Методичне забезпечення стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності

Резервом росту прибутку промислових підприємств є підвищення цін.

Ціни відображають кон'юнктуру ринку, протиставляючи виробника споживачу товару, і навпаки.

Для збільшення обсягу отримуваного прибутку промисловим підприємствам необхідно застосовувати правильну тактику в області встановлення цін. При встановленні ціни товару слід використовувати спеціальну методику розрахунку вихідної ціни.

У цінах повинні відображатись суспільно-необхідні витрати на виробництво і реалізацію продукції, її споживчі властивості, якість, платоспроможний попит.

Від правильності розрахунку ціни багато в чому залежить обсяг отримуваного прибутку, ліквідність і платоспроможність підприємства, його фінансовий стан.

Промислові підприємства можуть підвищити прибуток, використавши послуги банків по факторинговому обслуговуванню. Факторингове обслуговування спрямоване на ліквідацію несвоєчасних платежів клієнтів.

Правильний розрахунок резервів росту прибутку є необхідним для його планування на майбутній період. Знаючи перспективну суму прибутку підприємства можна правильно спрогнозувати інвестиційну політику, а також витрати на соціально-культурні заходи та матеріальні заохочення працівників.

Досвід роботи промислових підприємств в сучасних умовах господарювання підтверджує велике значення повного виявлення в ході фінансового планування внутрігосподарських резервів росту грошових накопичень. Виявлення резервів росту впливає на вдосконалення комерційного розрахунку, розвиток ринкових відносин, сприяє ліквідації кризових явищ в економіці.

За спеціально розробленою політикою промислове підприємство здійснює розробку однієї з найважчих задач - це управління прибутком.

Ця політика покликана відображати вимоги загальної стратегії розвитку підприємства, забезпечувати підвищення його вартості на ринку, формувати необхідний обсяг фінансових ресурсів, задовольняти матеріальні інтереси власників і персоналу. В процесі управління формуванням прибутку вирішуються дві основні задачі:

а) підвищення загального розміру прибутку в процесі його формування;

б) ефективний розподіл отриманого прибутку за окремими напрямками його використання.

Серед цих задач найвагомішою є перша, тому що від її вирішення залежать форми та пропорції розподілу прибутку на торговельному підприємстві.

Механізм управління формуванням прибутку від реалізації товарів (робіт, послуг) будується на тісному взаємозв'язку цього показника з показниками обсягу товарообороту, доходів і витрат обігу торговельного підприємства.

Система цього взаємозв'язку дозволяє виявити роль окремих факторів, які впливають на формування прибутку від реалізації товарів (робіт, послуг) та забезпечити ефективне управління цим процесом.

Стратегія управління підприємством пов'язана з визначенням головної мети його функціонування. Найчастіше ця головна мета формулюється як досягнення певного рівня рентабельності на вкладений капітал і, відповідно, одержання певної маси чистого прибутку.

Маса прибутку підприємства залежить від величини доходів, що одержує підприємство та від розмірів витрат обігу. Формування доходів і витрат підприємства обумовлюються передусім обсягами його діяльності (товарообороту), а також асортиментною, ціновою політикою і ресурсним забезпеченням товарообороту.

На першому етапі визначають цільову суму прибутку підприємства, величина якої залежить від стадії життєвого циклу підприємства, стратегічних завдань, які стоять перед підприємством в майбутньому періоді, тактики їх вирішення. При цьому величина прибутку може знаходитися в інтервалі від точки беззбитковості до точки рівноваги, яка відповідає одержанню максимального прибутку. Як відомо, кожна одиниця товарообороту додає певну величину до доходу і витрат торговельного підприємства. Цей приріст отримав назви: граничні доходи і граничні витрати. Якщо різниця між доходами і витратами зростає, то це означає і зростання прибутку підприємства. Максимум прибутку досягається при такому обсязі товарообороту, коли граничні доходи, що одержуються від реалізації кожної додаткової одиниці товарообороту, дорівнюють граничним витратам, що з'являються при реалізації кожної додаткової одиниці товарообороту

На другому етапі обґрунтування стратегій визначають обсяг товарообороту, який забезпечує одержання цільової суми прибутку. Для цього розраховують необхідний обсяг товарообороту, який відповідає попиту на товари і ресурсозабезпеченості обороту (можливий обсяг закупки товарів, потужність торговельного підприємства і її визначення, чисельність робітників і продуктивність їх праці).

Розробка асортиментної політики підприємства (третій етап) має бути спрямована на оптимальну товарно-групову структуру відповідно до структури попиту населення.

Обґрунтування цінової політики (четвертий етап) має бути спрямоване на визначення оптимальних цін реалізацій товарів, при яких досягається оптимальний обсяг товарообороту, а як наслідок - максимальний прибуток.

Формування ресурсної політики підприємства, яка здійснюється в ході п'ятого етапу обґрунтування стратегій управління прибутком, має передбачати залучення ресурсів, які забезпечують досягнення необхідного обсягу виробництва із найменшими затратами.

Шостий та сьомий етапи розробки стратегій пов'язані з розв'язанням завдань управління валовим доходом та поточними витратами торговельного підприємства. Результатом розробки стратегії є визначення можливого (реального) обсягу отримання доходів та здійснення поточних витрат на плановий період, порівняння яких дозволить оцінити можливий обсяг прибутку підприємства.

На восьмому етапі можливий обсяг отримання прибутку необхідно порівняти з його цільовим розміром. Якщо відповідність досягнута, тобто можливий прибуток більше або дорівнює цільовому прибутку, стратегічний план приймається до виконання (дев'ятий етап), здійснюються заходи контролю за ходом його реалізації.

Якщо відповідність не досягається, необхідно виявити можливі резерви збільшення прибутку за рахунок раціонального використання ресурсів, зниження витрат та збільшення доходів, або ж варто відкоригувати (зменшити) цільову суму прибутку.

Оскільки підприємство не надає інформацію щодо можливих резервів зменшення витрат та збільшення доходів, то цілком раціональною моделлю побудови прогнозованого звіту фінансових результатів можна вважати модель, яка буде побудована методом екстраполяції.

Таблиця 4.6 Прогнозний звіт фінансових результатів на 2013 рік ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №12»

Показники, тис. грн.	2012 рік	2013 рік	Абсолютне відхилення	Відносне відхилення
1	2	3	4	5
Дохід від реалізації продукції	476607	614670	138063	28,97
Податок на додану вартість	64438	83068	18630	28,91
Чистий дохід	408065	531601	123536	30,27
Собівартість реалізованої продукції	330478	425686	95208	28,81
Валовий прибуток	77587	105915	28328	36,51
Інші операційні доходи	5162	6084	922	17,86
Адміністративні витрати	13751	15469	1718	12,49
Витрати на збут	60052	76959	16907	28,15
Інші операційні витрати	6006	7862	1856	30,90
Фінансові результати від операційної діяльності	2940	11708	8768	298,23
Інші доходи	141	125	-16	-11,35
Фінансові витрати	1666	1318	-348	-20,89
Інші витрати	190	140	-50	-26,32
Фінансові результати від звичайної діяльності до оподаткування	1225	10376	9151	747,02
Податок на прибуток від звичайної діяльності	709	1971	1262	178,00
Чистий прибуток	488	8404	7916	1622,13

Згідно зроблених розрахунків чистий прибуток підприємства зростає і становить суму трішки більшу, аніж було розраховано у попередньому пункті. Тобто зростання чистого прибутку може також означати зростання позикового капіталу. Проте сам факт зростання прибутку свідчить про правильність проведення заходів, які поліпшили дохідність підприємства у 2012 році, і, прогнозовано, будуть впливати на збільшення доходів також у 2013 році.

4.3 Удосконалення методики стратегічного планування на підприємстві

Для стратегічного планування підприємства необхідно мати певну методику. Методика - це, як правило, певний алгоритм, процедура для здійснення будь-яких цілеспрямованих дій. Методика зазвичай ґрунтується на певних методах та технологіях, проте вона є більш конкретизованою.

Методика стратегічного планування починається з аналізу середовища. Аналіз середовища - це важливий інструмент управління підприємством. Він допомагає менеджерам різних рівнів забезпечувати баланс між підприємством і середовищем шляхом створення продукції та обміну її у зовнішньому середовищі на необхідні для забезпечення життєдіяльності підприємства ресурси. У процесі взаємодії підприємства із зовнішнім середовищем менеджерів цікавить насамперед те, як повинно вести себе підприємство у довгостроковій перспективі, щоб в умовах конкурентної взаємодії з іншими підприємствами підтримувати баланс в обміні із зовнішнім середовищем і забезпечувати при цьому стале функціонування підприємства.

У зовнішньому середовищі відбуваються динамічні процеси змін. Одні з цих процесів відкривають нові можливості для підприємства, створюють для нього сприятливі умови. Інші, навпаки, створюють додаткові труднощі. Для успішного виживання у довготерміновому періоді менеджери повинні вміти передбачати труднощі, з якими може зіткнутися підприємство у майбутньому, і нові можливості, які можуть відкритися для нього. Тому в процесі стратегічного аналізу необхідно зосередити увагу на майбутніх загрозах і можливостях, пов'язаних зі станом зовнішнього середовища, а також врахувати сильні та слабкі сторони внутрішнього середовища підприємства.

Для стратегічного аналізу середовища використовуються такі методи: SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

Метод SWOT (у перекладі з англ. - сила (strength), слабкість (weakness), можливості (opportunities) і загрози (threats)) ґрунтується на підході, який дає змогу вивчати зовнішнє і внутрішнє середовища підприємства разом. За допомогою цього методу можна встановити взаємозв'язки між силою та слабкістю, які властиві підприємству, і зовнішніми загрозами та можливостями. Спершу виявляють сильні і слабкі сторони, а також загрози та можливості, після цього встановлюють взаємозв'язки між ними, що може бути використано для розробки стратегії підприємства. Томпсон і Стрикланд пропонували приблизно такий набір характеристик, висновок за якими дає можливість скласти список слабких та сильних сторін підприємства, а також перелік загроз і можливостей, пов'язаних із зовнішнім середовищем.

Сильні сторони:

- високий рівень компетентності;

- адекватні фінансові ресурси;

- висока кваліфікація персоналу;

- добра репутація у покупців і клієнтів;

- відомий лідер ринку;

- винахідливий стратег у функціональних сферах діяльності підприємства;

- можливість одержання економії від збільшення обсягу виробництва;

- захищеність від сильного конкурентного тиску;

- технологія, що відповідає сучасним вимогам;

- наявність інноваційних здібностей і можливості їх реалізації;

- переваги в сфері витрат;

- перевірений часом менеджмент.

Слабкі сторони:

- відсутність чітких стратегічних напрямів;

- погіршення конкурентної позиції;

- застаріле обладнання;

- низька прибутковість;

- відсутність спеціалістів ключової кваліфікації і компетентності;

- вразливість щодо відношення до конкурентного тиску;

- наявність внутрішніх виробничих проблем;

- відставання у сфері досліджень і розробок;

- вузька виробнича лінія;

- слабке знання ринкової ситуації;

- неспроможність фінансувати необхідні зміни в стратегії.

Можливості:

- вихід на нові ринки або сегменти ринку;

- розширення виробничої лінії;

- збільшення випуску різноманітної продукції;

- вертикальна інтеграція;

- можливість перейти до групи, яка має кращу стратегію;

- прискорення росту ринку.

Загрози:

- можливість появи нових конкурентів;

- сповільнення росту ринку;

- зростаючий конкурентний тиск;

- несприятлива політика держави;

- зміна потреб і смаків споживачів;

- несприятливі демографічні зміни.

В практичній діяльності підприємство може доповнити список тими характеристиками зовнішнього і внутрішнього середовища, які відображають конкретну ситуацію.

Після складання списку сильних і слабких сторін підприємства, а також загроз і можливостей встановлюють зв'язки між ними. Для цього складають матрицю (рис. 4.3).

	Можливості 1, 2, 3 …	Загрози 1, 2, 3 …
Сильні сторони
1 2 3	Поле СіМ	Поле СіЗ
Слабкі сторони
1 2 3	Поле СліМ	Поле СліЗ

Рис. 4.3. Матриця сильних і слабких сторін, можливостей та загроз

Ліворуч у матриці виділяють два блоки, в які вписують усі виявлені на першому етапі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства. У верхній частині - блоки можливостей і загроз. На перетині блоків утворюються чотири поля: СіМ (сила і можливості); СіЗ (сила і загрози); СліМ (слабкості і можливості); СліЗ (слабкості і загрози). На кожному полі дослідник розглядає усі можливі парні комбінації і виділяє ті з них, які необхідно врахувати при розробці стратегії поведінки підприємства. Аналіз таких взаємопов'язаних чинників дає можливість зробити висновки про реальне становище підприємства і необхідність стратегічних змін.

Для успішного аналізу оточення підприємства за методом SWOT важливо не тільки виявити загрози і можливості, а й оцінити їх з точки зору важливості та ступеня впливу на стратегію підприємства.

Для оцінки можливостей використовується метод позиціонування кожної конкретної можливості на матриці можливостей (рис. 4.4).



Імовірність використання можливості	Вплив
	Сильний	Помірний	Малий
Висока	Поле ВС	Поле ВП	Поле ВМ
Середня	Поле СС	Поле СП	Поле СМ
Низька	Поле НС	Поле НП	Поле НМ

Рис. 4.4. Матриця можливостей

У верхній частині таблиці позначають ступінь впливу можливостей на діяльність підприємства (сильний, помірний, малий).

У лівій частині зазначається імовірність того, що підприємство зможе скористатися можливістю. Одержані поля можливостей мають різне значення для підприємства. Можливості, які зафіксовані у полях ВС, ВП, СС, пріоритетні для підприємства, ними потрібно обов'язково скористатися. А ті, що представлені на полях СМ, НП, НМ, практично не заслуговують на увагу. Використати можливості, які потрапили на інші поля, можна за умови, якщо підприємство має достатньо ресурсів.

Подібним способом складається матриця загроз (рис. 4.5).

Імовірність реалізації загрози	Можливі наслідки
	зруйнування	критичне становище	важке становище	легко позбавитися
Висока	Поле ВЗ	Поле ВК	Поле ВВ	Поле ВЛ
Середня	Поле СЗ	Поле СК	Поле СВ	Поле СЛ
Низька	Поле НЗ	Поле НК	Поле НВ	Поле НЛ

Рис. 4.5. Матриця загроз

У верхній частині таблиці вказуються можливі наслідки реалізації загрози для підприємства. Ліворуч відображають імовірність того, що погроза буде реалізована. Погрози, які потрапили на поля ВЗ, ВК, СЗ, показують велику небезпеку для підприємства і потребують негайної їх ліквідації. Загрози, зафіксовані на полях ВВ, СК, НЗ, також становлять небезпеку для підприємства і повинні ліквідуватися у першу чергу. Що ж до загроз, розташованих на полях НК, СВ, СЛ, то для їх усунення потрібен уважний і відповідальний підхід. Погрози, зафіксовані на інших полях, також не повинні проходити повз увагу керівництва підприємства.

Для аналізу середовища можна використовувати метод складання його профілю (табл. 4.7).

Таблиця 4.7 Профіль середовища

Фактори середовища	Важливість для галузі А	Вплив на підприємство В	Спрямованість впливу С	Ступінь важливості Д = А • В • С
1	2	3	4	5

Метод передбачає вписування окремих факторів середовища у таблицю. Кожному фактору експертним шляхом дається оцінка:

1) важливості для галузі за школою:

- велика - 3; помірна - 2; низька - 1;

2) впливу на підприємство за шкалою:

- великий - 3; помірний - 2; низький - 1; відсутність впливу - 0;

3) спрямованості впливу за шкалою:

- позитивна - (+ 1), негативна (- 1).

Потім усі три експертні оцінки перемножують і у такий спосіб одержують інтегровану оцінку, яка показує ступінь важливості фактора для підприємства. За допомогою такої оцінки керівництво підприємства з'ясовує, які з факторів середовища мають більш важливе значення для підприємства і тому заслуговують на особливу увагу.

Аналіз середовища - це дуже складний і важливий процес для вироблення стратегії підприємства. Він потребує постійного спостереження і оцінки факторів, встановлення зв'язку між ними, а також виявлення сильних та слабких сторін підприємства, можливостей і загроз, які існують у зовнішньому середовищі.

Метод аналізу витрат і ланцюжка цінностей. Важливим елементом стратегічного аналізу витрат є ланцюжок цінностей, який визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, доставки, маркетингу продукції або послуг. Ланцюжок, що взаємопов'язує вартість окремих видів діяльності, починається з операцій із забезпечення сировиною і продовжується у процесі виробництва і випуску продукції, а також її просуванні на ринку до кінцевого споживача. Ланцюжок цінностей підприємства дає можливість оцінити основні види діяльності щодо створення продукту для споживача і вплив на процес виробництва допоміжних видів діяльності.

Розкладаючи діяльність підприємства на окремі операції, стратегічно пов'язані дії та напрями діяльності, можна краще зрозуміти структуру витрат підприємства і визначити їх основні складові. Кожний вид діяльності у ланцюжку пов'язаний з витратами і зв'язує в свою чергу активи. Зіставляючи виробничі витрати підприємства і активи з окремим видом діяльності у ланцюжку цінностей, можна проаналізувати витрати.

Формування витрат за кожним видом діяльності окремо дає широкі можливості для стратегічного аналізу. Структура ланцюжка цінностей підприємства представлена на рис. 4.6.

Рис. 4.6. Ланцюжок цінностей підприємства

Система обліку в Україні, побудована відповідно до міжнародних стандартів обліку, дає можливість аналізувати витрати як за елементами, так і за видами діяльності.

Аналізуючи динаміку витрат підприємства і порівнюючи їх із співвідношеннями у конкурентів можна визначити певні тенденції розвитку підприємства та його конкурентів, прийняти відповідні стратегічні рішення. Інформацію для аналізу витрат можна отримати із звіту про фінансові результати (форма №2), що входить до складу фінансової звітності підприємства.

У процесі оцінки виробничої діяльності слід звертати особливу увагу на показники, пов'язані з витратами виробництва, адміністративними та збутовими витратами. Для порівняння таких показників у динаміці та з показниками діяльності інших підприємств галузі можна використовувати відносні величини - коефіцієнти.

Коефіцієнт витрат виробництва (Квитр. вир) розраховується шляхом ділення суми собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) на чистий дохід (виручку) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Якщо цей показник від періоду до періоду або у порівнянні з іншими підприємствами збільшується, то це може свідчити про підвищення вартості сировини, збільшення трудових витрат або витрат, пов'язаних з процесом виробництва продукції. Така динаміка коефіцієнта може означати, що підприємство в умовах конкуренції з метою відповідності якості продукції вимогам споживачів було змушене знижувати ціни.

Для оцінки адміністративних витрат у динаміці та порівняння з аналогічними підприємствами - конкурентами використовується коефіцієнт адміністративних витрат (Кадм. витр), який розраховується як відношення цих витрат до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Адміністративні витрати розглядаються як постійні, або напівпостійні, тобто вони практично не залежать від обсягів реалізації. Для кожного підприємства існують специфічні обставини, які слід враховувати в аналізі.

Показники результатів діяльності підприємства також дають інформацію, яку можна використати для стратегічного аналізу тенденцій щодо зміни обсягів реалізації продукції, робіт, послуг та суми коштів, інвестованих підприємством в активи.

Для оцінки дохідності використовують два види показників рентабельності. Одні показники оцінюють рентабельність за відношенням до реалізації, інші - за відношенням до активів.

Перший показник називається коефіцієнтом валового прибутку (Кпр) і розраховується як відношення суми валового прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг). Цей показник характеризує ефективність не лише господарської діяльності, а й процесів ціноутворення. Якщо значення цього коефіцієнта вище, ніж середнє у конкурентів, то це означає, що господарська діяльність підприємства більш ефективна. Коефіцієнт валового прибутку показує, скільки копійок валового прибутку приносить кожна гривня обороту.

Про відносну ефективність господарської діяльності свідчить коефіцієнт чистого прибутку (Кч. пр). Його розраховують як відношення суми чистого прибутку до суми чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Розглянуті вище показники рентабельності в процесі аналізу дають уявлення про господарську діяльність підприємства. Якщо коефіцієнт валового прибутку істотно не змінюється протягом кількох періодів (років), а коефіцієнт чистого прибутку має тенденцію до зниження, то це може бути пов'язано або зі збільшенням витрат, або з підвищенням ставок податку. Щоб з'ясувати причини змін слід вивчити усі фактори, пов'язані з формуванням чистого прибутку. Якщо спостерігається тенденція зниження валового прибутку, то це вказує на підвищення собівартості реалізованої продукції (товарів, робіт, послуг) у порівнянні з виручкою від реалізації. Остання може у свою чергу свідчити про зниження конкурентоспроможності продукції.

Для оцінки рентабельності операційної діяльності використовується коефіцієнт операційного прибутку (Коп. пр), який відображає частку операційного прибутку в сумі чистого доходу (виручки) від реалізації продукції (товарів, робіт, послуг).

Друга група показників рентабельності характеризує взаємозв'язок прибутку та активів. Коефіцієнт рентабельності активів (Какт) розраховується як відношення чистого прибутку до середньої суми активів.

Показники рентабельності активів відображають загальну прибутковість підприємства, яка залежить від ефективного управління активами.

Серед фінансових коефіцієнтів важливим показником є коефіцієнт рентабельності власного капіталу (Квл. кап). Він визначається як результат ділення чистого прибутку на середню суму власного капіталу. Цей коефіцієнт є одним із критеріїв, за яким власники приймають рішення щодо інвестицій.

Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства ґрунтується на аналізі галузі і оцінці конкурентів. У процесі такого аналізу виявляються головні фактори успіху та конкурентні критерії, за якими учасники ринку розподіляються на лідерів та аутсайдерів. Дослідження конкурентів та їх порівняльна оцінка є основою для визначення переваг і можливостей основних суперників.

Аналіз починається із виявлення ключових чинників успіху підприємства у даній галузі і важливих показників їх конкурентних переваг або недоліків. Після цього підприємство та його конкуренти оцінюються за кожним показником. Для цього можна використати шкалу оцінок від 1 до 10 (1 - дуже погано, 10 - дуже добре). На другому етапі оцінюються сильні сторони кожного із суперників і розраховуються підсумкові показники їх конкурентної сили. Після цього роблять висновки про ступінь конкурентних переваг або недоліків і визначають сфери, де позиції підприємства більш сильні або слабкі.

Розглянемо приклад незваженої оцінки конкурентної сили (табл. 4.7).

Із таблиці видно, що загальна оцінка підприємства - 62 бали. Це свідчить про його конкурентну перевагу над підприємством А, яке має загальну оцінку 43 бали, і підприємством В з оцінкою 44 бали. Конкурентна перевага підприємства тим вища, чим більший розрив його оцінки із загальними оцінками його конкурентів.

Для оцінки конкурентної сили підприємства за наявності відповідної інформації можна використовувати систему зважених оцінок. Такий підхід базується на припущенні, що різні показники конкурентної сили неоднаково важливі. Наприклад, при виробництві товарів масового попиту головним показником конкурентної сили можна вважати більш низькі витрати, ніж у конкурентів. У системі зважених оцінок кожний показник конкурентної сили має певну вагу. Наприклад, найважливіші чинники можуть мати вагу 0,8. Якщо таких чинників кілька, то їх вага може становити 0,2-0,3. Система оцінок залежить від галузі і специфіки діяльності підприємства.

Таблиця 4.8 Незважена оцінка конкурентної сили підприємства

№п/п	Ключові чинники успіху	Підприємство	Конкуренти
			А	Б	В
1	2	3	4	5	6
1	Якість продукції (послуг)	9	6	7	7
2	Репутація	8	1	9	4
3	Виробничі можливості	5	4	8	5
4	Рівень технології	9	8	7	5
5	Збутова мережа	8	9	8	6
6	Маркетинг	7	5	6	4
7	Фінансовий стан	6	3	7	5
8	Витрати (у порівнянні з конкурентами)	6	2	7	5
9	Обслуговування покупців (клієнтів)	4	5	6	3
10	Загальна оцінка	62	43	65	44

Зважені оцінки конкурентної сили підприємства визначаються як добуток оцінки за шкалою за конкретним показником конкурентної сили та її ваги. Загальна оцінка конкурентної сили підприємства розраховується шляхом підсумовування її зважених оцінок. Приклад зваженої оцінки конкурентної сили підприємства наведено у табл. 4.9.

Для з'ясування, у кого з конкурентів найсильніше або найслабше становище і наскільки значними є конкурентні переваги одних підприємств над іншими, порівнюють загальні зважені оцінки.

Загальна оцінка конкурентних можливостей дає змогу зробити висновки про те, чи має підприємство конкурентні переваги у порівнянні з кожним із суперників.

Таким чином, стратегічний аналіз оцінки конкурентних можливостей, формування показників конкурентних переваг дають можливість підприємству поліпшити довгострокову ринкову позицію.

Таблиця 4.9 Зважена оцінка конкурентних можливостей підприємства

№п/п	Ключові чинники успіху	Підприємство	Конкуренти	Вага
			А	Б	В
1	2	3	4	5	6	7
1	Якість продукції (послуг)	0,90	0,60	0,70	0,70	0,10
2	Репутація	0,16	0,02	0,18	0,08	0,02
3	Виробничі можливості	0,25	0,20	0,40	0,25	0,05
4	Рівень технології	0,72	0,64	0,56	0,40	0,08
5	Збутова мережа	0,80	0,90	0,80	0,60	0,10
6	Маркетинг	0,70	0,50	0,60	0,40	0,10
7	Фінансовий стан	0,90	0,45	1,05	0,75	0,15
8	Витрати (у порівнянні з конкурентами)	1,50	0,50	1,75	1,25	0,25
9	Обслуговування покупців (клієнтів)	0,60	0,75	0,90	0,45	0,15
10	Загальна оцінка	6,53	4,56	6,94	4,88	1,00

Отже, детально розглянувши методи стратегічного аналізу діяльності підприємства, можна зробити висновок, що удосконалення методики стратегічного планування на підприємстві передбачає використання таких методів як SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

Висновки до розділу 4

Структура капіталу компанії, механізм її формування та функціонування безпосередньо визначають успішний розвиток та ефективність діяльності кожного господарюючого суб'єкта. Головним завданням при управлінні капіталом підприємства є формування та підтримка його оптимальної структури, яка зможе повною мірою задовольнити його стратегічні цілі.

Для аналізу можливих варіантів структури капіталу підприємства необхідно з'ясувати ряд залежностей, зокрема - залежність обсягу чистого прибутку від зміни обсягу валового прибутку та залежність обсягу валового прибутку від зміни обсягу позикового капіталу підприємства. Для подальшого формування оптимальної структури капіталу ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №12», з урахуванням проаналізованих залежностей, необхідно дослідити можливі варіанти співвідношення власних та позикових коштів та провести аналіз їх структури за допомогою показників середньозваженої вартості капіталу, ефекту фінансового важелю та рівня фінансового ризику.

З позиції мінімізації фінансового ризику оптимальною структурою вважається співвідношення власних коштів до позикових у пропорції 60:40 для промислового підприємства. Проте з урахуванням неможливості залучити достатньо власного капіталу можна запропонувати наведену модель «Позиковий капітал - Власний капітал: 90:10», яка принесе максимальний ефект використання сукупного капіталу підприємства.

Згідно зроблених розрахунків чистий прибуток підприємства зростає і становить 8404 тис грн. Тобто зростання чистого прибутку може також означати зростання позикового капіталу. Проте сам факт зростання прибутку свідчить про правильність проведення заходів, які поліпшили дохідність підприємства у 2012 році, і, прогнозовано, будуть впливати на збільшення доходів також у 2013 році.

Детально розглянувши методи стратегічного аналізу діяльності підприємства, можна зробити висновок, що удосконалення методики стратегічного планування на підприємстві передбачає використання таких методів як SWOT-аналіз; аналіз ланцюжка цінностей; оцінка конкурентоспроможності.

РОЗДІЛ 5. Охорона праці на „Хлібокомбінаті №12”

5.1 Вступ

Підставою для розробки розділу «Охорона праці» кваліфікаційної магістерської роботи на тему «Методичне забезпечення стратегічного планування та фінансових можливостей реалізації обраної стратегії суб'єктом підприємницької діяльності» є те, що охорона праці на підприємстві відіграє важливу роль. Простої та зниження ефективності праці, викликані аваріями, нещасними випадками на виробництві, професійними захворюваннями, не тільки уповільнюють виробничі процеси, але й стають причиною високих додаткових витрат для підприємства. Крім того, ці явища в значній мірі негативно впливають на безпеку виробництва, якість продукції та ставлення до роботи працівників. З огляду на це, вдосконалення охорони праці на підприємстві має не тільки соціальне, але й безпосередньо економічне значення. Тому обов'язковим в довгостроковому періоді є поліпшення умов праці на підприємстві.

Оскільки у «Хлібокомбінаті №12» плануванням фінансових можливостей підприємства займається бухгалтерія, тому суб'єктом магістерської кваліфікаційної роботи обрано головного бухгалтера. Його робоче місце знаходиться в окремому кабінеті, обладнаному офісними меблями, ПЕОМ та іншою оргтехнікою. Кабінет знаходиться в чотирьохповерховій будівлі громадського типу, яка розташована на території підприємства.

5.2 Аналіз умов праці на робочому місці бухгалтера

Відділ бухгалтерії знаходиться на третьому поверсі будівлі ДП ПАТ «Київ хліб» «Хлібокомбінат №12».

В даному відділенні працює 1 спеціаліст - головний бухгалтер. Основними його завданнями є обробка даних на ПЕОМ та робота з документами.

У кабінеті головного бухгалтера є чотири стільця, стіл, три шафи для документів.

У приміщені розміщені такі прилади, як: системний блок, монітор, принтер, телефон. Для одного робочого місця з комп'ютером потрібно не менше 6 м площі і не менше 20 м³ об'єму приміщення. Фактичні розміри кабінету - 9 (3Ч3) кв. м. та 22,5 (3Ч3Ч2,5) м³ об'єму приміщення.

Також в кабінеті є медична аптечки першої допомоги та система автоматичної пожежної сигналізації з димовими пожежними сповіщувачами та переносними вуглекислотними вогнегасниками з розрахунку 2 шт. на кожні 20 м² площі приміщення. Підходи до засобів пожежогасіння вільні.

Під час роботи можуть впливати такі небезпечні фактори, як:

1 - недостатність природного освітлення;

2 - мікроклімат: температура, вологість, швидкість руху повітря, теплове випромінювання;

3 - виробничий шум;

4 - електробезпека;

5 - інтелектуальне та емоційне навантаження.

1. Недостатність природного освітлення

Освітленість робочих місць здійснюється природнім світлом - в світлі години доби і штучними в темні години. Для характеристики робочого місця використовуються ДБН В.2.5-28-2006 «Природне і штучне освітлення».

Освітлення виконується у відповідності з розрядом зорових робіт і коефіцієнтом природної освітленості (КПО), нормоване значення якого становить для робочого місця 2%.

Вимоги, які ставляться до раціонального освітлення: достатня освітленість робочого місця (нормована); рівномірне освітлення; відсутність тіней, особливо рухомих, на робочій поверхні; захист від сліпучої дії джерела світла; вірний вибір напрямку світла - дотримані.

Природне освітлення на даному робочому місці є бічне одностороннє.

Сучасні норми визначають, що мінімальна освітленість встановлюється за характеристикою зорової роботи з найменшим розміром об'єкта розрізнення, контрастом об'єкта із фоном і характеристикою фону.

За зоровими параметрами робота належить до класу «Легка 1А».

Для максимального використання природного освітлення в приміщенні необхідно розрахувати площу віконних прорізів у виробничому приміщенні розміром 3*3*2,5 м для забезпечення мінімально нормованого коефіцієнта природної освітленості для розряду зорових робіт III. Віконні прорізи не затемнюються іншими будівлями.

2. Мікроклімат: температура, вологість, швидкість руху повітря, теплове випромінювання

Згідно ДСН 3.3.6.042-99 «Санітарні норми мікроклімату виробничих приміщень» мікроклімат виробничих приміщень - умови внутрішнього середовища цих приміщень, що впливають на тепловий обмін працюючих з оточенням шляхом конвекції, кондукції, теплового випромінювання та випаровування вологи. Ці умови визначаються поєднанням температури, відносної вологості та швидкості руху повітря, температури оточуючих людину поверхонь та інтенсивністю теплового (інфрачервоного) опромінення.

Мікроклімат виробничих приміщень нормується в залежності від теплових характеристик виробничого приміщення, категорії робіт по важкості і періоду року. Категорія виконуваних робіт в бухгалтерії - 1а.

Таблиця 5.1 Параметри мікроклімату приміщень

Пора року	Категорія робіт	Температура повітря, єС	Відносна вологість повітря,%	Швидкість руху повітря, м/с
		оптимальна	оптимальна	оптимальна
Холодна	легка-1 а	22 - 24	40 - 60	0,1
	легка-1 б	21 - 23	40 - 60	0,1
Тепла	легка-1 а	23 - 25	40 - 60	0,1
	легка-1 б	22 - 24	40 - 60	0,2

У відділі бухгалтерії температура повітря становить 24 єС, відносна вологість повітря - 56%, а швидкість руху повітря <0,1 м/с, тобто всі показники мікроклімату знаходяться в межах норми.

Вентиляція застосовується для підтримання у виробничих приміщеннях метеорологічних умов, які задовольняють охорону праці.

Підприємство обладнано системою загально обмінної припливно-витяжної вентиляції.

На кожну вентиляційну установку складений паспорт з технічною характеристикою та схемою установки.

3. Виробничий шум

Шум виникає під час роботи системних блоків, принтерів, сканерів, обладнання для кондиціювання повітря, а також вентиляторів систем охолодження і трансформаторів.

Рівні шуму та вібрації на робочих місцях осіб, що працюють у відділі бухгалтерії, визначаються за ДСН 3.3.6.037-99 «Санітарні норми виробничого шуму, ультразвуку та інфразвуку».

Таблиця 5.2 Допустимі рівні звуку, еквівалентні рівні звуку і рівні звукового тиску в октавних смугах частот

Вид трудової діяльності, робочі місця	Рівні звукового тиску в дБ в октавних смугах із середньогеометричними частотами, Гц	Рівні звуку, еквівалентні рівні звуку, дБА/дБАекв.
	31,5	63	125	250	500	1000	2000	4000	8000
Творча діяльність, обробка даних,	86	71	61	54	49	45	42	40	38	60

Рівень шуму на робочих місцях не має перевищувати 60 дБА, що досягається застосуванням малошумного обладнання, використанням спеціальних матеріалів для обшивки приміщень, а також різноманітними звукопоглинальними пристроями (перегородки, кожухи, прокладки тощо). У відділі бухгалтерії рівень шуму становить 45 дБА, тобто знаходиться в межах допустимого значення для робочих місць.

Нормування шуму проводиться за двома методами: нормування за граничним спектром шуму та нормування рівня звуку в дБА. Перший метод нормування є основним для постійних шумів. Рівні звукового тиску (дБ) нормуються в октавних смугах частот. Октавна смуга частот (октава) - діапазон частот, у якому верхня гранична частота удвічі більша за нижню граничну частоту. Октава характеризується середньогеометричним значенням частоти.

Рівень шуму на робочих місцях не має перевищувати 50 дБА, що досягається застосуванням малошумного обладнання, використанням спеціальних матеріалів для обшивки приміщень, а також різноманітними звукопоглинальними пристроями (перегородки, кожухи, прокладки тощо). У відділі бухгалтерії рівень шуму становить 45 дБА, тобто знаходиться в межах допустимого значення для робочих місць.

5.3 Розробка заходів з охорони праці

Електробезпека

Електробезпека - це система організаційних та технічних заходів і засобів, що забезпечують захист людей від шкідливого та небезпечного впливу електричного струму, електричної дуги, електромагнітного поля і статичної електрики.

Щоб забезпечити захист працюючих від дії електричного струму треба застосувати засоби та способи захисту, що передбачені нормативними документами.

Для забезпечення захисту працівників від дії електричного струму слід застосовувати засоби та способи захисту передбачені НПАОП 0.00-1.28-10 «Правила охорони праці під час експлуатації електронно-обчислювальних машин».

Всі виробничі приміщення поділяються залежно від небезпеки ураження людини електричним струмом на такі категорії:

І - без підвищеної небезпеки;

II - з підвищеною небезпекою;

III - особливо небезпечні.

Приміщення бухгалтерії належать до приміщень без підвищеної небезпеки ураження людини електричним струмом.

Все устаткування для обслуговування, ремонту та налагодження їх роботи, електропроводи і кабелі відповідають вимогам електробезпеки і мають апаратуру захисту від струму короткого замикання.

Лінії електромережі виконують як окрему групову трипровідну мережу прокладанням фазового, нульового робочого та нульового захисного провідників (заземлення або занулення), причому, площі перерізу нульового робочого і нульового захисного провідника не менші за площу перерізу фазового провідника.

Електромережі для під'єднання оснащують справжніми штепсельними з'єднаннями та електророзетками, які крім контактів фазового і нульового робочого провідників, мають спеціальні контакти для під'єднання нульового захисного провідника, під'єднаного раніше. Порядок роз'єднання при відмиканні мережі має бути зворотним. Заборонено під'єднувати обладнання до звичайної двопровідної електричної мережі, зокрема з використанням перехідних пристроїв.

Електромережі штепсельних з'єднань та електричних розеток виконують за магістральною схемою, по 3-6 в одному колі. При розташуванні їх уздовж стін провідники перекидають по підлозі в металевих трубах і гнучких металевих рукавах, а при розташуванні їх у центрі приміщення прокладають у каналах або під підлогою, що знімається, в металевих рукавах. При цьому не дозволяється використовувати провід і кабель в ізоляції з вулканізованої гуми та інші матеріали, що містять сірку. Металеві трубки і гнучкі металеві рукави заземлені. Неприпустимо використовувати функціональне заземлення для під'єднання захисного заземлення.

Штепсельні з'єднання або електричні розетки для напруги 12 і 36 В пофарбовані в колір, що відрізняється від їх кольору для напруги 127 і 220 В.

Заземлені конструкції, що знаходяться у приміщенні (батареї опалення, водопровідні труби, кабелі тощо), захищені діелектричними щитками або сітками від випадкового дотику.

5.4 Пожежна безпека

Пожежна безпека підприємства повинна відповідати вимогам Закону України „Про пожежну безпеку” та НАПБ А.01.001-2004 «Правила пожежної безпеки в Україні».

За вибуховою і пожежною небезпекою приміщення належить до категорії Д, згідно з нормами технологічного проектування НАПБ Б.03.002-2007 «Норми визначення категорій приміщень, будинків та зовнішніх установок за вибухопожежною та пожежною небезпекою». У відділі бухгалтерії знаходяться ПЕОМ та інша оргтехніка, що можуть спричинити пожежу.

Усі приміщення підприємства оснащенні щонайменше двома автоматичними димовими пожежними датчиками сигналізації на висоті менше 12 м, що є максимальною для цього типу датчиків пожежної сигналізації, для своєчасного реагування пожежі.

Усі виробничі приміщення забезпечені первинними засобами пожежогасіння. До них належать вогнегасники, пожежний інвентар (покривало з негорючого теплоізоляційного полотна, грубововняної тканини, ящики з піском, бочки з водою, пожежні відра, совкові лопати); пожежний інструмент (гаки, ломи, сокири тощо). В приміщенні бухгалтерії встановлено 1 вуглекислотний вогнегасник марки ОУ-25 (ВВК 18) з величиною заряду вогнегасної речовини 3 кг, оскільки площа підлоги становить 9 м².

Евакуаційні шляхи забезпечують безпечну евакуацію всіх людей, які знаходяться в приміщеннях будівель, через евакуаційні виходи. На кожному поверсі будівлі розроблені і вивішені на видному місці плани (схеми) евакуації людей на випадок пожежі. Кількість евакуаційних виходів з кожного поверху і приміщень становить 2. Ліфти та інші механічні засоби транспортування людей не вважаються шляхами евакуації. Ширина шляхів евакуації становить не менше 1м, дверей - не менше 0,8 м. Двері на шляхах евакуації відкриваються у напрямку виходу з будівлі. Висота дверей на шляхах евакуації не менше 2 м.

Рис. 5.1. Ескіз плану евакуації людей під час пожежі на другому поверсі

5.5 Перевірочний розрахунок природного освітлення офісного приміщення

Для перевірочної оцінки освітленості приміщення використовується метод розрахунку природної освітленості за формулою:

(5.1)

Отже, = (1,25/9)*100 = 13%, що не відповідає ІІІ розряду зорових робіт.

Для визначення площі світлових прорізів при бічному освітлені (через вікна) використовують формулу:

Sв = (e_нk₃h_вS_пk_б)/(100 ф r₁), м² (5.2)

e_н - нормоване значення КПО,% (для робіт ІІI розряду при бічному освітленні КПО = 2%);

kз - коефіцієнт запасу (при вертикальному розташуванні вікон з концентрацією пилу, диму, кіптю у повітрі робочої зони 1...5 мг/м³ kз =1,4);

hв - світлова характеристика вікон (при відношенні довжини приміщення L до його глибини,а = 0,75 і при відношенні глибини приміщення до його висоти від рівня умовної робочої поверхні до верху вікна, h₁ = 2,5, h_в = 13)

Sп - площа підлоги приміщення, м² (3*3 = 9 м²);

Кб - коефіцієнт затінення вікон будівлями, що стоять напроти (затінення іншими будівлями відсутнє, тому Кб = 1);

ф - загальний коефіцієнт світлопропускання:

ф = ф1* ф2* ф3* ф4* ф5 (5.3)

ф1 - коефіцієнт світлопропускання матеріалу (для подвійного скла - 0,8);

ф2 - коефіцієнт, який враховує втрати світла в рамі світлопрорізу(для сталевих рам - 0,9);

ф3 - коефіцієнт, який враховує втрати світла в несучих конструкціях покриття (при бічному освітлені - 1);

ф4 - коефіцієнт, який враховує втрати світла в сонцезахисних пристроях (ф4=1);

ф5 - коефіцієнт, який враховує втрати світла в захисній сітці, яка встановлюється під ліхтарями (ф5=1);

r₁ - коефіцієнт, що враховує підвищення КПО при бічному освітленні за рахунок світла відбитого від поверхні приміщення та підстелюючого шару прилеглого до будівлі (r₁ = 2,4);

ф = 0,8*0,9*1*1*1 = 0,72;

Sв = м²

Приміщення достатньо освітлене природнім світлом, оскільки площа світлових прорізів повинна складати 25% від площі підлоги.

5.6 Система управління охороною праці на «Хлібокомбінаті №12»

На ПАТ «Хлібокомбінат №12» існує відділ охорони праці - окремий структурний підрозділ, який підпорядкований начальнику відділу охорони праці. Об'єктом управління є створення безпечних та здорових умов праці, організація та координація робіт в області охорони праці, планування робіт з охорони праці, облік, аналіз та оцінка показників стану охорони праці, стимулювання робіт з охорони праці.

На підставі вищезазначених документів на підприємстві розроблені інструкції з техніки безпеки для всіх професій згідно з положенням про розробку інструкцій з охорони праці.

Весь виробничий і невиробничий персонал проходить інструктажі з охорони праці: вступний - при прийманні на роботу; первинний - на робочому місці; повторний; позаплановий; цільовий.

Згідно з законом «Про охорону праці» за стан охорони праці підприємства несе відповідальність власник (керівник) підприємства.

В інтересах керівника підприємства функції відповідального за охорону праці на підприємстві покладено на заступника - головного інженера. Керівник таким чином дає право відповідальному - за охорону праці видавати накази та розпорядження і затверджувати документи щодо охорони праці, а також деяких інших ділянок роботи, а саме: розробляти й затверджувати посадові інструкції (не тільки робітників служби охорони праці), призначати відповідальних за кожний виробничий агрегат та ін. Усі ці документи вимагають оформлення у вигляді наказів або розпоряджень та відповідних додатків до них. Посадова інструкція для відповідального за охорону праці підприємства відповідає вимогам статті 17 «Управління охороною праці на підприємстві та обов'язки власника» закону України «Про охорону праці».

Фінансування заходів з охорони праці здійснюється з фонду оплати праці підприємства у розмірі, що не менший за 0,5% від фонду оплати праці за попередній рік, згідно Закону України „Про охорону праці”.

Особливість фінансування заходів на охорону праці полягає в тому,що ці витрати, по-перше, не оподатковуються а по-друге, згідно з наказом Держнаглядохоронпраці України від 02.06 99 р. №102 «Про перелік заходів, виконання яких може здійснюватися за рахунок фондів охорони праці», фінансувати можна тільки заходи, подані в переліку цих заходів.

Заходи з охороні праці фінансуються в розмірах передбачених бюджетом підприємства. Фінансують такі заходи без розрахунку на отримання прибутку, хоча виділення коштів з прибутку підприємства теж можливе. Витрати на проведення профілактичних заходів з ОП сплачують з фондів підприємства, їх покривають за рахунок доходів, отриманих від реалізації продукції.

Одна із основних задач охорони праці є попередження травм, що являються причиною нещасних випадків на підприємстві.

Причинами нещасних випадків можуть бути:

- конструктивні недоліки обладнання, конструкції;

- недоліки у технології, організації виробництва;

- помилкові дії робітника (невиконання правил з ТБ).

Аналіз виробничого травматизму дозволяє виявити його причини та визначити закономірності їх виникнення. На основі цієї інформації розробляються заходи та засоби профілактики виробничого травматизму.

5.7 Розробка плану організації і проведення евакуаційних заходів на ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №12»

Вступ

В умовах неповного забезпечення захисними спорудами у містах та інших населених пунктах, які мають об'єкти підвищеної небезпеки, а також у воєнний час, основним способом захисту населення є евакуація і розташування його у позаміській зоні.

Евакуації підлягає населення, яке проживає в населених пунктах, що знаходяться у зонах можливого катастрофічного затоплення, небезпечного радіоактивного забруднення, хімічного ураження, в районах прогнозованого виникнення локальних збройних конфліктів у прикордонній смузі, в районах виникнення стихійного лиха, великих аварій і катастроф (якщо виникає безпосередня загроза життю та заподіяння шкоди здоров'ю людини).

Основною метою дослідження є аналіз основних завдань, що покладаються на евакуаційну комісію підприємства харчової промисловості щодо розроблення плану організації і проведення евакуаційних заходів.

Основними завданнями дослідження є планування заходів щодо евакуації виробничого персоналу підприємства і членів його сімей та планування заходів щодо вивезення майна, обладнання, сировини і готової продукції.

Основна частина

Дочірнє підприємство «Хлібокомбінат №12» Публічного акціонерного товариства «Київхліб» у місті Києві - структурний підрозділ, який знаходиться за адресою вул. Чадаєва, 5 та налічує 891 штатного працівника.

«Хлібокомбінат №12» відноситься до потенційно небезпечних об'єктів господарської діяльності, так як є виробничим, адміністративним підрозділом, проте поряд з ним не розміщено небезпечних об'єктів зі шкідливим виробництвом. Об'єкт господарської діяльності - це підприємства (державні і приватні), установи і організації, навчальні заклади та інші. На всіх об'єктах цивільний захист (ЦЗ) організовується з метою завчасної підготовки їх до захисту від наслідків надзвичайних ситуацій, зниження втрат, створення умов для підвищення стійкості роботи об'єктів та своєчасного проведення рятувальних та інших невідкладних робіт (РІНР).

Система цивільної оборони суб'єкта господарської діяльності будується на основі Кодексу Цивільного Захисту України з метою захисту робітників, службовців і населення, яке мешкає у відомчому житловому фонді або попадає у зону ураження від об'єкта, від НС техногенного, природного та соціально-політичного характеру, яка включає органи управління, сили і засоби, що створюються для організації та забезпечення захисту робітників, службовців та населення, попередження і ліквідації наслідків НС, та організовується за територіально-виробничим принципом.

Відповідно до ст. 20 Розділу ІІІ Кодексу Цивільного Захисту України відповідальність за організацію і стан ЦЗ за постійну готовність її сил і засобів до проведення РІНР несе посадова особа з питань ЦЗ - керівник підприємства. У ДП ПАТ «Київхліб» «Хлібокомбінат №12» керівником є Коваленко Катерина Андріївна.

Відповідно до ст. 2 Розділу І Кодексу Цивільного Захисту України евакуація - організоване виведення чи вивезення із зони надзвичайної ситуації або зони можливого ураження населення, якщо виникає загроза його життю або здоров'ю, а також матеріальних і культурних цінностей, якщо виникає загроза їх пошкодження або знищення.

Відповідно до ст. 20 Розділу ІІІ Кодексу Цивільного Захисту України до завдань і обов'язків суб'єктів господарювання у сфері цивільного захисту належить організація та здійснення під час виникнення надзвичайних ситуацій евакуаційних заходів щодо працівників та майна суб'єкта господарювання.

Відповідно до ст. 23 Розділу ІІІ Кодексу Цивільного Захисту України на аварійно-рятувальні служби покладається пошук і рятування людей на уражених об'єктах і територіях, надання у можливих межах невідкладної, у тому числі медичної, допомоги особам, які перебувають у небезпечному для життя й здоров'я стані, на місці події та під час евакуації до лікувальних закладів

Відповідно до статті 33 Розділу IV Кодексу Цивільного Захисту України заходи з евакуації передбачають наступне:

1. Евакуація проводиться на державному, регіональному, місцевому або об'єктовому рівні.

2. Залежно від особливостей надзвичайної ситуації встановлюються такі види евакуації:

1) обов'язкова;

2) загальна або часткова;

3) тимчасова або безповоротна.

3. Рішення про проведення евакуації приймають:

1) на державному рівні - Кабінет Міністрів України;

2) на регіональному рівні - Рада міністрів Автономної Республіки Крим, обласні, Київська та Севастопольська міські державні адміністрації;

3) на місцевому рівні - районні, районні у містах Києві чи Севастополі державні адміністрації, відповідні органи місцевого самоврядування;

4) на об'єктовому рівні - керівники суб'єктів господарювання.

4. У разі виникнення радіаційних аварій рішення про евакуацію населення, яке може потрапити до зони радіоактивного забруднення, приймається місцевими державними адміністраціями на підставі висновку санітарно-епідеміологічної служби відповідно до прогнозованого дозового навантаження на населення або за інформацією суб'єктів господарювання, які експлуатують ядерні установки, про випадки порушень у їх роботі.