Механізми корпоративного управління в транснаціональних корпораціях

- за даними 2007 р. відповідно до реєстру 60% усіх акцій знаходились у руках кредитних установ, 23% належало приватним інвесторам, 17% - інвестиційним та страховим компаніям;

- управління компанії складається із двоярусної структури, яка складається із правління та спостережної ради;

- до спостережної ради входять двадцять представників, як визначено “German Co-determination Act”, при чому половина представлена акціонерами компанії, а інша половина - її працівниками;

- найбільша частка акцій належить німецьким та іншим західноєвропейським інвесторам . Найбільшими інвесторами серед європейських країн є Швейцарія, Бельгія, Франція та Люксембург. Лише 12% акцій знаходяться у володінні акціонерів Північної Америки та інших країн світу (структура володіння акціями показана на Рис. 1.3.

Рис. 1.3. Структура володіння акціями Siemens AG за регіонами

Японська модель. Корпорації Японії - це самодостатні, універсальні багатогалузеві економічні комплекси, що включають у свою структуру фінансові установи (банки, страхові, трастові компанії), торговельні фірми, а також виробничі підприємства, що складають повний спектр галузей господарства. Широке використання корпораціями залучених коштів - одна з причин японських економічних досягнень. Тому обов'язково членом корпорації, її стрижнем є головний банк, що контролює велику мережу філій і дочірніх банків. Завдяки входженню кредитно-фінансових інститутів у корпорації досягаються стратегічні вигоди, пов'язані з ростом мобільності розвитку і реалізацією технологічного потенціалу всієї групи. Швидкість технологічного відновлення виробництва, темпи нарощування випуску конкурентоспроможної продукції багато в чому залежать від того, наскільки інвестиційні можливості корпорації перевищують обсяги фінансування.

Головною рисою системи корпоративного управління в Японії є ставлення до власності як до колективного (інституціонального), а не як до приватного володіння. Отримання прибутку не є основним стимулом у японський економіці, більш вагомими є моральні та соціальні аспекти, такі як суспільне визнання, ступінь впливу на уряд та громадськість, позитивний імідж та патріотизм корпорації. Законодавство, громадська думка і промислові структури підтримують «кейрецу», тобто стратегічні альянси компаній, які спільно володіють та управляють власністю.

Ключовий банк і кейрецу - два основних елементи японської моделі, які одночасно дублюють і доповнюють один одного. Майже всі японські компанії тісно пов'язані з ключовим банком. Банк надає своїм корпоративним клієнтам кредити і послуги у випуску облігацій, акцій, веденні розрахункових рахунків і консалтингових послуг.

Японська модель має спільні риси з німецькою моделлю стосовно міцних ієрархічних або мережаних фінансово-господарських зв'язків афілійованих компаній. Ця мережа характеризується загальним позиковим акціонерним капіталом, торгівлею товарами і послугами та неформальними діловими контактами [ 12, с. 207-212].

Інша характерна риса японської моделі - це тісна взаємодія корпорацій з державою. З одного боку, корпорації діють як своєрідні приватні уряди, їх рішення впливають на розміри та розподіл національного продукту, спрямованість капіталовкладень, рівень зайнятості, рівні цін та обсяги виробництва. З Іншого боку, державна економічна політика Японії спрямована на участь у діяльності корпорацій шляхом офіційного і неофіційного представництва уряду в радах директорів.

Тобто у японській моделі основними учасниками корпоративних відносин є ключовий банк, афілійовані компанії, або кейрецу (основні внутрішні акціонери корпорації), менеджери і уряд. Взаємодія між цими учасниками спрямована на кооперацію, встановлення ділового контакту, а не на конкуренцію і баланс сил, як в англо-американській моделі.

Рада директорів у японській моделі складається з афілійованих осіб, тобто виконавчих директорів, керівників головних відділів компаній і Правління [12, с. 211]. Слід сказати, що фактично незалежних директорів у японських радах нема, тому що ключовий банк і члени кейрецу можуть за власними міркуваннями призначати та знімати директорів. Неафілійовані акціонери якщо і мають незначне представництво у складі рад директорів японських корпорацій, практично не в змозі впливати на справи корпорації.

Кількість членів ради директорів в Японії значно більша, ніж в США, Великій Британії і Німеччині, і складає приблизно 50 осіб.

Законодавча база Японії була скопійована з американської під час Другої світової війни. Незважаючи на різні поправки та зміни, ядро японського законодавства про фондовий ринок все ще збігається з американським.

Однак в основі законодавчої бази корпоративного управління Японії лежить промислова політика, яку формує уряд, перш за все міністерство фінансів та міністерство міжнародної торгівлі. Уряд впливає на стан фінансових ринків, на стандарти корпоративного управління, на поведінку фінансових організацій і корпорацій. Незважаючи на часткову лібералізацію ринку І збільшення незалежних від уряду інституціональних власників, промислова політика уряду залишається важливим фактором японського законодавства. Головні регулюючі органи японської системи корпоративного управління: Бюро цінних паперів Міністерства фінансів і Комітет із нагляду за фондовими біржами. Останній відповідає за дотримання корпораціями чинного законодавства та розгляд правопорушень [66].

Як вже було сказано, японське законодавство у багатьох питаннях збігається з американським, тому вимоги щодо розкриття інформації досить жорсткі на відміну від західноєвропейської моделі. Корпорації повинні розкривати таку інформацію:

- дані про структуру капіталу;

- відомості про кожного кандидата у члени ради директорів (в тому числі посади, які він обіймає, відносини з корпорацією, володіння акціями корпорації");

- відомості про винагороду, яку було сплачено усім керуючим та директорам; інформацію про можливі злиття чи реорганізації;

- зміни до статуту, що пропонуються, а також назви компаній, що запрошуються для аудиторської перевірки [ 12, с. 207-212].

Схвалення акціонерів у японській моделі вимагають питання:

- розміру та виплати дивідендів;

- виборів ради директорів і призначення аудиторів;

- проблеми, що стосуються капіталу корпорації, розподіл коштів;

- поправки до статуту;

- виплати винагороди директорам і аудиторам;

- злиття з іншими корпораціями, придбання контрольного пакета і реформування [ 12, с. 207-212].

Японська система управління спирається на спільну для всіх, учасників базу розуміння корпоративних цінностей, таких як співробітництво усіх рівнів і ланок управління, підтримка корпоративного духу, узгодження конфліктних ситуацій в інтересах фірми. Японські корпорації зацікавлені в довгострокових, переважно афілійованих акціонерах і учасниках. І, навпаки, неафілійованих акціонерів намагаються виключити із цього процесу.

Річні збори акціонерів мають здебільшого формальний характер, І правління корпорації усі питання узгоджує заздалегідь. Річні звіти і матеріали, пов'язані з проведенням загальних зборів, доступні всім акціонерам, але, як правило, вони не можуть висловлювати свою незгоду з поставлених питань і підготовлених по них рішеннях. Акціонери теоретично можуть голосувати за дорученням по пошті, але на практиці іноземним акціонерам голосувати дуже складно.

Отже, особливості японської моделі корпоративного управління такі:

- вирішальна роль мережі кейрецу (фінансово-промислових груп) у системі корпоративного управління;

- наявність універсальних банків, що виконують роль кредиторів і акціонерів;

- склад ради директорів, як правило, з «інсайдерів»;

- наявність неформальних бар'єрів перед іноземними інвесторами;

- стратегія довгострокової стійкості корпорації натомість короткострокового прибутку.

Як на мене, одним із прикладів до даної моделі корпоративного управління може стати Japan Tobacco Inc., - компанії, що є провідним виробником продукції тютюну, а також фармацевтичних препаратів та продуктів харчування. Адже, виходячи із структури акціонерів можна зробити висновок, що дійсно, на відміну від американських ТНК, у даній корпорації дуже вагому роль відіграють такі інституціональні інвестори, як уряд Японії ( зокрема, міністру фінансів належить близько 1290000 акцій, що складає близько 13%) та кредитні установи (Japan Trustee Services Bank, Mizuho Bank, State Street Bank and Trust Company, Mellon Bank Treaty Clients Omnibus, The Chase Manhattan Bank). Загалом, структуру акціонерів можна прослідкувати за діаграмою (Рис. 1.4. ), побудованою автором на підставі дослідження літературних джерел [67].

Рис. 1.4. Структура акціонерів Japan Tobacco Inc.

Проаналізувавши звіти з корпоративного управління даної ТНК можна зробити висновок, що більшість членів правління є інсайдерами, оскільки одночасно входять до менеджменту компанії. Так, наприклад, Тетсуї Канаморі, (член правління) очолює бізнес, що включає у себе виробництво продуктів харчування [67].

Перехідна модель корпоративного управління. У країнах з перехідною економікою, до яких належать Україна, Росія та інші країни Центральної і Східної Європи, поки що не сформувалась стійка модель корпоративного управління, але вже можна говорити про своєрідну систему, яка поєднує риси англо-американської і німецько-японської моделей [19, с. 38-41].

По-перше, треба визначити найголовніші фактори, які обумовлюють напрям розвитку корпоративного управління у вказаних регіонах:

1. Основною проблемою є забезпечення ефективних механізмів перебудови економічної системи з адміністративної на ринкову. У перехідній моделі інвестори відіграють вирішальну роль у реструктуризації компаній, тому їм треба забезпечити ефективний і безпосередній контроль за вкладеними коштами. Найближчим часом не слід сподіватися на активне пожвавлення одного із найважливіших інструментів зовнішнього контролю -- ринку цінних паперів, тому є необхідність пильного нагляду за керівництвом всередині корпорації. Ця ситуація більш властива системі інсайдерів, ніж аутсайдерів.

2. Банківська система в країнах Східної Європи ще досить недосконала, і банки неспроможні виступати вагомими акціонерами, а також здійснювати активний контроль корпоративної діяльності за браком управлінського досвіду з питань управління корпоративною власністю, достатнього інвестиційного капіталу, досвіду оцінки кредитів і практики контролю за позичальниками.

3. Приватизаційні процеси в Східній Європі і особливо у країнах СНД проходили здебільшого повільно і стихійно, з порушеннями прав власників. Після приватизації з'ясувалося, що непідготовленість нових власників до управління процесами перебудови підприємств загальмувала розвиток нових акціонерних товариств. Боротьба за власність ще не закінчилась, і справи до розвитку і ефективної діяльності промислових корпорацій ще не дійшли. Як наслідок -- неадекватне корпоративне управління й механізми контролю, втрата стимулів як для зовнішніх, так і для внутрішніх власників.

4. Законодавча база країн з перехідною економікою тільки формується, і повільні темпи реформ значною мірою обумовлені відсутністю або недосконалістю законів і нормативних підзаконних актів стосовно управління акціонерними товариствами, функціонування фондового ринку, взаємодії і вирішення конфліктів між всіма зацікавленими сторонами у корпоративних відносинах. Необхідно ще здійснити реформування системи державного регулювання відносин власності, правову, банківську, судову системи.

5. У багатьох приватизованих підприємствах держава є акціонером. Користуючись державними механізмами впливу (оподаткування, ліцензування, різні види контролю тощо), вона реалізує інтереси держави всупереч інтересам інших зацікавлених осіб і самого акціонерного товариства, порушує принципи корпоративного управління (наприклад, при нарахуванні та сплаті дивідендів)

6. Керівництво новоствореними акціонерними товариствами у переважній більшості продовжує здійснюватись тими ж особами, які стояли на чолі державних підприємств. Нерідко у них не вистачає необхідних для ринкової економіки знань та уміння керувати саме акціонерним товариством. Вони продовжують займати керівні посади, реалізуючи свої власні інтереси всупереч інтересам більшості акціонерів.

7. Переважна більшість акціонерних товариств знаходиться у надзвичайно складному фінансово-економічному становищі, оскільки приватизаційним процесам не передувала реструктуризація підприємств (виробнича, фінансова, кадрова та маркетингова).

Наведені фактори впливають на орієнтацію українських акціонерних товариств на ту чи іншу модель корпоративного управління. Первісна орієнтація на аутсайдерську модель була необґрунтованою. Для цього не були розроблені відповідні ринкові механізми, традиційно великий вплив мала ідеологія командно-адміністративної ієрархії, приватизація надала значні пільги в отриманні акцій робітникам і керівникам приватизованих підприємств. Така ситуація фактично призвела до створення інсайдерської моделі в корпораціях України із концентрацією власності в руках керівників підприємств зі значним контролем банківського і фінансово-промислового капіталу [19, с. 38-41].

Переваги інсайдерської моделі тільки починають спрацьовувати, а до недоліків додаються специфічні риси пострадянської економіки, такі як:

- перерозподіл власності від рядових працівників до членів правління та інших керівних органів корпорації;

- ігнорування прав дрібних акціонерів за відсутності можливості купівлі і продажу акцій на вторинному ринку цінних паперів;

- номінальна, а не фактична управлінська влада спостережних рад і як наслідок концентрація влади у адміністративної групи (правління) або особисто голови правління;

- неналежне управління державою своїми корпоративними правами, що призводить до тіньового розподілу доходів від державної частки власності не на користь державі;

- віднесення до конфіденційної такої інформації, яка за міжнародними стандартами підлягає розкриттю.

Тому, як на мене, більшість українських корпорацій поки неспроможні використати значні переваги акціонерної форми власності за будь-якими моделями.

Пошуки стратегічного інвестора (вітчизняного або іноземного), який був би зацікавлений у довгостроковій стратегії розвитку, створенні конкурентних переваг, ефективності фінансово-господарчої діяльності підприємства повинні супроводжуватися зміцненням законодавчої бази з питань корпоративного управління в Україні. Такими внутрішніми інвесторами можуть стати банки, які були вирішальними в економічному розвитку багатьох західних економік, і за відсутності ефективних ринків цінних паперів у Східній Європі і країнах СНД мають відігравати головну роль у фінансуванні разом з перебудовою промисловості. Але поки що більшість банків у цій сфері діяльності зазнають відчутних втрат від управління корпоративною власністю, оскільки більша частина виданих позик не повертається. Внаслідок цього банки перебувають у несприятливому становищі для розміщення коштів І забезпечення нових фондів.

Щодо питань розкриття інформації, то фактично вона не відповідає жодній моделі розвинених країн. Право розкриття більшості інформації монополізовано власне керівництвом корпорацій і не регулюється законодавчими актами. І тільки компанії, які зацікавлені у залученні позикових коштів або у створенні позитивного іміджу в іноземних інвесторів, дотримуються міжнародних стандартів з питань прозорості і розкриття інформації.

Ознайомлення з типовими моделями управління корпораціями дозволяє виявити найбільш актуальні напрями удосконалення українських корпорацій і правильно зрозуміти сутність управлінських рішень партнерських компаній при спільному веденні бізнесу. Процес формування визначеної моделі управління динамічний: структура корпоративного управління завжди відповідає умовам і особливостям конкретної країни.

Проте, якою не була б модель управління фінансовими коштами у тій чи іншій ТНК кожна з них вимагає дотримання базових основ - принципів управління ТНК та законодавств країн, у яких функціонує корпорація. Відповідно до цього можлива розробка багатьох концепцій управління фінансовими коштами, проте усі вони базуватись на плануванні, організації, управлінні та контролі.

1.3 Особливості організаційно-економічного механізму корпоративного управління в транснаціональних корпораціях

Створення ефективної системи корпоративного управління як у економічно розвинутих країн так і в країнах з перехідною економікою, має надзвичайно важливе значення. Як вже зазначалась, у 90-х роках минулого сторіччя посилилась тенденція глобалізації, як основного фактору, що визначає економічні та соціальні процеси розвитку світового господарства. Одним із її проявів стала глобалізація інвестиційних процесів. В пошуках нових сфер вкладення ресурсів, інвестиційні фонди вийшли за межі діяльності окремих держав. Водночас, збільшення попиту на інвестиційні ресурси призвело до посилення конкуренції між компаніями за їх отримання. Поряд із внутрішніми інвесторами компанії високорозвинених країн стали залучати до інвестиційного процесу зовнішніх інвесторів як вже з відомих ринків, так і з ринків, що розвиваються. Проте серйозна криза 1997-1998 років на більшості ринків країн, що розвиваються, побудила інвесторів більш детально підходити до питання про вкладання грошових коштів, розглядати не лише фактор високої прибутковості, а перш за все, вимагати створення ефективно діючих механізмів, які б забезпечували гарантії надання коштів у довгостроковій перспективі.

Теоретичні дослідження і практичний досвід дають підставу стверджувати, що як “вихідну ідею розробки і реалізації концепції формування організаційно-економічного механізму управління транснаціональною компанією необхідно використовувати методологію системно-цільового підходу до вирішення управлінських проблем” [32, с. 75]. Системним називається підхід, при якому всі зв'язки, елементи, функції та проблеми керування розглядаються у виді взаємозалежного цілого. Сукупність елементів, що характеризує досліджуваний об'єкт, виділяється залежно від поставлених цілей. Виходячи з цільової настанови визначається коло організаційно-економічних заходів, спрямованих на її досягнення [37, с. 386-393].

Економічний (господарський) механізм, як вважає Брюховецька Н.Ю., це система форм, методів, інструментів впливу суб'єкта управління на об'єкт управління для досягнення бажаних результатів [4, с. 69]. При цьому економічний механізм на всіх рівнях управління включає механізми економічного, соціального й організаційного управління, тому правомірно і більш точно визначати його як організаційно-економічний механізм.

Організаційно-економічний механізм являє собою “специфічну багатофункціональну і багатокомпонентну систему, що складається з комплексу взаємозалежних блоків (елементів системи), підданих впливу зовнішніх і внутрішніх факторів, але утворюючих певну цілісність, що прагне у своєму функціонуванні до досягнення конкретних цілей”, як відзначає Скудар Г.М. [32, с. 76]. Як елементи системи виступають конкретні організаційні, економічні, техніко-технологічні заходи в їх взаємозв'язку і взаємозалежності, а також способи, прийоми, напрями діяльності в розрізі основних блоків.

Треньов Н. підкреслює, що в концепції об'єднання підприємств, у тому числі при “м'якій” інтеграції, повинні бути закладені методи, принципи, місія, етапи, при цьому фундаментом організаційно-економічного механізму виступають відносини партнерства і визнання соціальної відповідальності перед місцевою, регіональною громадськістю [34, с. 152-173].

Таким чином, організаційно-економічні методи являють собою сукупність принципів, методів, прийомів, форм організації спільної господарської діяльності, заснованих на узгодженні економічних інтересів задіяних суб'єктів господарської діяльності з урахуванням правових норм регулювання економічних відносин, що забезпечують функціонування і розвиток даного типу інтегрованої системи в конкретних умовах.

Необхідно відзначити, що на сьогодні відсутня теоретична основа розробки організаційно-економічного механізму формування та управління транснаціональних корпорацій. Такий теоретичний базис має містити: а) концепцію побудови і дослідження організаційно-економічного механізму корпоративного управління компанією; б) системно-структурне уявлення зазначеного організаційно-економічного механізму; в) технологію і процедури синтезу організаційно-економічного механізму в умовах діяльності конкретних підприємств.

З метою формування організаційно-економічного механізму, адекватного сучасним умовам господарювання, необхідно привести у відповідність механізми його дії та використання. При цьому організаційно-економічний механізм управління в транснаціональних корпораціях варто розглядати як структуру, що здійснює адаптацію транснаціональних корпорацій до всіх складових зовнішнього середовища.

Представлення організаційно-економічного механізмоформування транснаціональних корпорацій у виді системи дозволяє поставити задачу організаційного проектування такого механізму.

Висновки до розділу І

Підсумовуючи вищесказане, слід зазначити, що створення ефективної системи корпоративного управління як у економічно розвинутих країн так і в країнах з перехідною економікою, має надзвичайно важливе значення. Як уже зазначалась, у 90-х роках минулого сторіччя посилилась тенденція глобалізації, як основного фактору, що визначає економічні та соціальні процеси розвитку світового господарства. Одним із її проявів стала глобалізація інвестиційних процесів. В пошуках нових сфер вкладення ресурсів, інвестиційні фонди вийшли за межі діяльності окремих держав. Водночас, збільшення попиту на інвестиційні ресурси призвело до посилення конкуренції між компаніями за їх отримання. Поряд із внутрішніми інвесторами компанії високорозвинутих країн стали залучати до інвестиційного процесу зовнішніх інвесторів як вже з відомих ринків, так і з ринків, що розвиваються.

Ще однією тенденцією останніх років стала зміна акценту в основних принципах діяльності крупних компаній, зокрема транснаціональних корпорацій. Якщо у сер. 90-х років основними з них була економія, гнучкість, маневреність, то на даний час головними серед принципів діяльності вважають орієнтацію на експансію та зростання. Для забезпечення виконання таких положень постало питання про пошук ефективних методів управління та координації роботи материнської та дочірніх компаній.

Виходячи з таких тенденцій, виникла об'єктивна основа для розробки загальних міжнародних стандартів і правил, законодавчо закріплених та впроваджених у практику, які б давали гарантії потенційним інвесторам про надійність капіталовкладень та дозволили отримувати повну, ясну та об'єктивну картину про ефективність діяльності копаній, структуру власності, механізми і методи інвестування для забезпечення та досягнення основних завдань діяльності корпорацій.

З метою формування організаційно-економічного механізму корпоративного механізму, адекватного сучасним умовам господарювання, необхідно привести у відповідність механізми його дії та використання. При цьому організаційно-економічного механізм формування корпоративного управління транснаціональних корпорацій варто розглядати як структуру, що здійснює адаптацію транснаціональних корпорацій до всіх складових зовнішнього середовища.

РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОЇ ДІЯЛЬНОСТІ ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЙ

2.1 Організаційно-економічна характеристика транснаціональної корпорації Nestle

Nestle є однією з найстаріших транснаціональних компанії світу. Заснована у 1866 році у Швейцарії Генріхом Nestle, компанія, що займалась виробництвом та розповсюдженням дитячого харчування переросла у компанію, у якій лише 1% торгівлі припадає на внутрішній ринок. Діяльність компанії охоплює практично усі країни світу. Nestle є провідним виробником продуктів харчування, кормів для тварин, фармацевтичної продукції та власником мережі ресторанів [68].

Nestlй -- крупна світова компанія в області виробництва продуктів харчування. На всіх континентах планети, окрім Антарктиди, споживачі можуть придбати її смачну і корисну продукцію. Nestle належить до 50 найбільших транснаціональних корпорацій світу за даними видання FORTUNE.

Сьогодні Nestlй налічує 511 фабрик і промислових підприємств в 86 країнах світу. У групі Nestlй працюють 247 тисяч персон. Продукція Nestlй присутній на ринках напоїв, кондитерської продукції, кулінарії, дитячого і спеціального харчування, заморожених продуктів, морозива, готових сніданків, FoodServіces і професійних продуктів, а також корму для тварин. Окрім виробництва продуктів харчування, компанія Nestlй також володіє акціями підприємств парфюмерно-косметичної і фармацевтичної промисловості.

Історія Nestlй почалася в 1866 році з винахід швейцарським фармацевтом Генрі Nestle першої в світі молочної суміші для годування немовлят. Використовуючи молоко, пшеничне борошно і цукор, Генрі Nestle розробив продукт, який отримав назву Farine Lactee Henry Nestlй -- «Молочне борошно Nestle».

Асортимент продукції Nestlй постійно розширюється і нині налічує приблизно 8,5 тисяч відомих в світі торгових марок.

В наш час в активах компанії Nestle понад 6000 брендів, виготовляється понад 10000 видів смачної та поживної продукції. Успіх компанії Nestle - у постійному спілкуванні зі споживачами, розумінні їх потреб, що лягає в основу розробки кожного продукту та формування бренду. Докладніше зі сферами діяльності компанії ми можемо ознайомитись за допомогою матеріалів, розміщених в Додатку 2.

Nestlй вкладає значні об'єми інвестицій в наукові дослідження і технічні розробки. Така увага до цієї області, за інформацією офіційного сайту компанії, відображає бажання Nestlй проводити продукцію не тільки смачну, але і корисну. Компанія володіє найбільшою в світі організацією з дослідження продуктів харчування та напоїв, де залучено 3700 працівників в R&D (Дослідження та Розвиток), щорічні інвестиції складають близько CHF1.7 млрд., 92 отриманих патентів, 238 наукових статей опублікованих в спеціалізованих журналах. “Якість продуктів -- якість життя” -- головне кредо компанії Nestlй.

Nestle є провідним виробником продуктів харчування у світі. Nestle володіє 511 фабриками в 83 країнах світу. Порівняно з 2003 роком, ця цифра зменшилась на 12. У світі було відкрито 15 нових фабрик, закрито 29 із них і реорганізовано 4 із них. Зміну структури розміщення фабрик у існуючих регіонах (зонах) можна прослідкувати із діаграм, поданих нижче (див. Рис.2.2.)



Рис. 2.1. Розміщення виробництва у 2003-2006 роках за географічним принципом.

Як видно з діаграм, виробництво компанії є практично рівномірно розподілене між трьома основними зонами функціонування компанії. Проте якщо розглядати розміщення виробництва за продуктовими напрямками, то можна визначити, що більшість країн є імпортозалежними від сировини або навіть від готової продукції. Особливо це стосується фармацевтичної промисловості, виробництво якої зосереджено на фабриках Європи (Бельгії, Франції, Ірландії, Іспанії, Швейцарії), та Америки (Канаді, Бразилії).

Таке розміщення можна пояснити зокрема, технологічними факторами. Фармацевтична промисловість вимагає наявність високоякісного обладнання і розміщенням науково-дослідних центрів, наявності висококваліфікованого персоналу. Останні розміщуються в основному у Європі та Північній Америці. Існує близько 20 різних науково-дослідницьких груп, які діють у 15 країнах світу. Більше половини бюджету відділу науково-дослідних розробок витрачається на ініціативні розробки нової продукції. Перевага надається розробці продуктів та процесів, що задовольняють потреби ринку, визначені спільно регіональними та місцевими менеджерами.

Стратегія Nestle передбачає впровадження лозунгу “Думай глобально - дій локально”, тобто пристосування продукту до місцевих смаків та вподобань. Таким чином, одна фабрика може обслуговувати кілька ринків, або навпаки, кілька фабрик розміщених у одній країні - обслуговують один ринок. Так, наприклад, КО “Росія”, розміщене у Самарі, обслуговує не лише ринок Російської Федерації, а також і ринок України та Молдови по таким продуктовим одиницям як батончики Kit Kat, Nuts та Lion. Цьому сприяють відносна схожість смаків та вподобань, а також можливість використання виробничих потужностей. Та, наприклад, якщо порівнювати шоколад, що виробляється на ринку США та, наприклад зони АОА, то він буде абсолютно різний за смаком.

Nestle адаптує продукти згідно з місцевими смаками та потребами. Наприклад, близько 200 сумішей Nescafй створено для задоволення місцевих смаків та потреб.

Таким чином, структура виробництва є як централізованою, так і децентралізованою. Фактор централізації перебуває у прямій залежності від продуктової групи, що виробляється.

Якщо розглядати технологічний ланцюжок корпорації, то необхідно зазначити, що у Nestle немає власної сировинної бази. Основні компоненти, що входять до складу кінцевого продукту закуповуються у незалежних постачальників. Питання про те, де закуповувати сировину та за якою ціною, частково вирішується на рівні головного офісу, а частково на рівні окремого підприємства, що знову ж таки залежить від специфіки закуповуваного матеріалу [44, с.67]. Більшу частину молочних продуктів компанія закуповує прямо у фермерів. У таких країнах, як Мексика, Китай, Таїланд Nestle розробила декілька проектів по співробітництву із фермерами у галузі закупівлі кавових зерен, які потім транспортуються на виробництво. Готова кава та кавові напої продаються або експортуються у регіони.

Наприклад, кава, що споживається на території України завозиться на ринок з Франції, Німеччини, Італії. Країна, з якої імпортується продукт залежить від того, наскільки дозволяють виробничі потужності підприємства і, звичайно, від попиту на нього.

Один із ланцюжків можна описати наступним чином. На основі короткострокового плану (OPL) визначається короткострокова стратегія діяльності компанії на певному ринку. Відповідно до цієї програми, маркетинг разом із відділом постачання певного ринку розробляє базову цифру, що описує базові потреби населення у каві, наприклад. Перша поставка повинна покривати дану потребу приблизно на 12 тижнів, наступні - на 5-6 тижнів. Наступний крок - взаємодія із фабриками, що виробляють даний вид кави: з'ясовуються питання щодо того, чи може та чи інша з них покрити таку потребу, чи є необхідність розбивати загальну кількість на менші партії та замовляти їх на інших ринках. Далі - замовлення транспортних засобів та імпорт продукту на територію України.

Інколи складається ситуація, коли певна складова продукту не виробляється на території країни, де відбувається виробництво. Наприклад, з природних причин, какаові боби не вирощуються на території України. таким чином , з'являється ще один підвид ланцюжка: імпорт сировини - виробництво - експорт і споживання. Таким чином можна описати ланцюжок із виробництва шоколаду “Aero” - продукту Nestle, що виробляється на кондитерській фірмі “Світоч” у Львові. Закупивши какао-боби у світового виробника Gercens Cacao, на фабриці відбувається виробництво. Після чого шоколад експортується у Чехію, Словаччину [44, с. 70].

Отже, децентралізація організації управління покликана краще задовольняти потреби споживачів. Місцеві підрозділи приймають рішення щодо ціноутворення, розподілу, маркетингу (як видно із прикладу про постачання кави). Проте централізація прийняття рішення щодо купівлі підприємств забезпечує останніми роками 2/3 обсягу зростання компанії[44, с.60].

Стратегія “купувати чи будувати” приносить в основному позитивні результати. Головне, на думку Ради Директорів, інтеграція компаній, що стають частиною Nestle. Така інтеграція передбачає те, що після поглинання, Nestle дозволяє керівництву продовжувати керівництвом бізнесом, не запрошуючи для цього команду топ-менеджерів. Наприклад, в Ralston Purina, що приєдналась до ТНК у 2001 році, Nestle залишила керівництво американськими та канадськими підрозділами в сфері виробництва кормів для тварин і розмістила офіс у Сент-Люісі, де і раніше знаходився головний офіс компанії Ralston Purina Через 2 роки прибуток за перше півріччя виріс на 5,6% замість очікуваних 4,9%. Тієї ж стратегії компанія дотримувалась на ринку Польщі, коли для входження на ринок вона придбала компанію “Goplana” - провідного виробника шоколаду на польському ринку [11, с.218].

Поясненню великої кількості купівель є те, що Nestle вважає, що найкращим способом зайняти лідируючі позиції на високо конкурентному ринку є придбання функціонуючих потужностей і перекачка у них необхідних коштів, ніж будувати нові фабрики. Останнім часом, Nestle є лідером із придбання виробничих потужностей. За останні тридцять років, Nestle стала власником 18 компаній із світовим іменем. Зокрема, 1977р. було придбано Alcon Inc., у 1985 - “Карнейшн”, “Фріскіс”, 1988 - “Роунтрі” (дана купівля стала чи не найбільшим у світі поглинанням), 1992 - “Перьє”, 1994 - “Альпо”, 1998 - “Санпелегріно”, 2001 “Ральстон Пуріна”, 2002 - “Шоллер”, “Шеф Америка”, 2003- “Волинь холдинг”, Dreyer's, Powwow [45, с.42].

Пітер Брабек-Летмат, Виконавчий директор та Голова Ради Директорів Nestlи, вважає, що таких вражаючих результатів компанія змогла досягти у досить важких зовнішніх умовах. 12-й рік поспіль компанія демонструє життєздатність моделі Nestlи: органічне зростання бізнесу мінімум на 5-6% на рік у поєднанні з постійним поліпшенням показника EBIT, незалежно від зовнішніх економічних умов. Nestlи сьогодні має унікальну позицію як провідна компанія світу, в основі діяльності якої лежать принципи правильного харчування та здорового способу життя та, яка володіє брендами - лідерами ринку, має глобальний географічний масштаб бізнесу та виняткову команду менеджерів.

Насправді, діяльність Nestlи виходить далеко за межі традиційної харчової промисловості: успіх пов'язаний більше зі здатністю компанії до інновацій та з використанням результатів нашої науково-дослідницької діяльності для виведення на ринок нових продуктів та послуг, що містять додаткову цінність для споживача, ніж з цінами на сировину або загальним економічним кліматом. Приділяючи велику увагу бездоганній організації роботи та дисципліні фінансового менеджменту, компанія спромоглася згенерувати потужний імпульс, котрий має забезпечити прибуткове зростання бізнесу на довгі роки.

Тепер докладніше проаналізуємо фінансові показники компанії Nestle в 2007 році.

Як передає "Reuters", загальні продажі компанії збільшилися на 9,2%, до 107,55 млрд. франків, а базові - виросли на 7,4%. Аналітики в середньому чекали зростання чистого прибутку "Nestle" на 11%, до 10,22 млрд. франків. Продажі прогнозувалися на рівні 107 млрд.

Компанії вдалося збільшити прибуток і рентабельність, не дивлячись на рекорд високі закупівельні ціни на молоко і какао, які "Nestle" використовує як інгредієнтів для своєї продукції. "Nestle" повторила свій фінансовий прогноз: зростання базових продажів на 5-6% і стійке поліпшення операційної маржі. Компанія також повідомила, що продовжить розвивати бізнес в чотирьох швидкорослих напрямах: на ринках, що розвиваються, в області здорового живлення, готових продуктів і продуктів класу люкс.

За даними Прес-релізу, представленого на офіційному cайті компанії (www.nestle.ua), можемо прослідкувати основні фінансові показники 2007 року:

Таблиця 2.1. Показник EBIT 2007 року ТНК Nestle

	Показник EBIT
	Січень-грудень 2007	У порівнянні з періодом січень-грудень 2006	Січень-грудень 2007	У порівнянні з періодом січень-грудень 2006
Обсяг продажів	CHF 107 552m	+ 9.2%	+ CHF 9 094m
EBIT	CHF 15 024m	+ 12.9%	+ CHF 1722m	14.0%	+50 б.п. (базисних пунктів)
Чистий прибуток	CHF 10 649m	+ 15.8%	+ CHF 1 452m	9.9%	+60 б.п.
Прибуток на акцію	CHF 27.81	+ 16.4%
Реальне внутрішнє зростання Органічне зростання	4.4% 7.4%

Органічне зростання становило 7.4% (реальне внутрішнє зростання - 4.4% плюс зростання цін - 3.0%). Придбання компаній Novartis Medical Nutrition та Gerber додало 1.4% до рівня показника зростання, а коливання обмінного курсу - ще 0.4%. Напрямок „Продукти харчування та напої” з обсягом продажів у 100.3 млрд. швейцарських франків зробив найбільш вагомий внесок у зростання бізнесу Групи. Органічне зростання цього напрямку становило 7.1% (реальне внутрішнє зростання 4.0% плюс зростання цін 3.1%)

Рівень EBIT Групи зріс на 12.9% і склав 15 млрд. швейцарських франків. В результаті показник EBIT сягнув 14%, що на 50 базисних пунктів більше у порівнянні з 2006 роком. Рівень EBIT напрямку „Харчові продукти та напої” зріс на 12.7% і склав 12.6 млрд. швейцарських франків, в результаті чого показник збільшився на 40 базисних пунктів. Такого результату вдалося досягти незважаючи на негативний вплив коливання курсу валют (10 базисних пунктів). Продумана цінова політика, ініціативи у сфері зниження витрат, а також стратегічна трансформація бізнесу компанії, що зараз триває, дозволили напрямку „Харчові продукти та напої” не тільки компенсувати, але й перекрити зростання цін на сировину та електроенергію у 2007 році.

Чистий прибуток зріс на 15.8% і склав 10.6 млрд. швейцарських франків. В результаті показник досяг 9.9%, піднявшись на 60 базисних пунктів. Прибуток на акцію знову продемонстрував двозначний показник зростання - 16.4% і досягнув рівня у 27.81 швейцарських франків.

У 2007 році органічне зростання напрямку „Харчові продукти та напої” Nestlи (включаючи такі керовані на глобальному рівні напрямки як Nestlи Waters, Nestlи Nutrition, Nespresso, спільні підприємства, а також Зони) становило 4.2% у Європі, 8.6% у Північній та Південній Америці і 9.6% у Азії, Океанії та Африці.

Таблиця 2.2. Обсяг продажів та показник EBIT за зонами відповідальності та географічними регіонами

	Січень-грудень 2007 Продажі у млн швейцарських франків	Січень-грудень 2007 Органічне зростання (%)	Показник EBIT
			Січень-грудень 2007	У порівнянні з періодом січень-грудень 2006(a)
Харчові продукти та напої ? Зона Європа	28 464	+ 3.0	12.0%	+30 б.п.
? Зона Північна та Південна Америка	32 917	+ 8.1	16.3%	+50 б.п.
? Зона Азія, Океанія, Африка	16 556	+ 8.8	16.3%	-30 б.п.
Nestle Waters	10 404	+ 6.6	8.2%	-50 б.п.
Nestle Nutrition	8 434	+ 9.7	17.2%	+30 б.п.
Інші харчові продукти та напої (b)	3 458	+ 23.2	15.8%	+220 б.п.
Усього харчові продукти та напої	100 233	+ 7.1	12.6%	+40 б.п.
Фармацевтика	7 319	+ 11.0	33.3%	+140 б.п.
Усього по Групі	107 552	+ 7.4	14.0%	+50 б.п.

Зона Європа: обсяг продажів сягнув 28.5 млрд. швейцарських франків, реальне внутрішнє зростання - 2%, органічне зростання - 3%. В рамках Зони країни Східної Європи продемонстрували двозначний показник зростання (головним чином у Росії та Польщі), а на ключових західноєвропейських ринках (Німеччина, Франція та Велика Британія) спостерігалися позитивні тенденції росту. Покращення показника ЕВІТ на 30 базисних пунктів вдалося досягти, перш за все, завдяки удосконаленню показників операційної діяльності, - незважаючи на серйозні інвестиції у продукцію преміум-сегменту.

Таблиця 2.3. Обсяг продажів та показник EBIT за продуктовими категоріями

	Січень-грудень 2007 Обсяг продажів у млн. швейцарських франків	Січень-грудень 2007 Органічне зростання (%)	Показник EBIT
			Січень-грудень 2007	У порівнянні з періодом січень-грудень 2006
Nestle Nutrition	8 434	+ 9.7	17.2%	+30 бп
Напої (у т.ч. - розчинні)	17 841	+ 10.3	22.4%	0 бп
Готові страви та продукти кулінарії	18 504	+ 4.0	13.0%	-20 бп
Молочні продукти та морозиво	20 672	+ 7.8	11.1%	+90 бп
Nestle Waters	10 404	+ 6.6	8.2%	-50 бп
Кондитерські вироби	12 248	+ 5.3	11.6%	+10 бп
Корми для домашніх тварин	12 130	+ 7.0	15.5%	+40 бп
Усього харчові продукти та напої	100 233	+7.1	12.6%	+40 бп
Фармацевтика	7 319	+ 11.0	33.3%	+140 бп
Усього по Групі	107 552	+ 7.4	14.0%	+50 бп

Організаційний експорт продуктів Societe pour l'Exportation des Produits Nestlй S.A в Україні почався у грудні 1994 року відкриттям представництва в м. Києві. Представництво не займалось комерційною діяльністю, проте забезпечувало активну маркетингову і рекламну підтримку таких всесвітньо відомих брендів, як Necafe, Nesquik, Maggi, Nuts, Nestle Ice-cream, CPW, Nestle Nutrition.

У 1998 році Nestlй придбала контрольний пакет акцій одного із значних кондитерських виробників України -- Львівської кондитерської фабрики «Світоч», впровадивши на виробництві міжнародні стандарти якості упровадивши нові технології і «ноу-хау».

У травні 2003 року в Києві заснована компанія «Nestle Україна» з метою ведення комерційної діяльності і розвитку дистриб'юторської мережі.

Nestlй закріплює свої позиції і поширює свою присутність в Україні за рахунок інвестицій в місцеве виробництво і промислову інфраструктуру, активної підтримки і просування торгових марок, відладки національної мережі збуту.

У грудні 2003 року Nestlй придбала 100% акцій ВАТ «Волиньхолдинг» -- луцької молодої, динамічної компанії, яка випускає продукцію під відомою торговою маркою «Торчин Продукт». ТМ Торчин входить до числа виробників холодних соусів, що ведуть на українському ринку (майонез, кетчуп, гірчиця, соуси).

Загальний обсяг продажів компанії на українському ринку у 2007 році у порівнянні з 2006 збільшився на 17% і склав 2,29 млрд.грн. У 2007 році три підприємства Nestle в Україні (ТОВ «Nestle Україна», ВАТ «Волиньхолдинг» таЗАТ «Світоч») заплатили в бюджет 236,4 млн.грн. різних податків.

Рис. 2.2. Динаміка обсягів продажів та сплачених податків компанією Nestle в Україні в період 2004-2007рр.

Nestle в Україні представлена наступними напрямками: кава та напої, кондитерські вироби, кулінарія (холодні соуси, приправи, супи), дитяче та спеціалізоване харчування, готові сніданки, корми для домашніх тварин, а також морозиво. Nestle зберегла у 2007 році позиції лідера у всіх вищезазначених сегментах.

Обсяг продажів категоріях кави та напоїв виріс на 22%і склав 673 млн. грн. Загальна частка «Nescafe» на ринку розчинної кави у грошовому еквіваленті склала 35,5% (за даними дослідницької компанії AC Nielsen).

Частка ринку напою «Nesquik» склала 73,4% у сегменті дитячого розчинного какао.

У червні 2007 року Nestle почала продавати в Україні каші миттєвого приготування ТМ «Бистров».

Сегмент кондитерських виробів, представлений торговими маками «Nestle» та «Світоч», виріс на 5%, загальний обсяг продажів склав 546 млн.грн.

Загальна частка ринку упакованого шоколаду («Світоч», «Nestle») склала 17,1%, а шоколадних плиток («Світоч», «Nestle») - 18%. Частку ринку батончиків та вафель в шоколаді (ТМ «Nuts», «KitKat», «Aero», «Lion», «Nesquick», «Joe») зросла до 24,2% у порівнянні з 23,5 у минулому році.

Відповідно до світової стратегії компанії, Nestle в Україні прийняла рішення зосередити свої зусилля на розвитку та модернізації виробництва шоколадних виробів та перейшла на аутсорсінг виробництва печива та крекерів. Саме тому у січні 2008 року компанія "Nestle Україна" оголосила про продаж частині активів ЗАО "Світоч" своєму стратегічному партнерові ООО "МЛС" і спільному виробництві печива в з. Старий Яричів (Львівська обл.). Новий власник продовжить виробництво продукції для компанії "Nestle". Згідно плану передача частині виробничих активів "Світоча" повинна завершитися до травня 2008 року.

Як повідомили ЛІГАБізнесІнформ в прес-службі компанії, це рішення відповідає стратегії аутсорсинга нестратегічних виробництв, яку "Nestle" реалізує по всьому світу. "Цей крок дозволить нам зосередити роботу на консолідованій модернізації і виробничих процесах Львівської кондитерської фабрики, яка проводить шоколад і іншу кондитерську продукцію", - заявив генеральний директор "Nestle" в Україні Бруно Ле Сикле.

Згідно умовам операції, "МЛС" продовжить випуск простого і шоколадного печива, солодких і солоних крекерів, а також іншої продукції компанії під брендами "Nestle" і "Світоч" на протязі, щонайменше, двох років. Фінансову інформацію про цю операцію сторони не розголошують. У свою чергу, новий власник виробництва зобов'язується зберегти робочі місця, теперішні умови праці і соціальні гарантії для працівників фабрики і планує в найближчому майбутньому розширити діяльність шляхом введення нових технологічних ліній.

К напрямку продуктів кулінарії (ТМ «Торчин») обсяги продажів склали 705 млн. грн. та виросли на 15%. Компанія збільшила продажі та зберігає абсолютні лідерські позиції в категорії холодних соусів. Частка ринку кетчупів «Торчин» склала 68,3%, майонезу - 22,6%, соусів - 64%.

Nestle впевнено зберігає позиції лідера на українському ринку розчинних супів - «Гаряча кружка» під ТМ «Торчин» утримує 48,6% ринку.

У той самий час швейцарська компанія "Nestle" приступила до будівництва нового заводу по виробництву харчових продуктів в Україні. Так, був закладений перший камінь нового підприємства ОАО "Волиньхолдінг" (100% акцій належать "Nestle S.A.") в селі Смолигів Волинської області. Передбачуваний об'єм інвестицій в реалізацію проекту перевищує 25 млн. євро.

Як повідомили ЛІГАБізнесІнформ в прес-службі компанії, завод планується ввести в експлуатацію весною 2009 року. Загальна площа заводського комплексу складе 20 гектарів. Початкова потужність підприємства розрахована на 25 тис. тонн продукції в рік. На цій території поряд з фабрикою компанія "Nestle" планує побудувати також логістичний центр, який задовольнить потреби в складських приміщеннях обох підприємств "Nestle" у Волинській області. Причина проста - на сьогоднішній день завод ВАТ "Волиньхолдінг" (ТМ "Торчин"), що діє, який розташований в смт. Торчин (Луцький район Волинської обл.), вже досяг своєї максимальної потужності в 100 тис. тон готової продукції в рік.

В червні 2007р. на Львівській фабриці «Світоч» розпочав роботу новий цех з виробництва сухих приправ. На сьогоднішній день налагоджено випуск приправ «Торчин Овочева» та «Торчин Куряча». Інвестиції компанії уцей проект склали 6,4 млн.грн. Частка ринку Nestle у сегменті приправ, включно з найпопулярнішою позицією - «Торчин 10 овочів» в грошовому еквіваленті склала 27,1% у порівнянні з 18,8% у 2006 році.

Обсяг продажів дитячого та спеціального харчування Nestle склав 83 млн. грн.,продемонструвавши 475 ЗРОСТАННЯ. Експерти компанії пояснюють такий високий ріст продажів продуктів дитячого харчування їх високою якістю та репутацією компанії як засновника даної категорії.

Значне зростання спостерігається також у сегменті кормів для домашніх тварин (ТМ «Purina», «Friskies»). Обсяг продажів склав 124 млн.грн., що на 32% більше, ніж у минулому році.

В історії знайдеться мало прикладів, коли таким крупним корпораціям як Nestle вдавалося зберігати впродовж багатьох десятиліть лідируючі позиції незалежно від умов і змін на світовому ринку. Запорукою успіху Nestle стали основоположні принципи діяльності, яким компанія слідує з моменту її створення і по сьогоднішній день. Компанія і далі планує розширювати асортимент своєї продукції, розробляючи нові і удосконалюючи вже існуючі продукти і торгові марки. Nestle завжди дотримуватиметься збалансованої політики в освоєнні нових територій і розширенні виробництва. Довгострокові зобов'язання і потенційні можливості ніколи не будуть принесені в жертву гонці за короткостроковим прибутком. Пріоритетами діяльності компанії завжди будуть виробництво самих кращих і високоякісних продуктів для людей, незалежно від того, де вони знаходяться, а також відповідність вироблюваних продуктів потребам людини з моменту народження і протягом всього його життя.

2.2 Дослідження особливостей управління в транснаціональних корпораціях

Однією з причин успіху “Nestle” є здатність керівництва ефективно спланувати роботу як на глобальному рівні, так і на рівні підрозділів, окремих підприємств. Забезпеченню ефективності сприяв також поділ світу на ринки/зони функціонування компанії: на Зону Європи, Зону Америк, Зону Азії, Океанії та Африки.

Як уже зазначалось у попередньому розділі, однією з основних ланок управління є управління фінансовими ресурсами відповідно до принципів корпоративного управління та принципу управління фінансами корпорації.

Відповідно до даних принципів, одним із фундаментальних принципів фінансового управління є планування, оскільки від цього принципу залежить ефективність впровадження інших принципів.

Планування у Nestle складається з таких 3 основ:

довгострокового плану (LTP)

операційного плану (OPL)

інвестиційного плану

Довгостроковий план розробляється строком на три роки та обговорюється у головному офісі у м. Вевей. Довгострокове планування включає у себе бізнес план (business plan), підсумок управління (management summary), стратегічне корпоративне інвестування (strategic corporate investment). Management Summary визначає глобальні цілі, стратегії, фінансовий план та план дій для усього бізнесу. Бізнес план визначає стратегічні цілі по окремим продуктовим лініям, оцінку ринку та фінансових результатів. Стратегічне корпоративне інвестування передбачає розробку проектів для досягнення цілей. На основі LTP розробляється операційний план та інвестиційний план [15, с. 56].

Метою інвестиційного плану є відповідь на питання: “Скільки необхідно вкласти грошових коштів, щоб досягти цілей визначених у LTP?” Тобто він визначає інвестиційну стратегію, а також містить усі проекти, у які передбачено вкласти кошти.

Операційний план розробляється щорічно. Обговорення операційного плану відбувається на початку грудня у вигляді нарад на рівні ринку діяльності компанії. Головна мета - визначити, чого необхідно досягти до кінця наступного року (очікуваний рівень прибутку, доля на ринку тощо), а також яку суму коштів виділити для бюджету кожного з існуючих відділів. В операційному плані закладаються бажані показники прибутковості та RIG (Real Internal Growth), EBITA [15, с. 57].

Бюджет, що складається за даними окремих країн, є основним джерелом забезпечення порядку, відповідно до якого підрозділ виконує свої функції в загальній діяльності компанії. Бюджет складається на рік. Ревізується щоквартально, і затверджується в Швейцарії. Звіти про виконання бюджету направляються в компанію щомісячно, де їх порівнюють з планами на поточний рік і з даними за минулий рік.

За принципами фінансової діяльності “Nestle” важливим є розроблення таких планів, які б забезпечили чітке бачення цілей. Чим чіткіше буде планування - тим чіткіше будуть поставленні завдання. А це сприяє більш чіткому та продуктивному виконанню задач, а отже сприяє збільшенню прибутковості.

Необхідно зазначити, що бізнес Nestle є децентралізованим. Відповідальність за прийняття оперативних рішень покладено на місцеві підрозділи, що мають самостійність у вирішенні проблем ціноутворення, розподілу, маркетингу. Сьогодні, у трьох основних зонах - Європі, Зоні Америк, Зоні Азії, Океанії, Африки - використовуються різні версії облікової, планової звітності та відповідно різне облікове, складське програмне забезпечення. До того ж функціонує ще більш, ніж сотня систем, які залишились після злиття та поглинання компаній, що нині входять до структури ТНК. Крім того, відповідно до принципів корпоративного управління, необхідним є дотримання законодавства країни діяльності компанії, а отже, і вимог до податкової і фінансової звітності.