Понятие управленческой этики. Этикет и нравственность

Имея дело с японцами, необходимо учитывать, что большинство действующих на национальном рынке средних и мелких фирм ведут переписку лишь на родном языке, поэтому контакты с ними требуют переводчика.

Рукопожатие в Японии не принято.

Японские бизнесмены очень любят подарки. Особенно им приятно получать в подарок одеколоны и бутылки коньяка.

К женщинам - предпринимателям японцы относятся с большим предубеждением.

Арабы стараются установить на переговорах атмосферу взаимного доверия. По традиции при первом знакомстве обязательно выкажут партнеру радушие и любезность. Последующие беседы могут проходить гораздо менее гладко. В характере арабов - избегать определенности, однозначных «да» и «нет». Вместо этого говорят: «Иншалла» или «Машалла» («Дай Бог» или «Не дай Бог»). Не один раз во время переговоров арабские партнеры будут справляться о Вашем здоровье, здоровье Ваших близких, о Ваших делах. Но это не означает, что Вы должны подробно отвечать на эти вопросы.

В деловых отношениях арабы любят предварительную проработку деталей проблем, которые будут предметом обсуждения.

Арабы предпочитают «торг» за столом переговоров всем иным формам взаимодействия с деловым партнером. Они стараются оставить за собой возможность продолжить контакты, если становится явным факт, что на этот раз соглашения достигнуть не удастся. При этом отказ от сделки сопровождается похвалой в адрес партнера и отвергнутого соглашения.

Во время переговоров хозяева угощают гостей очень крепким кофе без сахара. Если Вы его не желаете, то следует перевернуть чашку вверх дном или покачать ею из стороны в строну. Однако если перед кофе предлагают прохладительные напитки, это означает, что время деловой встречи подходит к концу.

На Ближнем и Среднем Востоке никогда не передавайте документы, визитные карточки, сувениры левой рукой - она считается «нечистой» и пользуется дурной славой.

Начиная переговоры с представителями этих или других стран и пытаясь изменить их ход в свою пользу, никогда не следует прибегать к уловке, которую позволяют себе российские бизнесмены. Часто от них зарубежные партнеры слышат, что кое-кто предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного партнера, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

4. Поведение в конфликтных ситуации в отношениях с деловыми партнерами

Деловые партнерские отношения, в том числе в сфере социально-культурного сервиса и туризма, всегда чреваты различного рода шероховатостями и конфликтами. Поэтому они требуют взаимной тактичности, терпимости и деликатности. Соблюдать эти требования - значит в любой ситуации осознавать своего партнёра как равноценную и равноправную личность с учётом особенностей пола, возраста, национальности, темперамента, привычек и других особенностей.

Очень часто конфликтные ситуации возникают во время деловых переговоров. Тем не менее их можно и нужно «погасить» - с наименьшими морально-психологическими издержками решить спорные проблемы и противоречивые деловые задачи. Однако не всегда деловыми партнерами используются самые конструктивные и морально оправданные пути разрешения конфликтов в переговорном процессе.

Так стиль соперничества в конфликте направлен на то, чтобы добиться одностороннего выигрыша и навязать партнеру-оппоненту свои собственные интересы. Ведя переговоры в этом жестком стиле, партнер непоколебимо настаивает на своих требованиях, не идет на уступки, не проявляет никакой заботы об удовлетворении интересов своего партнера. Подобная ситуация не улучшает отношений с партнером, а если одна из сторон добивается решения конфликта в свою пользу, то ничего кроме враждебности и чувства презрения к ней со стороны другой в результате не возникает.

Результат, на который рассчитывает одна из сторон, выражается формулой «выигрыш-проигрыш». Однако главная опасность жесткого стиля переговоров в конфликтной ситуации состоит в том, что если и другая сторона будет придерживаться указанной формулы, то в результате в проигрыше останутся все. А это существенно уменьшит шансы партнеров на продолжение конструктивных деловых контактов.

Вести переговоры в конфликтной ситуации, используя стиль соперничества, стоит лишь в том случае, когда одна из сторон не заинтересована в налаживании хороших отношений с другой и уверена, что имеет явный перевес над оппонентом.

В основном, техника использования этого стиля заключается в демонстрации своей силы и превосходства. Поэтому для оказания давления на своего оппонента используются различные нечестные приемы и уловки, направленные на то, чтобы ослабить его волю и вынудить пойти на уступки.

Так, например, приемы принижения оппонента сводятся к следующему:

личные нападки проявляются в таких словах и выражениях, как «дурак», «трудно договориться с таким идиотом», « не смыслите ничего», несете всякую ерунду» и т.п.;

поучающие указания оппоненту содержаться в таких фразах: « давайте соображайте побыстрей», «не надо нервничать», « запишите мои слова, а то забудете» и т.п.;

замечания о внешнем виде, одежде, эмоциональном состоянии проявляются в подобных выражениях: « у Вас какой-то помятый вид», «похоже Вы не спали ночью…», «что же вы тут наследили своими грязными ботинками» и т.п.;

игнорирование оппонента выражается в таких действиях, как: оппонента не замечают, его заставляют ждать, прерывают разговоры для телефонного звонка, на вопросы и замечания не реагируют.

Запутывание оппонента туманными и малопонятными рассуждениями -также нечестный прием, который ставит его в тупик. Чтобы не выглядеть недотепой, на эти приемы оппонент произносит что-либо невнятное : «М-да…В общем, конечно, отчасти так…». Эти многозначные изречения затем представляются как его согласие с некоторыми предложениями.

Иногда словам оппонента другая сторона приписывает тайный смысл, а затем «раскрывает» подлинные мотивы, заставившие его высказывать их. Таким способом оппонента можно обвинить в разных скверных намерениях и заставить его оправдываться в том, что у него их на самом деле нет. Иногда отыскиваются мотивы, по которым оппонент что-либо скрывает и не говорит.

Популярен прием искусственного затягивания переговоров, предполагающий увод дискуссии в сторону, долгого обсуждения второстепенных или очевидных вещей, придирок к словам или тяжелого молчания.

Нетактичной по отношению к оппоненту считается и уловка «последнего требования». В конце переговоров усталому оппоненту выдвигается еще одно требование, с которым он вынужден согласиться, дабы побыстрее завершить трудное деловое общение.

Реагировать на «жесткость» противника в условиях стиля соперничества ответной жесткостью и подобными методами не стоит. Корректнее и тактичнее, сохраняя свое собственное достоинство, на подобные уловки отвечать прямым указание на их недопустимость. Так по поводу запутанных рассуждений оппонента целесообразно, не стесняясь, попросить разъяснений. Если же вы начнете опровергать «скрытые» умыслы, то попадете в позицию обвиняемого, уводя переговоры от их цели и сути. Достаточно сослаться на бездоказательность таких попыток и вернуть своего оппонента к обсуждению главного вопроса повестки дня. Уловку « последнего требования» нужно принять достаточно серьезно. Вновь возникшие предложения и требования оппонента необходимо либо решительно отвергнуть, либо основательно обдумать и обсудить, почему они были выдвинуты в последний момент и в какой мере они могут повлиять на ранее достигнутые соглашения.

Мягкий стиль переговоров в конфликтной ситуации соответствует стратегии приспособления. Преимущества его состоят в том, что находится общее решение приемлемое для всех, а партнеры налаживают добрые отношения. Одна из сторон проявляет уступчивость, идет навстречу желанию другой. Результат переговоров в этом стиле может быть выражен формулой « проигрыш-выигрыш». Но если ваш оппонент, со своей стороны, также выберет этот стиль и на уступки ответит уступками, то в результате с обеих сторон получится выигрыш.

Чаще всего «мягкий» стиль переговоров используется для разрешения конфликтов между организациями, заинтересованными друг в друге и не желающими портить отношения из-за каких-то отдельных разногласий. Ведь даже самые позитивные деловые контакты не могут обойтись без конфликтов. Однако суть «мягкого» стиля состоит не в том, чтобы во всем идти навстречу своему партнеру и делать ему любые требуемые уступки, а в том, чтобы снять напряжение, возникшее в конфликтной ситуации.

Использование этого стиля не предполагает «меркантильного» подсчета очков: кто кому больше сделал уступок. Поэтому использование вами переговоров в рамках этого стиля, не налагает на Вашего оппонента обязанностей отвечать тем же. В свою очередь партнера, желающего полюбовно уладить конфликт и ради этого с готовностью идущего на уступки, может ожидать разочарование - ведь достигнутые соглашения и решения могут его совсем не удовлетворять и он будет чувствовать себя обманутым и обиженным, что в итоге остался у «разбитого корыта».

Чтобы не жалеть о результатах, к которым может привести «мягкий» стиль ведения переговоров в условиях конфликта, следует использовать его тогда: когда хорошие отношения с оппонентом дороже сиюминутных интересов; когда одного из оппонентов не особенно волнуют проблемы, приведшие к конфликту; когда одна из сторон понимает, что правда не на ее стороне; когда один из оппонентов не имеет достаточно шансов победить в конфликте.

«Мягкий» стиль разрешения конфликтов с этической точки зрения предполагает уважительное отношение к партнеру, заботу спасти «его лицо». Используя его, не следует подчеркивать свою правоту, не выставлять свои уступки как снисходительные благодеяния, а преподносить их как целесообразные и разумные действия.

Торговый стиль переговорного процесса в конфликте с соответствует стратегии компромисса. Каждый из деловых партнеров стремиться в переговорах добиться выгодного для него результата, сводя уступки друг другу до минимума. В рамках этого стиля партнеры должны идти навстречу интересам друг друга, «выторговывая» взамен уступки. Если соглашение, достигнутое посредством торгового стиля, окажется взаимовыгодным, то обе стороны окажутся в выигрыше. Если же после заключения сделки обнаружиться, что она принесла обоим партнерам ущерб, то итоговая формула взаимодействия будет такой - «проигрыш-проигрыш». Если одна из сторон сумеет настоять на своем и заставить оппонента согласиться на не слишком выгодные для него условия, то она окажется в выигрыше, а другая сторона в проигрыше. И, наконец, если это сумеет сделать ваш оппонент, то в проигрыше останетесь Вы.

Торговый стиль предполагает, с одной стороны, отстаивание своих интересов и выжимание уступок оппонента, как это принято при жестком стиле, а с другой - ради достижения согласия допускает удовлетворения каких-либо интересов оппонента за счет уменьшения своих требований или отказа от них.

Торговый стиль широко применяется в том случае, когда обе стороны заинтересованы в совместном решении спорного вопроса, но не могут этого достичь, если не согласятся в чем-либо отступить от своих первоначальных позиций. Поэтому приходится идти на компромисс, который хотя и не полностью, но все же в большей или меньшей степени удовлетворяет обе конфликтующие стороны. Однако не всегда они обе довольны таким решением, но соглашаются на него, та как иначе было еще хуже.

Тактикой переговоров в рамках торгового стиля является позиционный торг, суть которого заключается в том, что занимаются позиции по конкретным параметрам (цена, объем сделки, срок оплаты и пр.) , которые затем уступаются в некоторой последовательности.

Цель позиционного торга - реализовать свою исходную позицию ( как правило завышенную) наиболее полно при минимальных уступках.

Мы уже отмечали сходство торгового стиля в конфликтной ситуации как с жестким, так и мягким стилями, что позволяет использовать в его рамках практически все применяемые там приемы и уловки. При выборе их необходимо думать о том, что жесткие, порой нечетные и некорректные приемы возможно позволят достичь большей выгоды, но за счет ухудшения отношений. Мягкие средства же сохранят доброжелательность и уважение, но, весьма вероятно, что заведут далеко в сторону уступок. Кроме того к торговому стилю обычно обращаются в тех ситуациях, когда ни одна из сторон не имеет достаточного перевеса сил. Поэтому следует рассчитывать на убеждения оппонента, а не на насильственное принуждение его к согласию с Вами.

Сотруднический стиль переговоров в конфликте соответствует стратегии сотрудничества. При ведении переговоров в этом стиле ставится цель в максимальной степени удовлетворить как свои интересы, так и интересы оппонента. Результат этого взаимодействия - «выигрыш-выигрыш». Вероятность достижения этого результата возрастет тогда, когда партнеры проявят искусство ведения методикой переговоров и изобретательность в переговорном процессе.

Конечно, придерживаться этого стиля в конфликтной ситуации очень не просто. Но использовать его позволит конкретный метод, способствующий достижению необходимого результата - метод принципиальных переговоров. По мнению его авторов, гарвардских ученых Р.Фишера и У. Юри, этот метод «состоит в том, чтобы решать проблемы на основе их качественных свойств, т.е. исходя из сути дела… Этот метод предполагает, что вы стремитесь найти взаимную выгоду там, где только возможно, а там, где ваши интересы не совпадают, следует настаивать на таком результате, который был бы основан каким-то справедливыми нормами независимо от воли каждой из сторон. Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает мягкий подход к отношениям между участниками переговоров. Он не прибегает к трюкам и не использует фактор положения. Принципиальные переговоры показывают, как достичь того, что вам полагается по праву, и остаться при этом в рамках приличий. Этот метод дает вам возможность быть справедливым, одновременно предохраняя от тех, кто мог бы воспользоваться вашей честностью1¹ Фишер Р., Юри У. Путь к согласию или переговоры без поражения. - СПб., 1992 - С. 7.».

Указанный метод требует соблюдения определенных правил.

Первое из них : Отделяйте человека от проблемы - обсуждайте проблемы, а не друг друга. Переговоры между конфликтующими сторонами ведутся для того, чтобы решать проблемы, лежащие в основе разногласий. Однако эти разногласия присущи живым людям, которые желают отстоять свои интересы, переживают неудачи и радуются успехам, спорят, возмущаются, испытывают симпатии и антипатии к противоположной стороне. Таким образом, процесс решения вопросов обогащается «личностными факторами», что содействует либо препятствует успеху разрешения проблемы.

Очень часто в переговорах недовольство мнением и позицией партнеров переходит на их личность, а обсуждение самой проблемы отходит на второй план и переходит в обсуждение личностей партнеров: они обмениваются колкостями, бросают друг другу упреки, оскорбляют и обвиняют друг друга. Подобные действия заставляют одного из партнеров занимать оборонительную позицию и защищаться тем крепче, чем сильнее нападки другого. Возлагая вину на партнера, другой увязывает его с проблемой, которую надо решить, а это затрудняет ее разрешение. Поэтому любое замечание по существу вопроса воспринимается как личное замечание, а иногда как оскорбление.

Осуществлять продуктивную дискуссию по имеющимся разногласиям, при этом уважая партнера и сохраняя свое лицо, как раз и помогает метод принципиальных переговоров. Он позволяет партнерам избавиться от каких-то предубеждений и напрасных опасений в отношении друг друга, способствует взаимному принятию эмоциональных переживаний, позволяет откорректировать свои реакции на поведение противоположной стороны.

Второе правило метода принципиальных переговоров: Сосредоточьтесь на интересах, а не позициях. Позиции - это представляемые конфликтующими сторонами требования, которые они желают реализовать. Интересы - это мотивы, побуждающие конфликтующие стороны занять определенные позиции. Если в переговорах позиции более или менее отчетливо формулируются, то интересы партнера, а также свои собственные интересы, далеко не осознаются. В ходе конфликта клубок противоречий формируется вокруг позиций, а интересы являются подлинными движущими силами, действующими незаметно из-за позиций. Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла ваши интересы, надо объяснить в чем их суть и почему они важны для вас. При этом следует быть корректными и точными, что непременно скажется на доверии к вам.

Третье правило: Разработайте взаимовыгодные варианты, которые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадающие интересы. При позиционном торге обе стороны стремятся искать решение спорной проблемы в интервале между позициями. Поэтому с самого начала поле поиска ограничено этим интервалом. Сближая позиции, переговорщики постепенно сужают его, пока оно не стянется в «точку согласия». Правило принципиальных переговоров же ориентирует участников переговоров действовать противоположным образом - расширять поля поиска возможных способов достижения согласия.

Четвертое правило: Настаивайте на использовании объективных критериев. Следует всегда помнить, что неприступность и упрямство не являются достаточными основаниями для принятия того или иного решения, даже если оно совместно принято. Соглашение должно отражать определенные законные, справедливые и практичные нормы.

11 табу в условиях конфликтной ситуации:

Нельзя критически оценивать партнера.

Нельзя приписывать партнеру неизменные или плохие намерения.

Нельзя демонстрировать свое превосходство над партнером.

Нельзя обвинять партнера и приписывать только ему одному ответственность за общие действия.

Нельзя игнорировать точку зрения партнера и его интересы.

Нельзя в конфликте смотреть на проблему только со своей стороны.

Нельзя принижать заслуги партнера и его вклад.

Нельзя преувеличивать свои заслуги в общем деле.

Нельзя раздражаться, кричать, нападать на партнера.

Нельзя задевать «болевые точки» и уязвимые места партнера.

Нельзя обрушивать на партнера множество претензий.

5. Порядок приглашения зарубежных деловых партнеров в Россию и программа их пребывания в нашей стране1¹ См. Соловьев Э.А. Современный этикет. Деловой протокол.- 4-е изд., перераб. И доп. - М., 2001. - С. 121-124..

Иностранная делегация, прибывшая в Россию, рассчитывает, что приглашающая сторона возьмет все расходы на себя. Как правило, транспортные расходы на международных линиях до места назначения и обратно, а также расходы по медицинскому страхованию членов делегации несет непосредственно сама иностранная фирма. Все другие расходы по приему на месте несет принимающая сторона в разумных пределах.

При приглашении иностранного делового партнера в Российскую Федерацию необходимо юридически грамотно и в короткие сроки следующие вопросы: как правильно оформить приглашение; как получить визу на въезд в страну; как регистрировать прибывших; как составить программу пребывания.

Граждане иностранных государств могут въезжать в нашу страну только при наличии въездных российских виз, если иной порядок въезда и выезда не предусмотрен соответствующим соглашением Российской Федерации со страной, откуда приезжает партнер.

Если Россия не имеет дипломатических отношений с какими-либо государствами, то визы выдаются в тех странах, которые по договоренности представляют интересы Российской Федерации по консульским вопросам.

Основанием для выдачи въездной визы является приглашение отечественной организации или фирмы.

Любая организация, для того чтобы пригласить иностранного партнера, должна пройти обязательную регистрацию в Консульском управлении Министерства иностранных дел Российской Федерации. Для этого необходимо подготовить заявку-письмо на имя начальника КС МИД РФ, в которой должны быть указаны следующие сведения: сфера деятельности фирмы; номера ее банковских счетов (рублевого и валютного); почтовые реквизиты; перечень средств связи; имена сотрудников, имеющих право подписи договоров; фамилии и телефоны сотрудников, занимающихся протокольными вопросами.

Вместе с этим должны быть предоставлены копии следующих документов:

- устава фирмы (нотариально заверенная копия);

решения местных органов о ее регистрации;

справки о постановке на учет в налоговой инспекции;

свидетельства о регистрации в МИД РФ (для общественных организаций);

свидетельства о регистрации в Российском агентстве международного сотрудничества и развития (для предприятий и фирм с иностранными инвестициями).

После получения перечисленных выше документов Консульское управление Министерства иностранных дел Российской Федерации в течение 30 дней вносит вашу фирму в списки организаций, имеющих право непосредственно приглашать иностранных партнеров в нашу страну. Кроме того, Консульское управление информирует все российские дипломатические и консульские учреждения за рубежом о списках организаций, имеющих право приглашения иностранных граждан, и только после этого принимающая организация получает возможность послать своим зарубежным партнерам приглашение.

Текст приглашения должен содержать следующие данные о партнере:

- фамилию и имя;

число, месяц и год рождения;

пол, гражданство, номер паспорта;

цель поездки (переговоры, выставка, симпозиум, семинары и т.д.);

маршрут следования;

дату въезда и выезда из страны;

наименование принимающей организации;

фамилию и должность лица, подписавшего приглашение. Срок пребывания определяется деловой целесообразностью. Приглашение направляется в виде телекса или письма, и оно является достаточным основанием для получения визы.

Минимальный срок обращения за визой в российское посольство или консульство составляет 5 дней, для получения многократной визы -14 дней.

Для получения визы иностранному партнеру следует представить следующие документы: письмо-запрос на визу от инофирмы; российскую визовую анкету; три фото 4х5 см; полученное приглашение; паспорт.

В ряде случаев двусторонними межгосударственными соглашениями предусматривается безвизовой въезд в нашу страну.

Иностранные граждане проживают на территории Российской Федерации по паспортам, зарегистрированными согласно "Правилам пребывания иностранных граждан" (часть 3).

Свои паспорта иностранные граждане представляют для регистрации по прибытии в пункт назначения в течение трех дней, исключая праздничные и выходные дни.

От регистрации освобождаются: лица, имеющие дипломатические паспорта, и члены их семей; лица, имеющие паспорта ООН, и члены их семей; лица, прибывшие на срок до трех суток, не считая праздничных и выходных дней; лица, не достигшие 18-летнего возраста; лица, следующие транзитом через территорию РФ; иностранные туристы, совершающие круизы.

Принимающие организации регистрируют своих деловых партнеров, прибывших по приглашению, на срок не более трех месяцев.

Программа пребывания зарубежных партнеров разрабатывается заранее и должна включать следующие пункты: встречу (в аэропорту или на вокзале); размещение (в гостинице или загородной резиденции); деловую часть (беседы, переговоры и т.п.); приемы (завтраки, коктейли, обеды, ужины); культурную программу; проводы.

По каждому пункту программы обязательно указывается ответственный исполнитель. При встрече иностранных партнеров глава принимающей стороны должен вручить цветы дамам, прибывшими с делегацией. Встречающая сторона должна состоять, как минимум, из трех человек. После взаимных приветствий гостей отвозят на место их размещения.

Проводы иностранных партнеров происходят аналогично встрече только в обратном порядке.

6. Деловое письмо

Толковая деловая переписка способствует улучшению отношений фирмы или компании с партнерами, позволяет экономить время в решении многих вопросов. Между тем деловое письмо является выражение индивидуальности его автора - конкретного человека или фирмы. Получателю должно быть понятно, что это за организация и чем она занимается. Вместе с тем полученное им письмо - знак проявленного интереса и уважения к адресату со стороны автора.

Существует определенные правила составления содержания и формы деловой корреспонденции:

на полученное письмо следует дать ответ в течение недели;

письмо с благодарностью за оказанное гостеприимство отправляется примерно через неделю после отъезда;

письмо с поздравлениями по случаю какого-либо приятного события высылается в течение недели со дня получения сообщения об этом событии;

письмо с выражением соболезнования высылается в течение десяти дней с момента получения сообщения о печальном событии. При этом следует использовать только траурные конверты (с черной подкладкой изнутри). Такое письмо требует особой сердечности и не терпит банальных выражений;

поздравления, благодарности, соболезнования и ответы пишутся всегда от руки. И никогда карандашом - только ручкой. Не следует недооценивать воздействия, которое оказывает на делового человека внешний вид вашего письма Деловые письма пишутся исключительно на белой бумаге и только на лицевой стороне листа. Если Вы не уместили текст на одной странице, продолжайте на следующей. Не экономьте бумагу - используйте новый целый лист даже для одной фразы. По возможности избегайте переноса слов.

Деловое письмо зарубежному партнеру должно быть составлено на языке адресата. При невозможности это сделать - трудности с переводом на редкие языки - допустимо составление письма на английском языке как наиболее распространенном в деловом мире. Направление письма на русском языке (кроме случаев, когда ваш партнер свободно владеет им) крайне нежелательно, так как могут возникнуть трудности с переводом и задержки с ответом.

Письмо должно четко выражать мысль отправителя и не допускать двояких толкований. Предложения должны содержать ясно сформулированные мысли . Письмо не должно быть длинным - лучше всего, чтобы оно уместилось на полутора страницах машинописного текста, а еще предпочтительнее - на одной. В тексте нежелательны исправления и подчистки.

Деловое письмо пишется на бланке фирмы-отправителя, на котором изображена эмблема фирмы, помещены ее полное название, почтовый и телеграфный адрес, номер телефона, телефакса и банковские реквизиты.

Деловое письмо, как правило, состоит из шести частей: даты; адреса; вступительного обращения; основного текста; заключительной формулы вежливости; подписи.

Если после написания письма срочно надо сообщить о событиях, которые произошли позже, то в этом случае в конце письма ставится P.S. (постскриптум) и дописывается необходимая информация. После постскриптума снова ставится подпись.

Деловое письмо складывается текстом внутрь, но лучше его не сгибать, а пересылать в большом плотном конверте.

Правильно должен быть оформлен и конверт. На нем должен быть указан полный и точный адрес получателя вашей корреспонденции. Его принято печатать заглавными латинскими буквами.

В первой позиции адреса - Кому? - указываются фамилия адресата, его должность и полное название учреждения или фирмы:

Во второй позиции адреса - Куда? - указываются номер дома, название улицы, название города. При отправлении письма в Англию необходимо указать графство, в США - название штата. В самом конце указывается название страны.

Если письмо вкладывается в конверт с прозрачным окошком, то адрес пишется один раз - в левом верхнем углу письма. При этом письмо складывается таким образом, чтобы адрес получателя просвечивался через окошко конверта.

Адрес отправителя на конверте обычно не указывается, но при необходимости его можно написать на обратной стороне конверта. С января 1997 года Россия перешла на европейскую систему адресования: имя, фамилия, дом, улица, город, страна.

Типы деловых писем.

Письмо-просьба. Просьба формулируется точно и кратко. Если есть необходимость дать некоторые пояснения - представьте их в сжатом виде. Непременно следует подчеркнуть личную заинтересованность и заранее поблагодарить за исполнение просьбы. В ряде случаев письмо целесообразно закончить припиской: «Заверяем Вас, что представленная Вами информация будет использована строго конфиденциально».

Письмо-извещение - знак вежливости (благодарности за скорый ответ, выражение готовности к деловым и т.п.) или же в качестве вполне определенного информационного сообщения. Под таким письмом вполне достаточно подписи референта или секретаря.

Письмо-напоминание направляется в тех случаях, когда в результате телефонных переговоров или личного контакта не удается своевременно получить желаемый результат. Его цель - тактично и вежливо напомнить о необходимости выполнить взятые обязательства. И только в случае крайне обострившейся ситуации можно намекнуть на санкции, которые затем могут последовать.

Письмо-подтверждение гарантия данных ранее обещаний или уже оговоренных условий. Такое письмо выполняет моральную функцию - выражает готовность поддержать предложения адресата. Как правило оно служит подтверждением своевременного получения документов, материальных ценностей, договорных бумаг и т.п..

Письмо-претензия близко к рекламации, хотя и не имеет столь явно выраженного характера. По сути своей - это официальное предупреждение. В нем должны содержаться следующие данные: основания для предъявления претензии, сами претензии, конкретные требования стороны, предъявляющей претензии, например возмещение убытка.

Письмо-отказ - ответ на претензию клиента или партнера. Правильно составленное, оно помогает, несмотря на отказ, поддерживать нормальные отношения с клиентом и деловые контакты с партнерами.

Начало письма должно нести нейтральный комментарий, в котором перечисляется то, с чем согласны. Затем идет объяснение причин отказа. Концовка должна быть позитивной. Даже если невозможно удовлетворить высказанную претензию, следует продемонстрировать свою готовность к продолжению сотрудничества.

Письмо-извинение. Время от времени возникает необходимость послать письмо, содержащее извинения. Такой вид деловой корреспонденции содержит изложение причин, по которым внезапно что-то срывается: важная встреча, участие в конференции или презентации, присутствие на торжественном мероприятии и т.п.

Гарантийное письмо особая форма деловых писем и направляется оно как обязательство оплаты за покупку, услуги и т.п. В нем указывается конкретно вид операции, которую предстоит произвести. Заканчивается письмо фразой: «Оплату гарантируем. Наш расчетный счет (указываются полные банковские реквизиты)». В конце письма следуют две подписи - руководителя и главного бухгалтера.

Циркулярные письма отправляются с целью довести информацию одного и того же содержания в несколько адресов (например, дочерним фирмам, филиалам). Рассылаются такие письма руководящей (головной) организацией за подписью руководителя. При этом его личная подпись обязательна лишь на первом экземпляре, а на остальных - факсимиле.

Обращение в каждом из таких писем стандартное. В зависимости от цели письма меняется только основной текст. Все экземпляры писем, остающиеся в делах организации, должны иметь подлинные подписи должностных лиц. Любое из этих писем можно отправить по почте. Однако до адресата идти оно будет долго, и его получение не гарантировано. Надежнее воспользоваться услугами международной курьерской почты. В этом случае есть полная уверенность в том, что оно дойдет и будет вручено под расписку в точно указанное время.

Вопросы для самопроверки

Что такое этика делового общения с партнерами по бизнесу?

Перечислите общие моральные требования к деловому общению с партнерами в сфере социально-культурного сервиса и туризма?

Почему важно соблюдать этику переговорного процесса?

Расскажите о правилах подготовке и проведения деловых переговоров?

Какие особенности деловой этики и культуры представителей разных наций необходимо учитывать в деловых отношениях?

Охарактеризуйте стили переговоров в конфликтных ситуациях с точки зрения соблюдения норм морали? Какие действия недопустимы в конфликтных ситуациях?

Как правильно оформлять деловую корреспонденцию?

партнер авторитет руководитель конфликтный

ТЕМА 5. ЭТИКА УПРАВЛЕНИЯ

Понятие управленческой этики. Нравственные принципы деятельности руководителя

Моральное здоровье любого коллектива, характер нравственных отношений между его членами, как правило, определяется тем, в какой мере его руководитель придерживается общепринятых этических норм, реализует требования морали в своих отношениях с подчиненными.

Управленческая этика - совокупность правил и форм общения руководителя с подчиненными, позволяющая выразить им уважение, способствующая установлению между руководителем и подчиненным атмосферы взаимопонимания, доброго отношения друг к другу (Э. А. Уткин).

Как и в других видах профессиональной этики в этике управления должны быть реализованы общие моральные постулаты. Рассмотрим их, добавляя высказываниями Конфуция1¹ См.: Конфуций. Лунь - юй// Древнекитайская философия: Собрание текстов в 2-х т. Т. 1 - М., 1972..

Принцип патриотизма управленческой деятельности проявляется в желании и способности принести пользу своему Отчеству, осознании своего общественного долга, стремлении приумножить общественное благо.

Принцип добросовестного отношения к труду требует, чтобы руководителя отличали профессионализм и деловая компетентность, знание дела и наличие административных способностей. Эти качества воплощаются в умениях работать и руководить коллективом; в необходимой квалификации; в знании производства и умении руководить им; в умении использовать современные методы и средства выработки решений, их выполнения и контроля за их выполнением.

Принцип гуманизма предполагает от личности руководителя сознательного и добровольного уважения личности подчиненных, следования нормам доброжелательности, готовности защищать их права и достоинства. Гуманность оказывается несовместимой с насилием, давлением, унижением человеческого достоинства, оскорблением, нанесением ему обиды. Этот принцип Конфуций выразил так: «Тот будет человечен, кто сможет воплотить повсюду … пять достоинств… Почтительность, великодушие, правдивость, сметливость, доброта. Почтительность не навлекает унижений, великодушие покоряет всех, правдивость вызывает у людей доверие, сметливость позволяет достигать успеха, а доброта дает возможность повелевать людьми».

Принцип демократизма в отношениях с подчиненными один из важных принципов управленческой деятельности. Он отрицает желания козырять властью и угодить всем подчиненным. Большую пользу и руководителю и всему коллективу приносит постоянный совет с подчинёнными по вопросам решения деловых проблем. Обращение к подчиненным обогащает руководителя знанием и опытом. Непременным условием взаимоотношения руководителя и руководимых является их постоянное общение, наличие человеческих, служебных, неформальных связей между ними. Весьма плодотворен в руководстве коллективом принцип делегирования полномочий, то есть передачи решения некоторых вопросов подчинённым, коллективу.

На основе этого принципа руководитель должен уметь отвечать за свои действия и деятельность подчиненных, стремиться разграничить обязанности и ответственность свои и подчинённых, умение опереться на коллектив. Ему необходимо расставить людей в коллективе соответственно их способностям и возможностям, а также с учётом их возрастных, психологических и половых особенностей. Использование руководителем власти предполагает его контроль за работой руководимых. Однако при этом недопустима мелочная опека, детальная регламентация их действий.

В своих отношениях с подчиненными руководителю необходимо придерживаться принципа справедливости. Он так звучит у Конфуция: «Казнить тех, кого не наставляли, значит быть жестоким; требовать исполнения, не предупредив заранее, значит проявлять насилие; медлить с приказом и при этом добиваться срочности, значит наносить ущерб…». «Когда правитель любит справедливость, никто не осмелится я быть непослушным , когда правитель любит правду…никто не посмеет быть нечестным».

Указанные принципы находят свое отражение в конкретных правилах взаимоотношениях с подчиненными. Итак, если Вы - руководитель, то:

старайтесь превратить свою организацию в коллектив, имеющий социально-значимые цели и высокие нравственные нормы общения;

стремитесь управлять людьми, принимая во внимание их лучшие качества, замечайте любые позитивные моменты их поступков и деятельности и отмечайте это публично;

стремитесь создавать в коллективе атмосферу доверия, демонстрируйте подчиненным, что вы верите в их возможности;

при возникновении конфликтных ситуаций оценивайте и критикуйте поступки подчиненного, а не его личность;

будьте терпимы к индивидуальные особенностям подчиненных, уважайте их разнообразные интересы и их личностную позицию;

не пренебрегайте в процессе общения и взаимодействия с подчиненными уступками и компромиссами;

признавайте свои ошибки (ваши подчиненные о них все равно узнают), но никогда не показывайте свои слабости;

при возникновении ситуаций или проблем, связанных с недобросовестностью подчиненных, попытайтесь найти решение, опираясь на их сильные качества. При этом не следует изводит придирками и упреками невежественных подчиненных;

не «заводите» любимчиков, относитесь ко всем сотрудникам одинаково принципиально и уважительно;

не скупитесь на похвалу своим подчиненным, благодарите и поощряйте их (морально и материально), даже если успех общего дела главным образом зависит от Вас - руководителя;

если сотрудник не выполнил Вашего распоряжения или приказа, то, Вам необходимо, в соответствии со своими функциональными обязанностями, сделать ему соответствующее замечание. Оно не должно унижать подчиненного ( если это уместно, спрячьте критику между двумя поощрительными выводами об его сильных сторонах, дружелюбно закончите разговор и вскоре найдите повод и время, чтобы показать подчиненному, что Вы не держите на него зла или обиды);

остерегайтесь советовать и предлагать помощь подчиненным в их личных делах. Если Ваш совет «сработает», то скорее всего Вас не поблагодарят, а если не поможет - то Вы останетесь «крайним» и ответственным за эту ситуацию;

защищайте своих подчиненных, будьте им преданы, проявляйте заботу об их здоровье, профессиональном совершенствовании и личностном развитии.

Практика показывает, что не все руководители могут построить свои отношения с подчиненными по этим правилам, добиться высокоэффективной работы своих сотрудников, умело контактировать с подчиненными, не используя административных мер и не прибегая к дисциплинарной практике. В принципе же, характер взаимоотношений с подчиненными, совокупность применяемых к ним воздействий зависят от стиля управления, применяемого руководителем.

2. Этика и стили управления

Руководитель, использующий авторитарный стиль управления, полагается исключительно на свои возможности и личностные качества; считает, что его подчиненные профессионально некомпетентны, ленятся, избегают ответственности и требуют сами жесткого к себе отношения. Он стремится к единоличному руководству, игнорируя при этом инициативу подчиненных, не привлекает их к принятию решений и жестко контролирует и регламентирует деятельность. При этом стиле управления руководитель:

ориентирован только работу, на достижение целей и подчиненных рассматривает как цель в процессе их достижения;

дистанцирован от подчиненных, интересуется только их профессиональными качествами и результатами труда;

нетерпим к критике и возражениям;

требует подчинения своей воле;

забывает об уважении к личности подчиненных и их мнению, игнорирует нормы делового отношения и этические принципы взаимоотношений со своими сотрудниками;

принуждает работать, а не стимулирует их деловую активность и творчество в выполнении служебных обязанностей;

предпочитает наказания;

жестко контролирует подчиненных.

Авторитарный стиль управления этически оправдан в экстремальных ситуациях, в условиях, диктующих необходимость особой четкости и оперативности управления. Результаты управленческой деятельности в рамках авторитарного стиля высокие, но не на длительное время. Сотрудники испытывают постоянное чувство страха , находятся в состоянии психической напряженности Их деятельность и поведение регламентировано огромным количеством инструкций и правил. Эти факторы отрицательно сказываются на взаимоотношениях внутри коллектива и на отношениях к руководителю. В свою очередь последний раздражается и принимает соответствующие санкции к своим подчиненным.

Руководитель демократического стиля имеет противоположные взгляды на подчиненных и систему управленческого воздействия. Он предполагает, что подчиненные способны в процессе деятельности раскрыть свой творческий потенциал и продемонстрировать свои лучшие качества; они могут взять на себя ответственность и если примут цели деятельности, то могут активно участвовать в самоуправлении и осуществлять самоконтроль. Таким образом, при демократическом руководителе сотрудникам имеют самостоятельность, соразмерную их квалификации и служебным обязанностям, а руководитель:

ориентирован на потребности и интересы подчиненных, оказывает помощь в решении их проблем;

подчеркивает уважение к личности его сотрудников в формальных и неформальных отношениях;

управленческие воздействия в большей мере осуществляет в виде просьб, советов и указаний, нежели приказов;

меньше всего осуществляет детальный текущий контроль, а больше заботится о конечном результате;

разнообразными экономическими и социально-психологическим средствами и методами стимулирует активность и самостоятельность сотрудников,

делегирует полномочия, тем самым воспитывая чувства сопричастности к общему делу, коллективной и индивидуальной ответственности;

имеет профессиональный и моральный авторитет,

Высокие результаты деятельности в условиях демократического стиля управления основаны, во-первых, на управленческой компетенции руководителя, понимании им психологических факторов в отношениях с подчиненными и соблюдении этических принципов общения. Во-вторых, на реализующихся личностных возможностях каждого из сотрудников, способностях нестандартно действовать и отвечать за свою работу и поступки. В-третьих, на атмосфере доверия, открытости, уважения, взаимопомощи, сложившейся в коллективе, на возможности удовлетворения потребностей сотрудников в признании и нравственном общении.

Основной характеристикой либерального (попустительского) стиля управления является высокая степень делегирования управленческих функций и полномочий подчиненным. Используя это стиль, руководитель:

стремиться избежать ответственности, особенно в сложных ситуациях;

не проявляет инициативу, ожидая указаний и распоряжений сверху;

непоследователен в действиях, под давлением ситуации отменяет или изменяет свои решения;

стремясь завоевать авторитет, либеральный руководитель предоставляет льготы и незаслуженные премии, раздает обещания;

не может дать четкие указания, а в случае невыполнения обязанностей сотрудниками, делает за них работу;

иногда в своих отношениях с подчиненными проявляет фамильярность и либерализм;

непоследователен в своих действиях и в общении со своими сотрудниками.

Такой стиль управленческой деятельности не имеет четких целей, конкретных и последовательных методов организации, высоких результатов деятельности. А вся система работы и взаимоотношений руководителя с подчиненными не отвечает потребностям последних и целям деятельности.

В чистом виде описанные виды деятельности руководителя на практике встречаются редко. Чаще наблюдается смешение этих стилей, при ведущей роли одного из трех. Это связано с тем, что нет управленческих решений, годных на все случаи жизни и в зависимости от ситуации руководителям приходится варьировать управленческими стилями; разные руководители обладают неповторимым «набором личностных качеств» и своей манерой поведения; коллективы, которыми приходится управлять, отличаются разным уровнем своего развития и зрелостью их сотрудников (опытность, уровень образованности, наличие желания добросовестно выполнять свои обязанности и брать на себя ответственность).

3. Этика делового взаимодействия руководителя и подчиненных

Хороший руководитель, стремится создать в коллективе атмосферу открытости и свободы общения для того, чтобы подчиненные испытывали потребность делиться с ним информацией и возникающими идеями, чтобы у них возникало желание охотно выполнять его распоряжения и поручения, чтобы они могли проявлять инициативу и самостоятельность, а также чувствовали внимание и уважение к своей личности со стороны руководителя.

Тем не менее общение и взаимодействие руководителя и подчиненных отличается большим многообразием и часто возникают ситуации, когда руководителю требуется оценить тот или иной негативный момент в деятельности или поведении подчиненного, потребовать исправления ситуации. При этом важно помнить, что искусство общения с подчиненными не допускает решения оперативных задач с помощью силы и подавления личности. Насилие в общении вызывает ответное защитное действие, что приводит к нарушению нормальных взаимоотношений, к конфликтной ситуации.

Рекомендации руководителю по организации разговора с подчиненными, в котором требуется оценить его деловые качества.

Начинайте разговор с подчиненным о его работе и только потом начинайте разговор о нем самом.

Прежде чем озвучить оценку деятельности подчиненного, используя разнообразные вопросы, подведите его самого к тому, чтобы он оценил себя сам. Если самооценка сотрудника выше, чем его характеристики со стороны руководителя, то последнему стоит разобраться в возникшем противоречии мнений.

Указывая на недостатки в работе подчиненного, руководитель должен обращать внимание на целостную характеристику его деятельности. Особенно оскорбительна для человека отрицательная оценка его деятельности . Поэтому тактичнее вначале разговора обратить внимание на его достоинства ( например, компетентность, опыт, добросовестность и т.п.), а уже затем четко сформулировать конкретные ошибки и просчеты.

Работнику, деятельность которого не удовлетворяет руководителя , следует напрямую сказать об этом. Однако заключить разговор следует на положительной ноте, подчеркнув, что верите в него и поэтому не освобождаете пока от работы.

Критиковать подчиненного за ошибки можно только аргументированно, объясняя ему, как в дальнейшем можно избежать таких упущений.

Хорошему работнику дайте понять, что по достоинству оцениваете его заслуги и надеетесь на его добросовестную работу в дальнейшем. Никогда не скупитесь на уважительное и благодарственное слово в адрес таких подчиненных.

Бывают случаи, когда недостатки в работе сотрудников возникают по вине руководителя. Тогда последнему необходимо признать свою вину.

Не следует повторять разговор вскоре после того, как Вы наказали и распекли подчиненного.

Низкая или необъективная оценка подчиненного со стороны руководителя не способствует его профессиональному росту. И наоборот, доверие, надежда на будущие успехи исполнителя вызывают желание не подвести своего руководителя и принести пользу всему коллективу. Подобных результатов в отношениях можно достичь, если использовать конкретные методы влияния на подчиненных - методы управленческого воздействия.

Различают две группы методов управленческого воздействия: поощрение (вознаграждение) и принуждение (наказание).Они являются тонким и сильным средством влияния на подчиненных и поэтому их применение требует от руководителя серьезного и вдумчивого отношения.

Поощрение представляет собой совокупность специфически организованных приемов и средств морального и материального стимулирования. Оно выполняет две главных функции - оценочную и стимулирующую. Поощрение позволяет человеку не только понять значимость своего труда в рамках общей деятельности и осмыслить свое поведение, но и вызывает у него положительный эмоциональный настрой, оптимизм, стимулирует успехи каждого и коллектива в целом, развивает творческие силы личности, позволяет закрепить в характере и поведении положительные черты и качества. Поощрять руководитель может с помощью разнообразных приемов и средств - одобрений, благодарностей, награждений, похвалы и т.п.

Условия эффективности поощрений:

поощрение должно быть целесообразным, обоснованным и прежде всего конкретным, т.е. за выполнение данного задания или совершение определенного поступка;

поощрение должно быть безотлагательным, его не следует откладывать даже на некоторое время;

вознаграждение должно быть достижимым - подчиненные его заслуживают его за любые, даже самые малые успехи, а не только за значительные достижения в труде;

вознаграждения не следует делать регулярными, предсказуемыми, да еще приурочивать их к праздникам или к каким-нибудь датам;

небольшие награды иногда оказываются эффективнее больших, а моральное поощрение в отдельных случаях будет более эффективным, чем материальное вознаграждение;

действенность поощрения зависит от сочетания его приемов и средств, не стоит постоянно использовать только один «любимый» прием или какое-либо одно средство поощрения;

поощрение должно быть справедливым - важно правильно отразить сущность успехов и поступков, за которые человек поощрен, отметить достигнутый результат и ярко проявившиеся качества личности, степень трудолюбия и активности;

любое вознаграждение предполагает гласность, которая дает возможность привлечь внимание сотрудников к заслугам коллеги по работе, побуждает их стимулировать свою деятельность и вызывает желание следовать положительному примеру;

поощрять своих подчиненных руководитель должен в торжественной обстановке, на общем собрании;

поощрение должно сопровождаться повышением требований к своим подчиненным, постановкой перед ними более сложных задач;

на этапе становления коллектива, в котором еще не сформировалось общественное мнение, целесообразнее поощрять всех, дабы избежать раздоров и конфликтов. А вот когда в коллективе оно появится , то можно перейти к практике поощрения отдельных исполнителей.

Принуждение - система средств и приемов воздействия на людей, нарушающих законы, нормы морали и правила поведения с целью исправить их поведение, побудить их добросовестно выполнять свои обязанности. Принудить своего подчиненного - значить заставить его выполнять волю руководителя и трудового коллектива в интересах реализации целей, стоящих перед коллективом. Принуждение реализуется через категорические требования, запреты, предупреждения о возможном наказании, наказания, наложения дисциплинарных взысканий, осуждения и т. п.

Условия использования принуждения:

руководитель должен помнить, что система мер принуждения призвана не только восстановить порядок, дисциплину, авторитет нравственных норм, но и развить у подчиненных самоторможение неадекватных ситуации действий, внутренний самоконтроль, осознание недозволенности нарушения интересов личности и общества;