Структурна перебудова системи управління персоналом підприємства



ВНУТРІШНЄ СЕРЕДОВИЩЕ

Рис. 3.1. Взаємозв'язок соціально-економічної діяльності підприємства з кадровою політикою та функціями менеджменту персоналу

Нині постає питання розробки нової кадрової політики, яка б охоплювала сфери, що раніше мало враховувались: сфера трудових конфліктів, взаємовідносин з адміністрацією та громадськими організаціями, роль соціальних програм, які впливають на виробничу віддачу персоналу та інше.

Кожне підприємство формує власну кадрову політику, на яку впливають як внутрішні, так і зовнішні фактори (див. Додаток Х).

Враховуючи ситуацію на ринку праці, необхідно проаналізувати наявність конкуренції, джерела комплектування, структурний і професіональний склад вільної робочої сили. Важливо отримати уявлення про професійні і громадські об'єднання, в які так чи інакше залученні працівники або кандидати на роботу. Стратегію діяльності подібних об'єднань, їх традиції і пріоритети в засобах боротьби необхідно враховувати для створення і реалізації ефективних кадрових програм.

При розробці кадрової політики організації необхідно орієнтуватися на загальну Декларацю прав людини, Конституцію держави, Програму керуючої партії, Цивільний кодекс та Кодекс законів про працю. Кадрова політика розробляється вищим керівництвом підприємства і кадровими службами. Основні моменти цієї політики повинні обговорюються в колективі і з профспілками, в результаті чого повинен бути досягнутий необхідний компроміс [77, 156].

В основі розробки кадрової політики повинен лежати аналіз структури персоналу, ефективності використання робочого часу, прогнози розвитку виробництва та зайнятості. Інколи ця робота проводиться з допомогою спеціальних консалтингових організацій, і хоча оплата їх послуг досить висока, віддача, як показують дослідження, в два десятки раз перекриває витрати.

Поряд з науковою та юридичною обґрунтованістю положення внутрішньої кадрової політики повинні бути максимально конкретними і адресними. Завжди повинно бути відомо, хто відповідає за здійснення того чи іншого напрямку роботи, кого передбачається мати у резерві на просування, в якій послідовності і за якими критеріями буде здійснюватись планове переміщення працівників, направлення їх на навчання або на підвищення кваліфікації і т.п.

При розробці кадрової політики потрібно враховувати такі елементи як тип влади в суспільстві, стиль керівництва, філософія підприємства, правила внутрішнього розпорядку, колективний договір, статут організації. На нашу думку, ці елементи є додатковими факторами, які впливають на формування кадрової політики, і через них вона реалізується [77, 157].

При розробці кадрової політики, на наш погляд, загальним для всіх господарюючих суб'єктів повинно бути те, що кадрова політика повинна бути послідовною і відповідати місії та цілям підприємства, являтись часткою загальної стратегії підприємства і взаємодіяти із його інвестиційним, інноваційним проектами та фінансовими можливостями організації.

Необхідно також зазначити, що кадрова політика підприємства повинна здійснюватися стратегічними та оперативними системами управління. Завдання кадрової стратегії - піднімати престиж підприємства, досліджувати атмосферу всередині підприємства, аналізувати перспективи розвитку потенціалу робочої сили в регіоні, узагальнювати і попереджувати причини звільнень з роботи та ін.

На основі вище викладено, можна стверджувати, що кадрова політика КПВКГ “Водоканал” повинна розроблятися вищим керівництвом і кадровими службами з врахуванням зовнішніх і внутрішніх факторів, які впливають на її формування, а також додаткових факторів, які б охоплювала сфери, що раніше мало враховувались: сфера трудових конфліктів, взаємовідносин з адміністрацією та громадськими організаціями, роль соціальних програм, які впливають на виробничу віддачу персоналу та інше.

3.2 Розробка системи мотивування та стимулювання працівників КПВКГ “Водоканал”

Мотивація трудової діяльності не може бути дійовою без застосування сучасних форм і методів матеріального стимулювання персоналу. Мотивація праці - це бажання працівника задовольнити свої потреби через трудову діяльність.

Потреби - це те, що неминуче викликає і супроводжує людину в процесі її життя, те, що є спільний для різних людей, а водночас виявляється індивідуально в кожної людини [49, c. 39].

В структуру мотиву праці входять: потреби, які хоче задовольнити працівник; цінності, що здатні задовольнити цю потребу; трудові дії, які необхідні для одержання благ; ціна -- витрати матеріального і морального характеру, що пов'язані з трудовою діяльністю.

Мотив праці формується, якщо в розпорядку суб'єкта управління є потрібний набір цінностей, що відповідає соціально обумовленим потребам людини; для одержання цих цінностей потрібні трудові зусилля працівника; трудова діяльність дозволяє працівнику одержати ці цінності з меншими матеріальними і моральними витратами, ніж інші види діяльності.

Велике значення для формування мотивів праці має оцінка імовірності досягнення цілей. Якщо для задоволення цілей не потрібно великих зусиль, або навпаки, потрібно прикласти надто великі зусилля, то мотив праці майже не формується. І в першому, і в другому випадках мотив до праці формується тільки тоді, коли трудова діяльність є майже єдиною, або основною умовою задоволення даної потреби. Якщо ж критерієм при розподілі служать статусні відмінності (посада, кваліфікаційні розряди, ступені, звання, стаж роботи, належність до певної соціальної групи - ветеран, інвалід, мати-одиночка), то формуються мотиви службового просування, одержання розряду, ступеня, звання, закріплення за робочим місцем, які необов'язково передбачають трудову активність працівника, оскільки можуть бути досягнені за допомогою інших видів діяльності [49, c. 40].

Будь-яка діяльність пов'язана з певними витратами і має ціну. Так, трудова діяльність визначається затратами фізичних і духовних сил. Висока інтенсивність праці може відлякувати працівників, якщо не створено умов для відтворення працездатності. Погана організація праці, несприятливі санітарно-гігієнічні умови на виробництві у багатьох випадках створюють таку стратегію поведінки працівників, при якій вони надають перевагу менше працювати і менше заробляти, оскільки їх не влаштовує “ціна” інтенсивної праці.

Люди свідомо оцінюють можливі варіанти поведінки, намагаються вибрати короткий шлях до бажаного результату. Сила мотиву визначається мірою актуальності тієї чи іншої потреби для працівника. Чим більша потреба в певному виді благ, тим сильніше бажання її задовольнити, тим активніше діє людина. Особливістю мотивів праці є їх направленість “на себе” і “на інших”.

Ринкова економіка через механізм конкуренції гармонізує мотиви “для себе” і “для інших”. Чим більше розрив між тим, що працівник віддає суспільству, і тим, що він одержує взамін, тим менше для нього мають значення такі мотиви, як обов'язок перед людьми, суспільством в цілому, бажання приносити людям користь. Ці процеси розвиваються найбільш сильно, коли рівень оплати працівників є значно нижчим від вартості споживчого кошика Наслідком падіння значимості мотивації праці “для інших” є депрофесіоналізація працівників. Підвищення кваліфікації перестає бути актуальним, оскільки виробництво продукції не зв'язано з задоволенням власних потреб.

Мотиви праці різноманітні. Вони відрізняються за [52, c. 558]:

· потребами, які людина хоче задовольнити своєю трудовою діяльністю;

· цінностями, які потрібні людині для задоволення своїх потреб;

· ціною, яку працівник готовий заплатити за свої потреби.

Загальне в них завжди тільки те, що задоволення потреб, одержання бажаних цінностей обов'язково пов'язано з трудовою діяльністю.

Виділяють декілька груп мотивів праці, які в сукупності створюють єдину систему. Це мотиви змістовності праці, її корисності, статусні мотиви, пов'язані з визнанням трудової діяльності, мотиви одержання матеріальних цінностей, а також мотиви зорієнтовані на певну інтенсивність роботи.

Мотивація - це довготерміновий вплив на працівників з метою зміни за заданими параметрами структури ціннісних орієнтацій та інтересів, формування відповідної мотиваційної системи і розвиток на цій основі трудового потенціалу [49, c. 40].

Стимулювання як тактика вирішення проблем є орієнтацією на фактичну структуру ціннісних орієнтацій і інтересів працівника, на більш повну реалізацію наявного трудового потенціалу.

Мотивація і стимулювання як методи управління працею є протилежними за напрямками: перший направлений на зміну існуючого стану, другий - на його закріплення, проте вони доповнюють один одного.

Стимулювання повинно відповідати потребам, інтересам і здібностям працівника. Мотивація - це процес свідомого вибору людиною того чи іншого типу поведінки, що визначається комплексним впливом зовнішніх (стимули) і внутрішніх (мотиви) чинників [52, c. 560].

Стимулювання праці передбачає створення умов, при яких активна трудова діяльність дає певні, раніше зафіксовані результати, стає необхідною і достатньою умовою задоволення значних і соціально обумовлених потреб працівника, формування у нього мотивів до праці.

Система мотивів і стимулів праці має опиратись на певну нормативно-правову базу. Працівник має знати, які вимоги ставляться перед ним, яка буде винагорода при їх отриманні і які санкції будуть застосовуватися у випадку невиконання вимог. Стимулювання праці ефективне тільки у тому випадку, коли органи управління уміють добиватися і підтримувати той рівень роботи, за який платять. Ціль стимулювання - не взагалі спонукати людину працювати, а зацікавити її працювати краще, продуктивніше, ніж це обумовлено трудовими відносинами.

Мотивація праці формується до початку професійної трудової діяльності, шляхом засвоєння людиною цінностей і норм трудової моралі та етики, а також через особисту участь у трудовій діяльності, в сім'ї та школі. В цей час закладаються основи ставлення до праці як цінності і формується система цінностей самої праці, розвиваються трудові якості особистості: працелюбство, відповідальність, дисциплінованість, ініціативність. Для формування трудової мотивації найбільшу значимість має характер засвоєння трудових норм і цінностей, які в майбутньому визначають її спосіб життя [52, c. 561].

Для розвитку трудової активності потрібна правова основа відносин керівників і виконавців, при якій працівнику надається право самостійно вибирати лінію трудової поведінки в межах, чітко зафіксованих правовими нормами.

Матеріальна мотивація - це прагнення певного рівня добробуту, певного матеріального стандарту життя. Матеріальна мотивація трудової діяльності залежить від цілого ряду чинників, а саме: рівня і структури особистого доходу; матеріального забезпечення наявних грошових доходів; дієвості системи стимулів, що застосовуються в організації. Мотивація є важливим фактором результативності роботи. Зв'язок мотивації результатів праці опосередкований природними здібностями і набутими навиками праці, тільки мотивація є джерелом діяльності людини [52, c. 562].

Система стимулювання трудової активності передбачає оптимальне співвідношення робочого і вільного часу, праці і відпочинку. Активізація тільки економічної мотивації приводить до збільшення інтенсивності праці і тривалості робочого часу, внаслідок чого багато працівників працюють з відчуттям хронічної втомленості, відчувають постійні нервово-емоційні навантаження.

Безперечно, кожна людина має потребу в змістовній, корисній, цікавій роботі, пристойних умовах, проте вона хоче досягти перспективного росту, самоутверджуватись, відчувати самоповагу. Отже, трудова мотивація пов'язана як із змістовністю, корисністю праці, так і з самовираженням, самореалізацією працівника. Велику роль у практиці управління персоналом відіграє і статусна мотивація, вона є рушійною силою поведінки, пов'язаної з бажанням людини зайняти вищу посаду, виконувати складнішу, відповідальнішу роботу, працювати в сфері діяльності, яка вважається суспільно корисною.

Формування мотиваційного механізму спрямоване на [60, c. 120]:

· збереження зайнятості персоналу;

· справедливий розподіл доходів і ефекту зростання преміальної частини оплати праці;

· створення умов для професійного та кар'єрного росту працівників;

· забезпечення сприятливих умов праці і збереження здоров'я працюючих;

· створення атмосфери взаємної довіри і зворотного зв'язку.

Ринкова економіка по-новому ставить завдання співвідношення функції держави та організації у сфері праці. Держава повинна мати механізм контролю за:

· умовами праці на виробництві, щоб реконструкція не просто сприяла підвищенню продуктивності праці, але й створювала сприятливі умови для працівників;

· якістю трудового життя;

· станом організації безперервності процесів підвищення кваліфікації професійної підготовки та розвитку кадрів;

· справедливістю оплати, побудованої на диференціації заробітку за критерієм трудового вкладу.

Заслуговують на увагу сучасні системи мотивації персоналу, що застосовуються в західних фірмах, а сааме [52, c. 564]:

1) матеріальні винагороди: ставка заробітної плати; додаткові виплати; участь в акціонерному капіталі; участь у прибутках:

2) додаткові стимули: плата за навчання; гарантія на одержання кредиту на придбання великої купівлі (квартира); медичне обслуговування; страхування; відпочинок за містом.

Важливе місце в системі мотивації праці займають винагороди. Винагороди - не поняття, що відноситься до всіх форм виплат або нагород, які одержує працівник. Винагороди діляться на:

· прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премії, комісійних і бонусів;

· непрямі - у формі пільг, таких, як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.

Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва. Система винагород має базуватись на таких принципах [60, c. 123]:

· форми винагород працівників мають бути конкурентоспроможними відносно інших підприємств;

· механізм стимулювання має бути зорієнтованим на досягнення кінцевих результатів як окремого працівника, так і колективу в цілому;

· частка премій і додаткових витрат тим більша, чим вищий ранг працівника, що стимулює постійно підвищувати свій рівень.

Важливе значення у створенні ефективного механізму винагород має чіткий опис трудових функцій працівника. Керівництво повинно розуміти, чого воно хоче від того чи іншого працівника.

Преміювання є допоміжною формою винагороди персоналу. Форми і розміри його залежать від категорії персоналу. Зростання обсягів виробництва здійснюється за додаткового обсягу робіт, забезпечення встановленої якості продукції та культури виробництва, у вигляді визначеного відсотка від тарифної ставки, або від фактично відпрацьованого часу (нарахування йде на основну заробітну плату). Запропонована нами послідовність розробки та реалізації комплексної системи мотивування та стимулювання (див. рис. 3.2) базується на мотиваційному моніторингу, якому відводиться значна роль у підвищенні ефективності системи управління персоналом, оскільки на основі комплексного, системного, регулярного вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості працівників промислового підприємства можна розробити ефективну систему мотивування та стимулювання, яка буде спрямована на задоволення потреб його працівників та досягнення стратегічних економічних і соціальних цілей підприємства.

Використання комплексної системи мотивування у КПВКГ “Водоканал” сприятиме підвищенню трудової активності працівників, їх зацікавленості в професійному зростанні, розвитку ініціативності в роботі на основі творчого підходу, підвищенню рівня їх конкурентоспроможності, що дозволить зміцнити позиції підприємства в конкурентній боротьбі.

Мотиваційний моніторинг

Аналіз прийнятої на підприємстві системи стимулювання

Аналіз ринку праці й моніторингу досліджень, проведених у сфері компенсаційної політики, існуючих систем мотивації в організаціях у аналогічних галузях, у виробництві продукції з ідентичними показниками

Визначення основних цілей та напрямів системи мотивування та стимулювання

Рангування професій і посад залежно від складності виконуваних функцій, ступеня відповідальності, фізичних умов, необхідної кваліфікації та досвіду роботи відповідно до чинного законодавства
Відповідно до рангування персоналу створення тарифної системи, яка забезпечує дотримання норм і гарантій, передбачених чинним законодавством

Розробка системи преміювання, встановлення доплат та надбавок

Визначення нематеріальних чинників мотивації та їх узгодження з матеріальними

Узгодження зі стратегією та цілями діяльності підприємства та його фінансовими можливостями

Впровадження системи мотивування та стимулювання на підприємстві та її реалізація

Контроль за реалізацією системи мотивування та стимулювання

Внесення коректив

Оцінка досягнутих результатів від впровадження системи мотивування та стимулювання

Рис.3.2. Етапи розробки та реалізації комплексної системи мотивування та стимулювання працівників КПВКГ “Водоканал”

Важливе місце в системі мотивації займає також мотивація управлінського персоналу КПВКГ “Водоканал”, яка відповідає таким принципам, як гнучкість, системність, відповідність, структурованість, відкритість.

Принцип гнучкості означає, що система мотивації персоналу повинна мати здатність до оперативного реагування на зміну зовнішніх і внутрішніх умов функціонування, а також на зміну загальної і локальних цілей підприємства. Дотримання принципу системності означає повне відображення індивідуального вкладу людини в досягнення кінцевих результатів підприємства через ланцюги “людина-посада-робота” і “особа-група-колектив”. Відповідність полягає у встановленні такого рівня мотивації персоналу, який відповідає кількості, якості та вагомості затраченої праці. Структурованість характеризує поділ заробітної плати на частини, кожна з яких є відображенням особистого вкладу працівника в досягнення поточних, кінцевих і віддалених результатів діяльності підприємства, а відкритість системи мотивації персоналу - її прозорість та інформаційну доступність для кожного працівника.

Важливим напрямом підвищення ефективності системи мотивації управлінського персоналу є обгрунтування структури заробітної плати, яка повинна відображати трудовий вклад кожного працівника в досягнення кінцевого результату. З нашої точки зору до числа структуроутворюючих можна віднести такі чинники: трудовий потенціал людини, посада, робота, індивідуальний результат роботи, колективний результат роботи. У свою чергу кожен з наведених чинників може мати різноманітні кількісні чи якісні характеристики (див. рис. 3.3).

Розглянемо структуру заробітної плати персоналу. Стала частина основної заробітної плати f0* відповідає нижній межі посадового окладу, а змінна частина f0 і персональна надбавка fg2 встановлюються у відповідності до трудового потенціалу працівника. Умови виконання роботи знаходять своє відображення у виплатах fg4 [52, c. 563].

Індивідуальний результат діяльності працівника (обсяг, якість, вчасність, витрати ресурсів на виконання роботи) впливає на розмір винагороди за працю понад встановлені норми fg1, за трудові успіхи fg3, за досягнення поточних результатів fg5. Частини групового і системного доробку, які припадають на конкретного виконавця, позначені через fі1, fі2, а компенсаційні і гарантійні виплати - через fіg [52, c. 563]

Рис. 3.3. Схема взаємодії структуроутворюючих чинників заробітної плати управлінського персоналу КПВКГ “Водоканал”

В залежності від поставленої перед КПВКГ “Водоканал” мети (досягнення кінцевого чи проміжного результатів) можуть використовуватися системи мотивації персоналу, які побудовані на засадах стратегії гарантованого окладу або гарантованого мінімального заробітку.

За першою стратегією працівнику гарантується щонайменше виплата основної заробітної плати на фіксованому рівні. Винагороди за високу продуктивність праці, за трудові успіхи у вигляді надбавок до персонального окладу, інших заохочувальних виплат нараховуються та виплачуються у відповідності до проміжних та кінцевих результатів діяльності підприємства. При цьому найбільш вагомими складниками заробітної плати, які підлягають регулюванню і відіграють основну роль у мотивації персоналу, є винагороди за підсумками роботи групи і колективу за рік (за досягнення кінцевих результатів за плановий проміжок часу).

Дослідження показали, що розподіл колективного доробку між групами і окремими виконавцями має виконуватися з урахуванням вагомості їх вкладу в досягнення мети системи, та з урахуванням відносних коефіцієнтів реалізації потенціалу групи чи працівника.

Стратегію гарантованого мінімального заробітку доцільно використовувати при встановленні цілей на короткі проміжки часу (квартал, місяць). Вона полягає у тому, що працівникам гарантується щомісячна виплата у розмірі, який відповідає досягненим за цей проміжок часу результатам, але не меншому за значення мінімального розміру заробітної платні.

Загальна схема формування і розподілу матеріальних стимулів в гнучкій системі мотивації управлінського персоналу наведена на рис. 3.4.

На схемі прийняті такі позначення: j - скалярна оцінка трудового потенціалу j-го працівника; аjl - експертна оцінка l-ої ознаки; аl* - еталонне значення ознаки; fокj - розрахунковий оклад j-го працівника k-ої категорії персоналу; fок* - нижня межа посадового окладу (стала частина); fок - змінна частина окладу; Fct - розмір матеріального стимулювання колективу за продуктивну діяльність у календарному проміжку часу t; Fcnt, Fckt - розміри матеріального стимулювання колективу за досягнення поточних, кінцевих результатів; с1, с2 - коефіцієнти пропорційності розподілу колективного доробку; f5gij - розмір виплати за досягнення поточного результату; Fot - фонд основної заробітної плати; Fck - річний фонд матеріального стимулювання колективу; Fi1 - річний фонд матеріального стимулювання за досягнення кінцевих результатів функціональних підрозділів; Fi2 - річний фонд матеріального стимулювання за досягнення кінцевого результату підприємства; і1, і2 - коефіцієнти пропорційності розподілу фонду Fck; f1ij - розмір групового доробку j-го працівника; f2ij - розмір системного доробку j-го працівника; KjT - коефіцієнт використання річного фонду часу роботи j-го працівника; j - коефіцієнт реалізації трудового потенціалу; r - коефіцієнт вагомості працівників r-ої групи; NK - чисельність працівників k-ої категорії; К - коефіцієнт вагомості персоналу k-ої категорії [52, c. 564]

Рис. 3.4. Схема формування і розподілу матеріальних стимулів в гнучкій системі мотивації управлінського персоналу

Розроблена методика формування гнучкої системи мотивації управлінського персоналу підприємства, що базується на запропонованих в дипломній роботі алгоритмах розрахунків, дає змогу диференційовано встановлювати розмір винагороди за індивідуальний та груповий вклад в досягнення поточних і кінцевих результатів функціонування підприємства, сприяє підвищенню продуктивності діяльності персоналу.

Реалізація запропонованих комплексних заходів з удосконалення управління персоналом у КПВКГ “Водоканал” дозволить вирішити ряд важливих завдань, насамперед, таких як стабілізація персоналу, підвищення результативності праці працівників, забезпечення систематичного підвищення професійно-кваліфікаційного рівня кадрів, що у свою чергу, надасть можливість значно покращити результати господарювання та досягти стратегічних цілей функціонування підприємства.

3.3 Удосконалення організаційно-інформаційної моделі системи управління персоналом у КПВКГ “Водоканал”

Система об'єктивного інформаційного забезпечення управління, яка формується на підприємстві, здійснює за допомогою механізму об'єктивного інформування інформаційне обслуговування всіх керівників і фахівців різних рівнів.

Відсутність достовірної та повної інформації є причиною прийняття неякісних рішень, які негативно впливають на ефективність функціонування системи управління персоналом.

Інформаційне забезпечення управління персоналом - це сукупність даних, які використовують суб'єкти управління персоналом для вирішення таких завдань, як планування чисельності персоналу, професійний підбір персоналу, виробнича й соціальна адаптація новоприйнятих працівників, регламентація посадових обов'язків, розвиток персоналу, охорона праці, нормування праці, забезпечення ефективного використання робочого часу, застосування ефективних систем матеріального й морального стимулювання праці, розвиток соціального партнерства в організації та ін [18, c. 45].

Основними функціональними підсистемами інформаційної системи управління персоналом на підприємстві є: підсистема оформлення та обліку кадрів; підсистема планування, прогнозування і маркетингу персоналу; підсистема розвитку кадрів; підсистема аналізу і розвитку засобів стимулювання праці.

При цьому під інформацією слід розуміти не будь-які дані про персонал, умови праці, ринок праці тощо, а лише сприйняті й визначені як корисні для вирішення завдань управління персоналом. Відповідно до цього дані, які містяться в документах з особового складу (особових листках з обліку кадрів, особових картках, наказах та звітах), матеріалах і результатах соціологічних і психофізіологічних досліджень (анкетування, інтерв'ю, тестування) тощо, вважаються інформацією лише тоді, коли вони використовуються для прийняття рішень у галузі управління персоналом. До того часу вони розглядаються як дані, які чекають своєї реалізації.

Так, дані про результати оцінювання персоналу вважаються інформацією лише з того моменту, коли вони належним чином оформлені, доведені до працівника та його безпосереднього керівника й використані для вирішення таких завдань, як підбір і розстановка нових працівників, висунення в кадровий резерв, планування кар'єри, удосконалення організації праці, побудова ефективної системи мотивації трудової діяльності, удосконалення планів і програм підвищення кваліфікації працівників та ін. [17, c. 33].

Інформація повинна відповідати таким вимогам: повноті й точності, своєчасності й оперативності, корисності, об'єктивності, доступності, стислості, економічності, однозначності сприймання, зручності передавання, оброблення та зберігання. Лише за умови дотримання цих вимог до інформації можливе ефективне функціонування системи управління персоналом.

Необхідність збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення та передавання різноманітної кадрової інформації потребує створення на підприємстві відповідної інформаційної системи.

Інформаційна система управління персоналом являє собою сукупність засобів, прийомів та методів пошуку, зберігання, оброблення, передачі та використання кадрової інформації.

Інформаційна система управління персоналом також охоплює організований належним чином облік персоналу для інформаційного забезпечення вирішення кадрових завдань, фахівців у галузі обчислювальної техніки та споживачів інформації.

Основу інформаційної системи має становити єдиний масив, який містить інформацію про кожного працівника: місце роботи, демографічні дані, дані про освіту, наявність спеціальної підготовки, сімейний стан, рух на підприємстві (з одного структурного підрозділу в інший, зміна професії, підвищення кваліфікації), умови праці, рівень заробітної плати, різні соціальні виплати та ін. [18, c. 46]

Автоматизація планування потреби у персоналі охоплює розрахунки витрат часу на виконання плану виробництва продукції і планового фонду заробітної плати, планової потреби в основних робітниках та інших категоріях персоналу та чистої потреби з урахуванням фактичної наявності робітників, прийому та вибуття робітників до початку планового періоду.

Інформацію щодо фактичної наявності персоналу на підприємстві надає підсистема оформлення та обліку кадрів, у задачі якої входять автоматизація документального оформлення прийому, звільнення, кадрового переміщення персоналу, облік наявності та руху особового складу підприємства, оцінка та аналіз персоналу. Аналітичні відомості, що формуються у цій підсистемі, містять інформацію про кваліфікаційну структуру персоналу, статево-вікову структуру, структуру персоналу за категоріями, звітну інформацію про плинність кадрів на підприємстві, тривалість робочого дня, соціальні послуги і т. ін.

Процес планування забезпеченості кадрами виходить з існуючого дефіциту або надлишку персоналу по тих чи інших категоріях, професіях, розрядах. Автоматизація планування забезпеченості кадрами здійснюється в умовах комп'ютерної системи підтримки прийняття рішень. У процесі прийняття рішень здійснюється, по-перше, вибір заходів кадрової політики шляхом оцінювання переваг і недоліків кожного заходу й визначення ймовірності їх здійснення, по-друге, оцінювання кандидатів на прийняття, переведення, звільнення, навчання за всіма критеріями з подальшим зведенням критеріальних оцінок у глобальну оцінку. Критеріями оцінки працівників є [18, c. 47]:

· передумови продуктивності (знання, інтелектуальні здібності, витривалість, готовність нести відповідальність);

· продуктивність працівника (кількість виконаної роботи, якість, теми роботи);

· поведінка працівника (здатність до співробітництва, самостійність, здатність до керування);

· здатність до розвитку.

Оцінкою працівників послуговуються при прийнятті рішень про використання персоналу.

Серед головних вимог, які висуваються до інформаційної системи, слід відзначити широке застосування ЕОМ, сучасних інформаційних технологій, економіко-математичних методів, методів моделювання та ін.

Удосконалення на підприємстві процесів збирання, зберігання, оброблення, аналізу, перетворення й передавання кадрової інформації впровадженням інформаційної системи менеджменту персоналу сприяє підвищенню продуктивності роботи керівників та співробітників служби персоналу, ефективності розроблення та прийняття кадрових рішень.

Отже, ми дійшли висновку, що інформація має важливе значення в управлінні персоналом підприємства. Тому нами розроблено організаційно-інформаційну модель системи управління персоналом у КПВКГ “Водоканал” (див. рис.3.5).

Аналіз інформаційних систем управління персоналом, які представлені на ринках країн України і СНД, показав, що практично немає універсальних систем, які дозволяють вирішувати повністю всі задачі управління персоналом на підприємстві. Це пов'язано з тим, що заявлені функціональні можливості інформаційних систем управління персоналом на практиці повністю не реалізуються.

Організаційно-інформаційну модель системи управління персоналом підприємства засновано на використанні автоматизованої системи управління персоналом “Кадри”, яка більш точно адаптована до українського законодавства і специфіки підприємств. Пропонується доповнити її, перш за все, впровадженням експертних систем та модифікованою структурою бази даних.

Таким чином, ефективна система управління персоналом КПВКГ “Водоканал” вимагає забезпечення швидкого доступу і обробки даних про його кадровий склад, що досягається за рахунок використання сучасних інформаційних технологій. При цьому працівники підприємства повинні мати доступ до інтегрованих даних по кадрових ресурсах підприємства безпосередньо на своїх робочих місцях, що підвищить якість і швидкість прийняття управлінських рішень.



Рис. 3.5. Організаційно-інформаційна модель системи управління персоналом КПВКГ “Водоканал”

Запропонована нами організаційно-інформаційна модель системи управління персоналом КПВКГ “Водоканал”, яка заснована на використанні експертних систем і модифікованої структури бази даних що значно полегшує роботу з аналізу взаємозв'язку показників, дозволяє за допомогою прикладних математичних програм виявляти види залежності і моделювати розвиток ситуацій в перспективі.

ВИСНОВКИ

Високий кваліфікаційний і освітній рівень персоналу, ступінь адекватності його вимогам, що пропонуються організаційними та технічними умовами функціонування - найважливіші передумови забезпечення конкурентноздатності підприємств-виробників на внутрішніх ринках, і, як наслідок, - оздоровлення національної економіки України. У зв'язку з тим, що людські ресурси в ринковій економіці набувають значення як стратегічний фактор успіху підприємства, управління персоналом повинне зводитись не до забезпечення допоміжної функції в організаційному процесі, а до активного впливу на розвиток підприємства в майбутньому.

Недосконалість системи управління персоналом як особливим видом ресурсів - трудовим, негативно позначається на ефективності використання останнього в умовах нестабільної економіки.

Перший розділ дипломної роботи розглядає теоретичні основи побудови ефективної системи управління персоналом.

В процесі дослідження було встановлено, що управління персоналом - це специфічна функція управлінської діяльності, головним об'єктом якої є люди, що входять в певні соціальні групи, трудові колективи. Як суб'єкт управління виступають керівники і спеціалісти, які виконують функції управління стосовно своїх підлеглих. Отже, управління персоналом - це цілеспрямована діяльність керівного складу організації на розробку концепції, стратегій кадрової політики і методів управління людськими ресурсами.

Основна ціль управління персоналом це: формування висококваліфікованого, відповідального за доручену справу персоналу з сучасним економічним мисленням та розвитком почуття професійної гордості; забезпечення соціальної ефективності колективу.

Управління персоналом як цілісна система виконує такі функції: організаційну (планування потреб і джерел комплектування персоналу); соціально-економічну (забезпечення комплексу умов і факторів, спрямованих на раціональне закріплення й використання персоналу); відтворювальну (забезпечення розвитку персоналу).

Управління персоналом здійснюється при допомозі науково розроблених методів. Методи - це спосіб впливу на колектив або окремого працівника для досягнення поставленої цілі, координації його діяльності в процесі виробництва. В теорії і практиці управління застосовують три групи методів: адміністративні, економічні і соціально-психологічні.

Управління персоналом як система включає два блоки: організаційний і функціональний.

До організаційного блоку, на наш погляд, відносять:

· формування персоналу - це прогнозування структури, залучення, підбіру та розміщення персоналу й укладання договорів та контрактів;

· стабілізація персоналу - це формування банку даних з питань рівня кваліфікації, персональних умінь, бажань, результатів оцінки праці з метою визначення потенціалу кожного працівника для організації навчання, підвищення кваліфікації і закріплення чи звільнення працівників.

Функціональний пов'язаний із використанням персоналу, що включає професійно-кваліфікаційне і посадове переміщення працівників (управління кар'єрою), створення постійного складу персоналу та робочих місць, покращення морально-психологічного клімату в колективі.

Управління персоналом повинно орієнтуватись на тенденції та плани розвитку організації, досягненні основних її цілей, що вимагає врахування таких аспектів, як довгостроковий розвиток організації; забезпечення ринкової незалежності; одержання відповідних дивідендів; самофінансування розвитку підприємства; збереження фінансової рівноваги; закріплення досягнутого.

Головною метою управління персоналом підприємства є: підвищення ефективності виробництва і праці, підвищення конкурентноздатності підприємства в ринкових умовах; зокрема досягнення максимального прибутку; забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Застосування системного підходу вирішує завдання комплексного розгляду управління персоналом в єдності її складових частин як інтегрованої цілісної системи. Управління персоналом не зводиться до обмеженого набору дій, який традиційно використовувався кадровими службами на підприємствах і в організаціях України. Стратегічна лінія в цьому напрямку полягає у створенні єдиних служб управління персоналом, які виконують весь комплекс притаманних їм функцій, включаючи власну організацію трудового процесу.

Управління персоналом забезпечується взаємодією керуючої та керованої системи.

Керуюча система (субєкт) - це сукупність органів управління й управлінських працівників з певними масштабами своєї діяльності, компетенцією та специфікою виконуючих функцій.

Керована система (об'єкт) - це система соціально-економічних відносин з приводу процесу відтворення й використання персоналу.

Головними елементами системи управління є люди, які одночасно виступають об'єктом і суб'єктом управління. Здатність людських ресурсів одночасно виступати як об'єктом, так і суб'єктом управління - основна специфічна особливість управління.

Отже, соціально економічна система являє собою єдність керуючої та керованої систем, а механізм управління - це сукупність відносин, форм та методів впливу на формування, розподіл і використання трудових ресурсів у державі.

Кожна система управління персоналом повинна будуватися на відповідних принципах, які реалізуються у взаємодії, їх співвідношення залежать від конкретних умов функціонування організації.

Система управління персоналом в організації складається з комплексу взаємопов'язаних підсистем (елементів). Підсистема - це виділені за функціональними елементами або організаційними ознаками частини системи, кожна із яких виконує певні завдання, працює автономно, але спрямована на вирішення загальної мети.

Традиційно виділяють підсистеми, що відповідають основним функціям управління людськими ресурсами.

З таких позицій можна стверджувати, що система управління персоналом є складною, цілеспрямованою системою, оскільки створюється з метою отримання бажаного вихідного результату або досягнення бажаного стану даної системи (в даному випадку бажаним результатом є забезпечення високого рівня якості праці та досягнення загальної мети підприємства).

Основними механізмами системи управління персоналом є планування персоналу, методи підбору персоналу, навчання, оцінки ефективності роботи працівників, мотивації до творчої праці. Реалізація наведених механізмів повинна здійснюватися системно.

Отже, реалізація системного підходу до управління персоналом вимагає створення нових, дієвих служб з управління персоналом, які створюються, як правило, на базі традиційних служб. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від безпосереднього вирішення кадрових питань переходять до розробки систем стимулювання трудової діяльності, запровадження аудиту персоналу, управління професійним просуванням, попередження конфліктів, вивчення ринку трудових ресурсів тощо.

Таким чином, в умовах ринкового розвитку в Україні необхідне застосування системного підходу до управління персоналом, який передбачає активне функціонування усіх її підсистем та елементів.

В другому розділі дипломної роботи аналізується система управління персоналом у КПВКГ “Водоканал”.

Старокостянтинівське комунальне підприємство водопровідно-каналізаційного господарства “Водоканал” засновано на комунальній власності належить до сфери управління виконавчого комітету Старокостянтинівської міської ради. Підприємство створене розпорядженням Старокостянтинівської Районної Ради 04.01.1978 року шляхом реорганізації Старокостянтинівської дільниці “Хмельницькоблводоканал”.

Метою діяльності КПВКГ “Водоканал” є: задоволення соціально-економічних потреб членів територіальної громади міста в централізованому водопостачанні та водовідведенні; отримання максимально можливого прибутку, необхідного для забезпечення розвитку підприємства та соціально-економічних потреб членів трудового колективу.

Аналіз основних техніко-економічні показників діяльності КПВКГ “Водоканал” показав, що підприємство є прибутковим.

Аналіз доходу від реалізації продукції (послуг) показав, що його величина у 2007 р. збільшилася порівняно з 2006 р. на 1138,6 тис.грн, або 38,0%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. величина обсягу реалізації продукції (послуг) збільшилася на 863,0 тис. грн. або 20,9%. Збільшення доходу від реалізації пов'язано з такими факторами, як ритмічність випуску продукції (послуги); ступінь задоволення попиту населення на продукцію (послуги).

Як показав аналіз собівартості продукції КПВКГ “Водоканал” її величина в 2007 р. збільшилася порівняно з 2006 р. на 130,0 тис. грн., або 16,8%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. - на 352,9 тис. грн. або 39,1%.

Аналіз прибутку КПВКГ “Водоканал” показав, що у 2007 р. прибуток підприємства збільшився на 427,0 тис.грн. або 247,6%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. - на 94,0 тис. грн. або 25,7%.

Важливу роль на підприємстві відіграє його персонал. Аналіз персоналу КПВКГ “Водоканал” показав, що його величина у 2007 р. порівняно з 2006 р. зменшилася на 6,0 чол. або 3,6%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. - на 17 чол. або 9,8%.

Аналізуючи структуру персоналу за категоріями, можна відмітити, що найбільшу питому вагу становлять робітники (78,9%). Відповідна частка управлінського персоналу - 5,6-6,4%. Серед управлінських кадрів переважає категорія спеціалістів (12,8-14,6%) і найменша частка службовців (2,8-3,2%).

Варто відмітити, що у робочій силі підприємства переважають працівники віком від 35 до 49 років (їх частка становить у 2006 р. - 46,0%, у 2007 р. - 43,0% та у 2008 р. - 46,0%). Молодь становить 18,0% у 2006 р., 20% - у 2007 р. та 19,0% - у 2008 р. Люди віком від 50 до 54 р. у 2008 р. становлять 33%, що на 8,0% та 14,0% менше ніж у 2006 та 2007 рр. Працівники віком від 55 до 59 років становлять 13,0% від загальної чисельності персоналу підприємства, що на 2% та 3% менше ніж у 2006 та 2007 рр.

Чисельність осіб з вищою освітою становить 40,0% у 2006 р. та 2007 р. і у 2008 р. - 42,0%. Тобто можемо говорити, що підприємство намагається утримувати якісний рівень персоналу, однак не дбає про його підвищення.

Аналіз інтенсивності руху персоналу показав, що кількість прийнятих працівників на роботу у 2007 р. зменшилася порівняно з 2006 р. на 18 чол. або 43,0%, а у 2008 р. порівняно з попереднім роком - на 8 чол. або 33,0%. Кількість звільнених працівників з роботи у 2007 р. порівняно з 2006 р. збільшилася на 2 чол. або 9,0%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. - на 9 чол. або 37,0%.

Кількість звільнених за власним бажанням та за порушення трудової дисципліни також збільшилася на 5 чол. або 26,3%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. - на 1 чол. або 4,0%.

Це є свідченням негативних тенденцій роботи підприємства з персоналом. Виправлення ситуації можливе за умови пошуку та встановлення відповідності між потребою в кадрах і фактичним кадровим забезпеченням.

Варто також зауважити, що зменшення питомої ваги робітників і підвищення питомої ваги управлінського персоналу в 2008 р. у порівнянні з попереднім роком призвело до зниження загальної продуктивності праці на 247 грн. Втрати робочого часу в середньому кожним працівником в звітному періоді призвели до зниження рівня продуктивності праці на 66 грн. Значний вплив на падіння загальної продуктивності здійснило також зниження середньогодинної продуктивності праці на 256 грн. Загальний результат впливу всіх чотирьох факторів: 1236 грн., що співпадає з падінням рівня продуктивності праці у 2008 році в порівнянні з 2006 роком.

Аналіз структури фонду оплати праці працівників на КПВКГ “Водоканал” за 2006-2008 рр. показав, що на підприємстві збільшився фонд оплати праці у зв'язку із зменшенням загальної кількості працюючих. Так, у 2007 р. порівняно з 2006 р. фонд оплати праці зріс на 574,9 тис. грн. або 45,4%, а у 2008 р. порівняно з 2007 р. - на 583,7 тис. грн. або 31,7%. Це пов'язано перш за все із значним збільшенням обсягу реалізації на підприємстві та збільшенням розміру мінімальної заробітної плати.

Важливе місце у фонді заробітної плати підприємства займають заохочувальні та компенсаційні виплати. Аналіз заохочувальних та компенсаційних витрат показав, що їх величина у 2007 р. порівняно з 2006 р. збільшилася на 7,0 тис. грн. або 23,0%, а у 2008 р., навпаки, зменшилася порівняно з 2007 р. - на 30,2 тис. грн. або 83,0%.

На основі цього можна зробити висновок, що величина фонду оплати праці на підприємстві з кожним роком збільшувалася. Це насамперед пов'язано зі збільшенням розміру мінімальної заробітної плати, розміру премій та надбавок.

Важливе місце в системі стимулювання праці займають винагороди.

Зокрема, у КПВКГ “Водоканал” винагороди поділяться на:

· прямі виплати у вигляді заробітної плати, окладів, премій, комісійних;

· непрямі - у формі пільг, таких як страхування за рахунок роботодавця або оплачена відпустка.

Винагороди стимулюють групові інтереси, заохочують колективізм у досягненні кінцевих результатів виробництва.

Проаналізувавши систему управління персоналом у КПВКГ “Водоканал”, можна стверджувати, що підприємство намагається підтримувати її ефективність, однак не запроваджує ніяких заходів для її покращення.

В третьому розділі дипломної роботи розглядаються шляхи удосконалення системи управління персоналом КПВКГ “Водоканал”.

В процесі дослідження нами встановлено, що існуюча кадрова політика КПВКГ “Водоканал” не відповідає сучасним вимогам ринку.

На наш погляд, основним змістом кадрової політики на підприємствах є, по-перше, забезпечення підприємства персоналом, включаючи планування, відбір і найм, вивільнення (вихід на пенсію, звільнення), аналіз плинності персоналу та ін.; по-друге, розвиток працівників (навчання, профорієнтація та перепідготовка, створення резерву, службове просування та проведення їх оцінки); по-третє, удосконалення організації і стимулювання праці, соціальні виплати.

Тому нами розроблена модель взаємозв'язку соціально-економічної діяльності підприємства з кадровою політикою та функціями менеджменту персоналу що враховує зовнішні і внутрішні фактори, які впливають на її формування, а також додаткові фактори, які б охоплюють сфери, що раніше мало враховувались: сфера трудових конфліктів, взаємовідносин з адміністрацією та громадськими організаціями, роль соціальних програм, які впливають на виробничу віддачу персоналу та інше.

Під час дослідження системи управління персоналом підприємства, нами виявлено, що у КПВКГ “Водоканал” приділяється незначна увага мотивації та стимулюванню персоналу.

Запропонована нами послідовність розробки та реалізації комплексної системи мотивування та стимулювання базується на мотиваційному моніторингу, якому відводиться значна роль у підвищенні ефективності системи управління персоналом, оскільки на основі комплексного, системного, регулярного вивчення потреб, інтересів, мотиваційної спрямованості працівників промислового підприємства можна розробити ефективну систему мотивування та стимулювання, яка буде спрямована на задоволення потреб його працівників та досягнення стратегічних економічних і соціальних цілей підприємства.

Важливим напрямом підвищення ефективності системи мотивації управлінського персоналу КПВКГ “Водоканал” є обгрунтування структури заробітної плати, яка повинна відображати трудовий вклад кожного працівника в досягнення кінцевого результату. З нашої точки зору до числа структуроутворюючих можна віднести такі чинники: трудовий потенціал людини, посада, робота, індивідуальний результат роботи, колективний результат роботи. У свою чергу кожен з наведених чинників може мати різноманітні кількісні чи якісні характеристики.

Розроблена нами методика формування гнучкої системи мотивації управлінського персоналу підприємства, що базується на запропонованих в дипломній роботі алгоритмах розрахунків, дає змогу диференційовано встановлювати розмір винагороди за індивідуальний та груповий вклад в досягнення поточних і кінцевих результатів функціонування підприємства, сприяє підвищенню продуктивності діяльності персоналу.

На наш погляд, ефективна система управління персоналом КПВКГ “Водоканал” вимагає забезпечення швидкого доступу і обробки даних про його кадровий склад, що досягається за рахунок використання сучасних інформаційних технологій. При цьому працівники підприємства повинні мати доступ до інтегрованих даних по кадрових ресурсах підприємства безпосередньо на своїх робочих місцях, що підвищить якість і швидкість прийняття управлінських рішень.

Запропонована нами організаційно-інформаційна модель системи управління персоналом КПВКГ “Водоканал”, яка заснована на використанні експертних систем і модифікованої структури бази даних що значно полегшує роботу з аналізу взаємозв'язку показників, дозволяє за допомогою прикладних математичних програм виявляти види залежності і моделювати розвиток ситуацій в перспективі.

Отже, запровадження на підприємстві запропонованих нами заходів, підвищить ефективність системи управління персоналом та сприятиме зростанню ефективності функціонування системи управління підприємством в цілому.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Коментар до Конституції України. - К.: Ін-т законодавства Верховної Ради України, 1996.

2. Законодавство України про працю: Збірник нормативно - правових актів. - Х.: ТОВ “Одіссей”, 2006. - 948 c.

3. Антоненко К.В. Новые подходы к управлению персоналом // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. - Випуск 107. - Дніпропетровськ: ДНХ, 2001. - С. 104-107.

4. Антоненко К.В. Роль особистості в процесі управління персоналом // Проблеми підвищення ефективності інфраструктури. Збірник наукових праць. - Випуск 10. - Київ: НАУ, 2003. - C. 64-69.

5. Антоненко К.В. Роль индивидуальных предпочтений в процессе управления персоналом // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. - Випуск 115. - Дніпропетровськ: ДНХ, 2001. - С. 186-193.

6. Антоненко К.В. Новые подходы к управлению персоналом // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. - Випуск 107. - Дніпропетровськ: ДНХ, 2001. - С. 104-107.

7. Антоненко К.В. Моделювання системи індивідуалізованого управління персоналом підприємства // Проблеми системного підходу в економіці. Збірник наукових праць. - Випуск 11. - Київ: НАУ, 2005. - С. 53-57.

8. Антоненко К.В. Персонал як ефективна сила для досягнення цілей організації // Компьютерные технологии в управлении, при моделировании и в экономике. Збірник наукових праць. - Харків: ХАІ, 2003. - С. 440-444.

9. Антоненко К.В. Реализация управленческих решений в системе стратегического банковского менеджмента // Проблемы системного подхода в экономике. Сборник научных трудов.-Киев: КМУГА,2000.- Выпуск 4.- С. 208-211.

10. Антоненко К.В. Важность умения менеджеров работать в условиях постоянных изменений, происходящих в сфере управления персоналом // Матеріали Другої Всеукраїнської науково-практичної конференції “Україна наукова 2002”. - Дніпропетровськ: Наука і освіта, 2002. - С. 5-9.

11. Антоненко К.В. Система управління персоналом в сучасних умовах // Міжнародний симпозіум “Якість та довкілля 2003”. - Київ: 2003. - С. 137-145.