Структурна перебудова системи управління персоналом підприємства

Форми професійного навчання персоналу організації

Навчання на робочому місці характеризується безпосередньою взаємодією учня або слухача з роботою у звичайній виробничій ситуації.

Інструктаж - це роз'яснення і демонстрування прийомів роботи безпосередньо на робочому місці. Він може проводитися як працівником, котрий кваліфіковано виконує дані функції, так і інструктором виробничого навчання [16, c. 344].

Учнівство (копіювання) - це традиційна форма професійного навчання працівників, які, працюючи поряд з майстром, кваліфікованим фахівцем, опановують професію за допомогою копіювання дій.

Ротація - це форма самостійного навчання, за якого працівник тимчасово переводиться на нову роботу або посаду з метою оволодіння новими знаннями, уміннями та навичками, розширення кругозору [16, c. 345].

Наставництво - це заняття досвідченого працівника з молодим робітником або фахівцем у процесі щоденної роботи. Наставник допомагає своїм вихованцям оволодівати секретами професійної майстерності, передовими методами праці, залучає молодь до технічної творчості [16, c. 345].

Ускладнені завдання - це спеціальна програма робочих дій, що побудована за ступенем їх важливості, розширення обсягів завдань і підвищення їх складності.

Професійне навчання на виробництві більш ефективне для формування знань, умінь і навичок, необхідних для виконання поточних виробничих завдань, коли зміст навчання може бути пристосований до потреб підприємства. Економічно виправданим навчання на виробництві є й тоді, коли організація має достатню кількість працівників з однаковими потребами у підготовці, кваліфікованих викладачів, майстрів чи інструкторів виробничого навчання [33, c. 108].

На виробництві професійне навчання робітників може здійснюватися за такими типами навчання: безпосередньо в організації, за межами організації, самостійна підготовка (див. Додаток Н).

Професійне навчання робітників може проводитися на виробництві на власній навчально-виробничій базі своїми педагогічними кадрами. Водночас підготовка робітників за межами організації вимагає від фахівців служби управління персоналом визначення вимог не тільки до кількості робітників, які будуть навчені за межами організації, а й установлення професійної спрямованості та якості підготовки.

Самостійне навчання робітника здійснюється за індивідуальним планом, що затверджується його безпосереднім керівником. При цьому організація через запровадження різних видів матеріального і нематеріального стимулювання розвитку персоналу впливає на самостійне професійне навчання робітників, підвищення рівня їхньої майстерності. Контроль за самостійною підготовкою робітника проводять безпосередній керівник робітника, інструктор виробничого навчання, фахівець служби управління персоналом [33, c. 110].

Первинна професійна підготовка робітників - це здобуття професійно-технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії або спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної кваліфікації, необхідний для продуктивної трудової діяльності в організації.

Перепідготовка персоналу - це професійно-технічне чи вище навчання, спрямоване на оволодіння іншою професією (спеціальністю) робітниками або фахівцями з вищою освітою, які вже здобули первинну професійну підготовку у професійно-технічних чи вищих навчальних закладах [44, c. 105].

Метою професійного навчання робітників є [16, c. 352]:

· забезпечення належного рівня підготовки робітників відповідно до вимог робочого місця;

· створення умов для професійної мобільності робітника, як передумови до підвищення ефективності використання персоналу, професійно-кваліфікаційного просування працівників;

· підвищення рівня продуктивності праці, якості продукції та систематичне оновлення номенклатури випуску продукції і забезпечення на цій основі конкурентоспроможності організації на ринку.

Одне із завдань управління професійним навчанням робітників в організації - своєчасно та адекватно реагувати на зміни потреб виробництва в персоналі. Служба управління персоналом мусить надавати можливість учням і робітникам проходити підготовку, перепідготовку чи підвищення кваліфікації згідно зі своїми інтересами, нахилами й здібностями. Тому система професійного навчання робітників має бути гнучкою, здатною швидко змінювати методи, організаційні форми відповідно до потреб виробництва, надання послуг та кон'юнктури ринку.

Підвищення кваліфікації робітників - це професійно-технічне навчання робітників, що дає змогу розширювати і поглиблювати здобуті знання, вміння і навички на рівні вимог виробництва чи сфери послуг [44, c. 104]. Особливістю процесу підвищення кваліфікації є те, що в даному разі викладачі ведуть заняття з робітниками, а не з учнями, як у профтехучилищі чи під час первинної підготовки кадрів в організації. Слухачі системи підвищення кваліфікації мають певні знання, уміння та практичні навички з обраної професії, тому вони критично ставляться до організації та змісту навчального процесу, намагаються насамперед одержати ті нові знання, які їм потрібні безпосередньо на робочому місці [16, c. 343].

Підвищення кваліфікації робітників в організації здійснюється за такими формами (рис. 1.6) [58, c. 86].

Рис. 1.6. Форми підвищення кваліфікації робітників в організації

Виробничо-технічні курси проводяться для підвищення рівня кваліфікації, поглиблення та розширення знань, навичок та вмінь робітників за наявною в них професією до рівня, що відповідає вимогам виробництва. Успішне закінчення курсів є необхідною умовою для присвоєння робітникам вищого кваліфікаційного розряду (класу, категорії) і професійного зростання. Це має забезпечити матеріальне стимулювання робітників щодо підвищення кваліфікації, диференціацію рівня заробітної плати залежно від кваліфікації працівників [58, c. 87].

Тривалість навчання на виробничо-технічних курсах визначається навчальними планами та програмами і не повинна перевищувати одного року. Форми та методи організації й проведення теоретичного і виробничого навчання, форми підсумкового контролю аналогічні тим, що застосовуються у процесі підготовки та перепідготовки робітничих кадрів.

Курси цільового призначення організовуються для вивчення робітниками нового обладнання, виробів, товарів, матеріалів, послуг, сучасних технологічних процесів, засобів механізації й автоматизації, що використовуються на виробництві, правил і вимог їх безпечної експлуатації, технічної документації, ефективних методів організації праці, питань економіки, законодавчих та нормативно-правових актів тощо [58, c. 87].

Навчання на курсах цільового призначення закінчується підсумковим заняттям, якщо інше не передбачено нормативно-правовими актами. Робітникам після закінчення курсу навчання видається посвідчення.

Школи передових прийомів та методів праці створюються з метою масового оволодіння робітниками прийомів і методів праці передовиків та новаторів виробництва, а також колективів, що добилися високих техніко-економічних показників. Навчаються в цих школах, як правило, робітники однієї або суміжних професій. Підготовка в школах включає практичні заняття на робочому місці, що проводяться передовиками та новаторами виробництва, а також теоретичні заняття (консультації). Останні здійснюються фахівцями організації [16, c. 344].

Курси бригадирів створюються з метою підвищення рівня кваліфікації бригадирів (ланкових) у галузі прогресивних форм організації та стимулювання праці, підвищення ефективності виробництва і якості продукції, аналізу результатів роботи бригади, законодавства про працю, управління колективом, а також з інших виробничих питань. На курсах бригадирів здійснюється й підготовка резерву бригадирів. Направлення робітників на ці курси з метою підготовки резерву бригадирів проводиться за рекомендацією керівників відповідних структурних підрозділів з урахуванням думки ради бригади.

Для підвищення професійної майстерності робітників широко використовують гуртки і групи якості, лекторії, виставки, систематичне навчання (самоосвіта) та інші форми підвищення кваліфікації робітників.

Зазначена форма підвищення кваліфікації робітників підвищує творчий ефект на основі раціонального розподілу і кооперації праці в групі з урахуванням здібностей та нахилів кожного її члена, повсякденне тісне співробітництво фахівців інженерних служб і робітників спрямоване на досягнення загальної мети - зростання ефективності виробництва, зміцнює трудову мотивацію через розвиток та реалізацію творчих стимулів, а також розширення можливостей для їх соціального самоствердження [16, c. 345].

Показниками, що характеризують ефективність підвищення кваліфікації робітників на підприємстві є: питома вага робочих, які підвищили свій рівень кваліфікації в загальній кількості робітників; періодичність підвищення кваліфікації робітників на виробничо-технічних курсах; співвідношення серед тих, хто навчається за довгостроковими і короткостроковими формами підвищення кваліфікації; частка тих, хто підвищив розряд (категорію, клас) у загальній чисельності робітників, які пройшли підвищення кваліфікації; питома вага витрат на підвищення кваліфікації робочих у загальній сумі витрат організації на професійне навчання робітників; ріст продуктивності праці; зниження відсотку браку, плинності кадрів тощо.

Іншою не менш важливою складовою механізму управління персоналом є його адаптація. У найзагальнішому вигляді адаптація - це процес пристосування або зміни власної поведінки працівника до нових професійних, соціальних або економічних умов праці в організації [33, c. 131].

В сучасних умовах розвитку виділяють такі форми адаптації: соціальну і виробничу адаптацію. Класифікація форм та видів адаптації людини до умов зовнішнього та внутрішнього середовища наведена у Додатку О [33, c. 132].

Соціальна адаптація в широкому розумінні слова виходить далеко за межі виробництва, сфери послуг, зачіпає велике коло питань пристосування людини до суспільних відносин. Водночас виробнича адаптація містить біологічні, медичні, технічні та соціальні аспекти пристосування працівників до вимог обраної професії, виробничої діяльності.

Серед видів виробничої адаптації провідна роль належить професійній адаптації. Це - комплексна система заходів, яка покликана перевірити правильність вибору конкретної професії, сприяти процесу пристосування особи до психологічних, фізіологічних та організаційно-технічних особливостей професійної діяльності на виробництві, успішному професійно-трудовому самовизначенню особистості [44, c. 70].

Соціально-психологічна адаптація відбувається через входження працівника до системи взаємовідносин колективу з його традиціями, нормами життя, ціннісними орієнтаціями. У процесі цієї адаптації працівник одержує інформацію про характер ділових та особистих взаємовідносин у трудовому колективі та в окремих формальних і неформальних групах, про соціальний статус окремих членів трудового колективу.

За напрямами пристосування працівника виробнича адаптація підрозділяється на: первинну адаптацію молодих працівників та вторинну адаптацію працівників з певним виробничим стажем роботи в інших організаціях або в інших структурних підрозділах даної організації. Вторинна виробнича адаптація може мати місце у разі професійно-кваліфікаційного просування працівника, призначення особи, яка перебувала в резерві керівників, керівником структурного підрозділу [40, c. 71].

Виділяють активну адаптацію, коли індивід намагається вплинути на середовище, з тим щоб змінити його (у тому числі й ті норми, цінності, форми взаємодії та діяльності, якими він повинен опанувати), і пасивну, коли працівник не прагне до такого впливу та змін. За своїм впливом на працівника виділяють прогресивні результати адаптації та регресивні. Останні мають місце у випадку пасивної адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною) [40, c. 72].

Виробнича адаптація працівника поділяється на такі етапи: адаптація, пов'язана з процесом професійної підготовки; опанування працівником професійної майстерності на робочому місці та входження його в трудовий колектив; прийнятна стадія адаптації; високий рівень адаптації працівника.

Важливе місце у механізмі управління персоналом належить оцінці та атестації персоналу.

Іноді атестацію персоналу називають просто оцінюванням працівників. Водночас у юридичній науці поняття “атестація” досить часто трактується як визначення кваліфікації працівника з метою перевірки відповідності посаді, яку він обіймає. Однак якщо лише цим обмежитися, це означатиме звуження та збіднення самого змісту поняття “атестація” [16, c. 192].

Атестація персоналу - це формалізоване оцінювання кадрів, що проводиться у певний час, у встановленій формі, за спеціально розробленою процедурою, за результатами якої приймаються рішення щодо професійно-кваліфікаційного просування працівників, зарахування їх до резерву на керівні посади, професійного навчання чи звільнення працівників. На практиці найбільшого поширення набула атестація керівників та фахівців.

Значення атестації персоналу організації підвищується тоді, коли у суспільстві посилюється контроль за дотриманням прав людини, соціальних гарантій у сфері трудових відносин і, навпаки, зменшується у разі послаблення соціальних гарантій у сфері трудових відносин, порушень трудового законодавства, як це має місце, зокрема, в сучасному українському малому бізнесі.

Проведення атестації персоналу ґрунтується на таких принципах [44, c. 98]:

· гласність;

· повнота системи показників діяльності та поведінки працівника;

· взаємозв'язок поточної та підсумкової в кінці міжатестаційного періоду оцінок працівника;

· індивідуальний підхід і врахування громадської думки;

· об'єктивність та обґрунтованість рекомендацій атестаційної комісії;

· обов'язковість прийняття за результатами атестації організаційно-правових заходів щодо стимулювання чи відповідальності працівника.

Атестація виконує як явні, так і латентні (приховані) функції [10]. До явних належить установлення факту відповідності конкретного працівника вимогам посади, яку він обіймає. Виходячи з цього мета атестації - це прийняття офіційного рішення, що зберігає (підтверджує) або змінює соціальний статус (становище, посаду) атестованого.

Латентні функції атестації досить різноманітні. До них належать: поглиблене знайомство з підлеглими, їхніми можливостями і здібностями; обґрунтування прийнятих раніше кадрових рішень; усунення кругової поруки та взаємної невимогливості в колективі; посилення відповідальності атестаційної комісії за розстановку кадрів; підвищення відповідальності керівників і фахівців; одержання обґрунтованих підстав для звільнення працівників, котрі не відповідають вимогам посади, яку обіймають, планування трудової кар'єри персоналу, зарахування працівників до резерву на керівні посади і т. п. [44, c. 99].

У процесі проведення періодичних атестацій персоналу відбувається накопичення інформації про професійну діяльність працівника, його ділові та особисті якості за всі міжатестаційні періоди і динаміку змін цих показників за час роботи в організації. Це підвищує об'єктивність наступних атестацій працівника, зменшує вплив суб'єктивізму і формалізму під час атестації. Атестація персоналу водночас відіграє важливу виховну роль, вказуючи на недоліки працівника в роботі та накреслюючи шляхи їх усунення. Отже, атестація - ефективний метод управління розвитком персоналу.

У вітчизняній та зарубіжній практиці виділяють такі види атестації персоналу організації (див. рис. 1.7) [33, c. 225].

Неперіодична атестація персоналу в організації здійснюється у разі необхідності заміщення вакантної посади, оновлення списку резерву керівників, упровадження нових умов оплати праці працівників тощо.

Періодична поточна атестація керівників і фахівців за спрощеною процедурою зорієнтована на поточну оцінку підсумків їх роботи. Вона в організації здійснюється, як правило, один раз на рік [33, c. 225].

Рис. 1.7. Види атестації персоналу організації

Періодична підсумкова атестація працівників проводиться у визначений час, за встановленою формою, згідно зі спеціально розробленою процедурою один раз в три-п'ять років [16, c. 221].

Атестація персоналу проводиться через оцінювання працівника його керівником, колегами, членами атестаційної комісії. Звідси проявляється суб'єктивізм і формалізм результату атестації. Це зумовлено тим, що керівники структурних підрозділів, члени атестаційної комісії, працівники служби управління персоналом приймають рішення в процесі здійснення атестації, керуючись особистою думкою, враженнями, симпатіями, впливом інших членів комісії тощо.

Атестованими вважаються працівники, визнані комісією такими, що відповідають посаді, яку обіймають, а також відповідають цій посаді за певних умов. У разі прийняття рішення про відповідність працівника посаді, яку він обіймає, атестаційна комісія може рекомендувати керівникові зарахувати його до кадрового резерву або дозволити пройти стажування на більш високій посаді. Зарахування до кадрового резерву та зазначене стажування проводиться за згодою працівника.

Важливе місце в механізмі управління персоналом належить діловій кар'єрі працівника.

Кар'єра у широкому розумінні цього слова означає успішне просування в галузі суспільної, службової, наукової або виробничої діяльності, досягнення популярності, слави.

Цілі кар'єри полягають у тому, щоб [71, c. 24]:

· професія або займана посада відповідали самооцінці і тому приносили моральне задоволення працівнику;

· робота знаходилася в місцевості, природні умови якої позитивно впливали б на стан здоров'я та дозволяли організовувати належний відпочинок;

· умови роботи посилювали б трудову мотивацію і розвивали здібності працівника;

· робота носила творчий характер та давала можливість досягти певного ступеня незалежності;

· праця добре оплачувалася та була б можливість одержувати додаткові доходи;

· робота дозволяла активно продовжувати навчання, займатися громадською роботою та сімейними справами.

Кар'єра не визначає тільки успіхи або невдачі, як у власному розумінні людини. Вона включає внутрішню позицію і поведінку, поступову зміну навичок, здібностей і професійних можливостей пов'язаних з діяльністю (див. Додаток П).

Трудова кар'єра значною мірою залежить від потенційних можливостей працівника, нахилів, професійних інтересів, його здібностей. На кар'єру працівника суттєво впливає організація роботи з профорієнтації, вибір і початок трудової діяльності, рівень професійної підготовки, мотивація, стан здоров'я і т. п. На перспективу кар'єри працівника відчутний вплив справляє структура управління організації, соціальні ієрархії, система виробничої адаптації, соціально-психологічний клімат у трудовому колективі та інші фактории [71, c. 35].

Трудова кар'єра працівника може бути стабільною, якщо тривалий час його діяльність проходить в рамках однієї посади (робочого місця одного соціального рангу), та динамічною, пов'язаною з частою зміною робочих місць або посад [33, c. 118]. У той же час динамічну трудову кар'єру залежно від спрямованості переходів працівника підрозділяють на горизонтальну - без переходів особистості між робочими місцями (посадами) різних соціальних рангів і вертикальну - перехід працівника на робочі місця (посади) більш високих соціальних рангів.

Горизонтальний тип кар'єри працівника означає його просування в кваліфікаційному плані до визнання його як професіонала в своїй справі, робить професію чи спеціальність престижною та привабливою, розглядається оточуючими як успіх в певній сфері трудової діяльності, житті [33, c. 119].

Вертикальний тип кар'єри передбачає перехід працівника в інші категорії персоналу, просування фахівців на посади керівників. Цей тип можна підрозділити на висхідну кар'єру (постійне просування працівника вверх по службовій драбині робочих місць чи посад) і на низхідну трудову кар'єру. Таким чином, кар'єра працівника може включати періоди підйомів та спадів. Прикладом низхідної кар'єри є звільнення керівника структурного підрозділу підприємства і перехід його на посаду фахівця, що вимагає більш низького рівня кваліфікації [44, c. 112].

Залежно від того скільки робочих місць працівник змінював протягом своєї трудової діяльності за 3, 10 чи 20 років, кар'єра класифікується як нормальна чи стрімка. Серед дослідників широкого поширення набув підхід, згідно з яким виділяють кар'єру професійну та внутрішньоорганізаційну.

Професійна кар'єра - це становлення працівника як професіонала, кваліфікованого фахівця в своїй справі, яка відбувається протягом усього трудового життя працівника. Вона може реалізовуватися на різних підприємствах [58, c. 78].

Водночас під внутрішньоорганізаційною кар'єрою підрозумівається послідовна зміна стадій розвитку кар'єри, просування працівника в професійному та посадовому плані в межах одного підприємства. При такому підході горизонтальний і вертикальний типи кар'єри відносяться до внутрішньоорганізаційного виду трудової кар'єри [71, c. 32].

Трудова кар'єра працівника в організації реалізується не лише за вертикальним чи горизонтальним напрямами. Вона може проявлятися в проникненні всередину конуса - доцентровий рух, що не знаходить офіційного закріплення в структурі управління та штатному розписі [58, c. 80]. Такий тип кар'єри називається центрострімкою, її ознаками є наближення працівника безпосередньо до керівника організації, запрошення працівника на важливі, часто недоступні для інших виробничі наради, виконання складних доручень керівництва, доступ до конфіденційної інформації тощо.

Трудова кар'єра також розподіляється на такі типи, як нестабільна трудова кар'єра і припинена трудова кар'єра. Останній тип характеризується перебуванням особистості в стані безробіття, переходом її до категорії економічно неактивного населення чи виходом працівника на пенсію [16, c. 266].

Управління розвитком персоналу має враховувати етапи кар'єри працівника, що відображають різні його потреби. Виділяють такі етапи кар'єри: попередній, становлення, просування, збереження, завершення і пенсійний (див. Додаток Р).

Ефективне управління трудовою кар'єрою передбачає наявність необхідної інформації про те, що відбувається з працівниками на різних етапах їх кар'єри. Для цього в організації можуть проводитися спеціальні дослідження, результати яких оформляють у вигляді кар'єрограми. Кар'єрограма дозволяє відстежувати трудову біографію працівника.

Професійно-кваліфікаційне просування робітників представляє собою сукупність форм, методів і засобів організації планомірного, послідовного, заздалегідь спроектованого навчання та переміщення робітників від простої до складаної праці, від низьких до високих ступенів професійної майстерності з урахуванням інтересів робітника і потреб виробництва [16, c. 267].

Професійно-кваліфікаційне просування робочих вирішує такі завдання [33, c. 125]:

· формування в організації стабільних кадрів робітників;

· підвищення ефективності використання трудового та освітнього потенціалу особистості;

· надання можливостей робітникам у перспективі підвищувати рівень кваліфікації чи оволодівати іншою перспективною професією;

· забезпечення потреби організації у висококваліфікованих робітниках за рахунок внутрішніх джерел;

· заповнення робочих місць мало привабливої та некваліфікованої праці, з несприятливими умовами праці переважно за рахунок зовнішніх джерел забезпечення потреби підприємства в робітниках.

Розрізняють такі напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників (див. рис. 1.8) [58, c. 84].

Рис. 1.8. Напрями професійно-кваліфікаційного просування робітників

Внутрішньо-професійне просування робітників відбувається у межах своєї професії та розряду (категорії, класу) за рахунок опанування суміжних операцій та прийомів, розширення зон обслуговування й оволодіння передовими методами праці; підвищення кваліфікаційного розряду, категорії, класу; оволодіння кількома суміжними професіями.

Міжпрофесійне просування робітників супроводжується зміною професії працівника з метою опанування новою, більш змістовною і складною. Робітник може перейти на роботу за іншою професією приблизно однакової за рівнем кваліфікації з метою поліпшення умов праці та збереження здоров'я [58, c. 85].

Лінійно-функціональне професійно-кваліфікаційне просування робітника має місце в разі його призначення на посаду бригадира чи ланкового.

Соціальне професійно-кваліфікаційне просування робітника відбувається, якщо він переходить на посаду фахівця після закінчення вищого навчального закладу тощо.

Професійно-кваліфікаційне просування робітників в організації має враховувати технічні, технологічні, організаційно-економічні та соціальні фактори. Воно пов'язане з упровадженням нової техніки та прогресивної технології, зміною організаційної структури управління виробництвом, професійно-кваліфікаційної структури робітників [44, c. 117].

Отже, сукупність усіх наведених складових елементів становить механізм управління персоналом. Запровадження заходів по удосконалення складових механізмів управління персоналом підприємства призведе до підвищення продуктивності праці персоналу, а як результат підвищення ефективності роботи всього підприємства.

1.4 Вітчизняний та зарубіжний досвід системи управління персоналом підприємства

Відомо, що значна частка наукових досліджень системи управління персоналом та її важелів належить саме західним експертам. Відповідно до цього зауваження, розподіляється і досвід у цій галузі. Нажаль часи адміністративно-командного управління не пройшли повз систему управління та психіку трудових ресурсів нашої держави.

У практиці управління персоналом в останні роки чітко просліджується переплітання різних його моделей: американської, японської і західноєвропейської. В цьому проявляється процес інтернаціоналізації сучасного менеджменту. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації, як системи - не тільки функціонуючої, але й такої, що розвивається, на основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управлінні людськими ресурсами.

В сучасній теорії і практиці управління персоналом на фірмах індустріально розвинутих країн домінують два діаметрально протилежних підходи - американський і японський [33, c. 25].

Американський - передбачає початкове визначення професійно-кваліфікаційної моделі “посади” і “підтягування” до найбільш відповідних працівників за схемою “посада - працівник”. Особливостями системи управління в американських фірмах є наступне: персонал розглядається як основне джерело підвищення ефективності виробництва; йому надається певна автономія; підбір здійснюється за такими критеріями, як освіта, практичний досвід роботи, психологічна сумісність, уміння працювати в колективі; орієнтація на вузьку спеціалізацію менеджерів, інженерів, вчених [44, c. 226-227].

Американські менеджери традиційно орієнтовані на індивідуальні цінності і результати. Вся управлінська діяльність в американських компаніях ґрунтується на механізмі індивідуальної відповідальності, оцінці індивідуальних результатів, розробки кількісних виражень цілей, які мають короткотерміновий характер. Управлінські рішення, як правило, приймають конкретні особи і несуть відповідальність за їх реалізацію.

Характерними умовами праці є: зменшення обсягів роботи в центральних службах і скорочення адміністративного апарату; більш широкий перелік професій і посадових інструкцій; перехід на гнучкі форми оплати праці; об'єднання інженерів, вчених і виробничників у наскрізні колективи - проектно-цільові групи.

Традиційно в індустріальних країнах, Канаді, США як малі, так і великі підприємства дотримуються відкритої політики “вхід - вихід”, при якій процедура підбору кадрів проста, тому робітника можна звільнити або перемістити, якщо це потрібно фірмі [76, c. 34].

Японська-модель передбачає початкове вивчення сильних і слабких сторін особистості працівника і підбір для нього відповідного робочого місця (система “працівник - посада”).

Японській моделі характерна орієнтація на: довгу перспективу роботи на одному підприємстві; якість освіти й особистий потенціал робітника; оплата праці визначається комплексно, з врахуванням віку, стажу роботи, освіти та здібностей до виконання поставленого завдання; участь працівників у профспілках, що створюються в межах організації, а не галузі.

Основними принципами управління персоналом є: переплетіння інтересів і сфер життєдіяльності фірми і працівників; висока залежність працівників від фірми, надання йому значних гарантій в обмін на відданість фірмі і бажання захищати її інтереси; пріоритет колективним формам, заохочення трудової кооперації всередині фірми в рамках невеликих груп; атмосфера рівності між працівниками незалежно від їхніх посад; підтримання балансу впливу та інтересів трьох основних сил, що забезпечують діяльність фірми: керівників, інвесторів і працівників [76, c. 36].

Один з найголовніших принципів управління персоналом в Японії звучить так: “потрібно підбирати не людину для роботи, а роботу для людини”, тому основним предметом дослідження є саме здібності людини. У цій країні керівник управляє на основі формальної влади, проте неформальними методами і дуже велике значення має саме організаційна ідеологізація робітників, виховання їх ставлення до власного місця роботи [42, c. 22].

В Японії не існує традиції розподілу працівників на три категорії (висококваліфікованих, малокваліфікованих і некваліфікованих). Всі робітники в час прийняття їх на роботу є некваліфікованими. Вони обов'язково будуть підвищувати свою кваліфікацію. До того ж, тут немає чіткої межі між інженерно-технічним персоналом і робітниками.

Останнім часом в США та європейських країнах з урахуванням Японського досвіду розроблені різноманітні моделі управління, в центрі уваги яких перебуває саме людина. Як правило, такі моделі містять наступні блоки: персонал організації; детальний облік знань та вмінь працівників при призначенні їх на ключові посади в організації; стиль та культура ділових взаємовідносин в даній організації; довгострокові цілі розвитку фірми.

В Європі і США чітко визначені службові обов'язки інженера, техніка і робітника. Обидві моделі - американська і японська мають як “плюси”, так і “мінуси”. Тому у світовій практиці намітилась тенденція застосування змішаної системи управління людськими ресурсами.

Стратегічні концепції управління кадрами в промислово-розвинених країнах визначають працівників як вирішальний фактор збереження конкурентоспроможності та націлені на підготовку кадрів відповідно до мінливих вимог ринку та з урахуванням введення нових технологій. Випускники коледжів, що наймаються фірмами США, проходять дуже серйозну програму професійної адаптації до вимог виробництва. Вона включає наступні стадії: відбір, навчання перед початком роботи, орієнтацію (знайомство), навчальну підготовку, адаптацію, призначення та оцінка (оцінюється весь процес входження на посаду). Вже з 70-их років більшість керівників американських корпорацій стали розглядати витрати на навчання як прибуткові капіталовкладення, а відділи розвитку персоналу и внутрішньо-організаційні учбові центри як підрозділи, що беруть участь у створенні прибутку [46, c. 83].

Спільними позитивними ознаками систем управління персоналом в різних країнах світу зараз є:

1. Горизонтальне управління і турбота про всі ресурси, акцент на формуванні командию

2. Децентралізована кадрова функція реалізується на лінійному рівні управління.

3. Спеціалісти з персоналу надають підтримку лінійному менеджменту.

4. Планування людських ресурсів повністю інтегровано в корпоративне планування

5. Ціль - суміщення наявних людських ресурсів, кваліфікації і потенціалів із стратегією і цілями компанії.

6. Цільна корпоративна культура і балансування поточних потреб інтегрованої організації з зовнішнім середовищем.

Отже для того, щоб створити дієву систему менеджменту на підприємстві, розробити власну фірмову філософію управління персоналом, слід виходити з досвіду провідних світових компаній, а крім того накопичувати власний досвід роботи з українськими працівниками. На думку багатьох зарубіжних дослідників головними моментами в роботі з персоналом повинні бути [35, c. 115]:

· ресурсна орієнтація, тобто використання індивідуальних здібностей працівників у відповідності до стратегічних цілей організації (в першу чергу для оволодіння новими технологіями);

· інтеграція прагнень, потреб та запитів працівників з інтересами організації.

Все більшої значущості разом із якістю персоналу набувають кадрові служби та відділи управління персоналом. Штат управління персоналом має часткову залежність від національної норми розрахунку співвідношення кількості співробітників кадрових служб та персоналу [46, c. 83].

В промисловості України більше половини співробітників служб управління персоналом зайняті нормуванням та оплатою праці, в той час, як в системах управління трудовими ресурсами в США найбільша частина працівників зайнята відбором, адаптацією та оцінкою персоналу. На підбір одного кандидата в США затрачується до 16-18 людино-годин, в Японії - до 48 людино-годин, показники по Україні є меншими в декілька разів. Кожен рік кількість працівників кадрових служб в США зростає на 2 % [27, c. 25].

Зараз в Україні немає широкого застосування досвіду іноземних держав у розрізі управління персоналом. Лише деякі підприємства вводять нетрадиційні системи оплати праці, навчання спеціалістів явище поки що занадто рідкісне, підбору персоналу не надається потрібної уваги. Лише мотиваційні нововведення знайшли місце на українських підприємствах.

Перехід до ринкової економіки повинен спиратись на науково обґрунтовану кадрову політику, засновану на вітчизняному і світовому досвіді кадрового менеджменту. Різні позитивні аспекти досвіду зарубіжних країн в області управління персоналом можуть бути використані в Україні, проте слід враховувати той факт, що в зарубіжній практиці на формування й удосконалення системи управління персоналом не впливали чинники, які властиві тільки українському процесу переходу до ринку, а саме: зміна форм власності; енергетична криза; спад виробництва; криза кредитно-грошової системи; відсутність у керівників необхідної теоретичної підготовки щодо створення ефективних форм управління персоналом в умовах ринкової економіки; незавершеність процесів формування необхідної законодавчої і нормативної бази.

Отже, зарубіжний досвід свідчить про те, що виживання в умовах конкуренції і ефективність діяльності підприємств залежать від періодичної та планомірної зміни цілей, кадрового складу і керівництва підприємством.

РОЗДІЛ ІІ. АНАЛІЗ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ КПВКГ “ВОДОКАНАЛ”

2.1 Техніко-економічна характеристика КПВКГ “Водоканал”

Старокостянтинівське комунальне підприємство водопровідно-каналізаційного господарства “Водоканал” засновано на комунальній власності належить до сфери управління виконавчого комітету Старокостянтинівської міської ради. Підприємство створене розпорядженням Старокостянтинівської Районної Ради 04.01.1978 року шляхом реорганізації Старокостянтинівської дільниці “Хмельницькоблводоканал”.

На час створення підприємство складалося з двох водонасосних станцій 2-го підйому, 16 артезіанських свердловин, нові очисні споруди, лабораторний корпус, 13 км. водомереж, 14 км каналізаційних колекторів та 3 каналізайні насосні станції.

За період з 1978 р. придбано 4 аварійних автомобілів, 2 екскаватори, легкові та вантажні автомобілі, автокран, трактор з причепом, зварювальні агрегати та комп'ютеризовано абонентський відділ. Кількість працюючих на підприємстві становить 157 працівників, станом на 2008 р. кількість працюючих зросла до 174 працівників.

Форма власності комунальна власність.

Види діяльності згідно довідки № 342 від 03.10.2007 р. з Єдиного Державного Реєстру підприємств та організацій України, які здійснює КПВКГ “Водоканал” наступні:

· надання послуг по водопостачанню і водовідведення для населення та інших споживачів міста;

· видача технічних умов на проектування та будову, реконструкцію промислових, соціально-культурних об'єктів з метою збільшення потужності водопровідних і каналізаційних об'єктів;

· підвищення надійності роботи водопровідних, каналізаційних мереж, обладнання, технологій;

· підвищення технічного рівня експлуатації об'єктів водопровідно-каналізаційного господарства;

· здійснення нагляду за раціональним використанням питної води підприємствами, організаціями, жителями міста;

· послуги спеціальною вантажопідйомною, землерийного та санітарно-технічною технікою для населення та сторонніх організацій;

· метрологічна повірка лічильників води, манометрів та інших вимірювальних приладів;

· згідно цілей своєї діяльності підприємство вступає у взаємовідносини з юридичними особами, в т.ч. з іноземцями, на договірних засадах на реалізацію послуг, виконання робіт, спільної діяльності;

· капітальний ремонт та обслуговування зовнішніх та внутрібудинкових систем водопроводу та каналізації;

· інші види діяльності, що не суперечать чинному законодавству України.

Метою діяльності КПВКГ “Водоканал” є:

1) задоволення соціально-економічних потреб членів територіальної громади міста в централізованому водопостачанні та водовідведенні;

2) отримання максимально можливого прибутку, необхідного для забезпечення розвитку підприємства та соціально-економічних потреб членів трудового колективу.

Предметом діяльності КПВКГ “Водоканал” є:

· надання послуг по водопостачанню і водовідведенню для населення та інших споживачів міста;

· видача технічних умов на проектування та будову, реконструкцію промислових, соціально-культурних об'єктів з метою збільшення потужності водопровідних і каналізаційних об'єктів;

· підвищення надійності роботи водопровідних, каналізаційних мереж, обладнання, технологій;

· підвищення технічного рівня експлуатації об'єктів водопровідно-каналізаційного господарства;

· здійснення нагляду за раціональним використанням питної води підприємствами, організаціями, жителями міста;

· послуги спеціальною вантажопідйомною, землерийною та санітарно-технічною технікою для населення та сторонніх організацій;

· метрологічна повірка лічильників води, манометрів та інших вимірювальних приладів;

· згідно цілей своєї діяльності підприємство вступає у взаємовідносини з юридичними особами, в т.ч. з іноземцями, на договірних засадах - на реалізацію послуг, виконання робіт, спільної діяльності;

· капітальний ремонт та обслуговування зовнішніх та внутрібудинкових систем водопроводу та каналізації;

· інші види діяльності, що не суперечать чинному Законодавству України.

Підприємство є юридичною особою. Права і обов'язки юридичної особи підприємство набуває з дня його державної реєстрації

КПВКГ “Водоканал” здійснює свою діяльність на основі і відповідно до чинного законодавства України та Статуту, який затверджується органом уповноваженим управляти майном.

Участь підприємства в асоціаціях, корпораціях, концернах та інших об'єднаннях здійснюється на добровільних засадах, якщо це не суперечить чинному законодавству України. Створення будь-яких спільних підприємств за участю КПВКГ “Водоканал” здійснюється за згодою Органу уповноваженого управляти майном.

КПВКГ “Водоканал” веде самостійний баланс, має розрахунковий та інші рахунки в банку, печатку зі своєю назвою, штампи, фірмові бланки та реквізити. Підприємство може мати товарний знак, який реєструється відповідно до чинного законодавства.

КПВКГ “Водоканал” несе відповідальність за своїми зобов'язаннями в межах належного йому майна, згідно з чинним законодавством.

КПВКГ “Водоканал” має право укладати угоди, набувати майнові та особисті немайнові права, нести обов'язки, бути позивачем та відповідачем в суді, господарському та третейському суді. Також має право на недоторканість його ділової репутації, таємниці кореспонденції, інформації та інші немайнові права, які можуть йому належати.

Права КПВКГ “Водоканал” наступні:

1. Підприємство самостійно планує свою господарську діяльність, визначає стратегію та основні напрямки свого розвитку відповідно до галузевих науково-технічних прогнозів та пріоритетів, кон'юктури ринку продукції, товарів, робіт та економічної ситуації. Підприємство затверджує виробничі плани, плани реалізації та інші плани фінансово-виробничої діяльності.

2. Підприємство реалізує продукцію за цінами, що формуються відповідно до умов економічної діяльності, а у випадках, передбачених законодавством України, - за фіксованими державними цінами.

3. Підприємство має право на випуск цінних паперів та реалізацію їх юридичним особам і громадянам України та інших держав відповідно до чинного законодавства.

4. Підприємство - може придбавати цінні папери юридичних осіб України та інших держав, випускати, реалізовувати та купувати цінні папери, відповідно до законодавства України.

5. Підприємство може створювати, реорганізовувати та ліквідовувати структурні підрозділи, які не є юридичними особами і діють на підставі Положення, затвердженого, керівником підприємства, мають поточний рахунок і їх майно знаходиться на балансі підприємства.

5.Підприємство самостійно визначає свою організаційну структуру, чисельність працівників і штатний розпис.

6. Підприємство, має інші права, передбачені законодавством України.

До обов'язків КПВКГ “Водоканал” відносять:

1. При визначенні господарської стратегії КПВКГ “Водоканал” повинно враховувати державні контракти, державні замовлення та інші договірні зобов'язання доведені в установленому порядку державні контракти і державні замовлення є обов'язковими до виконання.

КПВКГ “Водоканал”:

· забезпечує своєчасну сплату податків та інших відрахувань згідно чинного законодавства;

· здійснює будівництво, реконструкцію, а також капітальний ремонт основних фондів, забезпечує своєчасне освоєння нових виробничих потужностей та якнайшвидше введення в дію придбаного обладнання;

· здійснює оперативну діяльність по матеріально-технічному забезпеченню виробництва;

· придбаває необхідні матеріально-технічні ресурси: у підприємств, організацій та установ незалежно від форм власності, а також фізичних осіб;

· створює належні умови для високопродуктивної праці, забезпечує дотримання законодавства про працю, правил та норм охорони праці, техніки безпеки, соціального страхування;

· здійснює заходи по вдосконаленню організації заробітної плати працівників з метою посилення їх матеріальної зацікавленості як в результатах особистої праці, так і загальних підсумках роботи підприємства, забезпечує економне і раціональне використання фонду оплати праці і своєчасні розрахунки з працівниками підприємства;

· виконує норми і вимоги щодо охорони навколишнього природного середовища, раціонального використання і відтворення природних ресурсів та забезпечення екологічної безпеки.

У разі порушення КПВКГ “Водоканал” законодавства про охорону навколишнього природного середовища його діяльність може бути обмежена, тимчасово заборонена або припинена відповідно до чинного законодавства.

2. Організовує кількісне і якісне приймання, збереження, відпуск і облік матеріалів, обладнання і запасних частин, забезпечення збереження матеріальних цінностей.

3. КПВКГ “Водоканал” здійснює бухгалтерський, податковий, оперативний облік та веде статистичну звітність згідно з чинним законодавством. Проводить заходи по їх автоматизації, забезпечення контролю за веденням обліку і звітності, їх достовірністю.

Керівник підприємства та головний бухгалтер несуть персональну відповідальність за додержання порядку ведення і достовірності обліку та звітності.

4. Здійснює проведення єдиної технічної і нормативної політики з питань виготовлення продукції, ефективного використання паливно-мастильних матеріалів, а також електроенергії.

КПВКГ “Водоканал” функціонує за лінійно-функціональною системою (див. Додаток С). Лінійно-функціональна структура дає змогу організувати управління за лінійною схемою (директор - начальник цеху - майстер). При цьому функціональні служби лише допомагають вищому керівництву кваліфіковано обґрунтувати певне управлінське рішення.

Функціональні служби здійснюють усю технічну підготовку виробництва; готують варіанти вирішення питань, пов'язаних з управлінням виробничим процесом; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва.

Перевагами лінійно-функціональної структури є: єдність і чіткість управління; оперативне прийняття і виконання рішень; особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності; професійне вирішення завдань фахівцями функціональних служб [12, с. 70].

Недоліками лінійно-функціональної структури є: суперечність між лінійними менеджерами і функціональними службами; протидія лінійних менеджерів діяльності функціональних фахівців; неправильне тлумачення інформації, яка передається лінійним виконавцям функціональними менеджерами [12, с. 70].

Управління Підприємством здійснює керівник.

Наймання керівника здійснюється керівником Органу уповноваженого управляти майном шляхом укладення з ним контракту, в якому визначаються строк його дії, права та обов'язки і відповідальність керівника, умови його матеріального забезпечення і організації праці, умови розірвання контракту, інші умови за погодженням сторін.

Керівник КПВКГ “Водоканал” самостійно вирішує питання діяльності підприємства за винятком тих, що віднесені Законодавством до компетенції Органу уповноваженого управляти майном.

Керівник Підприємства:

· несе повну відповідальність за стан діяльності підприємства, ефективне використання та збереження майна підприємства;

· діє без довіреності від імені підприємства, представляє його інтереси в органах державної влади і органах місцевого самоврядування, інших організаціях, у відносинах з юридичними особами і громадянами;

· розпоряджається коштами та майном підприємства відповідно до чинного законодавства;