Аналіз системи фінансового контролінгу на ПАТ "ПЛАЗ"

0,937

3,630

2,693

387,4

Фондовіддача

0,265

0,368

0,103

138,9

Період погашення дебіторської заборгованості, дн.

165,5

119,3

-46,2

72,1

Період погашення кредиторської заборгованості, дн.

389,4

100,5

-288,9

25,8

Коефіцієнт оборотності запасів

0,512

0,811

0,299

158,4

Коефіцієнт оборотності власного капіталу

0,416

0,577

0,161

138,7

Як видно з розрахунків, показник фондовіддачі збільшується з 0,265 тис. грн. до 0,368 тис. грн. Тобто збільшується кількість виробленої продукції на 1 грн. основних засобів.

2.2 Аналіз процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Бюджетування одна з основних складових систем фінансового контролінгу і є початковим етапом цього процесу і дуже відповідальним, чим більш уваги цьому процесу буде надано тим біль ефективним він буде. Планування як інструмент фінансового контролінгу є задачею кожного управлінського працівника (менеджера), що здійснює керівництво певним підрозділом підприємства. Плани здебільшого виконують функцію «розкладу руху» підприємства до поставленої мети, тобто як повинна здійснюватися поточна діяльність підприємства в його окремих підрозділах або взагалі. Це приводе нас до твердження, що планування задача не тільки планового відділу, а всього управлінського персоналу. Саме тому разом з принципами управління на підприємстві повинні бути сформульовані принципи планування. Ці принципи потрібно побудувати таким чином, щоб кожний з управлінських працівників розумів, що розуміється під плануванням, який його особистий внесок в цей процес і як в практичній діяльності підприємства це буде виглядати. Не варто зводити процес планування на просте перенесення тенденцій з минулого в майбутнє, це помилкова дія в сучасному швидко змінному світі.

Функції фінансового контролінгу досить різноманітні проте без перебільшення саме планування (бюджетування) є основною, або базовою. Метою цієї функції є обробка інформації для складання і координації планів і бюджетів різного призначення, це створення фінансових, виробничих планів, планів збуту продукції та багатьох інших. Основна мета планування полягає у можливості планування в умовах швидких змін у внутрішньому та зовнішньому середовищі суб'єкта господарювання, а також при значному впливі надзвичайних чинників.

У загальному вигляді принцип побудови процесу управління плануванням можна представити у вигляді схеми, що зображена на рис. 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.1 Схема побудови організації управління процесом бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Наведена на рис. 2.1 схема відображує один з найважливіших принципів, який дозволяє зробити планування на ПАТ “ПЛАЗ” не просто технічним інструментом, а ефективним важелем управління. Для того, щоб працівник взяв на себе відповідальність за виконання плану він повинен бути задіяний в його розробці, саме тому в схемі присутній блок відокремленого підрозділу.

Виходячи зі встановлених правил кожний відповідний функціональний керівник ПАТ “ПЛАЗ” приймає рішення, стосовно цілей і планів його відокремленого функціонального підрозділу. Однак рішення такого роду не варто розглядати ізольовано, вони взаємопов'язані через весь комплекс планів з загальною ціллю та стратегією ПАТ “ПЛАЗ”, а також цілями і плановими показниками інших підрозділів. Це є дуже важливим, адже не рідко у практиці зустрічається той факт, що один підрозділ не може виконати свій план роботи із-за роботи іншого підрозділу. Відповідне твердження забезпечує більшу ефективність процесу бюджетування за рахунок збільшення інформаційного потоку. Об'єктивно, чим більше працівників ПАТ “ПЛАЗ” є учасниками бюджетного процесу, тим більшим є масив інформації для бюджетного процесу, при цьому відкритим залишається питання якості отримуваної інформації. Тому, при раціональній побудові бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ” першочергово вирішуються наступні завдання: побудова бюджетного регламенту; встановлення центрів відповідальності бюджетів різних рівнів; визначити учасників процесу бюджетування.

Класифікатору учасників процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ” представлено на рис. 2.2. Особливо важливо виділяти учасників бюджетного процесу ПАТ “ПЛАЗ” у його функціональних підрозділах. Отже, в процесі бюджетного управління повинно бути задіяно все ПАТ “ПЛАЗ”. Це приводе до твердження, що планування задача не тільки планового (планово-фінансового) відділу, чи іншого відокремленого підрозділу суб'єкта господарювання, а всього управлінського персоналу ПАТ “ПЛАЗ”. Саме тому, разом з принципами управління на ПАТ “ПЛАЗ” повинні бути сформульовані принципи планування.

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Ці принципи на ПАТ “ПЛАЗ” будують таким чином, щоб кожний з управлінських працівників розумів, що розуміється під плануванням, який його особистий внесок в цей процес і як в практичній діяльності ПАТ “ПЛАЗ” це буде виглядати. Можливо, найбільш значне досягнення менеджера полягає в тому, щоб забезпечити для своїх співробітників компроміс між напруженістю при виконанні робіт, з одного боку, і досягненням поставленої мети, з іншого боку.

Організаційна складова бюджетування така ж важлива, як і методична. Грамотний розподіл функцій між учасниками бюджетного процесу вже сам по собі може бути дуже ефективним. Основна задача також полягає в ув'язці процесу планування з рівнями ієрархії організації. Необхідно визначити, які позиції окремих рівнів ієрархії і в якій послідовності повинні бути задіяні в різних процесах фінансового планування. Такий склад речей відомий під назвою “динаміка ієрархії”. До речі, варто відзначити, що блоки учасників бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ”, наведені на рис. 2.5, мають узагальнений вигляд і можуть, і повинні бути більш деталізовані до окремої одиниці підрозділу, відділу та цеху.

Характеристику основних груп учасників процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ” представлено у табл. 2.5.

Таблиця 2.5

Характеристика груп учасників процесу бюджетування

Група	Потенційно сильні сторони	Потенційно слабкі сторони	Основні проблеми і труднощі	Основні напрямки вирішення проблем
1	2	3	4	5
Власники	Наявність досвіду інвестиційної діяльності	Відсутність чіткого бачення стратегічних показників підприємства	Відсутність чіткого погодження бюджетів всіх рівнів	Розробка стратегічних показників Участь у визначені основних стратегічних показників підприємства
Генеральний директор (керівник)	Управлінські навички	Недостатня фінансово-економічна освіта	Відірваність від процесу бюджетування	Навчання технологіям бюджетування
Бюджетний комітет	Комплексний підхід до вирішення проблем	Різні інтереси Хиткі відношення між менеджерами	Низька ефективність в роботі у процесі бюджетування	Мотивація на виконання фінансових бюджетів
Підрозділи	Управлінські навички	Недостатня фінансово-економічна освіта Слабкі аналітичні можливості	Зацікавленість у відсутності чітких регламентів і системи контролю	Жорсткий контроль виконання регламенту бюджетування Мотивація на виконання бюджету Навчання технологіям бюджетування
Фінансова дирекція	Сильні аналітичні можливості	Слабкі управлінські навички	Відсутність керівництва в процесі бюджетування	Мотивація на виконання регламенту бюджетування Вивчення об'єктів бюджетування Розвиток управлінських навичок

На даний час в теорії і практиці виділяють три форми процесу планування: 1. Ретроградне планування. Планування здійснюється за схемою організаційної ієрархії “зверху до низу” тобто керівництво підприємства встановлює верхні цілі, а наступні рівні керівництва конкретизують їх на більш деталізовані плани (рис. 2.3).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.3 Процес здійснення планування діяльності підприємства методом “зверху до низу”

2. Прогресивне планування. Планування починається на нижніх рівнях організації і здійснюється поетапно “знизу до верху”. Загальні цілі та плани при цьому є кінцевим результатом (рис. 2.4).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.4 Процес здійснення планування діяльності підприємства методом “знизу до верху”

3. Метод зустрічного потоку. Цей метод комбінує ретроградне та прогресивне планування. Найвищим керівництвом встановлюються головні цілі, на підставі яких нижчі рівні керівництва розробляють деталізовані і персоніфіковані плани і цілі, а потім починається зворотній потік інформації в ході якого плани нижніх рівнів координуються та узагальнюються в єдине ціле. Завершується процес кінцевим визначенням цілей і планів зі сторони найвищого керівництва (рис. 2.5).

Размещено на http://www.allbest.ru

Размещено на http://www.allbest.ru

Рис. 2.5 Процес здійснення планування діяльності підприємства методом зустрічного потоку

На об'єкті дипломного дослідження ПАТ “ПЛАЗ” організація планування здійснюється за ретроградним методом, що, на наш погляд, враховуючи структуру і розміри об'єкту є неефективним і, відповідно, підтверджується розрахунками економічного аналізу діяльності підприємства.

На об'єкті дослідження ПАТ “ПЛАЗ” процес планування має наступні стадії і форми. Як вже зазначалося вище, планування на підприємстві здійснюється ретроградним методом і відповідно починається з бюджету виробництва і реалізації періодичністю місяць, квартал, рік за формою наведеною у табл. 2.6.

Таблиця 2.6

Бюджет виробництва і реалізації продукції ПАТ “ПЛАЗ”

Найменування продукції	Одиниця виміру	Залишок на початок періоду	Виробництво	Реалізація	Залишок на кінець періоду
ГТД	шт.	3	1	3	1
лопатки турбін	шт.	12300	24800	31200	5900

На наступному етапі планування варто було б визначити залишки готових виробів (продукції) на складах і в цехах по кожному виду продукції для того, щоб ефективно скласти виробничу програму, а цей етап на ПАТ “ПЛАЗ” ігнорується, хоча залишки готових виробів і агрегатів на ПАТ “ПЛАЗ” присутні у значній кількості як на складах готових виробів, так і в цехах зборки і виробництва, що є, на наш погляд, певним недоліком.

Вже після цього необхідно формувати бюджет по доходам, який на підприємстві ПАТ “ПЛАЗ”, ведеться в розрізі продукції і країни-покупця за формою наведеною у табл. 2.7.

Таблиця 2.7

Бюджет доходів ПАТ “ПЛАЗ”

Країна-покупець	Найменування продукції	Всього
	ГТД (ціна)	Лопатки турбін (ціна)	Паливний насос (ціна)
	шт.	сума, тис.грн.	шт.	сума, тис.грн	шт.	сума, тис.грн.
1	2	3	4	5	6	7	8
Україна	-	-	800	27	-	-	27
Росія	2	14500	1520	112	1	105	14717
Іран	1	6500	-	-	4	586	7086
Індія	2	9700	625	19	-	-	9719
Всього	5	30700	2945	158	5	691	31549

Виробництво турбін - складний, громіздкий, наукоємний, багатофункціональний та тривалий процес, відповідно ПАТ “ПЛАЗ” використовує кредитну політику в процесі реалізації своєї продукції, що виражена у привабливій розрахунковій політиці зі своїми покупцями і виражена у бюджеті надходження грошових коштів (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

Бюджет надходження грошових коштів ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Країна-покупець	Найменування продукції	Всього
	ГТД (ціна)	Лопатки турбін (ціна)	Паливний насос (ціна)
	аванс	повний розр-ок.	аванс	повний розр-ок.	аванс	повний розр-ок.
1	2	3	4	5	6	7	8
Україна	-	-	10	-	-	-	10
Росія	5000	9500	50	62	50	-	14662
Іран	3000	3500	-	-	586	-	7086
Індія	1000	8000	10	9	-	-	9019
Всього	9000	21000	70	71	636	-	30777

Після формування виробничої програми на ПАТ “ПЛАЗ” здійснюється складання бюджету прямих витрат на сировину і матеріали. Такий бюджет формується для кожного виробничого підрозділу на підставі діючих норм витрачання сировини, матеріалів та комплектуючих на виробництва конкретного виду продукції (табл. 2.9).

Таблиця 2.9

Бюджет прямих витрат цеху № 4 на сировину і матеріали на ПАТ “ПЛАЗ”

Найменування статті витрат	Одиниця виміру	Ціна за одиницю, грн.	Паливна система
			норма на 1-виріб, од. виміру	витрати на випуск, т	сума витрат
1	2	3	4	5	6
Сталь листова	т.	8900	2,5	2,2	19580
Сталь кругла	т.	9300	1,3	1	9300
Трубки латунні	шт.	820	15	17	13940
Підшипники	шт.	230	30	32	7360
Напівфабрикати і комплектуючі власного виробництва інших цехів	шт.	14300	5	5	71500
Витрати на транспортування	грн.	-	700	900	900

Після цього безпосередньо приступаємо до формування бюджету прямих витрат на оплату праці в розрізі підрозділів ПАТ “ПЛАЗ” (табл. 2.10).

Таблиця 2.10

Бюджет прямих витрат на оплату праці на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Виробничий підрозділ	Найменування продукції	Всього
	ГТД	Лопатки турбін	Паливний насос
	норма	сума витрат	норма	сума витрат	норма	сума витрат
1	2	3	4	5	6	7	8
Цех №1	90,1	87,5	24,5	24,5	107,0	110,0	222,0
Цех №2	103,5	105	13,0	13,0	15,5	16,0	134,0
Цех №3	210,0	195	85,5	90,0	25,9	24,0	309,0
….
Транспортний цех	6,8	6,0	5,0	5,5	10,6	10,0	21,5
Ливарний цех	12,3	12,5	86,5	90,2	8,0	9,0	11,7
Всього	422,7	406,0	214,5	223,2	167	169	798,2

На наступному етапі формується бюджет ремонтів виходячи з потреб у послугах сторонніх підприємств і організацій по наладці обладнання та устаткування, а також потреби в матеріалах і запчастинах для поточних потреб ПАТ “ПЛАЗ”, форма яка застосовується при такому плануванні представлена у табл. 2.11.

Таблиця 2.11

Бюджет ремонтів на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Найменування статті	Сума витрат
	без ПДВ	з ПДВ
1	2	3
1. Послуги по наладці устаткування, у т.ч. по підрозділах	1896,5	379,3
Цех №1	123,5	24,7
Цех №2	659,2	131,84
Цех №3	985,2	197,04
….
Транспортний цех	-	-
Ливарний цех	128,6	25,72
2. Запасні частини та комплектуючі	959,3	Х
3 Всього витрат	2855,8	Х
4. Сума ПДВ	Х	379,3

Разом з формуванням бюджету ремонтів здійснюється розрахунок коефіцієнтів розподілу витрат на ремонти виконанні власними ремонтного цеху (табл. 2.12).

Таблиця 2.12

Коефіцієнти розподілу витрат на ремонти по виробничих підрозділах на ПАТ “ПЛАЗ”

Виробничий підрозділ	Витрати ресурсів, людино-години	Коефіцієнт розподілу
Цех №1	500	0,17
Цех №2	1300	0,46
Цех №3	800	0,29
….
Транспортний цех	20	0,01
Ливарний цех	185	0,07
Всього	2805	Х

Розподіл між замовниками ремонтних послуг по ПАТ “ПЛАЗ”, при цьому за базу розподілу береться витрати робочого часу (людино-години). Бюджет адміністративних витрат, що використовується на ПАТ “ПЛАЗ” визначає витрати на заходи, пов'язані з управлінням підприємством, форма якого представлена у табл. 2.13.

Таблиця 2.13

Бюджет адміністративних витрат на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Найменування статті	Сума витрат
	без ПДВ	з ПДВ
1	2	3
1. Зарплата адміністративно-управлінського персоналу	7500,0	Х
2. Витрати на відрядження	24,0	4,8
3. Представницькі витрати	8,0	1,6
4. Послуги зв'язку, електроенергії і опалення	19,2	3,84
5. Витрати на утримання апарату управління	16,0	Х
6. Інші витрати персоналу адміністрації	5,2	1,04
7. Послуги сторонніх підприємств і організацій	16,8	3,36
8. Податки і збори	2952,0	Х
9. Інші витрати	12,3	2,46
Всього	10553,5	17,1

На наступному етапі формується бюджет витрат на збут, форма якого представлена у табл. 2.14.

Таблиця 2.14

Бюджет витрат на збут ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Найменування статті	Сума витрат
	без ПДВ	з ПДВ
1	2	3
1. Витрати на рекламу	125,9	25,18
2. Транспортні витрати	1456,3	291,26
3. Митні платежі	356,0	Х
4. Експедиційні витрати	59,8	11,96
5. Витрати на оплату праці відділу збуту	89,3	Х
6. Витрати на утримання відділу збуту	12,5	Х
7. Після реалізаційні витрати (наладка і обслуговування за гарантією)	9856,6	1971,32
8. Комісійні винагороди	6,3	Х
9. Інші витрати	10,5	2,1
Всього	11973,2	2300,82

Останнім етапом планування діяльності ПАТ “ПЛАЗ” є складання бюджету загально виробничих витрат (ЗВВ), де групуються всі витрати, які не попали за класифікацією та економічним змістом до прямих витрат (табл. 2.15).

Таблиця 2.15

Бюджет ЗВВ на ПАТ “ПЛАЗ”, тис. грн.

Найменування статті	ГТД	Лопатки турбін	Паливний насос	Всього
1	2	3	4	5
Витрати сировини і матеріалів	1856,3	896,9	1156,0	3909,2
Витрати на оплату праці	745,2	156,3	496,5	1398,0
Витрати на утримання, експлуатацію та ремонт необоротних активів загальновиробничого призначення	152,9	16,8	98,6	268,3
Витрати на опалення, освітлення, водопостачання	79,5	12,6	45,1	137,2
Витрати на управління виробництвом	22,6	12,0	15,3	49,9
Витрати на обслуговування виробничого процесу	456,2	98,3	123,5	678,0
Послуги сторонніх підприємств і організацій	256,3	-	159,6	415,9
Всього витрат	3569,0	1192,9	2094,6	6856,5

З наведеної методики планування діяльності ПАТ “ПЛАЗ”, можна зробити висновок про цілком формальний підхід до бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ”, фактично можна сказати, що така функція фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ” не реалізується взагалі. Причин, за якими склалася така ситуація в управлінні фінансово-економічною діяльністю ПАТ “ПЛАЗ” є декілька.

По-перше, тривалий час після розпаду СРСР підприємство залишалося на пострадянському просторі монополістом з вироблення газово-енергетичних установок (турбін) машинобудівного призначення і сформований, ще за тих часів, перелік покупців і замовлення дозволяв ПАТ “ПЛАЗ” тривалий час залишатися провідним в цій галузі. І якщо раніше цінова політика у поєднанні з якістю продукції ПАТ “ПЛАЗ” в порівняні з конкурентами вигідно відрізнялася, то 12 років “топтання на місці” зробили свою справу в негативному руслі, тепер за ринок приходиться боротися, в той же час роки простою в технологіях та модернізації виробництва невпинно дають про себе знати, що позначається на фінансовому результаті діяльності ПАТ “ПЛАЗ” за останні п'ять років.

Використання старих технологій, втрата значної частини провідних спеціалістів, через неефективну кадрову політику, призвели до збільшення вартості виробництва та зниження якості продукції, що виробляється, а це відразу потягнуло за собою втрату значної частини ринку. На думку автора, це стало завдяки непродуманій фінансово-економічної політиці ПАТ “ПЛАЗ” і не використання такого ефективного інструменту фінансового контролінгу, як стратегічне фінансове планування.

По-друге, ПАТ “ПЛАЗ” і досі залишається державним, що на думку автора, фактично робить його нічиїм. Тому працівники вищого управлінського апарату не мають стимулу для його розвитку, що відразу з позначилося на управлінських працівниках нижчого рівня ієрархії підприємства, це і створило сприятливі умови для різного роду зловживань на ПАТ “ПЛАЗ”.

На прикладі ПАТ “ПЛАЗ” проілюстровано роль та значення фінансового контролінгу і його базового інструментарію - бюджетування, для ефективного управління фінансовою діяльністю. Тому нами сформовано думку про необхідність вдосконалення системи фінансового планування на ПАТ “ПЛАЗ”, як функції фінансового контролінгу з метою ефективної реалізації потенціалу ПАТ “ПЛАЗ” та покращення його основних економічних показників.

Розділ 3. Удосконалення системи фінансового контролінгу на ПАТ “ПЛАЗ”

На ПАТ “ПЛАЗ” на виробничій стадії відбувається якісна зміна вхідних потоків, тобто величина вихідних потоків визначається не лише ринковою (зовнішньою), а й внутрішньою (виробничою) політикою підприємства. Зв'язок між вартістю і структурою закупівель матеріальних ресурсів і надходжень від реалізації готової продукції в промисловості набагато складніший. Фінансовий цикл ПАТ “ПЛАЗ” включає і стадію постачання, і стадію реалізації, однак саме виробничий облік та планування визначають специфіку та ускладненість бюджетного процесу в промисловості порівняно з іншими галузями. Крім того, оборотні засоби ПАТ “ПЛАЗ” загалом є менш ліквідними порівняно з фінансовими ресурсами банку та оборотними засобами торговельних організацій.

Наявність виробничої стадії визначає специфіку не тільки операційного, а й інвестиційного циклу (циклу оновлення основного капіталу). На відміну від інших галузей, де інвестиційний цикл не прив'язаний до специфіки виробництва (тобто основні засоби в основному належать до загальних умов підтримки бізнесу і досить стандартизовані для всіх організацій галузі), в промисловості більша частина інвестицій належить до випуску окремих видів продукції, тобто максимально індивідуалізована. В промисловості існує тісний зв'язок не просто між прибутковістю бізнесу в цілому та окупністю інвестицій, а й між прибутковістю конкретних видів продукції та окупністю конкретних інвестицій у виробництво даних видів продукції.

Галузеві особливості ПАТ “ПЛАЗ” полягають в тому, що на виробничому підприємстві з'являється такий складний елемент бюджетного процесу, як виробничий облік і планування, що охоплює стадію перетворення вхідних ресурсів у вихідні товарні потоки. Наявність виробничого обліку і планування зумовлює більшу складність як методологічну, так і практичну, системи бюджетування. На ПАТ “ПЛАЗ” можуть одночасно застосовуватись кілька методів ведення обліку (за процесами, за замовленнями та ін.).

Таким чином, наявність стадії виробництва і, як наслідок, виробничого обліку і планування є тією основною особливістю, яка визначає всю технологію бюджетного процесу на ПАТ “ПЛАЗ”.

Планування не варто визначати, як процес, в якому кожен зайнятий своїм ділом, не має сенсу діяти таким чином, щоб кожний сам для себе формулював цілі і мету. При плануванні і затверджені цілей відбувається поєднання уявлень функціонального керівника і уявлень відповідного співробітника. Таким чином, виконувані в подальшому плани повинні бути розроблені у тісній співпраці. Процес планування також не варто розглядати ізольовано, він повинен бути взаємопов'язаним через весь комплекс планів з загальною ціллю та стратегією підприємства, а також цілями і плановими показниками інших підрозділів ПАТ “ПЛАЗ”.

Фінансовий план розробляється за схемою, що відповідає положенням (стандартам) бухгалтерського обліку з урахуванням видів діяльності: операційної, інвестиційної, фінансової.

Оперативне прогнозне планування містить розробку та виконання таких оперативних планів: фінансового плану; платіжного календаря; кредитного плану; касового плану.

Фінансовий план (бюджет) ПАТ “ПЛАЗ” складає самостійно, виходячи зі своїх можливостей розвитку діяльності та виробничих потужностей. У фінансовому плані визначається фінансовий результат, розраховується рентабельність видів випущеної продукції. Оцінюється вплив на собівартість, прибуток і рентабельність, збільшення витрат на освоєння виробництва нової продукції, розробляються заходи щодо вдосконалення комерційного розрахунку та госпрозрахункових взаємовідносин між структурними підрозділами ПАТ “ПЛАЗ”. При розгляді бюджетування як управлінської технології необхідно розглядати різні аспекти, що забезпечують цілісність та ефективність впровадження системи бюджетування на підприємстві: технологію та організацію процесу бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”

Слід зазначити, що наведені аспекти бюджетування неможливо розглядати відокремлено, без врахування взаємозв'язків між ними, як між окремими елементами системи. Однак, в межах даної роботи при розробці питань оперативного контролінгу основну увагу буде зосереджено на аспекті технології бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”.

На ПАТ “ПЛАЗ” можуть довгий час дотримуватися певної економічної політики, що характеризується зростанням або зменшенням деяких економічних показників, реакцією на дії контрагентів, держави і конкурентів, структурою розподілу прибули і так далі, проте наближення або настання подій, загрозливих його оптимальному стану, підштовхує їх до здійснення змін. Характер змін багато в чому визначається характером виниклої ситуації. Якщо виникає загроза значної втрати конкурентоспроможності виробничо-господарської системи, зменшення потенціалу, істотної розбіжності реальних результатів і показників з планованими, доцільним є здійснення стратегічних змін.

Основним видом бюджетування є річний фінансовий план ПАТ “ПЛАЗ” (бюджет), основним він є тому, що використовується як інструмент управління найчастіше за всі інші. В загальному вигляді принцип його побудови представлено на рис 3.2. Представлена схема дає загальну уяву про зв'язок річного фінансового плану зі стратегією розвитку ПАТ “ПЛАЗ” і його підрозділами.



Рис. 3.2 Узагальнена схема побудови річного фінансового плану

Взагалі річне планування відбувається у три етапи: 1. складання річного фінансового плану для всього ПАТ “ПЛАЗ”; 2. визначення на його основі пріоритетних цілей діяльності ПАТ “ПЛАЗ”; 3. встановлення показників річного фінансового плану для структурних підрозділів ПАТ “ПЛАЗ”.

Існують такі основні проблеми бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”:

1. Відсутній або не виконується бюджетний регламент.

2. Регламент не виконується і відсутня відповідальність за його виконання. Існує дисбаланс між повноваженнями і відповідальністю.

3. Малий період бюджетування і цей процес не пов'язаний зі стратегічним управлінням.

4. Низька пріорітетність задач бюджетування, які в основному виконуються за залишковим принципом.

5. Бюджети не використовують в управлінні.

6. Складання бюджетів і його фінансова модель не автоматизована.

7. Функціональні підрозділи не виконують своїх задач в сфері бюджетування.

8. Не існує фінансової відповідальності за виконання бюджетів.

Вирішення цих питань є пріорітетною задачає побудови ефективної системи бюджетування на ПАТ “ПЛАЗ”. Зазначені проблеми, в свою чергу, призводять до: викривлення бюджетної інформації; неякісних планово-фінансових та економічних показників; низької рентабельності активів і капіталу підприємства і дифіциту фінансових ресурсів. Розроблене Положення “Про Регламент бюджетування підприємства” наведено у дод. А.

Не менш важливим елементом системи бюджетного управління є фінансова модель бюджетування. Фінансова модель бюджетування включає в себе методику планування, обліку контролю і аналізу виконання бюджетів. Відповідно, фінансова модель бюджетування містить моделі планування, моделі обліку, моделі аналізу і контролю бюджетів. В цьому аспекті і реалізуються функції системи фінансового контролінгу.

Все вище зазначене дозволяє встановити важливість бюджетного регламенту і взаємної інтеграції різних бюджетів, як основної складової цього процесу. Відсутність інтегрованості фінансової моделі бюджетування означає те, що на підприємстві не може бути повного набору фінансових бюджетів. Інтегрованість фінансової моделі полягає в тому, що при внесені будь-яких змін в проекти бюджетів, ці зміни повинні бути внесені у всі бюджети з якими вони зв'язані. Якщо даний аспект не буде реалізований, то і вся фінансова модель бюджетування не буде інтегрована, а відповідно з її допомогою неможливо у повній мірі реалізувати технологію бюджетного управління компанією.

Звісно, що найбільш точними є короткострокові плани, адже на кінцевий показник планування впливає менша кількість факторів. Види цих факторів досить різноманітні, які можна представити функцією від Х₁, Х₂, Х₃, …. Х_n, і їх завжди потрібно враховувати при побудові фінансового плану інакше фінансовий план не буде ефективним і не покаже реальні показники які впливають на фінансовий стан підприємства. За спрощеною математичною формулою можна відобразити спрощену модель побудови фінансового плану можна представити наступним чином (3.2):

, (3.1)

де - підсумок, показник, результат і мета фінансового плану;

A, B, C - складові побудови фінансового плану (обсяг виробництва, сума витрат, собівартість, обсяг реалізації, виручка від реалізації, податки, сума прибутку);

Х₁, Х₂, …. Х_n - фактори впливу на формування фінансового плану (індекс інфляції, курси валют, облікова ставка НБУ та інші).

Саме тому чим довше період планування, тим більше факторів Х впливають на підсумковий результат, це стосується і збільшення ваги вже відомих факторів і появи нових раніше не відомих, на підставі чого існує твердження про вплив фактору часу t.

На практиці у багатьох випадках розглянуті вище умови не беруть до уваги. Дану ситуацію можна розглянути на прикладі формування річного бюджету цеху паливного обладнання і систем ПАТ “ПЛАЗ”. Цей підрозділ є фактично основним виробничим цехом підприємства, собівартість виробництва паливної системи складає приблизно 47-53% собівартості газової турбіни, чисельність працюючих в цеху складає на 1січня 2012 року 306 чоловік. Крім того, виробництво паливної системи є не тільки комплектуючим елементом турбіни, як основної продукції підприємства, а є також готовим виробом, який йде на реалізацію іншим (стороннім) споживачам. Плановий показник виробництва по цеху складає 65 одиниць паливних систем, з них на потреби заводу (будівництво турбін), 38 одиниць інші на окремі замовлення, як запасні частини. Для здійснення виробництва цеху на рік необхідна планова потреба у спеціальному інструменті (фрези, свердла, матриці, токарні різці, шліфувальні диски) на суму 900 тис. грн. на рік, при чому необхідний інструмент в наслідок унікальності машин, обладнання і устаткування цеху необхідно замовляти заздалегідь тому що у вільному продажу їх немає.

У затвердженому річному бюджеті по цеху на цю потребу виділено лише 420 тис. грн., що складає 35 тис. грн. на місяць, це менше від планової потреби в 2,1 рази. Відповідно показник продуктивності цеху впаде приблизно на 25-35%, про те план по виробництву зменшено не було і за таких умов цех зможе закінчити виробництво лише 43-47 одиниць паливних систем, а інші залишаться в процесі обробки. Це є прикладом відсутності інтегрованості бюджетів по різним рівням. Зазначені умови не є критичним моментом для серійного виробництва, на відміну від якого виробництво ГТД є індивідуальним виробництвом на замовлення і планові показники виробництва практично завжди відображують фактичні замовлення приблизна на 90-95%. Зменшуючи фінансування основного виробництва, керівництво ставить під загрозу вчасне виконання всіх замовлень, тобто взятих на себе зобов'язань, що в підсумку може привести до втрати контрактів і практично останнім часом такі ситуації виникали.

Це ситуація, щодо інтеграції бюджетів і адекватності бюджетного регламенту на ПАТ “ПЛАЗ” на прикладі окремого цеху. Щодо використання моделі (3.1), то для прикладу візьмемо знов ж таки виробництво паливних систем. Технічні особливості якої такі, що метал потрібної якості для виробництва паливної системи в Україні не виробляють, відповідно його потрібно купувати за кордоном, така сама ситуація і з основним елементом системи - електромагнітним клапаном. Відповідно для його купівлі необхідні валютні ресурси, що, в свою чергу, потребує коригування планів по таким витратам на показник коливання валютних курсів, що на ПАТ “ПЛАЗ” не здійснюється. Зазначена ситуація може призвести до того, що запланованих коштів на придбання сировини не вистачить відповідно необхідний обсяг металу і інших елементів системи не буде отриманий, що, в свою чергу, створює загрозу не вчасного виконання всіх замовлень.

Розглянемо технологію формування основних бюджетів підприємства. Важливим для вдосконалення організаційно-методичного забезпечення оперативного контролінгу є розгляд таких характеристик бюджетів: необхідна вхідна інформація для формування бюджету, джерело надходження інформації, вихідна інформація, відповідальні за формування бюджету, форма бюджету.

Узагальнені основні характеристики інформаційних потоків бюджету продажу наведені в табл. 3.1.

Таблиця 3.1

Основні характеристики інформаційних потоків бюджету продажу

Необхідна вхідна інформація	Джерело надходження інформації	Вихідна інформація	Відповідальні за складання бюджету
Асортимент продукції	Формується на основі управлінських рішень	Виручка від реалізації окремих видів продукції за періодами Графік очікуваних надходжень грошових коштів від реалізації за періодами	Відділ маркетингу
Ціни на продукцію	Формується на основі управлінських рішень
Планові обсяги реалізації продукції	Управлінські рішення, прийняті на основі прогнозування обсягів продажу та аналізу замовлень
Графік погашення дебіторської заборгованості за продукцію	Формується на основі аналізу статистичної інформації та політики управління дебіторською заборгованістю

При формуванні бюджету продажу знаходять відображення управлінські рішення ПАТ “ПЛАЗ” щодо асортименту продукції, обсягів реалізації продукції, цінової політики та політики управління дебіторською заборгованістю. Якість формування бюджету продажу безпосереднім чином впливає на весь процес бюджетування та успішну діяльність підприємства.

На відміну від формалізованих звітів бухгалтерського обліку бюджети ПАТ “ПЛАЗ” не мають стандартизованої форми, якої потрібно чітко дотримуватись. Структура бюджету залежить від виду бюджету, розміру підприємства, сфери його діяльності та інших чинників.

У межах даної роботи важливим є розгляд рекомендованої структури основних бюджетів ПАТ “ПЛАЗ”, що дасть можливість більш глибокого дослідження методики оперативного контролю показників виконання бюджетів та оперативного регулювання в системі контролінгу.

Бюджет виробництва - це виробнича програма підприємства, що визначає заплановані номенклатуру та обсяг виробництва продукції в бюджетному періоді. Узагальнені характеристики інформаційних потоків бюджету виробництва наведені в табл. 3.2.

Таблиця 3.2

Основні характеристики інформаційних потоків бюджету виробництва

Необхідна вхідна інформація	Джерело надходження інформації	Вихідна інформація	Відповідальні за складання бюджету
Планові обсяги реалізації продукції	Бюджет продажу	Виробнича програма, що відображає обсяги виробництва продукції за періодами в розрізі окремих видів продукції в натуральному вираженні	Планово-економічний відділ
Необхідні запаси готової продукції	Формується на основі аналізу статистичної інформації та політики управління запасами
Обмеження випуску продукції	Дані про виробничі потужності підприємства

Важливим управлінським рішенням, що знаходить відображення в бюджеті виробництва, є визначення оптимального розміру запасів готової продукції ПАТ “ПЛАЗ” на кінець планового періоду.

Наступними в процесі розробки основного бюджету ПАТ “ПЛАЗ” є бюджет прямих витрат на матеріали, бюджет прямих витрат на оплату праці та бюджет загальновиробничих накладних витрат. Бюджет прямих витрат на матеріали - це плановий документ, що визначає кількість і номенклатуру матеріалів, необхідних для виконання виробничої програми бюджетного періоду, а також графік оплати матеріалів.

Бюджет прямих витрат на оплату праці - плановий документ, в якому відображено витрати на оплату праці, необхідні для виробництва товарів або послуг у бюджетному періоді. Бюджет загальновиробничих накладних витрат - плановий документ, що відображає накладні витрати, пов'язані з виробництвом продукції у бюджетному періоді.

Узагальнені характеристики інформаційних потоків даних бюджетів наведені в табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Основні характеристики інформаційних потоків бюджетів виробничих витрат ПАТ “ПЛАЗ”

Необхідна вхідна інформація	Джерело надходження інформації	Вихідна інформація	Відповідальні за складання бюджету
1	2	3	4
Бюджет прямих витрат на матеріали
Виробнича програма, що відображає обсяги виробництва продукції за періодами	Бюджет виробництва	Графік очікуваних грошових виплат за придбані матеріали за періодами	Планово-економічний відділ
Норми матеріальних витрат на одиницю продукції	Калькуляція одиниці продукції
Необхідні запаси сировини	Формується на основі аналізу статистичної інформації та політики управління запасами
Графік погашення кредиторської заборгованості за придбані матеріали	Формується на основі аналізу статистичної інформації та політики управління кредиторською заборгованістю
Бюджет прямих витрат на оплату праці
Виробнича програма, що відображає обсяги виробництва продукції за періодами	Бюджет виробництва	Графік очікуваних грошових виплат на оплату праці за періодами	Планово-економічний відділ
Норми праці на одиницю продукції	Калькуляція одиниці продукції
Тарифна ставка працівників відповідної кваліфікації	Встановлені нормативи
Бюджет загальновиробничих накладних витрат
Виробнича програма, що відображає обсяги виробництва продукції за періодами	Бюджет виробництва	Графік очікуваних загально-виробничих накладних витрат за періодами	Планово-економічний відділ
Норматив змінних накладних витрат на одиницю продукції або од. часу праці	Розраховані нормативи на основі статистичної інформації
Постійні накладні витрати	Дані укладених угод (оренди, обслуговування, тощо) та розрахунків (амортизація та ін.)

Структура бюджетів виробничих витрат значно відрізняється залежно від сфери діяльності підприємства, розмірів підприємства, системи оплати праці та окремо встановлюється на кожному підприємстві.

Складання бюджету собівартості продукції необхідне для надання інформації при формуванні бюджетного звіту про прибутки та збитки та оцінки величини запасів готової продукції на складі на кінець планового періоду.

Характеристики інформаційних потоків бюджету собівартості продукції представлені в табл. 3.4.

Таблиця 3.4

Основні характеристики інформаційних потоків бюджету собівартості продукції ПАТ “ПЛАЗ”

Необхідна вхідна інформація	Джерело надходження інформації	Вихідна інформація	Відповідальні за складання бюджету
1	2	3	4
Бюджет собівартості виготовленої продукції
1. Витрати на матеріали	Бюджет прямих витрат на матеріали	Собівартість виготовленої продукції за періодами в розрізі окремих видів продукції	Планово-економічний відділ
2. Витрати на оплату праці	Бюджет прямих витрат на оплату праці
3. Загальновиробничі накладні витрати	Бюджет загальновиробничих накладних витрат
4. Заплановані залишки незавершеного виробництва	Формується на основі аналізу статистичної інформації та політики управління запасами
Бюджет собівартості реалізованої продукції
1. Запаси готової продукції	Бюджет запасів готової продукції	Собівартість реалізованої продукції за періодами в розрізі окремих видів продукції	Планово-економічний відділ
2. Собівартість виготовленої продукції	Бюджет собівартості виготовленої продукції

При складані бюджету собівартості продукції необхідно враховувати можливість отримання і коригування фінансово-економічних показників в процесі бюджетування. В бюджеті собівартості продукції представлені показники собівартості продукції, яку передбачається виготовити в бюджетному періоді, а також собівартості продукції, що буде реалізована в бюджетному періоді.

До системи інформаційних ресурсів, які можуть бути використані для забезпечення процесу планування діяльності ПАТ “ПЛАЗ”, автор роботи рекомендує ввести такі додаткові документи, які створюються на базі оперативної інформації (докладні записки, графіки, розпорядження, зведений звіт, службові матеріали комісій тощо), що можуть вплинути на показники діяльності, а також значно підвищать контроль, адже бюджетування виконую певну контрольну функцію.

Якщо розглядати основні підрозділи ПАТ “ПЛАЗ” то, до системи інформаційних ресурсів, які можуть бути використані для забезпечення процесу бюджетування варто віднести наступні джерела:

1. Відділ головного технолога: звіт щодо розробки та застосування показників зниження матеріаломісткості в продукції основного виробництва та допоміжних виробів; розпорядження щодо підвищення ефективності роботи працівників відділу.

2. Відділ головного конструктора: графік прискорення розробки нових зразків продукції: докладна записка щодо механізму удосконалення виготовлених виробів за сучасними технологіями виробництва; звіт про розробку уніфікації вузлів та окремих деталей.

3. Відділ головного механіка: звіт про виконання нормативу запасу запасних деталей; звіт про впровадження заходів щодо збільшення фондовіддачі від технологічного обладнання; звіт про впровадження економії ресурсів на проведення заходів з технологічного обслуговування обладнання; звіт про виконання заходів зі збору відходів від розборки та демонтажу основних засобів.

4. Відділ головного енергетика: звіт про впровадження заходів щодо економії енергоресурсів.

5. Відділ праці та заробітної плати: звіт про виконання завдань з перегляду технічно обґрунтованих норм на вироби; звіт про досягнення показників економії фонду оплати праці, застосування нових систем оплати праці.

6. Відділ матеріально-технічного забезпечення: звіт про виконання завдання з покращання політики цін на закупівлю матеріалів вітчизняного та зарубіжного виробництва; докладна записка про впровадження та удосконалення системи контролю якості матеріальних ресурсів; звіт про зниження обсягу претензій та штрафів за порушення договорів з постачальниками; докладна записка про прийняття заходів щодо своєчасного врегулювання порушення строків виконання договорів.

7. Відділ збуту: розпорядження про заходи щодо виконання нормативу запасу готової продукції на складах; звіт про впровадження системи контролю зниження строків відвантаження продукції; докладна записка про виконання строків своєчасного виставлення претензій за порушення договірних зобов`язань; звіт про проведення заходів щодо зниження витрат на використання транспортних засобів.

8. Фінансовий відділ: докладна записка про виконання графіка впровадження допоміжних заходів із забезпечення фінансовими ресурсами підприємства; графік зниження показників обороту грошових ресурсів; звіт про забезпечення ефективного використання нових фінансових інструментів (векселів, опціонів, облігацій тощо).

9. Відділ якості продукції: докладна записка про розробку заходів із забезпечення підвищення якості продукції, що виготовляється; розпорядження про видання довідників з питання технології та якості продукції; звіт про застосування нових технологічних видів контролю якості продукції; матеріали комісії про своєчасну обробку оперативних даних з отримання нормативних та ненормативних видів бракованої продукції; звіт про застосування механізму контролю на кожній технологічній ділянці або у структурному підрозділі.

Всі ці джерела оперативної інформації можуть бути враховані при складанні фінансового плану. З них береться розшифровка даних для планування інших операційних витрат та напряму розвитку інших видів діяльності ПАТ “ПЛАЗ”.

Висновки

Проведене дослідження дає підстави запропонувати такі висновки та рекомендації:

1. Історико-економічний аналіз розвитку концепцій контролінгу свідчить про значне розширення функцій і задач контролінгу, його еволюцію від концепції, орієнтованої на облік та інформаційну систему, до концепції, що орієнтована на систему управління. Фінансовий контролінг починає відігравати роль підсистеми управління, що координує діяльність усієї системи управління в цілому. Концепція, орієнтована на систему управління, становить найбільший інтерес під кутом зору наукового дослідження, оскільки, представляючи контролінг в аспекті загальних проблем прийняття управлінських рішень, дозволяє поєднати його найбільш важливі функції і задачі.

2. Систематизація та узагальнення досвіду країн, де система фінансового контролінгу має історію розвитку, показує доцільність її виділення в окрему структурну одиницю. Однак разом з певними перевагами така структура не позбавлена й деяких недоліків, зважаючи на значний розрив між підходами до управління, системами обліку і звітності, а також технічною базою і кадрами, який існує між підприємствами України і підприємствами розвинутих країн світу. Саме тому необхідна адаптація існуючої системи фінансового контролінгу до сучасного правового, організаційного та економічного стану на підприємствах з урахуванням внутрішніх особливостей, психології і філософії бізнесу.

3. За результатами дипломного дослідження визначено основні інструменти фінансового контролінгу і визначено їх окремі особливості, що дозволило виявити логічні взаємозв'язки між окремими елементами інструментарію фінансового контролінгу у відокремлених функціональних підрозділах підприємства та запропоновано методичні підходи до реорганізації засад управління на основі функцій фінансового контролінгу, завдяки чому забезпечується ефективне функціонування всієї системи. Установлений зв'язок між управлінським рішенням та інструментами фінансового контролінгу дає можливість, з одного боку, контролювати процес на кожній його стадії, а з іншого - попереджувати або вчасно впливати на негативні результати, отримані службою фінансового контролінгу підприємства, що має значну практичну значимість для потреб сучасного управління фінансово-економічною діяльністю машинобудівного підприємства.

4. На підставі аналізу стану інформаційного забезпечення бюджетування, моніторингу і діагностики основних показників діяльності в системі фінансового контролінгу встановлено їх значення для прогнозування фінансового стану підприємства, наведено характеристику економічної інформації, здійснено її класифікацію та окремо виділено інформаційну базу фінансового аналізу. Обґрунтовано необхідність моделювання ситуацій управління підприємством на основі діагностичної та інтерактивної системи показників фінансового контролінгу та доповнено теоретичні положення щодо формування основних елементів інформаційної бази, що забезпечує процес бюджетування діяльності підприємства і дозволяє координувати діяльність підрозділів підприємства в рамках його цілей та стратегії.

5. Реалізацію організаційно-управлінських функцій системи фінансового контролінгу в наявних умовах на підприємстві ускладнює з проблема перенасичення персоналом апарату управління. Показник співвідношення управлінського апарату до основних робітників на сучасних підприємствах є дуже високим і не витримує жодної критики. Зважаючи на такі обставини, пропонувати розширення адміністративно-управлінського персоналу за рахунок додаткового створення служби фінансового контролінгу є неефективним. Тому результатом дипломного дослідження, виходячи із зазначених умов, стало удосконалення науково-методичних підходів до формування організаційної структури системи фінансового контролінгу сучасного підприємства без розширення адміністративно-управлінського персоналу, що дозволило визначити місце контролера в управлінні підприємством. Це прискорить перехід до нових умов управління фінансовими процесами підприємства, покращить ефективність управління та підвищить його фінансово-економічну стійкість.

6. Розроблено практичні рекомендації щодо бюджетного регламенту на підприємстві при реалізації концепції фінансового контролінгу. Рекомендовано порядок взаємовідносин між підрозділами підприємства в процесі складання річного фінансового плану, при цьому фінансовий контролер виступає координатором роботи підрозділів підприємства в рамках його цілей та стратегії. З метою ефективної реалізації потенціалу підприємства та покращення його основних фінансово-економічних показників удосконалено систему спостереження і вивчення поведінки економічного механізму виконання бюджетів, враховуючи їх періодичність та центри відповідальності, що дозволяє підвищити якість інформаційного забезпечення в системі фінансового контролінгу.

Список використаних джерел

1. Алексеева М.М. Планирование деятельности фирмы: Учебно-методическое пособие / Алексеева М.М. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 248 с.

2. Ананькина Е.А. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. /.Данилочкиной Н.Г(ред.). - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 279 с.

3. Анискин Ю.П. Планирование и контроллинг/ Анискин Ю.П., Павлова А.М. - М.: Финансы и статистика, - 280 с.

4. Ансофф И. Стратегическое управление / И. Ансофф; [пер. с англ. Л.И. Евенко] / Л.И. Евенко (ред.). - М.: Экономика, 1989. - 519 с.

5. Бланк И.А. Финансовый менеджмент / Бланк И.А. - К.: Ника - Центр, Эльга, 2009. - 528 с.

6. Бланк И.А. Основы финансового менеджмента / Бланк И.А. [Т.2.] - К.: Ника-Центр, 2009. - 512 с.

7. Большой бухгалтерский словарь / [ред. А.Н. Азрилиян] - М.: Институт новой экономики, 2009. - 574 с.

8. Борисова С.Е. Роль контролинга в системе управления финансами предприятия / Борисова С.Е. // Економіка: проблеми теорії і практики: зб. наук. праць - Дніпропетровськ: ДНУ, 2010. - С. 20-24.

9. Бочаров В.В. Коммерческое бюджетирование / Бочаров В.В. - СПб.: Питер, 2008. - 368 с.

10. Бочаров В.В. Финансовое моделирование / Бочаров В.В. - СПб.: Питер, 2008. - 208 с.

11. Брігхем Є. Основи фінансового менеджменту / Брігхем Є. / [пер. с англ.] - К.: Молодь, 2007. - 1000 с.

12. Бункин В.А. Решение задач оптимизации управления машиностроительным производством / Бункин В.А., Курицкий Б.Я., Сокуренко Ю.А. - Л.: Машиностроение, 2006. - 232 с.

13. Бухалков М.И. Внутрифирменное планирование: Учебник / Бухалков М.И. - 2-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 400 с.

14. Вебер Ю. На пути к активному управлению с помощью показателей / Вебер Ю., Шэффэр У. // Управление предприятием. - 2011. - № 3. - С. 18-24.

15. Гиляровская Л. Контроллинг как база обоснования и принятия управленчиских решений / Гиляровская Л., Белкин В. // Управление собственностью. - 2011. - № 2. - С. 31-37.

16. Голов С.Ф. Управлінський облік. Підручник / Голов С.Ф. - К.: Лібра, 2009. - 704 с.

17. Грачев А.В. Воссоединение различных форм отчетности на основе унифицированного баланса / Грачев А.В. // Финансовый менеджмент. - 2011. - № 4. - С. 37-46.

18. Губачев В.П. Зарубіжні системи контролінгу: досвід для України / Губачев В.П., Петрусевич Н.Ю. // Регіональні перспективи. - 2011. - № 1. - С. 68-71.

19. Дайле А. Практика контроллинга / Дайле А.; [пер. с нем. Е.Н. Тихоненковой] / М.Л. Лукашевича (ред.). - М.: Финансы и статистика, 2009. - 336 с.

20. Деменіна О.М. Методика оцінки ефективності системи оперативного контролінгу на промисловому підприємстві / Деменіна О.М. // Актуальні проблеми економіки. - 2007. - № 8. - С. 158-163.

21. Деменіна О.М. Передумови становлення механізму оперативного контролінгу на промислових підприємствах / Деменіна О.М., Яцишина Л.К. // Легка промисловість. - 2011. - № 3. - С. 48-49.

22. Деменіна О.М. Ретроспективний та перспективний аспект концепцій контролінгу / Деменіна О.М. // Маркетинг в Україні. - 2009. - № 4. - С. 55-58.

23. Єгоров П.В. Підсистема гнучкого контролінгу у системі управління підприємством / Єгоров П.В., Смирнова Л.Д. // Вісник ДонНУ / Финансы, учет, банки. - 2010. - № 2. - С. 137-143.

24. Карминский А.М. Контроллинг в бизнесе. Методологические и практические основы построения контролинга в организациях / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г. - [2-е изд.]. - М.: Финансы и статистика, 2009. - 256 с.

25. Карминский А.М. Контроллинг: Учебник / Карминский А.М., Оленев Н.И., Примак А.Г., Фалько С.Г.; под ред. А.М. Карминского - М.: Финансы и статистика, 2010. - 336 с.

26. Карпов А.Е. Бюджетирование как инструмент управления / Карпов А.Е. - М. Результат и качество, 2007. - 400 с.

27. Карпов А.Е. Регламент системи бюджетування / Карпов А.Е. - М. Результат и качество, 2009. - 464 с.

28. Ковалев В.В. Управление финансами / Ковалев В.В. [учебное. пособие] - М.: ФБК-ПРЕСС. - 2008. - 274 с.

29. Кравченко Т.К. Процесс принятия плановых решений (информационные модели) / Кравченко Т.К. - М.: Экономика, 2004. - 183 с.

30. Круш П.В. Формування та розвиток моделі корпоративного управління в трансформаційній економіці / Круш П.В., Кавтиш О.П., Гречко А.В., Чихачьова Ю.С.Національний технічний ун-т України “КПІ”. - К.: Центр учбової літ-ри, 2010. - 264 с.

31. Майер Э. Контроллинг как система мышления и управления / Майер Э.; [пер. с нем. Ю.Г. Жукова]. - М.: Финансы и статистика, 2003. - 96 с.

32. Манн Р. Контроллинг для начинающих / Манн Р., Майер Э.; [пер. с нем. Ю.Г. Жукова] / В.В. Ивашкевича (ред.) - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: Финансы и статистика, 2005. - 304 с.

33. Михеев В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и метод работы руководителя / Михеев В.И. - М.: Молодая гвардия, 2005. - 368 с.