Механізми корпоративного управління в транснаціональних корпораціях

Звітність на глобальному рівні включає консолідований баланс, звіт про прибутки, звіт про рух грошових коштів та примітки до фінансової звітності[68].

З березня 2001 р. Nestle збільшила об'єм інформації, що публікується. Окремі результаті діяльності Nestle по трьом основним зонам вперше були представлені і у звіті менеджменту у тому ж році. В той же часу звітах почали приводити інформацію по продуктовим групам, а також більш детальний аналіз темпів росту і стан основних валют по кожній із зон діяльності. “Ті, хто аналізує діяльність Nestle, тепер можуть самостійно чітко оцінити стан компанії” - зазначив Райхенбергер, фінансовий директор Nestle [48, с.4].

Для забезпечення більшої порівнянності фінансової інформації Nestle з результатами роботи інших компаній було зроблено деякі зміни у бухгалтерському обліку компанії. Замість показника торгівельного прибутку вказується більш поширений показник EBITA (Earnings Before Income Tax, Depreciation and Amortization) - прибуток до сплати податків, нарахування процентів, сплати амортизації.

У звітності “Nestle” відображається єдина величина, що планується, - RIG (Real Internal Growth) - реальне внутрішнє зростання. Цей показник постійно передивляється: якщо в довгостроковому плані він становив 4%, то в середині 2001 він становив уже 3,5%.

Небажання опубліковувати прогнози по прибутках пояснюється небажанням керівництва залежати від поставлених цілей, яких можливо не зможуть досягти через невпевненість у коливанні валютних курсів.

Nestle публікує результати своєї діяльності у вигляді щорічних та піврічних звітів. Крім того, щоквартально публікуються звіти про обсяги продаж компанії [43, стор.5], а також прес-релізи. У останніх визначається інформація щодо поглинань компаній та злиття з іншими компаніями, створення альянсів.

Інформація щодо найважливіших подій є доступною, незалежно від того, є певна особа акціонером чи ні.

Статутний капітал компанії складає 403 520 000 швейцарських франків. І поділений більш ніж на 250 000 акцій, номінальною вартістю в 1 франк. Компанія може залучити додатковий капітал у обсязі, що не перевищує 10 000 000 швейцарських франків (акції номінальною вартістю 1 франк). Проте, за останні три роки капітал компанії не змінювався. Виходячи із даних звіту корпоративного управління за 2005 рік, у компанії не зареєстровано індивідуальних акціонерів, які б володіли більш, ніж 3% акцій. Те ж саме стосується, так званого, перехресного володіння акціями [43, с.32]. Дана структура є характерною для англо-американської моделі корпоративного управління

Найвищою владою в Nestle є загальні збори акціонерів компанії, що збирається не рідше одного разу на рік. Вони можуть скликатись радою директорів, аудиторами або випадками, передбаченими законодавством Швейцарії.

Відповідно до прийнятих принципів корпоративного управління, голосування на зборах акціонерів відбувається за принципом - “одна акція - один голос”.

Акціонери, що представляють половину акціонерного капіталу, можуть приймати рішення щодо наступних питань:

зміна назви компанії;

зміну зареєстрованих офісів;

злиття з іншими компаніями;

випуск привілейованих акцій;

зміна прав для привілейованих акцій;

випуск прибуткових сертифікатів.

Виключно на загальних зборах приймаються рішення щодо:

затвердження щорічного звіту і щорічних фінансових даних компанії;

звільнення та обирання членів Ради Директорів, Аудиторів;

вилучення прибутку для розподілу дивідендів.

Як зазначалось у ще однією рисою, характерною для англо-американської моделі є наявність додаткової структури - Ради Директорів. Така структура є також характерною і для Nestle.

В компанії, Рада Директорів обирається раз на п'ять років. Основними обов'язками Ради є:

- визначення напрямків діяльності бізнесу, розроблення коректив до цього напрямків;

- визначення принципів бухгалтерського обліку та фінансового контролю;

- призначення та звільнення з посади правління;

- підготовка Звіту з Менеджменту;

- визначення способу виплати дивідендів;

- відкриття дочірніх компаній, представництв;

- пропозиції щодо зміни та встановлення Корпоративних Принципів компанії.

Рада Директорів складається з 15 осіб. Інформація щодо особових даних розкривається детально. Можна отримати інформацію щодо того, чи був той чи інший директор у складі менеджменту компанії, чи пов'язаний він із іншими компаніями, що входять до складу Nestle Group. Можливим є навіть перегляд резюме на сайті компанії.

Відповідно до звіту з Корпоративного Управління усі члени Ради Директорів, за виключенням віце-президента, Пітера Брабека-Летмаса, є не виконавчими директорами. Пітер Брабек є одночасно Головним Виконавчим Директором, входить до складу Правління “Nestle” [68].

Правління складається з тринадцяти менеджерів (представники 9 національностей), за якими закріплені функції управління певною галуззю чи функцією:

Голова зон Азії, Океанії, Африки;

Голова зон США , Канади;

Голова зони Латинської Америки та Карибської зони;

Голова зони Європи;

Голова фармацевтичної та косметичної промисловості;

Голова маркетингу;

Голова фінансів, контролю, закупівель та експорту;

Голова Виробництва;

Голова Nestle Waters;

Уповноважений підрозділу Globe;

Уповноважений з питань підрозділу Дитячого Харчування;

Голова маркетингу Канади/США;

Голова Управління Персоналом.;

Головним повноваженням Правління є управління компанією відповідно до законодавства, Корпоративних принципів управління і за напрямками, затвердженими Радою Директорів.

Отже, структуру управління Nestle можна подати у вигляді наступної схеми (див. Рис. 2.3.):

Інші члени правління

Рис. 2.3. Організаційна структура компанії Nestle

Отже, охарактеризувавши систему правління Nestle за такими напрямками, як:

1. Основні акціонери компанії

2. Структуру та повноваження ради директорів

3. Основні права та обов'язки акціонерів.

4. Структура та повноваження Правління

5. Вимоги до розкриття інформації,

Можна ствердити, що дана модель управління має виражені характеристика англо-американської моделі, для якої характерна розпорошеність капіталу, наявність Ради Директорів, що складається як з виконавчих так і не виконавчих директорів тощо.

2.3 Оптимізація механізму корпоративного управління в транснаціональних корпораціях

Чим більшою стає компанія, тим більше часу та зусиль вона змушена витрачати на визначення стратегій, пошук нових можливостей, комунікації та координації. В такій компанії керівникам стає важче розробляти довгострокові плани та узгоджувати їх з планами всієї компанії вцілому.

Нещодавно опублікований перелік Fortune 500 за 2007 рік визначив півтисячі найуспішніших компаній за рівнем доходу, а також тих, які демонструють найвищу динаміку за останні рік, п'ять та десять років. Є низка компаній, які уже впродовж багатьох років показують успішні результати, наприклад, Wal-Mart, GE, Dell, Citygroup1. З іншого боку, періодичні хвилі звільнень керівників найбільших корпорацій, негативні результати діяльності компаній, які мають підстави бути успішними, але такими не є, свідчать про певну невідповідність у їхньому управлінні. У багатьох з цих компаній є талановиті керівники, є бачення та стратегія, залучені найкращі консультанти. Ймовірним поясненням може бути помилка в механізмі організації корпоративного управління компанією, проте останніми роками все частішим аргументом стає нездатність впровадити обрану компанією організаційно-економічну стратегію.

Саме тому оптимізації діяльності на всіх рівнях, для досягнення цілей та удосконалення механізму корпоративного управління розроблюється стратегія компанії, адже стратегія - це набір концепцій, що формує для організації план на майбутнє.

Кожній організації потрібен власний план, який повинен бути спеціально розроблений з урахуванням її особливої та унікальної історії, обставин та можливостей. Він формується з урахуванням очікуваної динаміки відсоткових ставок на різних національних ринках, курсів валют, умов кредитування та фінансування експортних операцій у кожній країні, де розміщені підрозділи транснаціональної корпорації, податковий клімат. Обрана стратегія компанії затверджується Радою директорів компанії.

Потенційна стратегія транснаціональної корпорації, яка направлена на удосконалення механізму корпоративного управління компанією, повинна відповідати досягнутому рівню діяльності компанії на різних регіональних ринках і цілям, яких вона планує досягти у результаті реалізації цієї стратегії. Її аналіз повинен проводитися, виходячи з ефективності впровадження діючої стратегії. При цьому визначають фінансові та економічні показники самої компанії: прибутковість на різних сегментах, динаміку показників доходності та інвестицій, залучений капітал, кредитний рейтинг, динаміку ціни акцій та обсягів продажів. Аналізується стан компанії на ринку на основі таких показників, як частка ринку в різних країнах та її динаміка, співвідношення темпів зростання ринку та обсягів продажів компанії. Правильність аналізу потенціалу корпорації у значній мірі залежить від внутрішніх ресурсів та інших ресурсів, які можуть бути залучені на міжнародних ринках.

Успішність стратегії ТНК залежить від того, наскільки правильно корпорація визначила свої конкурентні переваги. Для визначення потенційних ресурсів і переваг компанії аналізують такі аспекти її діяльності:

- переваги щодо витрат на продукцію компанії і можливість їх використання при розробці нової стратегії;

- коло споживачів у кожній країні та частку ринку компанії у цій країні у порівнянні з найближчими конкурентами;

- переваги над конкурентами у виробництві, виходячи з цін на ресурси на певному локальному ринку;

- якісні переваги продукції порівняно з аналогічною продукцією конкурентів.

Таким чином, загально прийнято вважати стратегію засобом виживання компанії шляхом адаптації в середовищі, а корпоративне управління - опцією, що її впроваджує. Ланки ланцюга «середовище-стратегія-управління» взаємно сполучені, і, якщо вони не відповідають один одному, то під загрозу ставиться саме існування компанії. На Рис. 2.4. показано, як транснаціональна корпорація, щоб домогтися відповідності між середовищем, стратегією та корпоративним управлінням компанії, логічно поєднує ці елементи.

Рис. 2.4. Відповідності між середовищем, стратегією та корпоративним управлінням

Слід зазначити, що ТНК розробляють як загальні стратегії, так і стратегії на досягнення певних цілей у певній галузі. Наприклад, розробляються конкурентні, управлінські, маркетингові стратегії. Вони доповнюють один одного і у комплексі є запорукою досягнення головних цілей компанії.

Проте статистика успішного впровадження стратегії у різноманітних транснаціональних компаніях є дуже низькою, що пояснюється насамперед великою кількістю господарських відділень у багатьох країнах. Відомо, що 7 із 8-ми компаній не показують зростання прибутку, хоча 90% з них має детальні стратегічні плани, у яких вони орієнтуються на значно вищі цілі.

Рис. 2.5. Процес впровадження організаційно-економічної стратегії

Що включає в себе стратегія компанії, в якій я працюю? За статистикою, на це питання відповідає менш ніж 5% працівників копаній. Тому спродуємо зобразити це поняття у вигляді піраміди, яка поєднує в собі корпоративну стратегію (місію та бачення), бізнес стратегію та організаційно-функціональну стратегію (Рис. 2.6.):

Рис. 2.6. Піраміда співвідношення корпоративної, бізнес та організаційно-функціональної стратегії

Більшість організацій не має спеціального процесу втілення стратегії. Багато хто має стратегічні плани, але мало хто -- наближається до їх втілення у дійсність. Як наслідок, багато ключових управлінських процесів залишаються відірваними від стратегії. Окрім цього було визначено, що:

- багато організацій навіть не можуть описати свою стратегію якось інакше, ніж загальними абстрактними стратегічними поняттями. Тобто їхня стратегія виявляється абсолютно відірваною від реального життя, оскільки не існує у звичайній щоденній мові;

- 60% організацій ніяким чином не пов'язують свої стратегічні пріоритети зі своїм бюджетом;

- дві третини організацій по роботі з персоналом та IT-організацій не пов'язують плани свого стратегічного розвитку зі стратегією організації;

- 70% менеджерів середньої ланки та більше 90% працівників мають зарплатню, яка ніяким чином не залежить від їхньої відповідності до стратегії;

- 95% працівників більшості організацій взагалі не розуміють стратегію їхньої організації.

Досвід успішних компаній розкриває нам «таємницю» трьох основних принципів, які допомагають не тільки завоювати лідерські позиції на ринку, але й утримувати їх в умовах жорсткої конкурентної боротьби протягом довгого часу:

побудова бізнес-стратегії росту, заснованої на баченні майбутнього, яке компанія хоче створити, та постійні інновації по всьому спектру бізнесу;

створення ефективної організації, процесів та команди, які націлені на перемогу в конкурентній боротьбі;

підтримка здорової корпоративної культури, що будується на спільних цінностях.

Отже, тепер ми пересвідчилися, що навіть посередня, але геніально впроваджена ідея завжди виграє у геніальної, яка залишилась тільки ідеєю. Стратегія не має жодної цінності, якщо не враховує здатності організації до її впровадження.

Висновки до розділу 2

Механізм корпоративного управління в ТНК включає такі ланки, як управління корпоративними фінансами та цінними паперами, управління ефективністю функціонування технологічного ланцюжка, управління персоналом та корпоративна культура тощо.

Система корпоративного управління у конкретній країні обумовлена законодавчою і нормативною базою, яка регулює права і обов'язки всіх учасників корпоративних відносин. Серед інших факторів, які впливають на систему головними є структура власності і контроль за власністю в акціонерному товаристві.

Крім структури управління, роль корпоративного управління у різних країнах є теж різною. Наприклад, управління цінними паперами в тих країнах, де значні пакети акцій сконцентровані в руках небагатьох суб'єктів, суттєво відрізняється від тієї ролі, яку корпоративне управління відіграє в країнах з високим ступенем розширення акціонерного капіталу.

Однією з причин успіху “Nestle” є здатність керівництва ефективно спланувати роботу як на глобальному рівні, так і на рівні підрозділів, окремих підприємств. Забезпеченню ефективності сприяв також поділ світу на ринки/зони функціонування компанії: на Зону Європи, Зону Америк, Зону Азії, Океанії та Африки.

Починаючи з 2001 року Nestle публікує результати своєї діяльності у вигляді щорічних та піврічних звітів. Крім того, щоквартально публікуються звіти про обсяги продаж компанії, а також прес-релізи. У останніх визначається інформація щодо поглинань компаній та злиття з іншими компаніями, створення альянсів.

Модель управління транснаціональної корпорації Нестле має виражені характеристика англо-американської моделі, для якої характерна розпорошеність капіталу, наявність Ради Директорів, що складається як з виконавчих так і не виконавчих директорів тощо.

РОЗДІЛ 3. УДОСКОНАЛЕННЯ ОРГАНІЗАЦІЙНО-ЕКОНОМІЧНОГО МЕХАНІЗМУ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛІННЯ В ТРАНСНАЦІОНАЛЬНИХ КОРПОРАЦІЯХ

3.1 Розробка та оцінка заходів покращення структури управління компанії.

У попередніх розділах було обґрунтовано проблеми, які постали перед корпорацією Nestle з одного боку, у контексті конкурентної боротьби на ринку продуктів харчування, а з іншого - у контексті економічного, політичного та соціального підґрунтя, а також було показано, що найбільш ефективним способом вирішення цих проблем є удосконалення механізму корпоративного управління.

В таких випадках компанії часто створюють підрозділи корпоративного (стратегічного) розвитку. І, хоча такий відділ лише планується для створення в Україні, така функція існує й ефективно працює в багатьох інших успішних компаніях, Nestle в тому числі. Свідченням цього можуть бути результати, наведені у Таблиці 3.1.

Таблиця 3.1. Аналіз успішності компаній при умові організації підрозділу корпоративного розвитку.

Показник успішності	Організації, що використовують підрозділ корпоративного розвитку	Організації, що не використовують підрозділ корпоративного розвитку
Сприйняття даної організації як експерта певної промислової галузі протягом останніх трьох років	74%	44%
Успішність останньої спроби впровадити зміни	97%	55%
Чітка згода щодо стратегії серед вищого керівництва	93%	37%
Ефективна донесення стратегії співробітникам організації	68%	8%

Як бачимо, результати більш ніж переконливі. Відділ корпоративного розвитку, займаючись впровадженням передових практик, координує процес розвитку стратегії компанії, а також координує впровадження важливих проектів, пов'язаних з реалізацією цієї стратегії.

Тепер декілька слів щодо основних завдань підрозділу корпоративного розвитку, які будуть реалізовуватися в рамках цього проекту:

1) адаптація та впровадження передових практик зарубіжних ринків Nestle в умовах України;

2) підвищення узгодження дій на стратегічному рівні задля усунення двозначності та суперечливих моментів навколо стратегічних концепцій та сприяння розумінню й досягненню консенсусу між старшими керівниками;

3) забезпечення прозорої передачі на всі рівні інформації про цілі організації та шляхи їх виконання;

4) безперервне фокусування організації на заходах та діях, які стимулюють стратегічне виконання;

5) підвищена швидкість впровадження успішних змін забезпечує однозначний зворотній зв'язок щодо прогресу змін, який покращує вірогідність успіху та швидкість, з якою відбуваються зміни;

6) підвищення здатності прогнозувати, адже показники сфокусовані не лише на результатах, а й на специфічних чинниках цих результатів. Ці "завчасно попереджуючі індикатори" значно покращують спроможність компанії оцінювати майбутні результати та запобігати настанню можливих негативних наслідків.

7) комунікація бачення компанії та позиціонування її продукції на ринку України;

8) підтримка корпоративної культури компанії.

Як вже згадувалось, бізнес-стратегія компанії виходить з бачення майбутнього: свого бізнесу, ситуацій на ринку та кроків конкурентів. Саме тому для розуміння стратегії важливо знати бачення компанії. Як бачить себе Nestle в Україні?

Nestle прагне довгострокового прибуткового росту як провідна компанія в галузі продуктів харчування і напоїв в Україні, що працює на засадах правильного харчування та здорового способу життя. Підтримкою для реалізації стратегії та щоденної роботи компанії є корпоративна культура. Вона визначає ставлення працівників до роботи, клієнтів і партнерів, стиль і ефективність командної роботи, стосунки в колективі, і врешті-решт успіх або невдачу компанії.

Розуміння спільного бачення, спільні цінності та способи роботи значно полегшують досягнення результатів та вирішення проблем. Пошуком шляхів для кращого розуміння корпоративного бачення, комунікацією корпоративних цінностей та координацією пов'язаних проектів і буде займатися відділ Корпоративного розвитку та стратегічного управління.

Рис. 3.1. Підрозділ стратегічного планування в умовах формування глобальної стратегії

Підрозділ стратегічного розвитку в нормальному режимі може співпрацювати з іншими підрозділами компанії. По-перше, він надає підтримку структурам в плані інструментарію, необхідного для впровадження корпоративної стратегії. По-друге, він забезпечує надання інформації про стратегію ключовим функціональним підрозділам, таким як відділ персоналу та фінансів.

Завдання відділу стратегічного управління -- відкрити нереалізовану цінність, роблячи втілення стратегії чітким і основним завданням компанії. Це може бути зроблено лише при підтримці інших підрозділів та їхньому розумінні завдань стратегії.

Щодо тих видів діяльності, до яких відділ стратегічного управління не повинен бути втягнутим, то це диктування стратегії на корпоративному рівні та рівні бізнесу. Також відділ стратегічного управління не повинен намагатися перебрати на себе функції, які належать компетенції інших підрозділів. Його роль -- допомагати, вчити і координувати.

3.2 Перспективи розвитку корпоративного управління в транснаціональних корпораціях

Розглянемо напрямки та можливості реалізації глобальної стратегічної програми Nestle Wellness в Україні:

1. Основна ідея, на якій базується корпоративна стратегія компанії:

Nestle завжди сповідувала принцип, згідно якого основним джерелом здоров'я є якісні продукти харчування. З поглибленням наукових знань про продукти, які ми споживаємо, поглиблювалось і розуміння того, що є так якісна їжа. З давніх давен якісною, насамперед, вважалася їжа безпечна. Згодом прийшло усвідомлення того, що якісна їжа має вміщувати всі основні поживні речовини. Сьогодні ж їжу називають якісною, якщо вона спричиняє позитивний вплив на здоров'я людини, є не лише поживною, але й приємною на вигляд і на смак, а також зручною у споживанні.

Дослідження та інновації науково-дослідницьких центрів Nestle в галузі харчування спрямовані на те, щоб продукти Nestle відповідали всім цим критеріям.

2. Мета розроблення ефективної корпоративної стратегії.

Якщо спродувати сформулювати головну мету досліджень в галузі харчування, які проводить Nestle, то можна сказати, що вона полягає в оптимізації якостей їжі, що мають позитивний вплив на організм людини, а також у мінімізації чи виключенні із раціону споживання продуктів, що впливають на організм негативно. Поєднати смакові та поживні якості - непросте завдання, але Nestle керується принципом, що корисна їжа не обов'язково повинна бути несмачною.

Згідно даних маркетингових досліджень в Україні з'явився новий тренд - більшість споживачів асоціюють здорове харчування з основою здорового життя і профілактикою різноманітних захворювань.

3. Розробка корпоративної стратегії

Для максимального задоволення вимог споживачів була розроблена внутрішня ініціатива Nestle - програма Wellness.

Основна мета програми - максимізувати базовий потенціал брендів, що вимагає відношення до нутриціології - науки, яка вивчає потенційний вплив продуктів харчування на здоров'я людини. Реалізація цієї програми є складовою частиною трансформації Nestle з компанії-виробника продуктів харчування у компетентного експерта в сфері раціонального харчування та здорового способу життя. Програма Wellness вже давно стала невід'ємною частиною глобального бізнесу Nestle. В Україні перші кроки у цьому напрямку були зроблені лише декілька років тому, і завдяки можливості використання кращого досвіду інших ринків у нас є реальні шанси успішно реалізувати цю програму в Україні.

4. План реалізації затвердженої корпоративної стратегії

Реалізація програми Wellness гармонійно відбувається у чотирьох взаємопов'язаних напрямках:

Співробітники

Продукти

Наука

Бренди та комунікації

Успіх програми в цілому визначається грамотним плануванням та правильним вибором відповідних ресурсів для її реалізації по кожному з напрямків.

І. Співробітники

Мета програми: підвищення рівня знань співробітників щодо основ раціонального харчування, нутриціологічної складової брендів та їх харчових властивостей.

Цей напрямок має на меті поступову зміну знань та ставлення співробітників до харчування як такого та у послідовному переході до збалансованого та раціонального режиму харчування самих співробітників та їх оточення. Для досягнення цієї мети протягом року будуть поводитися тренінги з питань здоров'я та раціонального харчування для підвищення. Тренінговий курс буде складатися з декількох модулів:

*базовий модуль - для всіх співробітників Nestle;

*розширений модуль - для маркетологів та партнерів з рекламних агентств, а також для співробітників, що беруть участь у процесах розробки нових продуктів та контролю якості. Для цих же груп планується провести спеціалізовані тренінги по кожному з бізнес-напрямків, направлені на розробку маркетингових комунікацій у відповідності з нутріціологічною основою та харчовою цінністю продуктового портфелю.

Завданням відділ стратегічного розвиту в даній сфері є:

- адаптація передових практик підготовки, організації та проведення тренінгів запропонованих рівнів у зарубіжних ринках Nestle до умов України;

- допомога в плануванні та координації та стимулюванні роботи відділів спеціального харчування, технічного та відділу та відділу кадрів щодо практичного впровадження глобальної бізнес-стратегії;

- постійна комунікація та забезпечення передачі інформації співробітникам усіх рівнів про цілі проведення даних тренінгів та шляхи їх виконання;

- шляхом координації впровадження проекту шляхом організації серії тренінгів відповідних рівнів для спеціалістів різних галузей, забезпечення зростання ключової компетенції працівників;

- підтримка корпоративної культури в компанії;

- зростання кількості постійних клієнтів за рахунок підвищення рівня знань співробітників компанії щодо нутриціологічної складової брендів ТМ Nestle та їх харчових властивостей;

- зростання частки клієнтів у певній галузі за рахунок підвищення рівня знань співробітників компанії щодо нутриціологічної складової брендів ТМ Nestle та їх харчових властивостей;

ІІ. Наука

Мета програми: задоволення вимог та очікувань споживачів - на основі інновацій та реновацій.

Цей напрямок стосується досліджень та іновацій, що мають на меті внесення більш раціональних та здорових компонентів до складу продуктів. Розгалужена мережа дослідницьких центрів компанії працює у таких напрямках: безпека продуктів, процесів та інгредієнтів, покращення смакових та поживних властивостей, фізіологія та метаболізм, засвоюваність їжі, режим харчування, фактори впливу на апетит та насичування.

Дослідження, що проводяться вченими у 24 науково-дослідницьких центрах Nestle у всьому світі у сфері оптимізації технологій виробництва та розробки нових продуктів, направлені на пошук та впровадження інновацій, завдяки яким Nestle трансформує більшу частину своїх продуктів у необхідні складові раціонального харчування для здорового способу життя.

Даний напрямок здійснюється на глобальному рівні з координацією в головному офісі.

ІІІ. Продукти

Мета програми: склад продукту як конкурентна перевага бренду.

Цей напрямок стосується, у першу чергу, здорової природи самого продукту харчування.

Методологія 60/40, що визначає переваги продуктів Nestle перед продуктами конкурентів за смаковими характеристиками, доповнюється сьогодні нутриціологічним аспектом.

Дослідження 60/40+ додатково включає нутриціологічний аналіз продукту. Дані цього дослідження стануть основою для визначення сильних сторін нутриціологічного профілю продуктів з ціллю формування конкурентних переваг, а також для визначення напрямків подальшої ре-інновації (перетворення продукту для покращення смаку та поживної цінності.

Відділ стратегічного розвитку полягає у координації роботи відділів продуктових напрямків з діяльністю відділу сертифікації та технічного відділу щодо розроблення стратегії правильної комунікації нутриціологічного аспекту продукції Nestle задля зростання кількості постійних клієнтів та частки клієнтів у певній галузі.

VI. Бренди та комунікації

Мета програми: комунікація нутриціологічних переваг брендів.

Довгострокове завдання програми - формування комунікацій для споживача з урахуванням нутриціологічного складу як основи здорового профілю продукту , що базується на даних дослідження 60/40+.

Перший крок у цьому напрямку вже було зроблено: на упаковках всіх продуктів Nestle, які продаються в Україні, розміщено так званий нутриціологічний компас. Він складається з декількох блоків корисної для споживачів інформації. «Поживна цінність», «Добре знати», «Добре пам'ятати» - це три кити, які навчають споживача зосереджувати його увагу на складових компонентах продукту та їх місці у системі раціонального харчування.

В країнах ЄС на упаковках продуктів Nestle міститься ще одна важлива інформація - процентний склад основних компонентів та кількість енергії у даному продукті відносно добової рекомендованої норми. Оскільки в Україні такі норми поки що законодавчо не затверджені, Nestle після тестування відношення споживачів до цієї ініціативи, має намір виступити першопрохідцем та надавати таку інформацію українським споживачам на основі норм Євросоюзу. Ця інформація буде розміщена на фронтальній частині упаковки продуктів.

Завданням підрозділу стратегічного розвитку є:

максимізація прибутковості компанії за рахунок залучення кращих практик зарубіжних ринків компанії в процесі впровадження глобальної стратегії Nestle;

підвищення швидкості адаптації упаковок усієї продукції ТМ Nestle, що імпортуються на територію України чи виробляються на її території;

безперервне фокусування організації на заходах та діях, які стимулюють виконання глобальної стратегічної програми;

організаційна підтримка комунікації бачення компанії та позиціонування її продукції на ринку України.

6. Прогнозування результатів

Отже, робота відділу буде націлена на такі ключові аспекти, як фінансові результати компанії, споживачі та постачальники, внутрішня організація компанії та навчання та розвиток персоналу. Таблиця 3.2. демонструє очікувані вигоди від організаційно-економічної діяльності відділу:

Таблиця 3.2.

Вигоди від організаційно-економічної діяльності підрозділу корпоративного розвитку:

Завдання відділу стратегічного управління	Ключовий фактор успіху	Показник
Фокус на фінансові результати	Максимізація прибутковості за рахунок залучення кращих практик зарубіжних ринків компанії	Дохід, отриманий від своєчасного впровадження глобальних стратегічних проектів
Фокус на споживачів	Зростання кількості постійних клієнтів та частки клієнтів у певній галузі.	Кількість постійних клієнтів (%), частка клієнтів у певній галузі (кількість)
Фокус на навчання та розвиток персоналу	Зростання ключової компетенції працівників	Наявність ключових компетенцій (%)

Слід зазначити, що будь-які перебудови, в тому числі і створення нового відділу в компанії, ведуть до серйозних витрат, при чому як прямих, так і опосередкованих, пов'язаних з недоотриманням прибутку через спрямування певної частини прибутку на організацію його роботи. Тому перед тим, як прийняти кінцеве рішення про проведення реорганізації, необхідно розрахувати, чи варто починати цю справу.

Іншими словами, така складна процедура, як зміна організаційної структури, підлягає серйозному аналізу з точки зору його ефективності. Однак визначити економічний результат проведених змін достатньо складно, перш за все тому, що найчастіше вони розраховані не напряму, а опосередкованим чином.

В нашому випадку зміна структури організації - це засіб для досягнення цілі більш високого рівня, аніж просто отримання економічного ефекту. Крім того, формування корпоративної культури та організація комунікації бачення компанії та позиціонування її продуктів на ринку України - це всього лиш одна з необхідних, але не достатніх для отримання зростання частки прибутку умов. Як в такому випадку прогнозувати економічний ефект?

Ми рекомендуємо оцінювати проект організаційних змін по двум критеріям: ступені відповідності поставленому завданню (з використанням експертних оцінок) та рентабельності витрат.

Оцінити проект таким чином простіше, ніж прогнозувати економічний ефект: найкращим варіантом буде той, при якому задача вирішується повністю та з мінімальними витратами.

З досвіду ринків розвинених країн бачимо, що компанії, які мають в своїй структурі відділ стратегічного розвитку, більш легко приймають глобальну бізнес-стратегію, швидше її адаптують та ефективніше впроваджують. Для прикладу візьмемо результати впровадження обраної економічної стратегії на прикладі країн, які одночасно почали роботу над реалізацією стратегії розвитку.

Таблиця 3.3.

Результати впровадження корпоративної стратегії Wellness

	Франція	Чехія	Росія	Польща	Австрія	Угорщина
Наявність підрозділу стратегічного розвитку компанії	+		+	+	+
Етап 1.
Строк адаптації корпоративної стратегії до умов приймаючої країни	3 міс.	12 міс.	9 міс.	7 міс.	4 міс.	12 міс.
Розробка та узгодження плану дій по реалізацій обраної стратегії розвитку	98 %	39%	86%	93%	100%	50%
Етап 2.
Розвиток ключової компетенції працівників згідно встановленого плану	98%	25%	50%	80%	100%	30%
Рівень успішності формування компетенцій*	90%	70%	85%	85%	90%	73%
Удосконалення ключової компе-тенції працівників продуктових напрямків згідно встановленого плану	98%	**	15%	45%	95%	**
Рівень успішності формування ключових компетенцій*	90%	**	75%	76%	92%	**
Етап 3
комунікація стратегічного бачення компанії та позиціонування її продукції на ринку	60%	**	**	**	15%	**

* - визначено на основі тестування учасників після проходження запланованих тренінгів та практичних занять

** - на стадії підготовки до реалізації

Як бачимо з таблиці, формування окремого підрозділу для організації впровадження глобальної стратегії пришвидшує процес адаптації обраної стратегії в компанії, полегшує узгодження дій на стратегічному рівні задля усунення двозначності та суперечливих моментів навколо стратегічних концепцій та сприяє розумінню й досягненню консенсусу між старшими керівниками, а також забезпечує прозору передачу на всі рівні інформації про цілі організації та шляхи їх виконання. Таким чином пришвидшується процес реалізації обраної стратегії та підвищується його результативність.

Програма по реалізації соціально-економічної стратегії компанії Wellness в Україні розрахована на три роки, з січня 2008р по грудень 2010 та буде проводитися в 3 етапи:

Етап 1 - січень-серпень 2008р. - аналіз середовища (особливості українського ринку продуктів харчування, його місткість, сильні та слабкі сторони компанії у порівнянні з конкурентами, що функціонують на ринку України, тощо) та адаптація передових практик щодо підготовки компанії до реалізації глобальної стратегії Nestle. Крім того, на цьому етапі необхідним завданням є узгодження дій на стратегічному рівні задля усунення двозначності та суперечливих моментів навколо стратегічних концепцій та сприяння розумінню й досягненню консенсусу між старшими керівниками та розроблення та затвердження у Ради директорів плану впровадження стратегії.

Етап 2 - вересень 2008-лютий 2009р. - впровадження успішних змін в компанії шляхом реалізації обраної стратегії. На цьому етапі підрозділ стратегічного розвитку займається організацією освітніх тренінгів базового модуля (розрахований на всіх співробітників ТОВ «Нестле Україна») та розширеного модуля (спеціально розроблений для маркетологів продуктових напрямів компанії), підтримка корпоративної культури компанії.

Етап 3 - березень 2009-грудень 2010р. - комунікація стратегічного бачення компанії та позиціонування її продукції на ринку України шляхом організації освітніх соціальних заходів, направлених на споживача.

Пропонуємо розглянути вигоди від організаційно-економічної діяльності підрозділу управління корпоративним розвитком на прикладі відділу кулінарії.

Як вже зазначалось, в напрямку продуктів кулінарії ТМ «Торчин»: (кетчупи, майонез, холодні соуси) обсяги продажів за 2007 рік склали 705млн.грн.

Для прикладу візьмемо кетчупи ТМ Торчин.

Частка ринку кетчупів ТМ «Торчин» в 2007 році становила 68,3%, а обсяг продажів досяг 204,9 млн. грн. Динаміку величини частки ринку можна прослідкувати на Рис. 3.2.

Рис. 3.2. Динаміка ринку кетчупів в 2004-2007рр.

На жаль, відбувається тенденція поступового зменшення долі ринку за рахунок зміцнення позицій конкурентів та входження на ринок України продукції іноземних виробників.

Таблиця 3.4. Показники діяльності сегменту кетчупів ТМ «Торчин» в Україні, 2004-2010 рр

	Частка ринку,%	Об'єм продажів, тис.тон	Валовий дохід, млн.грн.
2004	74,1	13,55	115,70
2005	70,8	17,38	143,50
2006	67,1	18,52	180,30
2007	68,3	20,49	204,90
2008	66,1	22,62	251,25
2009	62,5	24,30	312,30
2010	60,9	25,80	392,88

*-прогнозовані показники

Як бачимо, в наступні роки об'єм продажів зростає, проте частка ринку має тенденцію до зменшення.

Базуючись на даних таблиці 3.4. визначимо адміністративні (ВА) та чистий прибуток (ЧП) продукту за формулами 3.1. та 3.2. та занесемо їх до таблиці 3.5.

ВАt=ВДt-1*11% (3.1.)

ЧПt=ВДt-BAt-ВОt (3.2.)

де : ВД - валовий дохід;

ВА - адміністративні витрати;

ВО - операційні витрати;

ЧП - чистий прибуток.

ВА2005=ВД2004*11%=115,70*11%=12,73 (млн.грн.)

ЧП 2005=ВД2005-BA2005-ВО2005=143,50-12,73-118,04=12,73 (млн.грн.)

ВА2006=ВД2005*11%=143,50*11%=15,79 (млн.грн.)

ЧП 2006=ВД2006-BA2006- ВО 2006=180,30-15,79-147,85=16,67 (млн.грн.)

ВА2007=ВД2006*11%=180,30*11%=19,83 (млн.грн.)

ЧП 2007=ВД2007-BA2007- ВО 2007=204,90-19,83-166,07=19,00 (млн.грн.)

ВА2008*=ВД2007*11%=204,90*11%=22,54 (млн.грн.)

ЧП 2008*=ВД2008-BA2008- ВО 2008=251,25-22,54-205,27=23,44 (млн.грн.)

ВА2009*=ВД2008*11%=251,25*11%=27,64 (млн.грн.)

ЧП 2009*=ВД2009-BA2009- ВО 2009=312,30-27,64-255,15=29,51 (млн.грн.)

ВА2010*=ВД2009*11%=312,30*11%=34,35 (млн.грн.)

ЧП 2010*=ВД2010-BA2010- ВО 2010=392,88-34,35-321,37=37,153 (млн.грн.)

Маючи дані валового доходу за 2004-2007 роки та прогнозований валовий дохід 2008-2010років, ми маємо всі необхідні дані для розрахунку одного з основних показників ефективності продукту - його рентабельності (Р).

Визначимо її за формулою (3.3.), а розраховані показники рентабельності занесемо до таблиці 3.5.

(3.3.)

Таблиця 3.5. Економічні показники сегменту кетчупів ТМ Торчин

	Валовий дохід, млн.грн.	ВА, млн.грн.	ВО, млн.грн.	ЧП, млн.грн.	Р, %
2004	115,70
2005	143,50	12,73	118,04	12,73	9,738
2006	180,30	15,79	147,85	16,67	10,187
2007	204,90	19,83	166,07	19,00	10,218
2008*	251,25	22,54	205,27	23,44	10,289
2009*	312,30	27,64	255,15	29,51	10,437
2010*	392,88	34,35	321,37	37,15	10,443

*-прогнозовані показники

Зобразимо отримані результати на графіку (рис.3.3).

Рис. 3.3. Динаміка рентабельності продажів кетчупів ТМ Торчин

За експертними оцінками, при умови якісної та своєчасної реалізацій стратегічної програми Wellness, координування якої покладено на відділ стратегічного розвитку корпоративного управління, очікується зростання об'єму продаж кетчупів на 6,0% та 7,5% у 2009-2010 роках відповідно.

Таким чином ми отримаємо збільшення валового доходу 2009 року на 18,7 млн. грн., а 2010 - на 29,5 млн. грн. (Таблиця 3.8.)

Проте, збільшаться і витрати. За моїми підрахунками, витрати відділу, що припадуть на категорії кетчупів, складатимуть 31тис.грн. в 2008 році (перший етап, адаптація корпоративної стратегії,), 93 тис. грн. у 2009році (другий етап, навчання співробітників) та 124 тис. грн. в 2010 (третій етап, діяльність, націлена на донесення концепції компанії до споживачів).

Тепер давайте пересвідчимося, чи збільшиться чистий прибуток за умови реалізації стратегії в 2009 та 2010 роках:

ЧП2009W -ЧП2009=32,85-29,51=3,34 (млн.грн.)

ЧП2010W -ЧП2010=42,40-37,15=5,25 (млн.грн.)

Розрахуємо рентабельність продажів кетчупів за умови впровадження корпоративної стратегії під керівництвом відділу розвитку корпоративних стратегій, використовуючи формулу 3.3, а розраховані показники рентабельності занесемо до таблиці 3.6.

Таблиця 3.6. Економічні показники сегменту кетчупів ТМ Торчин за умови оперативного впровадження стратегічного розвитку Wellness

	ВД, млн. грн.	Прогнозоване зростання об'ємів ВД,%	Додатковий ВД, млн. грн.	Прогнозоване зростання ВД, млн. грн.	ВА, млн. грн.	ВО, млн. грн.	ВА (CRM)	ВО	ЧП, млн. грн.	Р,%
2004	115,70
2005	143,50				12,73	118,04			12,73	9,738
2006	180,30				15,79	147,85			16,67	10,187
2007	204,90				19,83	166,07			19,00	10,218
2008	251,25				22,54	205,27		0,031	23,41	10,274
2009	312,30	6,0	18,7	331,0	27,64	270,46	0,074	0,019	32,85	11,016
2010	392,88	7,5	29,5	422,3	34,35	345,48	0,095	0,019	42,40	11,163

Згідно експертних оцінок, за умови дотримання строків впровадження стратегічного розвитку корпорації, протягом наступних 3 років компанія може не лише стабілізувати, але й збільшити свою частку на ринку українських кетчупів.

Висновки до розділу 3

У цьому розділі автором було доведено, що нехтуванням впровадження корпоративної стратегії з часом призведе до поступового зменшення ефективності діяльності підприємства, до падіння показників рентабельності.

Як бачимо, існує хронічна роз'єднаність між формулюванням стратегії та її втіленням. Відділ стратегічного управління має на меті подолати цей розрив. Це абсолютно нова структура на корпоративному рівні організації, яка повинна слідкувати за всіма діями компанії, що стосуються стратегії (від формулювання до втілення). Зазвичай, підрозділ стратегічного планування має невеликий (або взагалі не має) вплив на процес впровадження стратегії, яку він формулює. На нашу думку, один підрозділ повинен поєднувати формулювання стратегії та процес втілення її, роблячи розширений підрозділ стратегічного планування домом для відділу стратегічного управління.

Для втілення цієї ідеї в життя автором був запропонований план дій щодо організації необхідного підрозділу в структурі компанії. Були визначені цілі та завдання, переваги, слабкі і сильні сторони підприємства, стан зовнішнього та внутрішнього середовища, були враховані та використані найкращі практики ринків більш розвинених ринків. На основі отриманих результатів автор розробив загальну стратегію діяльності підприємства, запропонував програму щодо впровадження нової організаційної структури з послідовністю дій по оптимізації ефективності її, з визначенням часових орієнтирів та методологічного апарату.

Автор підкреслює, що стратегія розвитку діяльності новостворюваного підприємства, по-перше, побудована на розрахунках і аналізі реальних даних, по-друге, враховує не лише його завдання і прерогативи, але й має тісний зв'язок із загальною стратегією компанії «Нестле Україна».

ВИСНОВКИ

Розширення і поглиблення транснаціоналізаційних процесів у світовій економіці, набуття ними якісно нових форм та глобальних масштабів не залишили осторонь і Україну. Наша країна докладає чималих зусиль, аби гармонійно вплести свою економічну діяльність у світову глобалізовану структуру економічних відносин. Транснаціональні корпорації є невід'ємною часткою цієї структури. Вони зосереджують у своїх руках левову частку виробництва, капіталів, технологій, які для української економіки являють неабиякий інтерес у процесі її становлення та розвитку.

Виходячи з таких тенденцій, виникла об'єктивна потреба для розробки механізму ефективного корпоративного управління, його стандартів і правил, законодавчо закріплених та впроваджених у практику, які б дозволили отримувати повну, ясну та об'єктивну картину про ефективність діяльності копаній, структуру власності, механізми і методи інвестування для забезпечення та досягнення основних завдань діяльності корпорацій. Саме тому не можна заперечувати важливість, актуальність розроблення ефективного механізму корпоративного управління як у економічно розвинутих країнах, так і в країнах з перехідною економікою.

Як зазначають спеціалісти, жодна з моделей корпоративного управління, які співіснують в наш час, не може бути визначеною як ідеальна. Для збільшення ефективності механізму корпоративного управління, а саме управління розвитком корпорації, автором була запропоновано створення допоміжного підрозділу, завданням якого буде координація реалізації корпоративних стратегій.

Дослідження світового та вітчизняного досвіду посередницької діяльності дозволило констатувати, що більшість організацій не має спеціального процесу втілення стратегії. Багато хто має стратегічні плани, але мало хто -- наближається до їх втілення у дійсність. Як наслідок, багато ключових управлінських процесів залишаються відірваними від стратегії.

Новостворений підрозділ допоможе вирішити ряд проблем, які виникають на сьогоднішній день в управлінні транснаціональними корпораціями:

- адаптація та впровадження передових практик зарубіжних ринків Nestle в умовах України;

- підвищення узгодження дій на стратегічному рівні задля усунення двозначності та суперечливих моментів навколо стратегічних концепцій та сприяння розумінню й досягненню консенсусу між старшими керівниками;

- забезпечення прозорої передачі на всі рівні інформації про цілі організації та шляхи їх виконання;

- безперервне фокусування організації на заходах та діях, які стимулюють стратегічне виконання;

- підвищена швидкість впровадження успішних змін, що забезпечить однозначний зворотній зв'язок щодо прогресу змін, який покращує вірогідність успіху та швидкість, з якою відбуваються зміни;

- підвищення здатності прогнозувати, адже показники сфокусовані не лише на результатах, а й на специфічних чинниках цих результатів. Ці "завчасно попереджуючі індикатори" значно покращують спроможність компанії оцінювати майбутні результати та запобігати настанню можливих негативних наслідків.

- комунікація бачення компанії та позиціонування її продукції на ринку України;

- підтримка корпоративної культури компанії.

Успішний досвід функціонування таких підрозділів підкріплений прикладами провідних транснаціональних корпорацій.

Для втілення цієї ідеї в життя автором був запропонований план дій щодо організації необхідного підрозділу в структурі компанії. Були визначені цілі та завдання, переваги, слабкі і сильні сторони підприємства, стан зовнішнього та внутрішнього середовища, були враховані та використані найкращі практики ринків більш розвинених ринків. На основі отриманих результатів автор розробив загальну стратегію діяльності підприємства, запропонував програму щодо впровадження нової організаційної структури з послідовністю дій по оптимізації ефективності її, з визначенням часових орієнтирів та методологічного апарату.

Автор підкреслює, що стратегія розвитку діяльності новостворюваного підприємства, по-перше, побудована на розрахунках і аналізі реальних даних, по-друге, враховує не лише його завдання і прерогативи, але й має тісний зв'язок із загальною стратегією компанії «Нестле Україна».

СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

Бандурин А.В. Деятельность корпораций. - М.: БУКВИЦА, 1999.

Бандурин В.В., Беленький Л.П., Блинов В.В. Корпоративное управление в условиях рынка. - М.: БУКВИЦА, 1996

Бойко Є.В. Корпоративна культура як основа ефективного управління підприємством// Актуальні проблеми економіки: Наук. Економічний журнал - Київ: ВНЗ “НАУ”, 2003 - №4

Брюховецька Н.Ю. Формування економічного механізму підприємств, адекватного сучасним умовам господарювання // Экономика промышленности / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти; Редкол. А.И. Амоша (отв. ред.) и др. - Донецк, 2000. - С.63-75.

Весни. В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: “Дело”,1998

Владимирова И.Г. Исследования уровня транснационализации компаний// Менеджмент в России и за рубежом., 2001. - №6.

Гіл Ч. Міжнародний бізнес: Конкуренція на глобальному ринку.- К.: “Основи”, 2001.

Грудницька С., Лесечко Л. Корпоративне управління фінансами: проблеми вдосконалення і законодавчого регулювання// Правовий часопис Донецького університету, -2002, №2.

Дерев'янко Е., Лагода Т. Бізнес-Рюрики.// Бізнес - 2003.- №44.

Деревянко Е., Лагода Т. Культпросвет.// Бізнес. - 2004. - №3.

Дэниелс Дж. Д. Ли Х. РадебаМеждународный бизнес: внешняя среда и деловые операции- М.: Дело ЛТД, 1994.

Задихайло Д.В., Кібенко О.Р., Назарова Г.В. Корпоративне управління: Навч.пос. - Х.: Еспада, 2003

Корпоративна культура: Навч.посібник /Під ред. Г.Л. Хата - К.: Центр навчальної літератури, 2003

Крушельницька О.В. Мельничук Д.П., Управління персоналом: Навчальний пос. - К., Кондор. - 2003

Ленский Е.В. Корпоративный бизнес / Под ред. О.Н. Сосковца. - Минск.: “Армита-Маркетинг, менеджмент”, 2001. - 480 с.

МакЛаннахан Б. Реформы в Nestle // Финансовый директор, - 2003, №6

Международный менеджмент. Учебник для вузов /под.ред. С.Э Пивоварова, Д.И. Баркана, Л.С. Тарасевича, А.И. Майзель - СПб: Питер, - 2001

Мезоэкономика / Под ред. И.К. Ларионова. - М.: Изд. дом “Дашков и К”, 2001. - 444 с.

Мендрул О. Корпоративне управління: усталені характеристики та особливості їх реалізації в національній моделі.//Журнал "Ринок цінних паперів України" - 2004.-№6

Менеджмент персоналу: Навч.пос./під ред. В.М. Данюка, В.М. Летюха. - К.: КНЕУ, 2004

Міжнародні та національні стандарти корпоративного управління: Зб. Кодексів та принципів. - К. Міжнародна фінансова корпорація, 2002.

Пестрецова О. Как обеспечить эффективность корпоративного управления // Бізнес, 2003. - №44.

Плотніков О.В Фінансовий менеджмент у транснаціональних корпораціях: Навчальний посібник. - К.: Кондор, 2004.

Принципи корпоративного управління ОЕСР. - OECD Publications, 2, rue Andre-Pascal, 75775 Paris cedex 16. - Printed in France. - 1999

Принципы корпоративных финансов: Пер. с англ./ Р. Брейли, С. Майерс. - М.: ЗАО "Олимп-Бизнес", 1997

Рєзанова Н.С.Корпоративне управління на порозі ХХІ ст.. // Фінанси України, - 2002, №1.

Рогач О.І., Шнирков О.І. Транснаціоналізація світового господарства та перехідні економіки. - К., ВЦ "Київський університет", 1999, - 302 с.

Рокоча В.В., Плотніков О., Новицький В. Транснаціональні корпорації - К.: Таксон, 2001

Руденко Л. Транснаціональні корпорації. - К., КНЕУ, 2006

Саломеева А.“Культура становится массовой” //БОСС, 2002 - №2

Світова економіка: Підручник/ За ред. А.С.Філіпенко. - К.: Либідь, 2000.

Семенов А.А. Особливі фінансові підрозділи промислових ТНК. //Фінанси України, - 2004, №12.

Скударь Г.М. Управление конкурентоспособностью крупного акционерного общества: проблемы и решения. - К.: Наук. думка, 1999. - 496 с.

Смирнов К. Внутрикорпоративный PR -- как это делается.// Бізнес. - 2003,-№40.

Спивак В.А. Корпоративная культура: теория и практика - СПб.: Питер, 2001.

Суторміна В.М. Фінанси зарубіжних корпорацій: Підручник - К. КНЕУ, 2004

Фатхутдинов Р.А. Инновационный менеджмент. - М.: ЗАО “Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 2000. - 624 с.

Фролов С.С. Социология организаций: Учебник. - М.: Гардарики, 2001.

Хозяйственный кодекс Украины // Голос Украины. - 2003. - 14 мар. (№49-50). - С.5-13

Храброва И.А.Корпоративное управление: вопросы интеграции. Аффилированные лица,организационное проектирование,интеграционная динамика. - М.: Издательский Дом "Альпина", 2000

Черпак А.Є. Суб'єкти та об'єкти корпоративного контролю в умовах трансформації економіки // Ринок цінних паперів України. - 2004. - №1-2.

Шеин В.И., Жуплев А.В.Корпоративный менеджмент: Опыт России и США. - М.: Новости,2000

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ. Под ред. В.А. Спивака. - СПб: Питер, 2002. - 336 с

Financial Statements 2003: consolidated accounts of Nestle Group. - Vevey, 2003

Inter Market Supply: ways of working. - Vevey, 2006

Nestle Corporate Governance Report 2007. - Vevey, 2007

Nestle Human Resources Policy and Principles of management. - Vevey, 2000

Nestle Management report 2006. - Vevey, 2006

Nestle Management Report 2007. - Vevey, 2007

Rive-Reine International Training Programme 2004. - Rive-Reine, 2004г.

Transnational Corporations. United Nations Conference on Trade and Development - vol. 13, 2005. - №2

www.cfin.ru/cult.htm - [Викуза Я. Крос-культурні проблеми міжнародного менеджменту]