Розробка стратегії підвищення ефективності експортної діяльності підприємства

При експорті підприємство несе наступні витрати:

- собівартість експортованого товару;

- транспортні витрати;

- організаційні витрати.

Під собівартістю товару розуміються витрати на виробництво товару підприємством. Транспортні витрати містять у собі витрати на транспортування товару, що несе підприємство-експортер.

Організаційні витрати - це витрати підприємства на укладання контракту, мито і збори під час перевезення товару через митний кордон і т.д.

Таким чином, експортні витрати дорівнюють сумі собівартості товару, транспортних витрат і організаційних витрат.

Експортний доход підприємства від експорту товарів - це валютний виторг, що надходить на розрахунковий рахунок підприємства. У більшості випадків експортний доход повинний бути представлений у гривневому еквіваленті.

По-перше, розглянемо показник абсолютного ефекту від експорту :

Еабс = Векс - Зекс , (2.1)

де Еабс - абсолютного ефекту від експорту;

Векс - валютний виторг від експорту товару;

Зекс - експортні витрати.

Еабс = 104543,9 - 75567,5 = 28976,46 дол.

Валютний виторг від експорту товару розраховується по формулі:

Векс = Q * Ц , (2.2)

де Q - обсяг експорту;

Ц - експортна ціна товару.

Векс = 149,34 * 700 = 104543,9 дол.

А витрати на експорт по наступній формулі:

Зекс = С + Тр , (2.3)

де С - собівартість товару;

Тр - витрати на транспортування.

Зекс = 595 + 105 = 700 дол.

Для того, щоб експорт товару був ефективний, необхідно, щоб експортний доход перевищував експортні витрати. Природно, що чим більше цей показник, тим ефективніше розширення експорту розглянутого товару. Однак ця умова не є достатньою. Експорт товару доцільний, якщо експортний прибуток перевищує внутрішній прибуток підприємства від продажу товару усередині країни. Внутрішній прибуток дорівнює внутрішньому доходу за винятком собівартості товару. При цьому внутрішній доход - це виторг від продажу товару, призначеного на експорт, усередині країни [22].

Для ухвалення рішення про реалізацію товару на зовнішньому ринку, необхідно розрахувати наступний коефіцієнт:

Ке = Векс / Зекс (2.4)

де Ке - коефіцієнт ефективності експорту товару.

Ке = 104543,9 / 700 = 149,348

У даному показнику знаходить кількісне вираження величина валютного виторгу, що підприємство одержує в розрахунку на одиницю витрат при експорті. Очевидно, що якщо величина показника Ке > 1, то експорт товару економічно доцільний, а якщо Ке < 1, то експорт товару приведе не до додаткової економії, а втратам.

Розробці та оцінці вивіреної стратегії розвитку підприємств сприяє якісний економічний аналіз діяльності підприємств. Для визначення ефективності роботи підприємств регіону була використана методика кластерного аналізу.

Кластерний аналіз - це загальна назва безлічі обчислювальних процедур, використовуваних при створенні класифікації. В результаті роботи з процедурами утворюються «кластери» або групи дуже схожих об'єктів. Точніше, кластерний метод - це багатовимірна статистична процедура, що виконує збір даних, що містять інформацію про вибірку об'єктів, що потім упорядковує об'єкти у порівняно однорідні групи. Кластерний аналіз не є методом суто точних наук, таких як математика, статистика, фізика. Він використовується скрізь, де показники досліджуваного явища можуть бути виражені як кількісно, так і якісно. Визначення ефективності господарювання може стати найважливішою областю його застосування.

Для об'єднання об'єктів в кластери необхідно мати у своєму розпорядженні міру схожості між об'єктами. Те, що деякі речі виявляють між собою схожість або відмінність, є дуже важливим моментом для процесу класифікації. Не дивлячись на простоту, що здається, поняття схожості і особливо процедури, використовувані при вимірюванні схожості, не так прості.

Для оцінки ефективності виходу підприємства на зовнішні ринки була вибрані декілька країн світу, які є потенційними країнами збуту продукції ЗАТ «Проммонтаж СУ-27».

Сюди ввійшли декілька країн Європи, Азії та країни СНД. Для аналізу були відібрані основні показники будівельної галузі країн, вартість будівництва, заробітна плата, тощо (Додаток Г).

В практичних розрахунках кількість груп найчастіше визначається за таксономічною відстанню між аналізованими параметрами та зовнішнім виглядом побудованого графа, що має назву "дерева поєднань" (рис. 2.7). Кількість сформованих таким чином груп, що залежить від цілей аналізу, переліку включених в аналіз ознак тощо, на практиці визначається шляхом поетапного відкидання ребер побудованого графа-дерева, вершинами якого є об'єкти групування.



Рис.2.7 Граф „дерево поєднань” країн за показниками розвитку будівельної галузі

За зовнішнім виглядом побудованого графа "дерева поєднань" візуально можна виділити наступні 5 поєднань (груп) країн за показниками розвитку будівельної галузі (табл. 2.8).

Таблиця 2.8

№ кластера	Країни, що є членами кластера	Евклідова відстань до відповідного центру кластера	Характеристика кластера
І.	Чехія Іспанія Росія	76,89612 110,428 97,720	Країни з середніми показниками
ІІ.	Угорщина Словаччина Ізраїль Кенія Малайзія	48,437 59,51227951 100,0725 47,97512 71,82328	Країни з найнижчими показниками (центр кластеру-Кенія)
ІІІ.	Польща КНР Україна Молдова Білорусія	82,34586 94,21520233 42,36561 58,52919 72,09652	Країни з середніми показниками (центр кластеру - Україна)
ІV.	Індія Індонезі	94,8513 94,85129547	Країни виділені в окрему групу.
V.	Фінлянді Франція Німеччин Італія Голланді Норвегія Японія	155,9673 220,427597 231,6965 236,7701 214,729 171,6892 183,1579	Найчисельніша група з найрозвинутішими країнами (центр кластеру - Фінляндія)

Характеристика кластерів деяких країн та України, згрупованих за показниками розвитку будівельної галузі

Як свідчать результати кластерного аналізу, Україна відноситься до третього кластеру, утвореного за рахунок групування переважно країн Східної Європи та Китаю. Цей кластер, до якого входять 5 країн, складається з країн середнім та низьким рівнем розвитку будівельної галузі. Це дозволяє зробити висновок про те, що економіка України має найбільш спільні риси саме з цими країнами, що визначає найвищий рівень ефективності інтеграції та доцільність зовнішньоекономічного співробітництва саме з цією групою країн. Це підверджено тим, що 84 % експорту підприємства припадає на країни СНД.

Висновки до розділу

Будівельна галузь є однією з найважливіших галузей народного господарства, від якої залежить ефективність функціонування всієї системи господарювання в країні. Важливість цієї галузі для економіки будь-якої країни можна пояснити наступним чином: капітальне будівництво, напевне, як ніяка інша галузь економіки, створює велику кількість робочих місць і споживає продукцію багатьох галузей народного господарства. Економічний ефект від розвитку цієї галузі полягає у мультиплікаційному ефекті коштів, вкладених у будівництво. Адже з розвитком будівельної галузі будуть розвиватися: виробництво будівельних матеріалів і відповідного обладнання, машинобудівна галузь, металургія і металообробка, нафтохімія, виробництво скла, деревообробна і фарфоро-фаянсова промисловість, транспорт, енергетика тощо. І, вочевидь, як ніяка інша галузь економіки, будівництво сприяє розвитку підприємств малого бізнесу, особливо того, який спеціалізується на оздоблювальних і ремонтних роботах, на виробництві та встановленні вбудованих меблів і т. ін.

Отже, ріст будівельної галузі неминуче викликає економічний ріст у країні і виникнення необхідних умов для розв'язання багатьох соціальних проблем. Але на сучасному етапі її розвитку говорити про будь-яку конкурентоспроможність цієї галузі не представляється можливим. Якщо на регіональному рівні чітко просліджується тенденція верховенства будівельних організацій центральних районів та великих міст-мільйонерів у зв'язку з їх значними потужностями і інвестиційною привабливістю, то на глобальному рівні будівельна галузь України програє через брак необхідних фінансових та організаційних перетворень.

В цілому здійснення експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" є ефективним і прибутковим, але деяких недоліків в організації експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" можна уникнути за допомогою комплексу заходів щодо підвищенню ефективності експортних операцій.

Розділ 3

Розробка рекомендацій щодо підвищення ефективності експортної діяльності ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”

3.1 Напрями підвищення ефективності експортної діяльності ЗАТ “Проммонтаж СУ-27

Розглянувши теоретичні основи ефективності експортних операцій, можна розробити комплекс заходів щодо поліпшення організації і підвищенню ефективності експортних операцій, зокрема експортних операцій на ЗАТ “Проммонтаж СУ-27”.

Розглянемо основні з них:

1. Підвищення конкурентноздатності товарів, вироблених на ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” планованих на експорт, тому що конкуренція на світовому ринку більш тверда і споживачі пред'являють до товарів більш високі вимоги. На ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” відсутній відділ, який безпосередньо займається пошуком, аналізом та обробкою інформації щодо конкурентів. Основним видом діяльності підприємства є виготовлення металоконструкцій і нестандартного обладнання. На даний час в регіоні відсутні конкуренти щодо основного виду діяльності, саме тому на підприємстві не використовують інформації для моніторингу конкурентів (комерційні періодичні видання, державна і регіональна торгово-промислова статистика, матеріали урядових досліджень, відвідування фірм-конкурентів, анкетні опитування, тощо).

На мою думку найбільш ефективними заходами щодо підвищення конкурентоспроможності продукції ЗАТ “Проммонтаж СУ-27” є постійне проведення виробничих нововведень. Ефективні технічні, організаційні та економічні нововведення неодмінно призводять до помітних позитивних змін у соціальних процесах на підприємствах, а все зростаюча актуалізація нагальних завдань соціального характеру ініціює їх розв'язання за допомогою нових організаційно-технічних і економічних рішень. Зрештою усі нововведення на підприємствах, які зорієнтовані на динамічний розвиток і невпинне підвищення ефективності виробництва, мають спиратися на власні юридичні підвалини, відповідні нормативно-законодавчі акти. Усі локальні і особливо глобальні нововведення різної спрямованості можуть забезпечувати максимально можливий прогресивний вплив на виробництво за умови, якщо вони використовуються підприємствами постійно, комплексно і гармонійно. Найбільший за наслідками безпосередній вплив на результативність (ефективність) діяльності підприємства справляють технічні і організаційні нововведення. Інші нововведення впливають на виробництво опосередковано (через ефективність нових технічних і організаційних рішень).

2. Диверсифікованість виробництва з метою виведення на зовнішні ринки нових видів продукції. Дана стратегія передбачає початок виробництва за кордоном принципово нової продукції, раніше не властивої для підприємства. В результаті диверсифікації створюються кращі умови для господарського маневру, розширюються можливості впливу на економіку підприємства несприятливої світової господарської кон'юнктури, в тому числі погіршення "умов торгівлі". Цим самим скорочується ризик, характерний для вузькоспеціалізованих фірм.
Для розробки і вибору стратегічних рішень підприємства в галузі ЗЕД важливе значення має аналіз і планування свого господарського портфеля. Останній являє собою набір видів продукції. яку випускає чи планує випускати підприємство в майбутньому.

3. Підвищення кваліфікації персоналу, що приймає участь в організації експортних операцій, шляхом регулярного проведення навчання й атестацій, а також шляхом стимулювання і мотивації персоналу. Здійснення зовнішньоекономічної діяльності підприємством, випуск продукції, яка була б конкурентоспроможною на зарубіжних ринках, залежить не тільки від технічного оснащення підприємства, наявності сучасних технологій, чітко поставленої системи контролю якості продукції, маркетингових досліджень ринкового середовища та послідовного впровадження концепції просування товарів на зарубіжні ринки, а й від кваліфікації співробітників підприємства, ефективного управління персоналом.

Управління персоналом набуває дедалі більшого значення як чинник підвищення конкурентоспроможності підприємства, досягнення успіху в реалізації його стратегії розвитку.

Управління персоналом можна визначити як діяльність, що спрямована на досягнення найбільш ефективного використання працівників для досягнення цілей підприємства та особистісних цілей. Перші, традиційно, пов'язуються з забезпеченням ефективності підприємства. Причому ефективність іноді розуміється у вузькому значенні - як отримання максимального прибутку. Однак дедалі частіше ефективність розглядається не тільки в економічному плані - як економічність, якість, продуктивність, нововведення, прибуток, а і в більш широкому контексті й пов'язується з такими поняттями особистісного, психологічного плану, як задоволеність співробітників своєю працею, участю у трудовому колективі підприємства, високий рівень самооцінки колективу, мотивація персоналу до ефективної праці.

У практичній діяльності українських фірм останнім часом дедалі ширше запроваджується стратегічне планування. При цьому при розробці стратегічних планів розвитку підприємства визначаються найважливіші пріоритети кадрової політики, завдання та напрямки їх досягнення. Таким чином, основні пріоритети кадрової політики підприємства на певний тривалий період є важливим компонентом стратегічного плану розвитку підприємства. В стратегічному плані підприємства визначаються такі складові кадрової політики, як визначення якісного складу персоналу, критеріїв підбору співробітників, структури і штатного розкладу підприємства, напрямків підвищення кваліфікації окремих категорій співробітників.

Для більш чіткої організації системи управління персоналом на підприємстві розробляють концепцію управління персоналом, шо деталізує напрямки кадрової політики, які прийняті в стратегічному плані розвитку підприємства.

Мета концепції управління персоналом - створення системи, що грунтується, в основному, не на адміністративних методах, а на економічних стимулах і соціальних гарантіях, орієнтованих на зближення інтересів працівника з інтересами підприємства в досягненні високої продуктивності праці, підвищенні ефективності виробництва, одержанні найвищих економічних результатів діяльності підприємства.

Оцінюючи потреби у кадрах, необхідно враховувати характер і вид діяльності підприємства, ефективне навантаження працівників з метою оптимального використання коштів, пов'язаних з оплатою праці; можливість залучення спеціалістів, що мають високу кваліфікацію і відповідний досвід роботи на зовнішньому ринку.

Ефективне планування персоналу ґрунтується на володінні такою інформацією:

- скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де будуть потрібними;

- яким чином можна залучити потрібний і скоротити чи оптимізувати надлишковий персонал;

- як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей, досвіду і внутрішньої мотивації;

- яким чином забезпечити умови для розвитку персоналу;

- яких витрат потребують дані кадрові заходи [8].

4. Вибір найбільш ефективної форми організації відділу, що здійснює експортні операції. Організаційна структура управління ЗЕД підприємства залежить від методів виходу на зовнішні ринки. У цьому зв'язку можна виділити два варіанти:

1) безпосередній вихід на зовнішній ринок через власну зовнішньоторговельну фірму або відділ зовнішньоекономічних зв'язків (у великих системах - через управління зовнішньоекономічних зв'язків);

2) вихід на зовнішній ринок за допомогою посередників.

Створення власних зовнішньоекономічних служб на підприємствах виправдано, якщо:

- частка експорту велика в загальному обігу;

- зовнішньоторговельні операції здійснюються регулярно;

- випускається продукція з високим рівнем конкурентоспроможності, бажано унікальна за своїми властивостями;

- невисокий рівень конкуренції на відповідному сегменті світового ринку;

- продукція не потребує серйозної адаптації до закордонних умов використання;

- на підприємстві є необхідна кількість фахівців із зовнішньоекономічної діяльності.

В інших випадках виправдане використання посередників як вітчизняних, так і закордонних або міжнародних. Посередники можуть підвищити ефективність зовнішньоторговельних операцій за рахунок:

- кращого знання ринку, наявності постійної клієнтури;

- зниження витрат транспортування і збереження продукції, у тому числі за рахунок операцій зі значними партіями, що належать різним виробникам;

- скорочення термінів постачань і оформлення документів;

- забезпечення сервісу перед продажем і обслуговування після продажу;

- постачання товаровиробників оперативною і докладною інформацією про зміни конкурентоздатності продукції і ринкової ситуації в цілому, відомостями про реальних і потенційних конкурентів.

Якщо підприємство-виробник виходить на закордонний ринок із сильною конкуренцією і складною продукцією, добре відомою споживачу, має сенс звертатися до закордонних фірм-посередників, що добре знають місцевий ринок і мають на ньому своє місце. Це також має сенс, якщо потрібно "довести" експортовану продукцію до рівня, що задовольняє місцевих споживачів. Як правило, закордонні фірми-посередники обходяться дорожче, ніж вітчизняні.

5. Поліпшення й оптимізація процесу пошуку контрагентів і встановлення контактів з ними. Потрібно більш інтенсивно використовувати такі засоби пошуку контрагентів, як:

1) інформацію в періодичній пресі (найбільш детальна інформація про 500 крупних американських і зарубіжних фірм міститься в журналі “Fortune”);

2) інформацію, що публікується самими фірмами (річних та балансових звітів про діяльність; проспектів та каталогів фірм);

3) інформацію, що надається спеціалізованими організаціями (кредитно-довідковими бюро банків; спілками підприємців; торговими палатами; консультаційними фірмами; державними організаціями). Найвідоміша кредитно-довідкова фірма “Dan and Bredstreet” щорічно випускає бюлетень “Основні ділові коефіцієнти”, де містяться дані про фірми по 125 галузях промисловості.

4) інформація внутрішнього користування;

5) національні і міжнародні довідники по фірмах. До міжнародних відносяться “Konapass”, “Moody”, “Kelly`s Directory”, “Nordisk Handels Kalender”, “ABC”. Ці довідники поділяються на товарофірмові; адресні; по акціонерних товариствах; загальнофірмові; галузеві; про фінансові зв`язки між фірмами.

6. Залучення контрагентів для відносин на довгостроковій основі;

7. Використання найбільш вигідної для експортера форми розрахунків акредитива, при якій експортер має гарантію оплати товару.

Перевагою застосування акредитиву для продавця (експортера) є те, що продавець має тверду гарантію того, що отримає оплату за поставлений товар або надані послуги проти представлених документів, що оформлені відповідно до умов акредитиву. Акредитив є зобов'язанням банку покупця перед продавцем; платіж не може бути затриманий або не здійснений покупцем, оскільки акредитив - це зобов'язання банку-емітента провести оплату документів, представлених згідно з умовами акредитиву.

У свою чергу, покупець при розрахунках за допомогою акредитиву може бути впевнений, що оплата буде проведена тільки після відвантаження товару чи надання послуг. Якщо ж надані в банк документи не відповідають умовам акредитиву, то оплата по акредитиву не буде здійснена банком без відповідної згоди покупця. Крім того, відкриття акредитиву може бути проведено банком за наявності відкритої кредитної лінії на клієнта, без резервування покупцем грошових коштів на окремому рахунку для забезпечення своїх зобов'язань по документарному акредитиву перед банком-емітентом.

8. Застосування базисних умов постачання, мінімізуючих витрати експортера на транспортування товару. Застосування базисних умов спрощує складання й узгодження контрактів, допомагає контрагентам знайти способи поділу відповідальності й рішення виникаючих розбіжностей. Особливості базисних умов регламентовані міжнародною практикою.

9. Використання ефективних систем контролю якості з метою недопущення відмовлення покупця від товару чи зниження ціни;

10. Здійснення постачань вчасно з метою забезпечення зобов'язань по виконанню контракту;

11. Розробка і реалізація комплексу маркетингу при експорті кожного виду продукції при виході на новий ринок. Комплекс маркетингу - набір перемінних факторів маркетингу, які піддаються контролю, сукупність яких фірма використовує в напрямку викликати бажану відповідну реакцію зі сторони цільового ринку.

В комплекс маркетингу входить все, що фірма може застосовувати для здійснення дій на попит свого товару. Багаточисленні можливості можна об'єднати в чотири основні групи: товар, ціна, методи розповсюдження і стимулювання.

Товар - це набір “виробів і послуг”, які фірма пропонує цільовому ринку.

Ціна - грошова сума, яку споживачі повинні заплатити для отримання товару.

Методи розповсюдження - діяльність, завдяки якій товар стає доступним для цільових споживачів.

Методи стимулювання - діяльність фірми по розповсюдженню інформації про переваги свого товару і переконанню цільових покупців купувати його.

Всі рішення відносно складових комплексу маркетингу залежать від прийнятого фірмою конкретного позиціювання товару.

Із всього цього стає зрозумілим, що рішення про позиціювання товару на ринку є основною для розробки цілеспрямованого комплексу маркетингу.

12. Зменшення витрат виробництва з метою зменшення собівартості товару;

13. Проведення гнучкої цінової політики, тому що при експорті товарів підприємство змушене орієнтуватися не тільки на свої витрати виробництва, але і на світові ціни;

14. Недопущення простроченої дебіторської заборгованості та ін.

В цілому здійснення експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" є ефективним і прибутковим, але деяких недоліків в організації експортних операцій ЗАТ "Проммонтаж СУ-27" можна уникнути за допомогою приведеного комплексу заходів щодо поліпшення організації і підвищенню ефективності експортних операцій.

3.2 Маркетингова стратегія здійснення зовнішньоекономічних операцій ЗАТ «Проммонтаж СУ-27»

Для кожного підприємства, що розвивається рано чи пізно настає момент, коли його починає не задовольняти характеристики вітчизняного ринку, політичний клімат чи економічні умови в державі, тому само собою виникає питання виходу підприємства на зовнішні ринки. Для України це доволі актуальне питання, але нестача фінансових засобів, ганебний стан основний засобів, невідповідність продукції міжнародним стандартам, а також застарілість технологій, є, для багатьох підприємств, одними з основних причин, що перешкоджають виходу на закордонні ринки. Але в Україні існують підприємства, продукція та послуги яких є конкурентноздатними не тільки на вітчизняному ринку, а потенціал виробництва перевищує внутрішні потреби країни. Тому для збільшення обсягу продажу продукції та більш ефективного використання виробничих потужностей цим підприємствам необхідно шукати нові ринки збуту Компанії, що вирішила вийти на іноземний ринок, необхідно взяти до уваги існування безлічі обмежень і перешкод у міжнародній торгівлі - як у країні, на ринок якої воно збирається вийти, так і в своїй власній. До таких обмежень належать: митні тарифи (фіскальні і протекціоністські), валютний контроль із боку держави, ряд нетарифних бар'єрів [22]. Маркетинг на міжнародній арені є дуже складним, тому що охоплює не тільки збут, але й інші сфери діяльності підприємства, в тому числі виробництво, НДВКР, постачання, фінанси і т.п. крім того тут необхідне глибоке розуміння соціально-економічних та національно-культурних умов, що склалися в країні, де підприємство наміряється здійснювати свою діяльність. Можуть мати місце різниця в каналах розповсюдження, методах транспортування та зберігання, законодавчому та юридичному забезпеченні, митних правилах. Всі ці особливості значно підвищують загальний комерційний ризик підприємницької діяльності на міжнародному ринку. Тому підприємству необхідно дуже ретельно обміркувати стратегію виходу на зовнішні ринки [23].

При формування стратегії насамперед необхідно врахувати: на якій стадії життєвого циклу перебуває галузь; структуру галузі; сутність і потужність п'яти конкурентних сил (постачальники найбільш важливих ресурсів, покупці, конкуренція між продавцями всередині галузі, товари-субститути, потенційні продавці даного товару), масштаби діяльності конкурентів [24, с. 177]. Вибір стратегії здійснюється в декілька етапів. Перш за все виявляються конкурентні переваги фірми. Для оцінки можливостей успішного виходу компанії на ринок зіставляються дані аналізу зовнішнього та внутрішнього середовища і на їх основі проводиться порівняння характеристик даної фірми з характеристиками конкурентів, а також з очікуваннями споживачів та партнерів. Фірма визначає сильні та слабкі сторони, що допомагає їй виділити ті напрямки, в яких вона може досягти успіху; оцінює можливості та погрози потенційних ринків, що допомагає визначити фактори, які є необхідними для успіху на ринку. Порівняння потенційно успішних напрямків та важливих для успіху факторів дає фірмі уявлення про власні конкурентні переваги та робить можливим розробку стратегій. Далі розробляється базова стратегія - довгостроковий план підприємства, він не повинен бути розписаним детально, тому що вона може бути спростована якимись не передбаченими подіями у зовнішньому середовищі. Тому базова довгострокова стратегія не є чимось, що визначається раз і назавжди та ніколи не змінюється. Вона повинна регулярно коректуватися та уточнюватися в залежності від змін, що трапляються на ринку, та результатів діяльності підприємства [25, с. 235].

При розробці базової стратегії керівництво приймає рішення про степінь глобалізації діяльності компанії з урахуванням таких факторів, як обсяг місцевого ринку, гострота конкуренції на ньому, степінь глобалізації діяльності конкурентів, наявність у компанії ресурсів та конкурентних переваг. Спираючись на прийняту базову стратегію, керівництво компанії проводить аналіз портфеля підрозділів компанії на всіх рівнях. Аналіз портфеля підрозділів фірми - остання ступінь перед прийняттям рішень про вибір маркетингових стратегій, спеціалізації та розміщенні виробництва [26, с. 232].

За думкою І. Ансоффа є декілька відмітних ознак стратегії:

а) процес вироблення стратегії не завершується якою-небудь негайною дією, зазвичай він закінчується встановленням загальних напрямків, просування за якими забезпечить ріст та укріплення позицій фірми;

б) сформульована стратегія повинна бути використана для розробки стратегічних проектів, методів пошуку; роль стратегії в пошуку полягає в тому, щоб, по-перше, зосередити увагу на визначених ділянках чи можливостях, по-друге, відкинути всі інші можливості як несумісні з прийнятою стратегією;

в) необхідність в даній стратегії відпадає, як тільки реальний хід подій виведе організацію на бажаний розвиток;

г) в ході формулювання стратегій не можна передбачити всі можливості, що відкриються при складанні проекту конкретних заходів, тому необхідно задовольнятися сильно узагальненою, неповною та неточною інформацією про різні альтернативи;

д) при появі біль точної інформації може бути поставлена під сумнів обґрунтованість первісної стратегії, тому необхідний зворотний зв'язок, що дозволяє забезпечити своєчасне переформулювання стратегії [25, с. 221].

Процес реалізації стратегії може бути розділений на два великих етапи:

а) процес стратегічного планування - вироблення набору стратегій, від базової стратегії підприємства до функціональних стратегій та окремих проектів;

б) процес стратегічного управління - реалізація певної стратегії в часі, переформулювання стратегії в світі нових обставин. На стадії стратегічного планування визначаються стратегії підприємства (на рівні корпорації) шляхом встановлення його місії, аналізу стратегічних позицій, дослідженню зовнішніх та внутрішніх факторів та дій, що можуть привести до досягнення, утримання, розвитку та капіталізації конкурентних переваг. Результатом стратегічного планування є розроблена стратегія, на базі якої здійснюється стратегічне управління підприємством [27, с. 79].

За Мінцбергом виділяють п'ять класифікацій стратегії:

а) стратегія як план - свідомий стратегічний процес, який підкреслює логічну та структурну послідовність подій;

б) стратегія як хитрість - представляє собою специфічну програму, тактику чи маневр для того, щоб випередити конкурентів;
в) стратегія як модель під нею можна розуміти певну послідовність в поведінці, їй можна знайти раціоналістичне пояснення;

г) стратегія як позиція - відноситься до вибору позиціонування організації в межах відповідної галузі господарства, в більш широкому стратегічному контексті позиціонування представляє собою рівновагу між організацією та тим середовищем, де вона веде господарчу діяльність;
д) стратегія як перспектива - тут мова йде про перспективу з позицій компанії чи корпоративне уявлення про навколишнє середовище, в такому вигляді стратегія може виникати з певного набору нематеріальних цінностей компанії, підходів, корпоративного духу та поглядів [28, с. 30]. Основні елементи маркетингової стратегії на думку різних вчених наведено у таблиці 3.1:

Таблиця 3.1

Основні елементи маркетингової стратегії

Ж.-Ж. Ламбен	Ф. Котлер	Н. В. Куденко
1. Визначення одного чи декількох цільових сегментів	1. Цільовий ринок	Вхідні елементи:
2. Обране позиціонування відносно пріоритетних конкурентів	2. Позиціонування	1. Маркетингові цілі
3. Вимоги до гами товарів	3. Виробництво	2. Зовнішнє середовище
4. Канали збуту	4. Ціна	3. Маркетингові фактори
5. Ціни та умови продажу	5. Канали розподілу	Вихідні елементи:
6. Торговельний персонал, його завдання й організація	6. Збут	4. Товар
7. Реклама та стимулювання збуту	7. Обслуговування	5. Ціна
8. Обслуговування після продажу	8. Реклама	6. Збут
9. Дослідження ринків	9. Стимулювання збуту	7. Просування

Фірма змінює стратегію, якщо:

а) на протязі достатньо довгого часу вона не забезпечує досягнення задовільних показників;

б) фірми-конкуренти різко змінили свою стратегію;

в) змінилися інші зовнішні фактори для діяльності фірми;

г) відкрилися перспективи для прийняття заходів, що в змозі значно підвищити прибутки фірми;

д) змінились чи виникли нові переваги покупців чи намітились тенденції до можливих змін в цій галузі;

е) поставлені в стратегії задачі вже вирішені та виконані [25, с. 235].

Будь-яка компанія, що прагне заволодіти ринком, повинна усвідомлювати, що вона не в змозі задовольнити всіх без винятку клієнтів. Споживачів надто багато, а їх бажання та потреби часто діаметрально протилежні. Не варто навіть намагатися завоювати одразу весь ринок, розумніше виділити тільки ту його частину, яку саме ця компанія в саме цей період часу і цьому місці здатна ефективно обслужити [30, с. 314]. Тому одним з перших стратегічних рішень, що приймає фірма, повинно стати визначення ринку, на якому вона хоче вести конкурентну боротьбу. Цей вибір свого базового ринку припускає розбиття ринку на частини, що складаються зі споживачів зі схожими потребами та поведінковими чи мотиваційними характеристиками, що створюють для фірми сприятливі маркетингові можливості. Фірма може надати перевагу звертанню до всього ринку чи сфокусуватися на одному чи декількох специфічних сегментах у межах свого базового ринку. Таке розбиття базового ринку звичайно виконується в два етапи. Задача першого етапу, що має назву макросегментація полягає в ідентифікації "ринків товару", в той час як на другому етапі, що має назву мікросегментація, ставиться ціль виявити всередині кожного раніше ідентифікованого ринку "сегменти" споживачів [31, с. 173].

Стратегія сегментації - поглиблення степені насичення товарами та послугами, що пропонуються всіх груп споживачів, вибір максимальної глибини ринкового попиту, вивчення найдрібніших його відтінків [32, с. 309]. Значення сегментації як ефективного інструментарію маркетингової діяльності пояснюється такими її особливостями:

а) сегментація є високоефективним засобом конкурентної боротьби, оскільки вона орієнтує на виявлення і задоволення специфічних потреб споживачів;

б) орієнтація діяльності фірми на певну ринкову нішу, знайдену завдяки вдалій сегментації, особливо ефективна для фірм, які розпочинають свою ринкову діяльність;

в) ринкова сегментація допомагає більш обґрунтовано визначити маркетингові спрямування фірми;

г) з допомогою сегментації з'являється можливість установити реалістичні маркетингові цілі;

д) вдала сегментація ринку впливає на ефективність маркетингу загалом, починаючи з дослідження ринку та споживачів до формування відповідної системи збуту та просування [33, с. 51].

За Ф. Котлером ринкові сегменти повинні мати такі властивості:

а) вимірюваність - компанія повинна мати можливість оцінити розміри, купівельну спроможність та інші характеристики сегменту;

б) розмір - сегменти повинні бути достатньо великими для забезпечення прибутку та покриття витрат; сегментом можна назвати максимально однорідну групу споживачів, що однаково сприймають спрямовані на них маркетингові програми;

в) доступність - продавці повинні мати можливість виходу на сегменти з метою їх обслуговування;

г) відмітні ознаки - за визначенням, сегмент повинен складати відмітну від інших групу споживачів, що характеризується однотипною реакцією на різні елементи програми маркетингу;

д) активність - програма маркетингу, що розроблена для залучення уваги споживачів та їх обслуговування, повинна сприйматися ними активно [30, с. 342].

Завдяки сегментації фірма концентрується на вузький сфері діяльності, та досягає скорочення витрат, що сприяє розширенню виробництва та дозволяє збільшити витрати на рекламу та заходи з просування товарів. Крім того, займаючи лідируюче положення в обраному сегменті, компанія скорочує строки окупності інвестицій. Якогось єдиного методу сегментування ринку не існує. Компанії необхідно випробувати варіанти сегментування на основі різних змінних параметрів, одного чи декількох одразу, щоб відшукати найбільш корисний підхід до розгляду структури ринку. Зазвичай ринки товарів споживчого призначення поділяють за:

а) географічним принципом, який включає такі змінні як регіон, місто, клімат та ін;

б) психографічним принципом; включає спосіб життя, суспільний клас тип особистості та ін;

в) поведінковий принципом (шукані вигоди, привід для здійснення покупки, інтенсивність споживання, степінь прихильності та ін);

г) демографічним принципом (вік, стать, освіта, рівень доходів, розмір родини та багато іншого) [34].

Це тільки деякі критерії за якими проводиться сегментація ринку, для кожного ринку існує свій набір змінних, який може кардинально відрізнятися від наборів для інших ринків споживчих товарів, не кажучи вже про ринки товарів виробничого призначення. По мірі глобалізації світової економіки збільшуються можливості створення попиту на універсальні товари, що зумовлює необхідність проведення сегментації на міжнародному і навіть на світовому рівні. Її мета в виявленні різних країнах та регіонах груп споживачів з однаковими сподіваннями та вимогами по відношенню до товарів, незважаючи на культурні та національні відмінності. Ці сегменти, навіть якщо вони не дуже великі в кожній країні, в цілому можуть являти собою доволі привабливі можливості для міжнародної фірми. Міжнародна сегментація ринку може бути визначена як процес ідентифікації специфічних сегментів потенційних споживачів у вигляді групи країн чи груп індивідуальних покупців з однорідними властивостями, які з великою вірогідністю будуть мати схожу поведінку при покупці. Є три різних підходи до міжнародної сегментації:

а) ідентифікація кластерів країн з попитом на схожі товари; застосовується до групи країн, однорідних в економічному та культурному планах зі схожими кліматичними, мовними, інфраструктурними, комерційними та інформаційними умовами; але даному підходу притаманні три суттєві обмеження: він базується на характеристиках країн, а не змінних, що притаманні споживачам, він передбачає високу однорідність в межах обраної країни, що рідко має місце, він нехтує можливістю існування однорідних споживчих сегментів, що поширюються за межі обраних країн;

б) ідентифікація сегментів, що мають місце в усіх чи багатьох країнах; універсальні сегменти відповідають ідентичним групам покупців з однаковими потребами в кожній країні, для стратегії такого типу маркетингова програма лишається однаковою практично для всіх країн, розмір ринку в кожній країні може бути невеликим, а загальний обсяг доволі привабливим; це найбільш радикальний метод, який надає фірмі важливу конкурентну перевагу в плані стабільності іміджу, а також економії на масштабах та ефектах досвіду, крім того завдяки цієї стратегії фірма утруднює вихід на ринок конкурентам;

в) вихід на різні сегменти в різних країнах з одним товаром; той самий товар може продаватися в різних сегментах, якщо збутова та комунікаційна політика в кожній країні диференційована з урахуванням характеристик цільового сегменту, тобто адаптація до потреб різних сегментів відбувається не за рахунок товару, а з допомогою інших маркетингових факторів, даний підхід вимагає серйозної адаптації стратегії комунікації та продаж, що призводить до підвищення витрат; ця стратегія може погіршити стабільність іміджу марки та потребує диференційованого оперативного маркетингу, її перевага в адаптації до місцевих умов [31, с. 214].

Стратегія диверсифікації - освоєння виробництва нових товарів, товарних ринків, а також видів послуг, що включає на просто диверсифікацію товарних груп, але й розповсюдження підприємницької діяльності на нові та не пов'язані з основними видами діяльності фірми області [32, с. 309]. Або ж стратегія диверсифікації - це система заходів, що використовується для того, щоб підприємство не стало занадто залежним від одного стратегічного господарчого підрозділу чи однієї асортиментної групи [35, с. 270]. Стратегія диверсифікації передбачає розробку нових видів продукції одночасно з освоєнням нових ринків. При цьому товари можуть бути новими для всіх підприємств, працюючих на цільовому ринку, або тільки для даного підприємства. Така стратегія забезпечує прибуток, стабільність і стійкість фірми у віддаленому майбутньому. Вона є найбільш ризикованою та потребує значних витрат. Займатися диверсифікацією підприємства змушує ряд причин, серед яких одними з головних є прагнення зменшити або розподілити ризик, а також прагнення піти з ринків, що стагнують та отримати фінансові вигоди від роботи в нових областях. Останні два чинники - стагнуючий ринок і прагнення освоїти нові області діяльності - є головними причинами диверсифікації українських підприємств. Диверсифікація передбачає виявлення саме того виду діяльності, в якому можна найбільш ефективно реалізувати конкурентні переваги підприємства.

Диверсифікація має свої позитивні та негативні сторони. Головна небезпека диверсифікації пов'язана з розпиленням сил, а також з проблемами управління диверсифікованими підприємствами. Ця проблема привела до розвитку методів портфельного аналізу. Стратегія диверсифікації реалізується тоді, коли фірма далі не може розвиватися на даному ринку в рамках даної галузі. Основними факторами, що зумовлюють вибір стратегії диверсифікації:

а) ринки для здійснюваного бізнесу виявляються в стані насичення або ж скорочення попиту на продукцію внаслідок того, що продукт перебуває в стадії вмирання;

б) поточний бізнес дає перевищуючи потреби надходження грошей, що можуть бути прибутково вкладені в інші сфери бізнесу;

в) новий бізнес може викликати синергічний ефект, наприклад за рахунок кращого використання устаткування, сировини тощо;

г) антимонопольне регулювання не дозволяє подальшого розширення бізнесу в рамках даної галузі;

д) можуть бути скорочені втрати від податків;

е) може бути полегшений вихід на світові ринки;

є) можуть бути залучені нові кваліфіковані службовці або ж краще використаний потенціал наявних менеджерів.

Основними стратегіями диверсифікації є:

а) стратегія концентрованої диверсифікації яка базується на пошуку і використанні додаткових можливостей виробництва нових продуктів, що укладені в існуючому бізнесі; тобто існуюче виробництво залишається в центрі бізнесу, а нове виникає виходячи з тих можливостей, що укладені в освоєному ринку, використаній технології або ж інших сильних сторонах функціонування фірми;

б) стратегія горизонтальної диверсифікації припускає пошук можливостей росту на існуючому ринку за рахунок нової продукції, що вимагає нової технології, відмінної від використаної; за даної стратегії фірма повинна орієнтуватися на виробництво таких технологічно не зв'язаних продуктах, які б використовували вже наявні можливості фірми; тому що новий продукт має бути орієнтований на споживача основного продукту, по своїх якостях він має бути супутнім продуктам, що вже виробляються;

в) стратегія конгломеративної диверсифікації полягає в тому, що фірма розширюється за рахунок виробництва технологічно не пов'язаних товарів, що реалізуються на нових ринках; це одна з найскладніших для реалізації стратегій розвитку; дуже часто ця стратегія реалізується шляхом придбання підприємств, а не створенням нових підприємств для роботи на незнайомому ринку [36, с. 316].

Диференціація має ризик:

Різниця цін між низькозатратними конкурентами та диференційованою фірмою виявляється надто великою для диференціації з метою підтримки марочної прихильності покупців. Покупці, отже, жертвують деякими характеристиками, послугами чи іміджем, які пропонує диференційована фірма з метою заощадження на витратах;

Потреба покупців у чинникові диференціації послаблюється. Це може статися з нагромадженням досвіду покупців.

Наслідування звужує диференціацію, як вона сприймається покупцями, а це часто трапляється при старінні галузі.

Стратегія інтернаціоналізації - освоєння нових, закордонних ринків, використовуючи не тільки розширення експорту товарів, але й експорту капіталів, коли закордоном створюються підприємства, що випускають в колишніх країнах-імпортерах товари, минаючи обмежувальні торгові бар'єри та використовуючи переваги дешевої робочої сили та багатої місцевої сировини [32, с. 308]. Організація міжнародної діяльності фірми передбачає вибір способу виходу на закордонні ринки. Вона може зупинитися на експорті, спільній підприємницькій діяльності чи прямому інвестуванні за кордоном. Кожний наступний стратегічний підхід потребує прийняття на себе більшого обсягу зобов'язань та більшого ризику, але обіцяє і більш високі прибутки.

На різних етапах інтернаціоналізації фірми використовують різні комбінації дій, кожна з яких пов'язана з різними витратами, ризиком та ефектом

Наступний етап вироблення стратегії полягає в тому, щоб довести загальну стратегію до рівня адекватності її цілям розвитку організації. Методи доведення можуть бути самими різними. Для цього використовують цілі і задачі розвитку, всі види стратегічної інформації.

Кульмінаційним моментом вибору стратегії розвитку є аналіз і оцінка альтернативних варіантів. Задача оцінки полягає у виборі такої стратегії, яка забезпечувала б максимальну ефективність роботи організації в майбутньому. Стратегічний вибір повинен бути заснований на чіткій концепції розвитку організації, а саме формулювання однозначної і ясної, оскільки вибрана стратегія на тривалий час обмежує свободу дій керівництва і впливає глибокий чином на всі рішення, що приймаються ним. Тому вибрана альтернатива ретельно досліджується і оцінюється. При цьому повинні братися до уваги численні чинники: ризик, досвід минулих стратегій, вплив власників акцій, чинник часу і так далі.

Таким чином, проаналізувавши представлені альтернативи, враховуючи специфіку ЗАТ «Проммонтаж СУ-27», умови, що склалися на ринку, стратегічну поведінку конкурентів, для нашого підприємства можна запропонувати стратегі “диференціації” та “покращуй те, що вже робиш”.

Висновки до розділу

Світові тенденції глобалізації, швидкого технічного та технологічного підйому виробництва, зростання темпів розвитку національних ринків і, як наслідок, посилення до жахливого рівня конкурентної боротьби ставлять високі вимоги до стратегічного маркетингу в діяльності господарських суб'єктів. Адже тільки стратегічний маркетинг із властивим йому функціональним апаратом в змозі передбачити і зумовити майбутнє, саме він на даний час є одним з найважливіших елементів конкурентної боротьби, а маркетингова стратегія є основним його інструментом, тому саме розробці маркетингових стратегій необхідно приділяти значну увагу, підприємствам, що господарюють в ринкових умовах. Саме маркетингові стратегії допомагають підприємствам цілеспрямовано просуватися вперед. В процесі розробки стратегії компанія повинна розглядати ситуацію в комплексі, та об'єктивно дивитися на речі, що при грамотному підході дозволить виробити правильну та реальну програму дій, що буде відповідати вимогам ринку, та задовольняти розумні цілі яких хоче досягнути підприємство.

Висновки

Під експортно-імпортними операціями (export - transaction) розуміють діяльність, пов'язану з купівлею - продажем товарної продукції (послуг) і ввозом-вивозом цієї продукції за кордон чи з-за кордону.

Експортно-імпортна діяльність завжди була і залишається важливою складовою суспільного розвитку України, незважаючи на зміни в політичній ситуації, економічній кон'юнктурі та правовому середовищі країни.

Роль її посилюється із часу набуття українською державою незалежності, яка намагається зайняти гідне місце у міжнародних економічних інтеграційних процесах. За таких умов входження кожної країни у нове тисячоліття вимагає проведення відповідних політичних, економічних та соціальних реформ, які стануть у майбутньому запорукою плідного співробітництва у міжнародному масштабі.

Новий етап входження у світове господарство вимагає істотних зусиль як від окремих підприємств, так і від держави в цілому, від яких, у кінцевому результаті, буде залежати не тільки динаміка зовнішньої торгівлі, а, насамперед, можливість подальшого економічного та соціального розвитку держави, як органічної підсистеми світової економіки. Важливе місце тут займає розвиток управлінських процесів у різних галузях діяльності, зокрема, у фінансовій сфері, міжнародному маркетингу, інноваційній сфері, менеджменту персоналу тощо. Для успішної діяльності на зовнішніх ринках підприємству необхідно не лише виготовляти товар, але й але й робите усе можливе ля забезпечення ефективності зовнішньоекономічних операцій. Сюди входить цілий комплекс заходів, зокрема розробка стратегії, та її ефективне впровадження. Дослідження проведені в даній роботі показали, що діяльність ЗАТ «Проммонтаж СУ-27» є досить успішною. Здійснення зовнішньоекономічних операцій є ефективними, проте існує значний запас для підвищення цього показника шляхом запровадження цілого комплексу заходів, що подані у роботі. Зокрема увагу слід приділити запровадження маркетингового відділу, без якого успішна робота підприємства на зовнішньому ринку є майже неможлива. Підстав для прогнозування підвищення зовнішньоекономічної діяльності є більш ніж достатньо. Це і незадіяні додаткові потужності підприємства, а також підвищений попит на будівельні та монтажні роботи як на внутрішньому так і на зовнішніх ринках. Найбільш ефективною та доцільною є орієнтація на країни сусіди. Такий висновок випливає з проведеного аналізу, який визначив, що економіка України має найбільш спільні риси саме з Білорусією, Молдовою та Польщею, що визначає найвищий рівень ефективності інтеграції та доцільність зовнішньоекономічного співробітництва саме з цією групою країн. Щодо внутрішнього ринку, то будівельний комплекс України за минулі п'ять років пройшов етапи від скорочення обсягів виробництва, які були характерні у попередній період для економіки України в цілому, до його стабілізації та досягнення позитивних зрушень. Однак, з метою забезпечення подальшого розвитку будівельного комплексу на новому етапі соціально-економічного розвитку держави необхідно активізувати роботу, спрямовану на удосконалення нормативно-правового забезпечення містобудівної діяльності, охорони пам'яток історії та архітектури, визначення концептуальних положень формування сучасного житлового середовища, запровадження нових архітектурно-технічних рішень житлово-цивільних об'єктів та інженерних споруд, підвищення надійності та безпеки споруд, забезпечення енергозбереження, розвитку промислової забудови, створення сприятливого інвестиційного та інноваційного клімату, спрощення дозвільної системи у будівництві, удосконалення кошторисної справи, розвитку житлового будівництва, впровадження найсучасніших технологій будівництва та будівельної техніки, новітніх матеріалів, удосконалення договірних відносин у будівництві, підвищення якості будівництва, поліпшення ліцензійної справи, розвитку зовнішньоекономічної діяльності у будівництві та удосконалення роботи з кадрами відповідно до вимог сучасного розвитку держави.

Список використаних джерел:

1. Сакс Дж.Д., Ларрен Ф.Б. Макроэкономика. Глобальный подход: Пер. с англ. - М.: Дело, 1996. - 848 с.

2. Закон України «Про економічну самостійність України» // Урядовий кур'єр - 03.08.1990р.

3. Закон України «Про зовнішньоекономічну діяльність» // Урядовий кур'єр - 16.04.1991

4. Циганкова Т. М. , Петрашко Л. П., Кальченко Т. В. Міжнародна торгівля: Навч. посібник. - К.: КНЕУ, 2001. - 488с.

5. Ohlin B.Interregional and International Trade. - Cambridge (Mass.), 1933

6. Фомичев В.И. Международная торговля: Учебник; 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ИНФРА-М, 2001. - 446 с

7. Бураковський І. Теорія міжнародної торгівлі. Київ: Основи, 2000, 241 с.

8. Кириченко О.А. Менеджмент зовнішньоекономічної діяльності: Навч. посіб. - К.: Знання-Прес, 2002. - 384 с.

9. Международные торговые и финансовые обычаи. Том 1. Под общ.ред. - С.И.Кумок/ Составление АОЗТ « Московское финансовое объединение», 1995, с. 224-238.

10. Контракт с инофирмой. Энциклопедия международных контрактных отношений. Кол.авторов./ Отв.сост. М.Б. Биржаков. - ЭиБ:ОЛБИС, САТИС, 1995. С.10-24.

11. С.Н. Захаров. «Эффективность внешнеэкономического комплекса (методы обоснования и стимулы)».: - М.: - Эк.: - 1988. 248с.

12. Г.Л. Шагалов «Эффективность экономического сотрудничества стран СЕВ». - М.: - Экономика.: - 1983. 241с.

13. Кадуріна Л.О. Облік і аналіз зовнішньоекономічної діяльності. - К., 2003. - C. 296

14. Техніко-економічне обгрунтування зовнішньо-торговельних операцій та проектів. Текст лекції з дисципліни "Теорія і практика міжнародної торгівлі" для студентів спеціальностей "Міжнародні економічні відносини", "Маркетинг" // Укоопспілка, ЛКА, Львів 1999р.