Система планування діяльності туристичного підприємства "Пілігрім"

Аналіз відхилень фактичного прибутку від бюджетних показників здійснюється, як правило, за такими факторами:

· вплив зміни обсягів реалізації;

· вплив зміни цін;

· вплив зміни асортименту реалізованої продукції;

· вплив зміни величини затрат.

Вплив останнього фактору в процесі аналізу «розщеплюють» на окремі компоненти (групи чи статті затрат): постійні/змінні затрати, затрати на сировину та матеріали, затрати на персонал тощо.

Аналіз відхилень фактичних показників від бюджетних вважається основним інструментом оцінки діяльності центрів відповідальності чи затрат (прибутковості). Однак він характеризується двома основними недоліками:

1. Враховуються лише внутрішні співвідношення між плановими і фактичними показниками, оскільки базою для порівняння є результати діяльності одного підприємства; відсутність порівняння з показниками діяльності інших підприємств зумовлює небезпеку суб'єктивного трактування результатів аналізу та помилкових висновків.

2. Незбіг періоду, в якому виникли відхилення, з періодами, в яких проводиться аналіз та здійснюється відповідна реакція на відхилення.

Враховуючи вказані недоліки на провідних підприємствах, аналіз відхилень здійснюють за такими основними напрямами:

· факт -- план аналізованого підприємства;

· звітний -- попередній період;

· факт звітного періоду -- факт аналогічного звітного періоду попереднього року;

· оцінні -- бюджетні показники наступного періоду;

· порівняно із середньогалузевими показниками та показниками підприємств, що є найкращими в галузі.

Результати бюджетного контролю доцільно оформляти у вигляді звіту (рапорту) про виконання бюджетів. Аналіз відхилень при цьому візуалізується у формі діаграм, графіків, рисунків. У звітах поряд з фіксацією відхилень пояснюються їх причини та формулюються пропозиції щодо коригування бюджетів чи вдосконалення фінансово-господарської діяльності. Звітні аналітичні матеріали з виконання зведеного і функціональних бюджетів представляють керівництву підприємства для оперативної корекції зведених бюджетів підприємства та бюджетів структурних підрозділів чи центрів відповідальності. Результати аналізу виконання бюджетів, відносних показників і коефіцієнтів можуть зумовити необхідність розробки нового варіанта бюджету, який повинен починатися з вибору заданих значень.

На великих підприємствах, як правило, функціонують комплексні автоматизовані системи бюджетного планування та контролю. Це дозволяє максимально оперативно (щоденно, щодекадно, щомісячно) одержувати інформацію про виконання бюджетів і, відповідно, вносити необхідні корективи в них з метою підвищення ефективності оперативного управління фінансами підприємства. Основне значення в плануванні за допомогою автоматизованої системи полягає, по-перше, в змозі моделювати різні сценарії побудови зведеного бюджету за різних його параметрів, по-друге, застосувати інтерактивні засоби аналізу відхилень, які дають можливість «розшифрувати» окремі показники і дійти висновків щодо факторів, які на них впливають.

У основу оптимізації ринкової стратегії має бути покладене подолання збиткового характеру діяльності підприємства, що є основною причиною його передкризового стану. Тому як цільова функція стратегії приймається максимізація економічної рентабельності:

ЕР = Х1 / Х2 * 100 > max(3.1)

де Х1 - нетто-результат експлуатації інвестицій, тис. грн..;

Х2 - вартість капіталу підприємства (актив), тис. грн.

Оскільки показник «економічна рентабельність» є результатом безлічі чинників, що одночасно діють і взаємозв'язаних, те знаходження максимально можливого її значення є завданням оптимізації всіх параметрів що впливають на неї, як першого, другого так і нижчих параметрів. За умови визначення оптимальних параметрів, що впливають на економічну рентабельність, і розробки відповідної системи заходів, що дозволяють досягти цих оптимальних параметрів, підприємству вдасться здолати збитковий характер діяльності.

Отже, оптимізація основних параметрів діяльності ТОВ «Пілігрим» полягає в розробці найбільш ефективного методу підприємства і розподілу послуг, вибору ринків збуту, що оптимізує відповідно до змінних, певний результат функціонування суб'єкта зовнішньоекономічної діяльності.

Для вирішення цього завдання доцільно використовувати інструментарій математичного програмування.

3.2 Перспективи розвитку туристичного підприємства «Пілігрім»

Розглянемо перспективи туристичної фірми «Пілігрім» після впровадження системи довгострокових планів.

При формуванні ринкової стратегії підвищення прибутковості та конкурентоспроможності туристичної фірми «Пілігрим» як функція мети обґрунтований показник «Економічна рентабельність» (3.1), який є результатом безлічі чинників, що одночасно діють і взаємозв'язаних, визначають величину «НРЕІ» і «Актив», то для встановлення їх впливу на формування даного показника використовується існуючі функціональні залежності між ними і рядом інших фінансово економічних параметрів діяльності підприємства. Також використовується аналітична залежність (рис.3.1), встановлена експериментальною дорогою і підтверджена сильним кореляційним зв'язком (R = 0,85), прогноз звороту ТОВ «Пілігрим» (рис 3.2) і смислові обмеження для кожної змінної, визначені її економічним сенсом.



Рис. 3.1. Залежність кредиторської заборгованості від розміру запасів і дебіторської заборгованості.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Ріс.3.2. Прогноз річного звороту ТОВ «Пілігрим» на 2016 рік.

Оптимізація асортименту товарів (послуг), що реалізовуються, в рамках ринкової стратегії, що розробляється, полягає в наступному:

Допустимо, що ТОВ «Пілігрим» реалізує n різних видів послуг і послуг (j= 1., n).

Кількість j-ой послуг (послуги), що реалізовується згідно плану позначимо

Виходячи з цього, плановий об'єм реалізації може бути описаний вектором .

Реалізація послуг (послуг) виробляється для різних видів туристичних послуг, які умовно можна розділити на класи (і=1,..m).

Вектор потенційних класів туристичних послуг, для яких реалізується продукція (послуги), -

Позначимо - кількість j-ой послуг (послуги), що реалізовується для i-го класу туристичних послуг.

Маржінальний дохід від реалізації одиниці послуг (послуги) j-го вигляду для i-го класу туристичних послуг позначимо, який визначається по формулі (3.2).

(3.2.)

де - ціна реалізації j-ой послуг (послуги) для i-го класу туристичних послуг без н.д.с;

- повні змінні витрати на виробництво і реалізацію j j-ой послуг (послуги) для i-го класу туристичних послуг.

Тоді локальна функція мети (Х1) матиме вигляд:

(3.3.)

де - q умовно-постійні витрати підприємства.

Згідно прийнятим позначенням, завдання оптимізації ринкової стратегії, що забезпечує здобуття максимально можливого прибутку, може бути формалізоване в економіко-математичну модель .

Y= X₁/X₂*100 max(3.4.)

X₁=X₃-X₄(3.5)

X₂=Х₅+X₆ + X₁₄(3.6)

Х₃ = ??Рij*Qij/1000(3.7)

Х₃ ? C₆(3.8)

Х₄ = ?V_ijQ_ij/1000+CONST(3.9)

X₅=С₁+X₁₇(3.10)

X₆=X₇+X₈-X₉+X₁₀(3.11)

X₇ ? C₃(3.12)

X₇ ? C₄(3.13)

X₈ ? 0(3.14)

X₈ ? 0,1*X₃(3.15)

X₉ ? 0(3.16)

X₉ ? 0,1X₄(3.17)

X₉ ? 10,315Ln(Х₇+X₈)-18,301±?(3.18)

X₁₀ ? (-C₅)(3.19)

X₁₀ ? 0(3.20)

X₁₁ = Х₁₂ + X₁₃ (3.21)

X₁₁=Х₂(3.22)

X₁₂= C₂+Х₁₇(3.23)

X₁₂?0(3.24)

X₁₃=X₁₅+X₁₆(3.25)

X₁₃?Х₁₂(3.26)

X₁₃?0(3.27)

X₁₄?0(3.28)

X₁₄?С₉+(1- С₁₀)*X₁- (X₁₈- С₁*С₇)(3.29)

X₁₅?0(3.30)

X₁₅?Х₅(3.31)

X₁₆?0(3.32)

X₁₇=X₁₈+X₁₉(3.33)

X₁₈? C₁ * C₇(3.34)

X₁₈?С₁ * С₇ +X₁* (1- С₁₀)(3.35)

X₁₉?0(3.36)

X₁₉?Х₂₀(3.37)

X₂₀=X₁₃-С₈(3.38)

X₂₁=X₁₄+X₇+X₈(3.39)

X₂₂=X₁₆+X₉+ABS(X₁₀)(3.40)

X₂₃=X₂₁/X₂₂(3.41)

X₂₃?1(3.42)

X₂₄=X₁₄/X₂₂(3.43)

X₂₄?0,1(3.44)

Qij? Dij(3.45)

Qij? Nij(3.46)

де Х1 - нетто-результат експлуатації інвестицій, тис. грн.

Х2 - актив, тис. грн.

Х3 - зворот, тис. грн.

Х4 - витрати, тис. грн.

Х5 - нето-імобілізовані активи, тис. грн.

Х6 - фінансово-експлуатаційні потреби, тис. грн.

Х7 - запаси пов'язані з наданням деяких видів туристичних послуг, тис. г

Х8 - дебіторська заборгованість, тис. грн.

Х9 - кредиторська заборгованість, тис. грн.

Х10 - інше, тис. грн.

Х11 - пасив, тис. грн.

Х12 - власні засоби, тис. грн..;

Х13 - позикові засоби, тис. грн.

Х14 - вільні засоби, тис. грн.

Х15 - довгострокові позикові засоби, тис. грн.

Х16 - короткострокові позикові засоби, тис. грн.

Х17 - засоби, що направляються на розвиток підприємства, тис. грн.

Х18 - засоби, що направляються на розвиток підприємства з прибутку, тис. грн.

Х19 - засоби, що направляються на розвиток підприємства за рахунок залучення позикових засобів, тис. грн.

Х20 - зміна позикових засобів за рахунок залучення кредитів, тис. грн.

Х21 - поточні активи, тис. грн.

Х22 - поточні зобов'язання, тис. грн.

Х23 - коефіцієнт поточної ліквідності, д.е.,

Х24 - коефіцієнт абсолютної ліквідності, д.е.

Вхідними параметрами моделі є:

С1 - вартість нето-імобілізованих активів на початок періоду, тис. грн..;

С2 - власні засоби на початок періоду, тис. грн..;

С3 - мінімальний розмір запасів, тис. грн..;

С4 - максимальний розмір запасів, тис. грн..;

С5 - максимальний норматив заборгованості перед бюджетом і по інших платежах, тис. грн..;

С6 - прогнозна максимальна величина річного звороту, тис. грн..;

С7 - усереднений норматив амортизації, д. е.;

С8 - позикові засоби на початок періоду, тис. грн..;

С9 - вільні засоби в наявності на початок періоду, тис. грн..;

С10 - ставка податку на прибуток, д. е.; CONST - постійні загальновиробничі витрати, тис.грн. Dij - річний прогнозуемий попит на j-ий вигляд послуг (послуги), що реалізовується для i-го класу туристичних послуг, шт.; Nij - максимальні виробничо-реалізаційні можливості підприємства по j-му вигляду послуг (послуги), для i-го класу туристичних послуг, шт.;

Рij - ціна на j-ий вигляд послуг (послуги), що реалізовується для i-го класу туристичних послуг, грн../шт.,

Qij - - кількість j-ой послуг (послуги), що реалізовується для i-го класу туристичних послуг, шт.;

Vij - змінні витрати на j-ий вигляд послуг (послуги), що реалізовується для i-го класу туристичних послуг, грн../шт.,

i - клас туру:

i=1 - тур по Україні;

i=2 - тури по СНД;

i=3 - тури до Європейських країн;

i=4 - тури до країн Африки та Азії;

i=5 - тури до країн Америки;

i=6 - тури до країн Австралії та Індонезії;

j - вигляд послуг (послуги):

Вирішення системи рівнянь що входять в отриману економіко-математичну модель представлено в таблицях 3,1, 3.2.

Таким образом, результати вирішення отриманої системи рівнянь (3.4-3.46), що входять в математичну модель, дозволяють отримати параметри оптимальної ринкової стратегії ТОВ «Пілігрим» і знайти оптимальні значення основних параметрів його діяльності. З отриманого рішення виходить, що залишається незадоволеним попит по основних позиціях, таким як продаж турів, освіти за кордоном, лікування за кордоном, хоча виробничо-реалізаційні потреби підприємства дозволяють задовольнити даний попит. Основною причиною цього є низька рентабельність реалізації туристичних послуг, що набувають через посередників, - київські фірми ТОВ «W», ВАТ «Квант-Тур».ОАО «Дара-Тур» і ін. Проте, навіть при придбанні туристичних послуг через посередників при оптимізації асортименту в рамках ринкової стратегії ТОВ «Пілігрим» удасться підвищити свою економічну рентабельність до 186,9%, а рентабельність реалізації до 8%, що є досить низькою величиною.

Виходом з ситуації, яка склалася, є здійснення зовнішньоекономічної співпраці безпосередньо з фірмами виробниками.

Прикладом може служити придбання туристичних послуг у фірм Saint-Gobain- Sekurit, Pilkington.

SAINT-GOBAIN - Транснаціональний концерн з штаб-квартирою в Парижі - об'єднує більше 1000 компаній в 46 країнах світу. На його підприємствах працюють понад 170 тис. чоловік. Вона виникла в 1665г. . Концерн посідає лідируючі позиції в Європі і в світі по всіх видах туристичних послуг.

Група компаній Pilkington є одним з найбільших світових представників туриристичної галузі. Компанія Pilkington була заснована в 1826 році у Великобританії. Зараз всього в світі близько 260 заводів представництв цієї фірми.

Щорічний зворот компанії складає близько 4 млрд. Євро. Більше половини продажів Pilkington доводиться на Європу, біля третини на Північну Америку, а останні, в основному, на Південну Америку і Австралію.

По всіх видах турів, що набуває, ефективність імпорту складає від 1,07 до 1,18 д.е., отже ТОВ «Пілігрим» повинне відмовитися від придбання турів у посередників і здійснювати прямі постачання з філій Saint-Gobain- Sekurit, Pilkington.

Зміна витрат на придбання турів також змінить параметри оптимальної ринкової стратегії ТОВ «Пілігрим» і оптимальні значення основних параметрів його діяльності (таблиця. 3.1, 3.2).

Таблиця 3.1 Визначення економічної ефективності імпортування турів Saint-Gobain- Sekurit і Pilkington з Росії

Туристичні послуги	Беззбиткова зовнішньоторговельна ціна, грн.	Мінімально допустима вартісна оцінка імпортної послуги грн.	Економії-чеський ефект імпорту від послуг, грн.	Економічна ефективність імпорту від послуг, д.е.
тур по Україні	107	100	7	1,07
Тури по СНД	257	230	27	1,12
Тури до Європейських країн	442	400	42	1,11
Тури до країн Африки та Азії	1178	1000	178	1,18
Тури до країн Америки	1514	1300	214	1,16
Тури до країн Австралії та Індонезії	528	450	78	1,17

Досягнення оптимальної ринкової стратегії ТОВ «Пілігрим» вимагає досягнення оптимальної структури його активів і джерел фінансування

Порівняння фактичної і оптимальної структури активів і джерел фінансування (пасивів) у відповідність з рішенням системи рівнянь представлене в таблицях 3.2, 3.3, відповідно.

Таблиця 3.2 Порівняння фактичної і оптимальної структури активів ТОВ «Пілігрим»

Найменування показника	Фактичне значення	Оптимальне значення	Відхилення фактичного значення від оптимального
Нетто-іммобілізовані активи (1)	27,1	30,4	-3,3
Дебіторська заборгованість	5,1	0	+5,1
Кредиторська заборгованість	8,7	20,2	-11,5
Інше	-6,6	0	-6,6
Фінансово-експлуатаційні потреби (2)	6,2	14,8	-8,6
Вільні засоби (Св.З)	7,8	2,1	+5,7
Актив (1) + (2) +(Св.З)	41,1	47,3	-6,2

Таблиця 3.3. Порівняння фактичної і оптимальної структури джерел фінансування (пасивів) ТОВ «Пілігрим»

Найменування показника	Фактичне значення	Оптимальне значення	Відхилення фактичного значення від оптимального
Власні засоби (1)	41,1	44,4	-3,3
Довгострокові позикові засоби	0	2,9	-2,9
Короткострокові позикові засоби	0	0	0
Позикові засоби (2)	0	0	0
ПАСИВ =(1) + (2)	41,1	44,4	-6,2

Як випливає з таблиць 3.2 і 3.3, оптимальна вартість активів і пасивів ТОВ «Пілігрим» на 6,2 тис. грн. більше фактичною. Збільшення вартості майна підприємства планується за рахунок інвестування амортизаційних відрахувань і частини прибули в сумі 3,3 тис. грн. в оновлення імобіліізованих активів і залучення 2,9 тис. грн. довгострокових позикових засобів для підтримки необхідного рівня поточної і абсолютної ліквідності підприємства.

В той же час фактична структура активів істотно відрізняється від оптимальної, перш за все, в частині структури фінансово-експлуатаційних потреб. Так розмір дебіторської заборгованості має бути приведений до нуля, що можливо при введенні для всіх клієнтів фірми оплати по-факту без надання відстрочень платежів, розмір кредиторської заборгованості має бути збільшений з 8,7 до 20,2 тис. грн., що можливо при прискоренні її оборотності і висновку довгострокових контрактів з філіями Saint-Gobain- Sekurit (м. Москва), Pilkington (Раменськоє, Московська область) на щотижневе постачання товарів впродовж періоду не менше року з обумовленим лімітом кредиторської заборгованості.

Засоби, що вивільняються, за рахунок ліквідації дебіторської заборгованості і збільшення кредиторською дозволять ліквідовувати заборгованість по бюджетних платежах, підтримувати мінімально необхідний рівень виробничих запасів на рівні 35,0 тис. грн. і забезпечить необхідний рівень ліквідності для стійкої безперебійної роботи підприємства.

Таким чином, оптимізація основних параметрів стратегії розвитку ТОВ «Пілігрим» дозволить досягти 129,0%-го рівня економічної рентабельності підприємства, 13,5%-го рівня рентабельності продажів і отримати чистий річний прибуток у розмірі 45,7 тис. грн.

Звичайно, такий розмір прибутку свідчить про подолання збиткового характеру підприємства, але в теж час він дуже малий для здійснення розширеного процесу відтворення. Отже, оптимізація ринкової стратегії, структури активів і джерел фінансування підприємства недостатньо для істотного поліпшення результатів діяльності ТОВ «Пілігрим». Досягненню поставлених цілей може сприяти диверсифікація його діяльності.

3.3 Рекомендації для вдосконалення планування діяльності туристичного підприємства «Пілігрім»

Для вдосконалення планування діяльності та використання контролінгу в аналізованому підприємстві «Пілігрім» необхідні нові підходи до планування, обліку та економічного аналізу. При переході до контролінгу слід застосовувати управлінський облік як основу облікової політики, і не тільки поділяти затрати на постійні та змінні, виявляти обсяги прибутку, але й враховувати затрати та результати продажів як за видами турів, так і за сегментами ринку, групами клієнтів, місцем формування фінансових підсумків. Тому в інструментарії контролінгу важливе місце займає внутрішній та зовнішній аудит, а також внутрішній виробничий облік (а не фінансовий бухгалтерський облік, окреслений законодавством).

Оскільки основним завданням служби контролінгу є аналіз та управління витратами і прибутком, служба контролінгу в «Пілігрім» має мати можливість одержувати всю необхідну їй інформацію і перетворювати її в рекомендації для прийняття управлінських рішень вищими керівниками підприємства.

Для того щоб удосконалити процес планування та контролінгу на «Пілігрім» необхідно врахувати наступні основні вимоги:

Служба планування повинна мати можливість одержувати необхідну інформацію з бухгалтерії, фінансового відділу, юридичного відділу, відділу збуту;

служба планування повинна мати можливість та повноваження організовувати за допомогою інших економічних служб збір додаткової інформації, необхідної для аналізу і висновків, яка не міститься в існуючих документах фінансово-економічних служб;

служба планування повинна мати можливість впроваджувати нові процедури збору аналітичної інформації на постійній основі. Питання про виплату компенсації співробітникам інших служб за збільшення навантаження повинні вирішувати керівники, для яких призначається інформація служби.

Найкращим методом удосконалення організації контролінгу в «Пілігрім» буде впровадження інформаційної системи планування та контролінгу, що дасть змогу фактично контролеру-аналітику здійснювати контроль за роботою всього підприємства, і пропонувати директору «Пілігрім» ефективні управлінські рішення. Автоматизація процесу дасть змогу й директору відслідковувати процеси, що відбуваються на підприємстві, а також ефективно управляти підприємством.

Таким чином, для туристичного підприємства «Пілігрім» можна запропонувати три варіанти розв'язки завдання бюджетування (фінансового планування) діяльності:

Жити без планування або «планувати на коліні».

Самостійно розробити механізм і автоматизовану програму для планування. Здійснити постановку планування разом з досвідченими консультантами.

Перший варіант, тобто здійснення діяльності без планування або «планування на коліні», підходить для невеликих організацій, де наявної інформації вистачає для керування роботою підприємства в цілому. У такому випадку здійснення діяльності підприємства прямо залежить від конкретної людини, і якщо він перестане працювати на компанію, бізнес може виявитися під погрозою краху.

З ростом і розвитком бізнесу ситуація стає менш керованою: кількість варіантів розвитку подій багаторазово збільшується й керівництву стає складно передбачити оптимальний варіант розвитку подій. Тому основним способом підвищення керованості компанії в даній ситуації вважається впровадження автоматизованої системи бюджетування.

Другий варіант передбачає впровадження автоматизованої системи бюджетування чинностями самого підприємства. Даний варіант звичайно вибирається для мінімізації коштів на впровадження. При цьому не завжди враховується, що на освоєння технології роботи в програмі й властиво технології планування може піти досить багато часу й коштів, тому такі впровадження тривають роками. Крім цього, витрати на впровадження власними силами є недооціненими: нерідко не враховуються оплата праці персоналу, відверненого від виконання своїх прямих обов'язків, амортизація комп'ютерів, оренда приміщення, видатки по найманню додаткового персоналу та ін. Тому витрати на впровадження автоматизованої системи власними чинностями порівнянні з витратами на впровадження із залученням сторонніх консультантів.

Третій варіант припускає впровадження автоматизованої системи планування із залученням консультантів з боку. Відмінна риса даного варіанта - економія часу, тому що, по-перше, сторонні консультанти є експертами в предметній області й звичайно мають напоготові чітку послідовність дій по впровадженню; по-друге, ці фахівці націлені на проект і не відволікаються на виконання інших обов'язків ( як співробітники підприємства, що самотужки впроваджує систему планування); по-третє, з боку найчастіше краще видне слабкі місця організації підприємства й простіше долати організаційні бар'єри, що існували там протягом довгого часу.

Таким чином, у якості основного напрямку вдосконалювання процесу бюджетування на аналізованому «Пілігрім» автором пропонується автоматизація процесу бюджетування із залученням організації, що спеціалізується на наданні подібних послуг.

Впровадження формалізованої системи аналітичної обробки бюджетних даних на даному підприємстві актуальна внаслідок того, що динаміка бюджетних показників виявляє ефект на всі сфери управлінської політики - ціноутворення, структуру проведення, розподіл прибутку, економічне прогнозування та ін.

Тому для цілей складання коректного управлінського бюджету (master budget) необхідна розробка автоматизованих модулів для розв'язку завдань так званого «аналізу чутливості» (sensitivity analysis), що показує кількісний ефект від можливих відхилень фактичних бюджетних параметрів від планових на різні аспекти діяльності компанії (оборотність активів, обсяг продажів, рентабельність та ін.), а, що також пропонує набір ситуаційних управлінських розв'язків ( тобто які управлінські заходи можуть бути прийняті у випадку даної динаміки бюджетних даних).

Крім того, така система забезпечить ефективне формалізоване (кількісне) розв'язок ряду найважливіших завдань діяльності підприємства, що є «каменем спотикання» для класичних систем.

На відміну від АСУП, заснованих на традиційних моделях бюджетування, система оптимального бюджетування дозволить вирішувати наступні завдання, украй актуальні для діяльності будь-якого підприємства:

- можливість розрахунків сукупного (системного) ефекту від здійснення конкретних управлінських заходів, пов'язаних з рухом ресурсів компанії (наприклад, збут певного фізичного обсягу турів, збільшення ціни реалізації, освоєння капітальних - вкладень по конкретному інвестиційному проекту, збільшення величини фінансових резервів, узяття кредиту, погашення кредиту та ін.). В ІСУ розрахунки проводиться шляхом формалізації основних функціональних взаємозв'язків між бюджетними (плановими) параметрами.

- Можливість порівняння видів діяльності компанії й обумовлених здійсненням даних видів діяльності витрат і, тим самим, чітке кількісне виявлення поточних і перспективних резервів зниження собівартості й підвищення фінансових результатів компанії.

- Забезпечення безперервності процесу « план-факт аналіз-планування на наступний бюджетний період» незалежно від «запізнювання» зведеної фінансової звітності за минулий бюджетний період.

- Чітке розмежування витрат планування й витрат виконання плану (специфікація відповідальності планових органів і продуктивних підрозділів по відхиленнях фактичних показників від планових).

- Можливість формалізації завдання оптимального розподілу коштів між цілями підвищення продуктивної ефективності й поліпшення фінансової стабільності.

- Можливість кількісного розрахунків оптимального інвестиційного бюджету.

- Можливість порівняння ефективності управлінських заходів, що ставляться до різних тимчасових періодів і оптимізації планового процесу за часом здійснення.

- Вибір оптимальних показників матеріального стимулювання, кількісний розрахунки оптимальних коефіцієнтів і баз нарахування в системі преміювання.

- Можливість кількісного порівняння зроблених у даному бюджетному періоді витрат, ефекту від виконання бюджетів витрат і собівартості зробленої, відвантаженої й реалізованої продукції. Коректна система опису відхилень по стадіях фінансового циклу й одержання достовірної оцінки фактичної вартості оборотних активів при веденні нормативного обліку витрат. Забезпечення алгоритму формалізованого розв'язку питання на вибір оптимального методу платежу.

Вибір автоматизованої системи обумовлено багатьма факторами. Це, насамперед - функціональність такої системи, вартість і працезатрати по впровадженню такої системи. Однак об'єктивно оцінити переваги тієї або іншої системи дуже складно, тому що, незважаючи на досить агресивну маркетингову компанію багатьох розроблювачів, інформативність, пропонованих ними матеріалів не висока. Звичайно акцент ставитися або на невисоку вартість, що характерно для вітчизняних розроблювачів, або на перерахуванні найменувань компаній, де система вже впроваджена. І в тому й іншому випадках, як правило, немає можливості одержати інформацію про те, якою функціональністю має система.

У якості інструментарію автор пропонує використовувати Cognos Planning + Cognos BI. У ході проекту Cognos може бути інтегровано із системою 1С, якої вже зараз користуються співробітники підприємства.

Висновки

В умовах сьогодення однією з причин фінансової кризи компаній є відсутність у керівництва своєчасної, повної й точної інформації не тільки про майбутній, але й про теперішній фінансовий стан підприємства або фірми. А все тому, що бюджетування, або внутрішньо-фірмове планування, в українських компаніях (якщо воно взагалі є) носить досить поверхневий характер.

Це не дозволяє ефективно управляти фінансами, насамперед, рухом грошових коштів, приймати точні й зважені управлінські рішення.

Функція планування в системі управління підприємством є однією з головних, центральних функцій, що визначає кінцеві результати збутової, економічної, фінансової й інвестиційної діяльності.

Туристичні фірми здійснюють планування і організацію виробництва послуг в особливий, притаманний лише для сфери гостинності та туризму, спосіб. Особливості їхньої діяльності визначаються специфікою потреб як місцевого населення, так і подорожуючих, географічним середовищем, територіальним розміщенням виробництва і реалізації продуктів гостинності та туризму.

Компанія «Пілігрім» є невеликою компанією, має позитивну тенденцію фінансових показників. Головною проблемою підприємства є відсутність власних засобів, які можна було б використовувати.

Що стосується системи планування, то в незначній практиці планування у «Пілігрім» можна виділити напрями планування: прогресивне, ретроградне і кругове. На «Пілігрім» використовується ретроградний метод (“зверху-вниз”).

В цьому випадку процес планування здійснюється виходячи із планування підприємства шляхом деталізації його показників зверху вниз по ієрархії. При цьому структурні підрозділи повинні перетворювати поступаючі до них плани в плани своїх підрозділів. У цілому у «Пілігрім» механізм фінансового планування перебуває в процесі становлення, з переважною реалізацією таких видів планування як поточне та оперативне.

Однак, слід зазначити, що на аналізованому підприємстві практично відсутня система контролю за виконанням бюджетів. Таким чином, керівництво не відстежує відхиленні фактичних показників від запланованих, а також не аналізує їх причини. Це є актуальною проблемою для даного підприємства, оскільки зводить систему бюджетування до формальної процедури.

Таким чином, всі дослідження, проведені в дипломній роботі, обґрунтовують необхідність впровадження контролінгу як управлінської функції, а також автоматизації бюджетного планування в практику підприємства як універсального інструмента керування. Тому що бюджетування здатне забезпечувати довгострокову конкурентоспроможність компанії за рахунок підтримки функції лідера в зниженні витрат, у прийнятті оптимальних управлінських рішень, підвищенні якості бізнес-процесів, і досягненні стратегічних цілей виходячи з обмеженого набору коштів і ресурсів.

Перелік використаної літератури

1. Господарський кодекс України від 16.01.2003 р. № 436-ІУ.

2. Закон України "Про туризм" у редакції від 18.11.2003 № 1282-ІУ.

3. Ліцензійні умови провадження туроператорської та турагентської діяльності, затверджені наказом Держпід-приємництва, Мінкультури від 11.09.2011 № 111/55.

4. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учеб.-метод. пособ. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 248 с.

5. Бандурка О.М., Коробов М.Я. Фінансова діяльність підприємства. К:Либідь, 2012. - 312 с.

6. Бланк И.А. Стратегия и тактика управления финансами. Киев, МП „ИТЕМ лтд”, СП „АДЕФ-Украина”, 2014. - 534 с.

7. Бойчик I.М., Xapiв П.С., Хопчан М.I., Піча Ю.В. Економіка підприємства: Навч. посіб. - 2-ге вид., випр. i доп. -- К.: Каравела; Л.: Новий Cвiт-2000, 2014. - 298 с.

8. Болховитинова И.С. Планирование на предприятии: Учеб. пособ. / И.С. Болховитинова, С.Н. Каруна, Л.В. Щупак. - Воронеж: Воронеж. гос. техн. ун-т, 2015. - 153 с.

9. Бухгалтерський фінансовий облік: Підручник. /За ред. Ф.Ф. Бутинця. - 5-те вид., доп. і перероб. - Житомир: ТОВ. „Рута”, 2015. -726 с.

10. Бухгалтерський облік та фінансова звітність за міжнародними стандартами. Практичний посібник. - К.: Лібра, 2014. -880 с.

11. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник. - М.: ИНФРА - М, 2013. - 400 с.

12. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник. - К.:Лібра, 2011. -704 с.

13. Гончаров А.Б. Фінансовий менеджмент: Навчальний посібник. - Х.:ВД «ІНЖЕК», 2013 р. - 240 с.

14. Горицкая Н.Г. Бухгалтерский учет и финансовый анализ: практическое пособие. - К.: ООО Редакция газеты «Бухгалтерия. Налоги. Бизнес», 2011. - 288 с.

15. Гостиничный и туристский бизнес. Под ред. проф. Чудновского А.Д. - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем». Изд - во «ЭКМОС», 2012. - 352 с.

16. Грачова Р. Як визначити реальний фінансово-майновий стан свого підприємства. // Дебет-Кредит. - 2013. - №34.

17. Дурович А.П. Маркетинг в туризме: учебное пособие.- Минск: ООО «Новое знание», 2015.

18. Економіка підприємства: Підручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного. - 2-ге вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2014. - 528 с.

19. Економіка виробничого підприємництва. Навчальний посібник./ За ред. Й.М. Петровича. 3-тє вид., випр. -- К.: Т-во “Знання”, КОО, 2011. -- 405 с.

20. Ефремова М. В. Основы технологии туристского бизнеса: Учебное пособие. - М.: «Ось - 89», 2013. - 252с.

21. Зінь Е.А. Турченук М.О. Планування діяльності підприємства: Підручник. - К.: Професіонал, 2012. -320 с.

22. Іванова В.В. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2010. - 472 с.

23. Ильин А.И. Планирование на предприятии: Учебник. - Минск: Новое знание, 2012. - 635 с.

24. Ильина Е.Н. Туроперейтинг: организация деятельности: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2013. - 256с.

25. Кабушкин Н.И. Менеджмент туризма: Учеб. Пособие. - 2 е изд., перераб. - Мн.: Новые знания, 2015. - 432с.

26. Кардаш В. Я. Маркетингова політика послуг. К:,”Знання”, 2012р.

27. Квартальнов В.А. Стратегический менеджмент в туризме. - М.: финансы и статистика, 2013. - 308с.

28. Квартальнов В.А. Туризм: Учебник. - М.: Финансы и статистика, 2014. - 320с.

29. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. М., "Финансы и статистика", 2014, 768 стр.

30. Ковбасюк М.Р. Економічний аналіз діяльності комерційних банків і підприємств. / Навчальний посібник. - К: Видавничий дім «Скарби», 2012. - 336 с.

31. Кожанова Є. П., Отенко І. П. Економічний аналіз: Навчальний посібник для самостійного вивчення дисципліни- X.: ВД «ІНЖЕК», 2014. -208 с.

32. Любанова Т.П., Мясоедова Л.В., Олейникова Ю.А. Стратегическое планирование на предприятии: Учеб. пособ. - М.: ИКЦ «Март»; Ростов н/Д: Издательский центр «МарТ», 2005. - 400 с.

33. Маховикова Г.А. Планирование на предприятии: конспект лекций / Г.А. Маховикова, Е.Л. Кантор, И.И. Дрогомирецкий. - М.: Эксмо, 2011. - 144 с.

34. Организация, планирование и управление деятельностью промышленного предприятия / А.В. Антонец, Н.А. Белов, С.М. Бухало и др.; Под ред. С.М. Бухало. - 2-е изд., перераб. и доп. - К.: Вища школа, 2014. - 472 с.

35. Орлов О.О. Планування діяльності промислового підприємства: Підручник. - К.: Скарби, 2015. - 336 с.

36. Папирян Г.А. Менеджмент в индустрии гостеприимства. - М.: Экономика, 2013. - 284 с

37. Пасічник В.Г., Акіліна О.В. Планування діяльності підпри-ємства: Навч. посіб. - К.: Центр навчальної літератури, 2012. - 256 с.

38. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / За заг. ред. В. Є. Москалюка. -- К.: КНЕУ, 2012. -- 384 с.

39. Планирование на предприятии : практ. пособ. / Под ред. Лапыгина. - М.: Изд-во «Омега-Л», 2013. - 304 с.

40. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. / За заг. ред. В. Є. Москалюка. -- К.: КНЕУ, 2013. -- 384 с.

41. Планування та прогнозування в умовах ринку. - Навч. посіб./ За ред. В.Г. Воронкової. - К.: ВД «Професіонал», 2010. - 608 с.

42. Платонова Н.А., Харитонова Т.В. Планирование деятель-ности предприятия: Учеб. пособ. - М.: Издательство «Дело и сервис», 2015. - 432 с.

43. Прогнозирование и планирование в условиях рынка / Под ред. Т.Г. Морозовой, А.В. Пулькина. - М.: ЮНИТИ - ДИАНА, 2013. - 318 с.

44. Сенин В.С. Введение в туризм. - М.: "Ось-89", 2014. - 208 с.

45. Свіницька О.М. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. - К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2012. - 232 с.

46. Стратегическое планирование / Под ред. Э.А. Уткина. - М.: Ассоциация авторов и издателей “ТАНДЕМ”; Изд-во “ЭКМОС”, 1998. - 440 с.

47. Тарасюк Г.М., Шваб Л.I. Планування діяльності підпри-ємства: Навч. пociб. - К.: Каравела, 2013. - 432 с.

48. Ткаченко Н.М. Теоретико-методологічні проблеми формування бухгалтерського фінансового обліку. К:”А.С.К.”, 2015. - 348 с.

49. Труды Академии Туризма. Выпуск 3. - СПб.: Издательство «Невский фонд», 2014. - 295с.

50. Туризм и гостиничное хозяйство/ Под ред. А.Д.Чудновского. - М.:ЭКМОС, 2014. - 317 с/

51. Уокер Д. Введение в гостеприимство. - М.: ЮНИТИ, 2012. - 282 с.

52. Управління якістю послуг: Навчальний посібник / За редакцією В.Д. Нємцова. - К.: ІЗМН, 2013. - 135 с.

53. Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент: Учебник. -- 4-е изд., перераб. и доп. -- М.: Дело, 2014. -- 448 с.

54. Фатхутдинов Р. А. Производственный менеджмент: Учебник. -- 5-е изд. -- СПб.: Питер, 2011. -- 496 с.

55. Філімоненков О.С. Фінанси підприємств: Навчальний посібник. - К.: Ельга, Ніка-Центр, 2011. - 360 с.

56. Фінанси підприємств: Підручник / Керівник авт. кол. і наук. ред. проф. А. М. Поддєрьогін. 3-тє вид., перероб. та доп. - К.: КНЕУ, 2012. -460 с.

57. Фінансовий аналіз: Навчальний посіб. / Г.В. Митрофанов, Г.О. Кравченко, Н.С. Барабаш та ін.; За ред. проф. Г.В. Митрофанова. - К.: Київ нац. торг.-екон. ун-т.: 2011. - 301 с.

58. Фінансовий менеджмент./За ред. Проф. Г.Г.Кірейцева. - Київ:ЦУЛ, 2013. -496 с.

59. Хасси Д. Стратегия и планирование / Пер. с англ. Под ред. Л.А. Трофимовой. - СПб: Питер, 2001. - 384 с

60. Школа ІМ. Менеджмент туристичної індустрії : навч. посіб. / І.М. Школа [та ін.] / за ред. проф. І.M. Школи. -- Чернівці : ЦТЕІКНТЕУ, 2014. -- 662 с.

61. Чаюн І.О., Бондар І.Ю. Планування виробничої програми підприємства та її ресурсного обґрунтування: Навч. посіб. - К.: Київ. нац. торг.-екон. ун-т, 2010. - 127 с.

62. Швайка Л.А. Планування діяльності підприємства: Навч. посіб. - Л.: Магнолія Плюс, 2012. - 268 с.

63. Чеботарь Ю.М. Туристический бизнес. - М.: Аспект Пресс, 2014. - 123 с.

64. Черных Н.Б. Технология путешествий и организация обслуживания клиентов: Учебное пособие. - М.: Советский спорт, 2015. - 320с.

65. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Підручник. 2-ге вид., перероб. і доп. - К.: КНЕУ, 2004. - 699с.

66. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2011. - 384с.

67. Эддоус М., Стэнсфилд Р. Методы принятия решений / Пер. с англ. -- М.: Аудит, ЮНИТИ, 2012. -- 590 с.

68. Экономика предприятия: Учебник для вузов / Под ред. проф. В.П. Грузинова. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2012. - 535 с.

69. Экономическая стратегия фирмы: Учебное пособие / Под ред. проф. А.П.Градова - СПб.: Специальная Литература, 2004 - 589с.

70. Юркевич Я. ВРRevolution // Менеджмент і менеджер. - . - №7. - с. 4-10.

Размещено на Allbest.ru