46%, причем их подавляющая часть обусловлена угрозой забастовки.

Среди технических рисков, как и следовало ожидать, наибольшие опасения вызывает недостаточная надежность технологии. Рассматриваемый проект не связан со значительными экологическими рисками.

Таким образом, сведенные воедино риски по композициям стадии функционирования приведены в таблице 4.9.

Таблица 4.9 - Риски стадии функционирования

Композиции	Риск
Финансово-экономические	6,25
Социальные	2,46
Технические	1,33
Экологические	0,25
Итого	10,29

Сведенные по всем стадиям инвестиционного проекта риски приведены в таблице 4.10.

Таблица 4.10 - Риски инвестиционного проекта

Стадия	Риск
Подготовительная	1,67
Строительная	9,83
Функционирования	10,29
Всего	21,79

Риск проекта, как правило, в первую очередь связан с небольшим числом особо опасных факторов. В таблице 4.11. приводятся наиболее значимые риски.

Таблица 4.11 - Наиболее значимые риски

Непредвиденные затраты	5,83
Недостаток оборотных средств	3,33
Валютный риск	1,67
Угроза забастовки	1,67
Платежеспособность потребителей	1,67

В качестве условий предотвращения рисков в бизнес-плане рассматриваются:

– заключение контрактов на поставку и выполнение работ на условиях «под ключ»;

– получение от первоклассных банков гарантий надлежащего исполнения контрактов;

– разработка системы мероприятий по снижению потребности предприятия в оборотных средствах за счет повышения ритмичности работы, уменьшения запасов, и работы с дебиторами;

– заключение долгосрочных контрактов с четкими условиями и штрафными санкциями;

– использование механизмов страхования валютных рисков (хеджирование, закрытие открытой валютной позиции и др.).

4.9 Календарное планирование реализации проекта по организации производства винилового сайдинга

4.9.1 Основные задачи проекта

В данном разделе разработана система целенаправленных действий по реализации проекта, предусматривающая порядок, последовательность и сроки выполнения работ.

Для реализации проекта необходимо выполнить следующие основные задачи:

1. Образование команды проекта.

2. Разработка технологии.

3. Детальное проектирование.

4. Поставка оборудования, материалов для первых пусковых и испытательных операций.

5. Монтаж и пуск оборудования.

6. Предпроизводственный маркетинг.

7. Сдача оборудования в эксплуатацию.

4.9.2 Разработка технологии

Сетевая модель в табличной форме приведена в таблице 4.12. На рис.4.11 представлен сетевой график. Критический путь L_кр проходит через события 0-1-2-4-5-6. Его длина составляет 30 дней. В табл. 4.13. представлены временные параметры графика.

Таблица 4.12 - Перечень работ по разработке технологии

Код	Работа	Продолжительность в человеко-днях	Ответственный
0-1	Составление тех.задания на разработку технологического процесса	3	менеджер по проекту
1-2	Пооперационная разработка тех.процесса (тех.карт, тех.маршрута)	15	главный инженер-технолог
1-3	Составление внутренних стандартов предприятия	17	главный инженер-технолог
2-4	Создание системы контроля качества тех.процесса и продукции	8	главный инженер-технолог
2-5	Утверждение тех.процесса согласно ГОСТ, ОСТ, внутренних стандартов предприятия	5	главный инженер-технолог
4-5	Фиктивная работа
3-5	Фиктивная работа
5-6	Комплектация технологической документации по производству винилового сайцдинга	4	главный инженер-технолог



Рисунок 4.11 - Сетевой график выполнения работ по разработке технологии производства винилового сайдинга

Таблица 4.13 - Временные параметры в человеко-днях

№ события	Ранний срок, Тр	Поздний срок, Тп	Резерв времени, Р
0	0	0	0
1	3	3	0
2	18	18	0
3	20	26	6
4	26	26	0
5	26	26	0
6	30	30	0

Резерв времени имеет лишь оно событие (№3): работа над внутренними стандартами предприятия может быть увеличена с 20 до 26 дней.

Некритические пути:

Длина пути L₁(0-1- 3-5-6) = 24. Резерв 30-24=6 человеко-дней.

Длина пути L₂(0-1- 2-5-6) = 27. Резерв 30-27=3 человеко-дня.

4.9.3 Детальное проектирование

Таблица 4.14 - Перечень работ по детальному проектированию

Код	Работа	Продолжительность в человеко-днях	Ответственный
0-1	Составление производственной программы	9	главный инженер
0-2	Спецификация оборудования	2	главный инженер
1-4	Фиктивная работа
2-3	Обработка документации по эксплуатации и тех.обслуживанию	3	Координатор работ по эксплуатации
2-4	Детальная планировка цеха	8	Начальник конструкторско-технологического отдела
3-5	Разработка стандартов на испытание и приемку оборудования	7	Начальник конструкторско-технологического отдела
5-4	Фиктивная работа

Рисунок .4.12 - Сетевой график выполнения работ по детальному проектированию

Критический путь L_кр проходит через события 0-2-3-5-4. Его длина составляет 12 дней. В таблице 4.15 представлены временные параметры графика.

Таблица 4.15 - Временные параметры в человеко-днях

№ события	Ранний срок, Тр	Поздний срок, Тп	Резерв времени, Р
1	2	3	4
0	0	0	0
1	9	12	3
1	2	3	4
2	2	2	0
3	5	5	0
4	12	12	0
5	12	12	0

Таким образом, можно продлить составление производственной программы на 3 дня, остальные события не имеют резерва времени.

Некритические пути также обладают резервами времени.

Длина пути L₁(0-1- 4) = 9. Резерв 12-9=3 человеко-дня.

Длина пути L₂(0-2-4) = 10. Резерв 12-10=2 человеко-дня.

4.9.4 Поставка технического обеспечения для первых испытательных операций производства винилового сайдинга

Сетевая модель в табличной форме приведена в таблице 4.16. На рис.4.13 представлен сетевой график.

Рисунок.4.13 - Сетевой график выполнения работ по поставке технического обеспечения для первых испытательных операций

Таблица 4.16 - Перечень работ по поставке технического обеспечения для первых испытательных операций

Код	Работа	Продолжительность в человеко-днях	Ответственный
0-1	Обработка и анализ разработанной спецификации оборудования	1	главный инженер
0-2	Определение потребности в оснастке, инструменте, инвентаре	2	главный инженер
0-3	Определение потребности в сырье, материале	2	главный инженер
1-4	Поиск и выбор поставщика оборудования	7	главный инженер
4-5	Заключение договоров купли-продажи по оборудованию	7	Гл. юрист
5-10	Оплата счетов и поставка оборудования	8	бухгалтерия
2-6	Поиск и выбор поставщиков инструмента, оснастки, инвентаря	3	главный инженер
6-7	Заключение договоров на поставку	3	Гл. юрист
7-10	Оплата счетов на поставку, поставка инструмента, оснастки, инвентаря	2	бухгалтерия
3-8	Поиск и выбор поставщиков сырья, материала

Подобные документы

• Составление бизнес-плана проекта

  Разработка проекта по производству и продаже детских подгузников. Общая характеристика предприятия, отрасли, продукции. Составление бизнес-плана данного проекта с учетом финансового плана производства, анализом рынка сбыта и маркетинговой деятельности.
  
  курсовая работа [55,7 K], добавлен 11.09.2010
  

• Разработка бизнес-плана для организации производства новой продукции (на примере ООО "Пекарь")

  Создание бизнес-плана с целью обоснования экономической эффективности изготовления лечебных и диетических хлебопродуктов. Анализ ассортимента продукции, оценка рынка сбыта и конкурентов. Планирование производственной деятельности и финансовых результатов.
  
  курсовая работа [81,0 K], добавлен 20.02.2012
  

• Бизнес-план и его составление

  Назначение, математическая модель бизнес-плана. Содержание его разделов. Показатели эффективности использования капитала фирмы. Реинжиниринг бизнес-процессов. Анализ хозяйственной деятельности предприятия, разработка системы экономических планов компании.
  
  курсовая работа [111,1 K], добавлен 21.08.2016
  

• Разработка бизнес-плана предприятия по реализации строительных материалов

  Понятие, цель и задачи составления бизнес-плана. Динамика объёмов продукции и услуг проектируемой фирмы, расчёт себестоимости продукции. Анализ прибыли и рентабельности хозяйственной деятельности предприятия. Разработка перспективной программы развития.
  
  дипломная работа [992,5 K], добавлен 07.10.2012
  

• Разработка бизнес-плана предприятия

  Структура и показатели эффективности бизнес-плана. Резюме проекта, анализ рынка, маркетинговый план и определение спроса. Продвижение продукции, ценообразование, организационный, производственный и финансовый план. Бизнес-план магазина одежды "Footnote".
  
  дипломная работа [274,2 K], добавлен 03.02.2009
  

• Разработка бизнес-плана ООО "БетонРБ"

  Разработка бизнес-плана завода по производству бетона "БетонРБ". Виды товаров и услуг, рынки сбыта; анализ конкурентов. Маркетинговый, производственный, организационный планы; финансовая стратегия. Правовое обеспечение деятельности фирмы, оценка рисков.
  
  курсовая работа [753,9 K], добавлен 09.03.2015
  

• Разработка бизнес-плана создания нового предприятия

  Процесс разработки бизнес-плана строительной фирмы в Российской Федерации. Анализ рынка и основных конкурентов. Маркетинговая деятельность предприятия. Разработка производственного, организационного и финансового планов. Оценка эффективности проекта.
  
  курсовая работа [613,6 K], добавлен 02.02.2014
  

• Разработка и расчет бизнес-плана по организации технического развития строительного предприятия

  Сущность и значение бизнес-планирования для повышения эффективности деятельности. Организация бизнес-планирования в организации. Анализ финансовой деятельности. Расчет бизнес-плана. Направления совершенствования технического развития предприятия.
  
  курсовая работа [161,8 K], добавлен 11.02.2014
  

• Разработка мероприятий повышения эффективности финансово-хозяйственной деятельности ОАО "780 ремонтный завод технических средств кораблевождения"

  Анализ имущественного положения, источников средств, платежеспособности, финансовой устойчивости, ликвидности, деловой активности, доходности и рентабельности предприятия. Оценка эффективности инвестиций. Основные пути снижения себестоимости продукции.
  
  дипломная работа [537,9 K], добавлен 08.10.2015
  

• Разработка бизнес-плана диверсификации деятельности ИП Абасов Ю.Х.

  Методика разработки и содержание бизнес-плана, его элементы. Виды деятельности предприятия, его организационная структура и экономические показатели. Организация и система оплаты труда. Разработка бизнес-плана по созданию свинофермы и реализации свиней.
  
  дипломная работа [75,8 K], добавлен 03.10.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам