Шляхи вдосконалення системи фінансового контролінгу на ТОВ "Автоден Україна"

Безпосередньо на комерційну діяльність фірми розвиток науково-технічного прогресу в області виробництва вплив не робить; цей фактор значимий тільки для фірм, що виробляють продукцію, що реалізує компанія.

Основу аналізу найближчого оточення фірми складає конкурентний аналіз середовища, що звичайно будують на використанні так називаної моделі п'яти сил М. Портеру. Відповідно до цієї теорії на діяльність фірми впливають п'ять сил (див. рис. 2.2) [37, с.100].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.2 - Модель п'яти сил, що впливають на діяльність підприємства

Для поліпшеного розуміння запитів покупців; купівельної спроможності населення; інтересу, що виявляється до продукції нашого підприємства, у діяльності підприємства використовується такий інструмент, як анкета покупця. Дана анкета поширюється серед відвідувачів спеціалізованого магазину безпосередньо у приміщені підприємства, інформація обробляється, систематизується і надалі використовується в процесі прийняття різних управлінських рішень і виробленню стратегії фірми.

Вплив постачальників обумовлений їх порівняно невеликим числом і невисоким рівнем конкуренції між ними.

Будь-яке підприємство в даній галузі прагне до зниження дії розглянутих сил для того, щоб мати можливість підвищити рівень цін і досягти рівня прибутку вище за середнє по галузі. На кожну з цих сил підприємство може впливати тільки за допомогою своєї стратегії.

Для проведення подібного аналізу можна побудувати матриці ймовірностей/впливів, в одній з яких необхідно спозиціонувати виявлені фактори зовнішнього середовища, що роблять позитивний вплив на організацію (можливості), в іншій - фактори зовнішнього середовища, що роблять негативний вплив на організацію (загрози). Такі матриці приведені у виді таблиці 2.6 і таблиці 2.7, що дозволяють одержати три оцінки ступеня значимості факторів для організації: високе, середнє, низьке.

Таблиця 2.6 - Матриця «ймовірність/вплив» для позиціонування можливостей зовнішнього середовища.

Ймовірність Вплив	Висока	Середня	Слабка
Сильне	Поліпшення рівня життя населення; Зміна рекламних технологій	Поява нових постачальників	Зниження податків і зборів
Помірне	Банкрутство і відхід фірм-кокурентів; Розвиток інформаційної галузі	Зниження цін на сировину Удосконалювання менеджменту	Зменшення імперативних норм законодавства; Зниження безробіття
Слабке	Невдале поводження конкурентів	Удосконалювання технології	Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців

Таблиця 2.7 - Матриця «ймовірність/вплив» для позиціонування загроз зовнішнього середовища

Ймовірність	Висока	Середня	Низька
Вплив
Сильне	Зміна правил ввезення сировини	Збої в постачаннях сировини; Ріст темпів інфляції; Поява товарів-субститутів	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів; Стрибки курсів валют
Помірне	Зниження рівня життя населення; Ріст податків і зборів	Зміна купівельних переваг; Жорсткість законодавства	Поява принципова нового товару; Поява нових концернів
Слабке	Зміна рівня цін; Ріст безробіття	Поява нових фірм на ринку; Посилення конкуренції	Націоналізація бізнесу; Погіршення політичної обстановки

Для одержання більш повного уявлення, необхідно отримані дані ранжирувати у порядку вибування їхнього ступеня впливу в таблиці 2.8.

Таблиця 2.8 - Зовнішні можливості і погрози

№	Можливості	Загрози
1	Поліпшення рівня життя населення	Зміна купівельних переваг
2	Зміна рекламних технологій	Поява товарів-субститутів
3	Розвиток інформаційної галузі	Зміна правил ввезення сировини
4	Поява нових постачальників	Збої в постачаннях сировини
5	Зниження цін на сировину	Поява принципова нового товару
6	Зниження податків і зборів	Зниження рівня життя населення
7	Удосконалювання менеджменту	Ріст темпів інфляції
8	Зниження безробіття	Жорсткість законодавства
9	Банкрутство і відхід фірм-конкурентів	Зміна рівня цін
10	Зменшення імперативних норм законодавства	Стрибки курсів валют
11	Удосконалювання технології	Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів
12	Пропозиції про співробітництво з боку вітчиз. підприємців	Ріст податків і зборів
13	Невдале поводження конкурентів	Посилення конкуренції
14		Ріст безробіття
15		Погіршення політичної обстановки
16		Націоналізація бізнесу
17		Поява нових фірм на ринку

У такий спосіб стає очевидно, які з визначених зовнішніх факторів мають найбільший позитивний або негативний вплив на компанію.

Внутрішню структуру підприємства називають ще внутрішнім середовищем.

До неї відносяться функціональні структури фірми, що забезпечують керування, розробку і тестування нових товарів, просування товарів до покупців, збут, обслуговування, взаємини з постачальниками й іншими зовнішніми органами. У поняття внутрішнього середовища так само входять кваліфікація персоналу, система передачі інформації і т.д.

Таким чином, аналіз внутрішнього середовища являє собою управлінське обстеження функціональних зон організації з метою визначення сильних і слабких сторін підприємства, представлених у таблиці 2.9.

Вивчаючи внутрішнє середовище підприємства необхідно приділити особливу увагу організаційній культурі організації, тобто наявності таких норм і правил, як, наприклад, матеріальна винагорода, пільги при покупці власної продукції, інші соціальні гарантії.

Таблиця 2.9 - Сильні і слабкі сторони ТОВ „Автоден Україна”

№	Сильні сторони	Слабкі сторони
1	Достовірний моніторинг ринку	Збої в постачанні
2	Налагоджена збутова мережа	Недоліки в рекламній політиці
3	Різноманітний асортимент послуг	Середній рівень цін
4	Високий контроль якості	Не повна завантаженість виробничих потужностей
5	Висока рентабельність	Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень
6	Ріст оборотних коштів	Недостатній контроль виконання наказів і розпоряджень
7	Висока кваліфікація персоналу
8	Гарна мотивація персоналу
9	Достатня популярність

Для повного аналізу внутрішнього середовища ТОВ „Автоден Україна” необхідно досліджувати п'ять функціональних зон: маркетинг; виробництво; фінанси; управління персоналом; загальне керування.

Аналізуючи організацію загального управління, було замічено, що організаційна структура підприємства відповідає дійсному положенню й існуючим цілям, надалі, при зміні стратегії, організаційну структуру прийдеться видозмінити.

Права й обов'язки покладені на співробітників, що несуть відповідальність за конкретну роботу. Однак спостерігається порушення інформаційних потоків, що виявляються в нечіткості взаємодії між підрозділами. У цьому напрямку ведеться робота, ведеться вивчення способів використання систематизованих процедур і техніки в процесі прийняття рішень.

В організації відсутні процедури участі персоналу в прийнятті якого-небудь управлінського рішення.

У ТОВ „Автоден Україна” особлива увага приділена найманню працівників. Наймання персоналу відбувається за допомогою спеціалізованого кадрового агентства, з яким укладений договір про довгострокове співробітництво. За умовами даного договору кадрове агентство робить добір, навчання і перекваліфікацію персоналу підприємства.

На підприємстві існують гарні можливості для кар'єрного росту; рівень зарплат вище, ніж середній по галузі. Аналіз фінансової звітності компанії показав, що на підприємстві спостерігається стабільний ріст.

В усьому різноманітті факторів зовнішнього і внутрішнього середовища, можна помітити їхній поділ на дві групи: ті, котрі піддаються управлінню з боку керівництва фірми, і ті, котрі такому управлінню не піддаються. Цей поділ важливий з погляду прогнозування, кон'юнктурних досліджень, стратегічного й іншого планування, висування цілей.

У стратегічному управлінні найбільш часто використовується метод аналізу середовища організації, що одержав назву SWOT-аналіз. Застосовуючи цей метод, вдається установити лінії зв'язку між силою і слабкістю і зовнішніми загрозами і можливостями. Такі зв'язки надалі використовуються для розробки стратегії.

У процесі вироблення стратегії необхідно враховувати, що можливості і загрози можуть переходити у свої протилежності. Для успішного застосування SWOT-аналізу оточення організації важливо вміти не тільки розкрити загрози і можливості, але і спробувати оцінити них з погляду того, як важливим для організації є облік у стратегії свого поводження кожної з виявлених загроз і можливостей. Для такої оцінки найчастіше застосовують метод позиціонування на матрицях можливостей і загроз (таблиця 2.10.).

Таблиця 2.10 - Матриця SWOT-аналізу

	Можливості:	Загрози:
	1) Поліпшення рівня життя населення 2) Зміна рекламних технологій 3) Розвиток інформаційної галузі 4) Поява нових постачальників 5) Зниження цін на сировину 6) Зниження податків і зборів 7) Удосконалювання менеджменту 8) Зниження безробіття 9) Руйнування і відхід фірм-конкурентів 10) Удосконалювання технології виробництва 11) Пропозиції про співробітництво з боку вітчизняних підприємців 12) Невдале поводження конкурентів	1) Зміна купівельних переваг 2) Поява товарів-субститутів 3) Зміна правил ввезення сировини 4) Збої в постачаннях сировини 5) Поява принципова нового товару 6) Зниження рівня життя населення 7) Ріст темпів інфляції 8) Жорсткість законодавства 9) Зміна рівня цін 10) Стрибки курсів валют 11) Поява нових концернів 12) Збільшення конкурентних переваг з боку конкурентів 13) Ріст податків і зборів 14) Посилення конкуренції 15) Ріст безробіття 16) Погіршення політичної обстановки 17) Націоналізація бізнесу 18) Поява нових фірм на ринку
Сильні сторони:	«Сила і можливості»	«Сила і загрози»
1) Достовірний моніторинг ринку 2) Налагоджена збутова мережа 3) Різноманітний асортимент продукції 4) Високий контроль якості 5) Висока рентабельність 6) Ріст оборотних коштів 7) Висока кваліфікація персоналу 8) Гарна мотивація персоналу 9) Достатня популярність	1) вихід на нові ринки, збільшення асортименту, додавання супутніх товарів дозволить наявність фінансових засобів; 2) достатня популярність буде сприяти виходові на нові ринки; 3) кваліфікація персоналу, контроль якості, невдале поводження конкурентів і розвиток рекламних технологій дадуть можливість устигнути за ростом ринку; 4) чітка стратегія дозволить використовувати всі можливості.	1) посилення конкуренції, політика держави, інфляція і ріст податків, зміна смаків споживачів уплинуть на проведення стратегії; 2) поява конкурентів викликає додаткові витрати фінансових ресурсів; 3) популярність захистить від товарів-субститутів і додасть переваг у конкуренції; 4) достовірний моніторинг уловить зміни смаків споживачів.
Слабкі сторони:	«Слабість і можливість»	«Слабість і загрози»
1) Збої в постачанні 2) Недоліки в рекламній політиці 3) Середній рівень цін 4) Не повна завантаженість виробничих потужностей 5) Неучасть персоналу в прийнятті управлінських рішень 6) Недостатній контроль виконання наказів і розпоряджень	1) неучасть персоналу в прийнятті рішень і недостатній контроль виконання розпоряджень при зниженні безробіття може привести до саботажу; 2) зниження рівня цін, розмірів податків і зборів при збереженні середнього рівня цін дозволить одержувати зверхдоходи.	1) поява нових конкурентів, низький рівень сервісу і середній рівень цін погіршить конкурентну позицію; 2) несприятлива політика держави може привести до виходу з галузі; 3) непродумана рекламна політика не удержить покупців при зміні їхніх смаків; 4) неповна завантаженість виробничих потужностей при росту темпів інфляції і стрибків у курсах валют може привести до банкрутства компанії.

Проведений аналіз факторів внутрішнього й зовнішнього середовища та ранжування їх по рівню впливу на діяльність організації дозволяє сформувати конкретний перелік слабких і сильних сторін організації, а також загроз і можливостей. Встановлення зв'язків між найбільш впливовими слабкими і сильними сторонами організації, загрозами і можливостями зовнішнього середовища - заключний етап процесу SWOT-аналізу. Для встановлення взаємозв'язків і будується матриця SWOT-аналізу.

В цих умовах підвищується роль керівника-стратега, який розробляє ті чи інші заходи щодо зведення стратегічного балансу, оскільки можна розробити неадекватні заходи, що «гасять» можливості, приймаючи їх за загрози. З огляду на це треба зважати на такі особливості SWOT-аналізу: суб'єктивність характеру добору факторів, що складають сильні/слабкі сторони підприємства за ступенем їхньої важливості, а також специфіку сприймання менеджерами впливу факторів зовнішнього середовища; імовірність і ризик віднесення факторів до тієї чи іншої групи (минулі переваги можуть у майбутньому стати недоліками, і навпаки); швидко змінюючись, середовище потребує постійної уваги до себе.

Процвітаючі фірми, що ефективно застосовують стратегічне управління, виконують SWOT-аналіз за обраним переліком і оцінками факторів один раз на квартал.

Широке застосування та розвиток SWOT-аналізу пояснюються такими причинами: стратегічне управління пов'язане з великими обсягами інформації, яку потрібно збирати, обробляти, аналізувати, використовувати, а відтак виникає потреба пошуку, розробки та застосування методів організації такої роботи. SWOT-аналіз -- це своєрідна форма; він не містить остаточної інформації для прийняття управлінських рішень, але дає змогу впорядкувати процес обмірковування всієї наявної інформації з використанням власних думок та оцінок. Для будь-якого керівника або управлінського працівника, зорієнтованого на поточну роботу, це корисна справа, яка вимагає від будь-кого, хто застосовує SWOT-аналіз, замислитися на перспективу. SWOT-аналіз дає змогу формувати загальний перелік стратегій підприємства з урахуванням їхніх особливостей: відповідно до змісту стратегії -- адаптації до (чи формування впливу на) середовища (рис. 2.3).

фінансовий контролінг підприємство

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.3 - Принципова схема врахування залежних і незалежних факторів

SWOT-аналіз витримав перевірку часом, і досі доводячи свою необхідність як важливий елемент раціоналістичного підходу для розробки та реалізації стратегії. Розроблювана стратегія повинна бути спрямована на максимальне використання наданих можливостей і максимально можливий захист від загроз.

Таки чином, ТОВ „Автоден Україна” є платоспроможним та ліквідним підприємством і має стійкий фінансовий стан. В цілому відбулися позитивні зміни у складі показників, якими характеризується фінансова стійкість. Розглянувши можливості ТОВ „Автоден Україна”, його слабкі і сильні сторони, провівши аналіз загроз, що виходять із зовнішнього середовища, і ознайомившись із основними принципами вироблення стратегії, можна визначити стратегію фірми, при цьому спираючись на мету організації.

Оскільки компанія працює на ринку, що розвивається, із сильною конкуренцією, то для неї найкращою буде комбінована стратегія, націлена на вирішення своїх конкурентних переваг і передбачає більш глибоке проникнення і географічний розвиток ринку, з наступною вертикальною інтеграцією нагору. ТОВ „Автоден Україна” в своїй діяльності застосовує лише один метод фінансового контролінгу, а саме: SWOT-аналіз.

3 ШЛЯХИ ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ ФІНАНСОВОГО КОНТРОЛІНГУ НА ТОВ „АВТОДЕН УКРАЇНА”

3.1 Організаційні основи удосконалення контролінгу

Аналіз діяльності підприємства засвідчив певні недоліки в забезпеченні підприємства фінансовими ресурсами. Система контролінгу забезпечення ресурсами підприємства слабо функціонує, інструменти контролінгу практично не застосовуються. Окреслені проблеми вимагають внесення змін і удосконалення контролінгу забезпечення ресурсами підприємства.

Основою удосконалення системи контролінгу забезпечення ресурсами підприємства мають стати організаційні зміни. Вони полягатимуть у створенні служби контролінгу на підприємстві. На невеликих підприємствах її функції може виконувати окрема людина - контролер, або бухгалтерія.

Контролінг - це система управління процесом досягнення кінцевої мети та результатів діяльності. Термін - англійський, концепція - німецька. У Німеччині цим займається людина, яка називається контролером [7, с.14].

В Україні контролінг як нове явище в теорії і практиці сучасного управління, яке виникло на стику економічного аналізу, планування, управлінського обліку, контролю і менеджменту, поки що не знайшло застосування, незважаючи на відсутність вагомих фінансових результатів навіть у підприємств-монополістів. Як стверджують окремі автори, в Україні і в Росії "... за останні п'ятнадцять років не з'явилося жодного підприємства, де можна познайомитися з конкретним запровадженням контролінгу в діяльність підприємства і при цьому є конкретні результати підвищення ефективності його діяльності внаслідок запровадження контролінгу".

Функція контролінгу - забезпечення координації усіх процесів, тому що на підприємстві кожен підрозділ виконує свою функцію, забезпечення менеджменту інформацією для прийняття рішень і вибір адекватних інструментів контролінгу або управлінських рішень (Рис.3.1) [7, с.15].

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.1 - Базові інструменти контролінгу

Управлінський облік не регламентований. Це вибір підприємства для себе і своїх потреб. Тому виникає запитання, як його будувати? Перш за все виходячи зы стратегічних цілей підприємства. Основна мета управлінського обліку (контролінгу) - забезпечення досягнення стратегічних цілей. Якщо система управлінського обліку цього не забезпечує, ми даремно витрачаємо кошти. Для забезпечення діяльності підприємства ми маємо генерувати достатні грошові потоки. Чи всі підприємства мають однакову стратегічну мету? Ви скажете, що це отримання прибутку? Тоді чому управлінський облік треба будувати виходячи із стратегічної мети, якщо вона в усіх однакова? Різні підприємства мають різні стратегічні цілі, хоча у багатьох вони схожі [7, с.15].

Це може бути збільшення частки ринку або ринкової вартості капіталу. Залежно від стратегічної мети підприємства хтось має вибрати відповідні вимірники. Як вимірювати цю мету? Як здійснювати моніторинг? Чи досягаємо ми поставлених цілей? Це найважливіші завдання управлінського обліку або контролінгу.

Загалом схема дуже проста. Якщо ми хочемо мати контролінг або управлінський облік, ми маємо реалізувати схему і у нас є стратегічна довгострокова мета. Кожне підприємство хоче мати сталий, довгостроковий та успішний розвиток. Для цього складаються стратегічні плани, на базі яких розробляються, як їх раніше називали, кошториси. Зараз досить популярне слово «бюджет». Як би ми це не називали, мається на увазі поточне планування або бюджетування [7, с.15].

Ми маємо визначити центр відповідальності - хтось повинен відповідати за досягнення поставлених цілей. Хто конкретно відповідатиме за певні показники, і як ми їх будемо оцінювати та мотивувати? Для цього потрібно обрати необхідний формат внутрішньої звітності. Внутрішня звітність дає можливість оцінити, чи були успішними наші дії, чи досягаємо ми поставленої мети. Якщо так, то має бути відповідна мотивація, заохочення. Якщо ні, то слід визначати, що не так: стратегії, плани чи дії. Це дуже проста схема, але різні підприємства по-різному її реалізують.

Відділ контролінгу на підприємствах на сьогодні вкрай необхідний. Хто цим займається? Є різні підходи як за кордоном, так і в Україні. Різні, бо різні культури, різні традиції і т.д. В Україні є теж свої традиції і напрацювання [1, с.140].

У традиційній корпорації англосаксонського типу є фінансовий директор, у якого є два ключових помічники. Один з них скарбник або казначей, а другий контролер (певною мірою це головний бухгалтер, але не в тому розумінні, до якого ми звикли) (рис.3.2) [7, с.16].

Функція скарбника - забезпечити підприємство ресурсами і гарантувати їх ефективне використання або інвестування. Він відповідає за грошові потоки, достатність коштів і своєчасність їх отримання.

Завдання контролера - забезпечити своєчасною, достовірною, релевантною інформацією. У нього в підпорядкуванні особи, які здійснюють, як правило, фінансовий облік, складають баланс, звітність тощо. У нього є люди, які займаються «святою справою» - податками. Податки - це святе.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.2 - Контролінг у структурі управління

Досить часто контролеру підпорядковується система обробки даних. Чому контролеру? Бо значна частина інформації базується на даних бухгалтерського обліку, хочемо ми цього чи ні [7, с.16].

Крім того, відділ контролінгу займається обліком витрат. Управлінський облік виріс з обліку витрат. Це є облік витрат та їх групування залежно від цілей. Один з важливих принципів управлінського обліку, який ми розглядаємо, - різні витрати для різних цілей. Ми маємо визначити, чого хочемо, і вибрати модель, яку використовуватимемо для калькулювання або групування витрат.

Хочу звернути увагу на роль касира, хоча це не є безпосередньо нашою темою. Кому підпорядкований касир? Як бачимо зі схеми на рисунку 3.2, касир підпорядкований скарбнику. Кому підпорядкований касир на ваших підприємствах? Головному бухгалтеру, скажете. Це дрібничка, але за нею стоїть чимало. Головний бухгалтер або контролер за схемою 3.2 взагалі жодних чеків не підписує і права другого підпису не має. Український бухгалтер підписує чеки, а закордонний ні, бо не царська це справа.

А справді, хто підписує чеки? До певної суми - скарбник. Якщо сума значна, - фінансовий директор. Якщо сума дуже велика - два члени ради директорів. Тобто йде диференціація відповідальності [7, с.16].

Чому контролер не підписує чеки, а касир підпорядковується скарбнику? Людина слабка, очі дивляться - руки беруть, тому не треба спокушати. Це один із принципів формування системи внутрішнього контролю. Особа, яка здійснює операції з цінностями, не має вести облік цих операцій. Тому на великих і навіть середніх підприємствах є розподіл. Що входить до функцій скарбника і контролера, вирішується на підприємстві залежно від його організаційної структури та посадових обов'язків.

У Німеччині контролер виконує більш вузьку, але не менш важливу функцію. Контролер відокремлений від бухгалтерії. У німецьких компаніях створюється відділ контролінгу, який займається безпосередньо управлінським обліком і аналізом. Бухгалтерія там займається традиційною справою - веденням бухгалтерського або фінансового обліку, податковими розрахунками і складанням податкової звітності. Тому в німецьких компаніях виникає ще один підрозділ (схема 3.2) - відділ контролінгу, який підпорядковується керівнику або виробничому директору. Відділ контролінгу виконує такі функції:

1) формує процедури і правила управлінського обліку;

2) класифікує і структурує витрати;

3) здійснює бюджетний контроль діяльності підрозділів;

4) прогнозує фінансові результати;

5) аналізує ефективність процесів;

6) забезпечує нормування витрат матеріальних, енергетичних і трудових ресурсів;

7) аналізує ціни на ресурси;

8) готує й актуалізує інформацію для управлінських структур [7, с.17].

В Україні залежно від того, хто які книжки читав і хто де стажувався, підприємства намагаються реалізовувати або власну концепцію, або німецьку чи англосаксонську [1, с.140].

3.2 Оптимізація функцій та структури системи контролінгу

Взагалі, основна мета відділу контролінгу - консалтинг. Консалтинг внутрішній - це оперативне надання допомоги усім іншим підрозділам.

На ТОВ „Автоден Україна” відділ контролінгу має виконувати наступні функції:

1) вибір процедур і методів управлінського обліку;

2) класифікація витрат;

3) бюджетний контроль;

4) прогнозування фінансових результатів;

5) аналіз ефективності;

6) забезпечення нормування матеріальних та інших ресурсів;

7) підготовка інформації для різних рівнів управління.

На українських підприємствах простежується дві тенденції. Перша - здійснення функції бюджетування, контролю у підрозділах, якими керує фінансовий директор.

Друга - планово-економічні відділи багатьох підприємств здійснюють функцію управлінського обліку. Тобто відроджуються планово-економічні відділи у новій якості [7, с.17].

Є ще один принцип управлінського обліку при його формуванні: «витрати-вигоди». Правило таке: ми витрачатимемо на бухгалтерський облік або додатковий управлінський облік гроші, якщо вигода перевищить витрати. Тобто це принцип здорового глузду. Скільки витрачати, підприємство вирішує виходячи з того, яку вигоду воно отримає.

Часто управлінським обліком або контролінгом займається бухгалтерія.

Зустріти управлінський облік на базі бухгалтерії в Україні можна рідше. Бухгалтерія в Україні займається дуже важливою справою - забезпеченням податкових органів інформацією про своєчасність і повноту сплати податків.

Успішно працює і окремий відділ контролінгу, і управлінський облік в межах традиційної бухгалтерії. Головне, щоб обрана модель успішно працювала в межах тої структури, яку підприємство обрало для реалізації своєї стратегії. Немає єдиного правила, як має бути організована в структурі підприємства ця служба [7, с.17].

Важливу роль відіграє вибір програмного забезпечення.

Важливою функцією або завданням відділу контролінгу є також вибір форматів, структура управлінської звітності. Управлінська звітність традиційно залежить від рівнів управління (рис.3.3) [7, с.18]. Чим вищий рівень управління, тим більш узагальнені показники (продажу, прибутку, прибутковості капіталу, економічна додана вартість тощо). Чим нижчий рівень управління, тим більш вони деталізовані.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.3 - Управлінська звітність

Виникає запитання у тих, хто займається управлінським обліком (контролінгом), які мають бути формати звітності, які показники слід включати до неї. Як правило, внутрішня звітність на середньому рівні - це звітність за сегментами, яка включає:

1) продукцію або групу продукції;

2) клієнтів або групу клієнтів;

3) сферу відповідальності на підприємства;

4) географічні регіони, в яких компанія здійснює свою діяльність.

На ТОВ „Автоден Україна”важливо визначити, яка звітність потрібна підрозділам, які показники туди включати, чи складати звітність за клієнтами, чи визначати прибуток від клієнтів.

3.3 Шляхи вдосконалення інструментарію контролінгу

Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві ТОВ „Автоден Україна” має полягати в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу. Запропонований В. Анташовим [7, с.18] поділ інструментів контроллінгу на технологію отримання управлінської інформації і аналітичні розрахунки, покладемо в основу побудови моделі структури інструментарію контроллінгу забезпечення ресурсами ТОВ „Автоден Україна” (рис.3.4).

Основними і найважливішими елементами інструментарію контролінгу ТОВ „Автоден Україна” є наступне: бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати - прибуток”.

Невід'ємною умовою успішного функціонування контроллінгу на підприємстві є розробка бюджетів, їх аналіз і контроль. В умовах ринку ця проблема є найбільш актуальна, оскільки зовнішні умови, що постійно змінюються, вимагають гнучкого планування, що дозволяє майстерно маніпулювати ресурсами і витратами підприємства з метою витягання максимального прибутку.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 3.4 - Модель структури інструментарію оперативного контроллінгу забезпечення ресурсами

Планування випливає з необхідності узгоджувати сьогоднішні рішення про те, що повинно відбутися в майбутньому і означає спробу формування майбутнього розвитку підприємства. Виходячи з цього, позначимо планування як процес здійснення господарсько-організаційної функції керівництва підприємства, спрямованої на перспективний розвиток.

Б'юджет (англ. Budget - буквально сумка) - це план діяльності підприємства або підрозділу в кількісному виразі, це фінансові плани на конкретний період, узгоджені з виробничою діяльністю фірми, це вираз бажаного стану, того, що ми хочемо [1, с.141].

З вищенаведеного можна зробити висновок про те, що основою функціонування і розвитку підприємства служить система бюджетів, яка дозволяє насамперед оцінити ефективність управлінських рішень, максимальним чином розподілити ресурси і порівняти витрати при розробці концепції ведення бізнесу.

Для того, щоб реалізувати головну мету контроллінгу ТОВ „Автоден Україна”, необхідно вимірювати інформаційні параметри прибутку підприємства, які дозволяють взнати міру досягнення певної мети. Орієнтація на конкретні цілі повинна відбуватися при розробці бюджетів. Від цього залежить якість бюджетування і повнота включення всіх ресурсів і витрат з метою отримання бази порівняння з фактичними показниками, що, у свою чергу, дає можливість оцінки відповідності бажаної і дійсної. Визначення логіки і вивчення методики, зумовило необхідність розробки етапів програмування цілей, які б якнайповніші розкривали організаційну структуру бюджетування і вимоги, що пред'являються до нього.

Необхідно відзначити, що вказані етапи програмування цілей ТОВ „Автоден Україна” слід застосовувати як на рівні підприємства в цілому, так і на рівні структурних підрозділів, оскільки злагодженість роботи всього підприємства залежить від проникнення і розуміння планів і бюджетів менеджерами структурних підрозділів.

Досягнення поставлених цілей ТОВ „Автоден Україна” можливе при допомозі:

1) засобів комунікації, які визначаються як взаємозв'язки адміністративного і виробничого характеру, дозволяючи представити прогнозовані результати різних сфер фінансово - господарської діяльності підприємства (виробництва, реалізації продукції, управління фінансовими потоками);

2) засобів координації, які виражаються в узгодженні дій по здійсненню фінансово-господарської діяльності різними підрозділами підприємства;

3) мотивації керівників на місцях;

4) контролю і оцінки ефективності поточної діяльності з метою порівняння фактичних витрат з нормативними (плановими).

Таким чином, розробка системи бюджетів на підприємстві ТОВ „Автоден Україна” дозволяє врахувати всі елементи прогнозів, сконцентрувавши їх в бюджеті про прибутки і збитки. Необхідно звернути увагу на неоднозначність підходів учених при визначенні етапів розробки бюджетів. Аналіз вивчених точок зору дозволяє виразити своє бачення організаційно-логічної побудови бюджетів і визначити послідовність їх розробки на ТОВ „Автоден Україна” (таблиця 3.1).

Використання даної моделі а процесі бюджетування має ряд переваг і дозволяє якнайповніші врахувати всі пріоритетні напрями розвитку підприємства, вирішувати організаційні задачі, що стосуються цього процесу, визначати склад осіб, відповідальних за складання бюджетів. Розробка проектів бюджету дозволяє враховувати інтереси менеджерів всіх рівнів і сприяє розвитку ініціативи і зацікавленості в результатах праці.

Виходячи з вищенаведеного, очевидним є необхідність формування планів по центрах відповідальності. Наступним, не менш важливим елементом інструментарію контроллінгу є формування оптимальної кількості підконтрольних показників, за допомогою яких можна одержати інформацію про якість управління.

Ефективність управлінських рішень залежить від правильної діяльності підприємства. Перелік підконтрольних показників визначається на основі поточних показників діяльності підприємства, аналізу вузьких місць виробництва з урахуванням специфіки і особливостей підприємства.

Виходячи з того, що контрольні показники - це складова частина початкових даних планування на всіх рівнях розробки планів, можна стверджувати, що термін “підконтрольні показники” припускає визначення посадовців (суб'єктів), що здійснюють контроль за їх виконанням. А звідси випливає, що основними рівнями формування переліку підконтрольних показників повинні бути структурні підрозділи підприємства, менеджери яких здатні зробити на них вплив. Подібний принцип визначення переліку підконтрольних показників дозволить згрупувати інформацію як в цілому по підприємству, так і в розрізі певних груп користувачів при рішенні конкретних задач.

Основою удосконалення системи контролінгу забезпечення ресурсами підприємства мають стати організаційні зміни. Вони полягатимуть у створенні служби контролінгу на підприємстві. В третьому розділі розглянуто організаційні основи удосконалення контролінгу. Виходячи із цих базових положень, на ТОВ „Автоден Україна” відділ контролінгу має виконувати наступні функції: вибір процедур і методів управлінського обліку; класифікація витрат; бюджетний контроль; прогнозування фінансових результатів; аналіз ефективності; забезпечення нормування матеріальних та інших ресурсів; підготовка інформації для різних рівнів управління.

Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві ТОВ „Автоден Україна” має полягати в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контроллінгу. ТОВ „Автоден Україна” необхідно застосовувати такі інструменти контролінгу: бюджетування, формування основних підконтрольних показників ефективного управління підпри-ємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати прибуток”.

ВИСНОВКИ

Фінансовий контролінг - це важлива функція управління фінансами. З одного боку, він є засобом поєднання функцій фінансового планування і прогнозування, фінансового обліку та статистики, з іншого - передумовою здійснення функцій фінансового аналізу та регулювання. Це дозволяє фінансовому контролінгу відігравати інтегруючу роль, недооцінка якої суттєво знижує ефективність управління фінансами.

Провідною метою фінансового контролiнгу є орієнтація управлінського процесу на максимізацію прибутку та вартості капіталу власників при мінімізації ризику і збереженні ліквідності та платоспроможності підприємства. Для досягнення цієї мети фінансовий контролінг (контролер) вирішує цілий ряд функціональних завдань. Залежно від виконуваних функцій і методологічної підтримки фінансовий контролінг поділяють на стратегічний та оперативний.

Фінансовий контролінг слід розглядати як багатоаспектну систему спостереження і перевірки доцільності, раціональності процесів формування і використання фінансових ресурсів на всіх рівнях управління для оцінки ефективності прийнятих управлінських рішень і досягнення на цій основі економічного зростання.

Існує безліч визначень контролінгу: від тотожності "контролінг = (німецький (європейський) варіант) управлінського обліку" до визнання контролінгу філософією менеджменту.

Це різноманіття визначень і поглядів свідчить про те, що контролінг є напрямком, який інтенсивно розвивається в області теорії й практики управління фінансово-господарською діяльністю підприємств. Характерним для фінансового контролінгу як системи є його динамізм.

Зараз в Україні склалися ідеальні умови для розвитку контролінгу. По-перше велика кількість підприємств одержала ефективних власників, які тепер стурбовані не питанням придбання власності, а її ефективним використанням. Нові власники ставлять завдання підвищення прибутковості і іїньої інвестиційної привабливості (ринкової вартості).

По-друге, нові власники й топ-менеджмент часто не мають необхідного досвіду управління придбаним або вирослим бізнесом. Не секрет, що зараз багатьма промисловими підприємствами володіють і/або управляють бізнесмени, що починали свій шлях у торговельній чи фінансовій сфері. Однак їхній успіх у зазначених областях і придбаний досвід управління аж ніяк не гарантує успіху в області виробництва. Чисто фінансових інструментів для ефективного управління промисловим підприємством не вистачає. Модне останнім часом бюджетування для промислового підприємства ніяк не може служити панацеєю від всіх лих.

По-третє, соціально-економічна ситуація й умови господарювання в країні так чи інакше стабілізуються, що дає можливість виявитися повною мірою силі регулярного менеджменту, основою якого є контролінг. Українські компанії одержують час і можливість для побудови технології управління.

По-четверте, зміни в законодавстві, а саме, наближення українських стандартів бухгалтерського обліку до міжнародних виводять внутрішній, управлінський облік зі сфери твердих законодавчих обмежень.

По-п'яте, менеджмент українських компаній інтенсивно поповнюється новими молодими кадрами - отримавшими спеціальну західну або вітчизняну освіту й загартованими в українських умовах, готовими до прийняття нових ідей і застосуванню сучасних технологій управління. Цей факт дозволяє оптимістично дивитися не тільки на майбутнє українського бізнесу, але й на майбутнє контролінгу.

Одним із важливих методів стратегічного контролінгу на підприємстві ТОВ “Автоден Україна” є так званий аналіз сильних (Strength) і слабких (Failure) місць, а також наявних шансів (Opportunity) і ризиків (Threat). В економічній літературі цей вид аналізу позначається також як SWOT-аналіз (SWOT-analysis). Даний вид аналізу може здійснюватися стосовно всього підприємства, його структурних підрозділів, а також у розрізі окремих видів продукції чи послуг. На основі результатів аналізу ендогенного середовища розробляються рекомендації щодо: усунення наявних слабких місць; ефективного використання існуючого потенціалу (сильних сторін).

Аналіз діяльності підприємства ТОВ „Автоден Україна” засвідчив певні недоліки в забезпеченні підприємства фінансовими ресурсами. Система контролінгу забезпечення ресурсами підприємства слабо функціонує, інструменти контролінгу практично не застосовуються. Окреслені проблеми вимагають внесення змін і удосконалення контролінгу забезпечення ресурсами підприємства. Основою удосконалення системи контролінгу забезпечення ресурсами підприємства мають стати організаційні зміни. Вони полягатимуть у створенні служби контролінгу на підприємстві. Основна мета функціонування контроллінгу на підприємстві має полягати в систематичному зборі необхідної для аналізу інформації, її обробці і підготовці для керівника. Досягнення цієї мети можливе за допомогою формування основного інструментарію контролінгу. Підприємству необхідно застосовувати такі інструменти контролінгу: бюджетування, формування основних під контрольних показників ефективного управління підприємством, визначення ступеня дії виниклих відхилень на величину алгоритму “витрати - прибуток”.

ПЕРЕЛІК ЛІТЕРАТУРИ

1. Адаменко М.Г. Перспективи використання системи контролінгу на підприємствах України // Вісник ДДФА: Економічні науки. - 2009. - № 1 (19). - С. 139-142

2. Ананькина Е. А., Данилочкин С. В. Контролинг как инструмент управления предприятием. - М., 2008. - 97 с.

3. Анискин Ю.В. Планирование и контролинг. - М.: Омега, 2007. - 512 с.

4. Ареф'єва О.В., Дякон Л.Л. Історія виникнення контролінгу та сутність контролінгу бізнес-процесів. // Актуальні проблеми економіки. - 2008. - № 8(62). - С.165-171

5. Богданів І. Контролінг на службі російського бізнесу. Зарубіжний досвід. // http://www.dkrs.gov.ua/kru/uk/publish/article/35167;jsessionid=2CC8B7C77 F4197B8874ABB9AA12B936C

6. Воляник Г.М., Марушко Н.С. Контролінг у системі управління підпри-ємством. // Науковий вісник НЛТУ України. - 2009. - Вип. 19.4 - С.151-155

7. Голов С. Управлінський облік як фактор зростання прибутковості підприємства (Нотатки з семінару у Львові на тему «Використання управлінського обліку для зростання прибутковості підприємства»). // Податкове планування. - 2006. - N 1-2. - С.14-19

8. Гудзь П., Мізерна Г. Інститут контролінгу в системі управління підприємством. // Економіка. - 2006. - № 9. - С.154-156

9. Гулін Д.В., Максименко О.Л. Система контролінгу на промисловому підприємстві // Маркетинг в Україні. - 2000. - №4. - С. 20-24

10. Гуляева Н.М., Верещагін В.В. Моделі і методи розрахунків в інвестиційному контролінгу на торговельних підприємствах. // Регіональні перспективи. - 2000. - № 2-3. - С. 39-42

11. Давидович І.Є. Контролінг: Навчальний посібник. - К.: ЦУЛ, 2008. - 552

12. Дайле А. Практика контроллинга: Пер. с нем. / Под ред. и с предисл. М.Л.Лукашевича, Е.Н. Тихоненковой. - М.: Финансы и статистика, 2001. - 336 с.

13. Данилочкина Н.Г. Контроллинг как инструмент управления пред-приятием. - М.: Аудит, ЮНИТИ, 1998

14. Деменіна О.М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві.//Актуальні проблеми економіки. 2004. - № 8. - С.158-163

15. Забалуєва Н.С., Прокопович Л.Б. Шляхи оптимізації управління фінансовими результатами підприємства: впровадження контролінгу. // Вісник НУК. Електронне видання. // http://ev.nuos.edu.ua/content/shlyakhi-optim%D1%96zats%D1%96i-upravl%D1%96nnya-f%D1%96nansovimi-rezul-tatami-p%D1%96dpriemstva-vprovadzhennya-kontro

16. Ивлев В, Попова Т. Концепция контролинга и функционально-стоимостной аналіз. - К: “ВИП Анатех”, 2001

17. Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контроллинга в организациях. - М.: Изд-во "Финансы и статистика", 2003. - 256 с.

18. Килимнюк В. Й. Еволюція контролінгу. Його місце та роль в економіці підприємства // Економіст. - 2004. - №1. - С.47-49

19. Коваленко Л.О., Ремньова Л.М. Фінансовий менеджмент: Навч. посіб. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: Знання, 2005. -- 485 с.

20. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Е.А. Ананькина, С.В.Данилочкин, Н.Г. Данилочкина и др.; Под ред. Н.Г. Данилочкиной. - М.: ЮНИТИ, 2002. - 279 с.

21. Манн Р., Майер Э. Контроллинг для начинающих: Пер. с нем. Ю.Г. Жукова / Под ред. В.Б. Ивашкевича. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: «Финансы и статистика», 2005. - 304 с.

22. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления: Пер. с нем. Ю.Г.Жукова и С.Н. Зайцева / Под ред. С.А. Николаевой. - М.: Финансы и статистика, 2003.

23. Минаев Э.С, Данилочкина Н.Г., Ионов В.И., Базадзе Н.Г. Основы контроллинговых исследований. - М.: Изд-во Моск. авиац. ин-та, 1994.

24. Новикова И.В. Контроллинг как путь предупреждения банкротства предприятия // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 4. - С.63-66

25. Панков В.А., Єлецьких С.Я., Михайличенко Н.М. Контролінг і бюджетування фінансово-господарської діяльності підприємства: Навчальний посібник. - К.: Центр учбової літератури, 2008. - 112 с.

26. Партин Г.О., Маєвська Я.В. Види та місце фінансового контролінгу на підприємстві. // Науковий вісник НЛТУ України. - 2009. - Вип. 19.6. - С.199-202 /http://www.nbuv.gov.ua/portal/chem_biol/nvnltu/19_6/199_Partyn_ 19_6.pdf

27. Петренко С.Н. Контроллинг: Учеб. пособ. - К.: Ника-Центр: Эльга, 2004. 328 с.

28. Петренко С.М. Оперативний контролінг в системі управління підпри-ємством: Автореф. дис... канд. екон. наук: 08.06.02 / Донец. держ. ун-т економіки і торгівлі. - Донецьк, 2000. - 19 с.

29. Попченко Е.Л. Бизнес-контроллинг / Е.Л. Попченко, Н.Б. Ермасова. - М.: Альфа-Пресс, 2006. - 288 с.

30. Пушкар М.С. Контролінг: Монографія. - Тернопіль, 1997. - 146 с.

31. Пушкар М.С, Пушкар Р.М. Контролінг - інформаційна підсистема стратегічного менеджменту: Монографія. - Тернопіль: Карт-бланш, 2004. - 370 с.

32. Сафаров О. Практика контроллинга: что препятствует успеху? // Консультант. - 2007. - № 23. - С. 27-31

33. Смирнов С.А. Контроллинг: учебно-практическое пособие. - М.: МЭСИ, 1999. - 345 с.

34. Співак А.О. Впровадження системи контролінгу в практику вітчизняних підприємств // Економіка України. - 2004. - №5. - С.17-19

35. Старинский Б. Стратегическое управление и ССП на Украине. // Инвест-газета. - 2005. - №38-39 (сентябрь). - С.5

36. Стефаник І.Б. Поняття, сутність і причини виникнення контролінгу.// Фінанси України. - 2005. - №2. - С. 146-153

37. Сухарева Л.А., Петренко С.Н. Контроллинг - основа управления бизнесом. - К.: Эльга, Ника-Центр, 2002. - 208 с.

38. Терещенко О.О. Контролінг у системі антикризового управління підприємством. // Фінанси України. - 2001. - №12. - С.56-63

39. Терещенко О.О. Фінансова діяльність суб'єктів господарювання Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2003. - 554 с.

40. Терещенко О.А. Функциональный инструментарий контроллинга и его роль в организации антикризисного финансового менеджмента. // Экономика предприятия. - 2000. - № 2-3. - С.46-58

41. Хан Д. Планирование и контроль: концепция контроллинга: Пер.с нем. / Под ред. и с предисл. А.А. Турчака, Л.Г. Головача, М.Л. Лукашевича. - М.: «Финансы и статистика», 2006. - 800 с.

42. Цал-Цалко Ю.С. Фінансова звітність підприємства та її аналіз: Навч.посібник. - Житомир: ЖІТІ, 2001. - 300 с.

43. Цигилик І.І., Мозіль І.О., Кірдякіна Н.В. Контролінг. Сутність і основи формування та функціонування на підприємствах України. // Фінанси України. - 2006. - № 4. - С.13-16

44. Цигилик І.І., Паневник Т.М. Стратегія і контролінг в системі внутрішнього економічного механізму підприємства. // Економіка, фінанси, право. - 2004. - № 11. - С.11-14

45. Цигилик І.І. Контролінг (навчальний посібник у схемах і таблицях): Навчальний посібник. - Київ: Центр навчальної літератури, 2004. - 76 с.

46. Чумаченко М.Г. Контролінг перспективи не має Фінансовий контроль. - 2005. - № 3. - С. 38.

47. Шевченко Е. Контроллинг или Кто владеет информацией - владеет миром. // Справочник экономиста. - 2007. - май.

48. Шепітко Г.Ф. Контролінг: посібник (для студентів економічних спеціаль-ностей усіх форм навчання). - К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2005. - 136

49. Шэффер У. Должен ли контроллинг выполнять функцию контроля? Проблемы теории и практики управления. - 2002. - № 5. - С. 62-67

Размещено на Allbest.ru