4) Руководство обладает критериями для оценки эффективности работы подчиненных, таким образом, для проведения оценки соответствия сотрудников стоящим перед компаниями задачам;

5) Обеспечивается развитие сотрудников и планирование карьеры.

Таким образом, компетентностный подход является на сегодняшний день основой управления персоналом в компаниях, основой для развития персонала его адаптации, мотивации. Главное, если мы начинаем подбирать сотрудников, основываясь на корпоративных компетенциях, которые утверждены в нашей компании, мы выбираем только тех кандидатов, которые полностью будут соответствовать нашим требованиям, будут продвигать нашу компанию на рынке труда, ведь качественно подобранный персонал, является основой успешной компании, также будет способствовать повышению конкурентоспособности компании на рынке, следовательно, повысит рыночную стоимость компании и ее ресурсов.

Использование корпоративных компетенций в качестве инструмента отбора персонала предоставляет ясное определение профессиональных и поведенческих требований, которые предъявляются новому сотруднику в независимости от его будущей занимаемой должности и исполняемых задач.

Универсальность модели компетенций заключается в том, что:

- модель предоставляет возможность напрямую связывать систему управления сотрудниками со стратегической целью компании. Данная связь формируется посредством определения профессиональных и личностных качеств менеджеров и специалистов, корпоративных компетенций будущего компании;

- компетенции способствуют созданию корпоративной культуры компании и достижению общего видения миссии и цели компании как ее руководителями, так и ее работниками;

- модель описывает реально наблюдаемое поведение людей в рабочей атмосфере простым и доступным для менеджеров и специалистов языком, что увеличивает отдачу при применении компетенций;

- модель компетенций заложена в основе системы работы с сотрудниками;

По этой причине, можно сделать вывод о том, что для эффективного и рационального отбора сотрудников требуется оценка экспертов, которая формируется в результате использования всевозможных теоретических способов анализа и исследования, которые применяются в управленческой деятельности. Стоит отметить, что их применение является целесообразным не только на этапе создания кадров, но также и в сформированном коллективе для проведения оценки деятельности всех работников, что требуется для верного построения кадровой политики компании.



Глава 2. Эмпирическое исследование взаимосвязи корпоративных компетенций и отбора персонала

2.1 Описание процедуры и методик исследования

Корпоративные компетенции сильно взаимосвязаны с отбором сотрудников в компании, на их основе предприятия отбирают себе именно тех сотрудников, которые смогут эффективно и профессионально осуществлять трудовую деятельность, повышая прибыльность компании. Исследование в данной работе рассматривает применение корпоративных компетенций на примере ООО «Галерея Алекс», которое осуществляет свою деятельность в ресторанной сфере. Компания обладает сетью кофеен

Шоколадница по всей России, регулярно набирает новых сотрудников в компанию, таким образом, вопрос отбора персонала стоит достаточно остро в компании ООО «Галерея Алекс».

Основную долю сотрудников ООО «Галерея Алекс» составляют менеджеры низшего (официанты, бариста, уборщики залов, кассиры) и среднего звена (управляющие кофеен, администраторы).

Менеджерами среднего звена являются руководители, которые обеспечивают оперативное управление и эффективность работы кофейни. Их главной обязанностью является реализация тактических планов компании. От оперативности выполнения задач, которые ставятся руководителем ООО

«Галерея Алекс», от гибкости менеджеров зависит успешность и доходность компании.

ООО Галерея Алекс регулярно вкладывает большие средства в повышение квалификации, обучение и развитие сотрудников данного уровня, поскольку от качественного, быстрого обслуживания клиентов компании, оперативной и гибкой работы менеджеров среднего звена, зависит не только прибыль, но репутация и конкурентоспособность ООО «Галерея Алекс».

ООО «Галерея Алекс» предпочитает развивать менеджеров низшего звена самостоятельно. Основным преимущество подобного метода является то, что появляющиеся посредством данного метода специалисты настроены на работу в команде, подготовлены к решению определенных вопросов и задач. По этой причине важными являются не только личностные характеристики сотрудников, но и присутствие у них схожих знаний, подходов, которые не противоречат друг другу, по решению основных вопросов. Что достигается посредством развития и обучения.

Процедура исследования оценки компетенций сотрудников осуществляется в ООО «Галерея Алекс» в конце финансового года, за месяц до формирования бюджета на обучение персонала. Проводится оценка знаний, умений и навыков, которыми необходимо обладать сотрудникам компании (уровень владения иностранными языками, компьютерными программами для кафе и ресторанов, коммуникативными навыками, возможностей работы в коллективе).

Бланки оценки выдаются сотрудникам, и они самостоятельно проводят оценку уровня выраженности у себя различных компетенций по 4-балльной системе, которая представляет собой следующее:

- имеются начальные знания, сотрудник нуждается в обучение;

- знания имеются, однако требуется их развивать;

- требуемые знания, умения, навыки имеются и являются достаточно развитыми;

- компетенции прекрасно развиты, сотрудника можно считать экспертом, он обладает возможностью обучать коллег и новый персонал.

По данной системе проводится оценка сотрудников руководителем. Менеджер по персоналу проводит анализ полученных результатов, осуществляет их сравнение с идеальными показателями, выявляет компетенции сотрудников, которым требуется развитие.

Методика оценки сотрудников среднего звена заключается в следующих этапах:

1. подготовительный этап;

2. этап оценки сотрудника и его трудовой деятельности;

3. этап проведения аттестации;

4. этап принятия решения по результатам аттестации;

Это позволит определить компетенции сотрудников, такие как:

- умение организовывать работу отдела (филиала);

- профессионализм;

- качества лидера;

- стрессоустойчивость;

- коммуникабельность;

- умение мотивировать подчиненных;

- умение работать в команде;

- целеустремленность;

- умение делегировать полномочия.

Часто в оценке персонала применяется метод «ассессмент-центр», который позволяет применять всевозможные инструменты оценки сотрудников, определять их потенциал к развитию, осуществлять оценку по различным компетенциям и по завершении ассессмента составлять объективную картину недостающих и ресурсных знаний, навыков и умений определенного человека. Сущность метода заключается в формировании инструментов, которые моделируют основные моменты деятельности оцениваемых сотрудников, в которых проявились бы их профессионально важные качества и компетенции.

Технология оценки включает:

- проведение анализа ситуации (выявление главных целей; утверждение критериев оценки; изучение процедуры и сценария оценки; определение объекта оценки);

- формирование модели компетенции, основанной на полученной информации;

- подбор упражнений для оценки компетенций;

- организация оценки сотрудников (определение состава экспертной комиссии; определение даты оценочного мероприятия);

- обучение наблюдателей;

- проведение оценки в соответствии с процедурой и сценарием (групповые упражнения, психологические тесты, индивидуальные занятия, интервью);

- оформление отчетов по каждому сотруднику;

- представление итогов оценочного мероприятия.

Менеджеры среднего звена действуют и принимают решения на оперативном и тактическом уровне, в то время как менеджеры высшего звена оказывают влияние на стратегию компании.

Этапы проведения оценки персонала, для дальнейшего его развития:

1 этап - включает исследование и проведение анализа функционала должности;

2 этап - содержит определение важных корпоративных компетенций;

3 этап - включает определение оптимальных методов шкалирования компетенций;

4 этап - содержит разработку лучшего профиля должности; 5 этап - заключается в описании компетенций по уровням;

6 этап - содержит формирование, подбор, адаптацию методик оценки компетенций;

7 этап - заключается в проведении оценки, составлении реального профиля;

8 этап - содержит формирование плана развития.

Цель исследования подтверждение суждения: «Наиболее пригодными специалистами будут те, у кого более выражен «мотив к достижению» и инициативное, ответственное отношение к деятельности».

Цель исследования - на практике с помощью диагностических методик выявить наиболее пригодных специалистов, затем провести исследование их мотивационной сферы и инициативного отношения к деятельности (выявить их социально-психологические установки, мотивационно-потребностную сферу, силу воли, мотивацию к успеху). При помощи полученных результатов провести анализ и сравнить показатели пригодности к данной профессии и эффективности работы сотрудника. Данный анализ позволит нам сделать вывод о том, является ли значимым, и одним из главнейших показателей профессиональной пригодности - набор компетенций, который присутствует в данной организации.

После того как мы определили цель исследования необходимо выяснить объект и предмет исследования.

Объект исследования - сотрудники, принимаемые на должность в области обслуживания.

Предмет исследования - профессиональная пригодность и эффективность набираемого персонала, уровень мотивации к достижению целей, волевые качества - инициатива, ответственность.

Следует отметить, что исследование проходило в обучающем центре, принимали участие 30 человек, все - женщины в возрасте от 19 до 23 лет. Все из них прошли обучающие тренинги по обслуживанию, некоторые имеют стаж работы, связанный с ресторанным бизнесом.

Для более подробного анализа основных компонентов предполагаемой гипотезы, необходимо разбить наше исследование на ряд этапов.

Первый этап предполагает исследование профессиональной пригодности нанимаемых сотрудников. Сюда входит: выявление критериев профпригодности специалистов в области обслуживания и их диагностика при помощи опросника Кеттелла.

Прежде чем перейти к диагностике, необходимо обозначить критерии, по которым она будит производиться. Для этого нам следует выявить индивидуально-психологические особенности личности обсуживающего персонала (официант).

Индивидуально-психологические особенности личности официанта, можно рассматривать как совокупность индивидуальных качеств человека, характеризующихся общительностью, доброжелательностью, аккуратностью, памятью, самообладанием, тактом и внимательностью.

Психологические особенности трудовой деятельности официанта многогранны и многосторонни. Прежде всего, они проявляются в работе с людьми. Поэтому успех деятельности официанта зависит не только от уровня его знаний, умений, навыков, привычек, личного опыта. Не менее важны психологические компоненты его труда.

Профессиональные знания обслуживающего персонала (официанта) - это те знания, без которых невозможен процесс качественного обслуживания гостей. Сюда относится: знание меню, новых блюд и напитков данного дня, их качественная характеристика, цены, правила обслуживания гостей. Также к профессиональным обязанностям официанта относится: поддержание во время работы чистоты и порядка, как на обеденных и подсобных столах, сервантах, так и во всем зале. Эти знания и умения способствуют качественному обслуживанию, соответственно и выполнению работы. Умение совершенствуется посредством упражнений (практики). В процессе умения закрепляются и переходят в навыки. Навыком называется автоматическое выполнение рабочих операций, достигнутое тренировкой.

Человек, избравший профессию обслуживающего персонала, должен постоянно трудиться над выработкой у себя положительных черт характера, поставить перед собой задачу искоренить отрицательные или нежелательные черты характера. Необходимыми чертами характера и навыками для официанта являются: общительность, трудолюбие, вежливость, чуткость, выдержанность, наблюдательность, способность чувствовать настроение другого человека, самостоятельность, умение общаться с людьми, умение разбираться в людях.

Самостоятельность официанта характеризуется такими качествами, как инициативность, критичность, чувство ответственности, дисциплинированность. Обычно самостоятельным в работе называют официанта, который без посторонней помощи выполняет план продаж, соблюдая все правила обслуживания. Инициативность - постоянное стремление к новому, стремление к творческой деятельности, что необходимо официанту, чтобы красочно преподнести новое блюдо, либо напиток, что повысит его показатели по продажам. Критичность - способность трезво оценивать свои действия и действия коллег, гостей, чтобы не происходило неловких ситуаций.

Дисциплинированность выражается в умении человека подчинить свои поведение, действия и поступки выполнению профессионального долга: культурно обслуживать гостей, сдерживать отрицательное отношение даже к излишне требовательным посетителям. Дисциплинированность тесно связана с ответственностью.

В ответственности отражается мера личного участия официанта в делах коллектива, степень осознания им необходимости поддерживать и укреплять дисциплину, создание благоприятного морального климата в коллективе, прийти на помощь своим коллегам, если это необходимо.

2.2 Результаты исследования и их интерпретация

После того как мы определили основные критерии отбора, перейдём к диагностике. При помощи, многофакторного опросник личности Р. Кеттелла, мы будем выявлять индивидуально - психологические особенности личности официанта. Данный опросник - универсален, практичен, дает многогранную информацию об индивидуальности.

Таким образом, положительными факторами будут:

1. A: «Замкнутость - Общительность»

2. B: «Низкий интеллект - Высокий Интеллект»

3. C: «Эмоциональная нестабильность -стабильность»

4. G: «Низкая - Высокая нормативность поведения»

5. H: «Робость - Смелость»

6. I: «Жесткость - Чувствительность»

7. L: «Доверчивость- Подозрительность»

8. Q3: «Низкий - Высокий самоконтроль»

Высокие показатели по этим факторам, показывают пригодность к профессии официанта.

Отрицательными показателями будут считаться, если у испытуемого будут большие показатели по следующим факторам:

1. E: «Конформность - Доминантность»

2. F: «Сдержанность - Экспессивность»

3. M: «Практичность - Мечтательность»

4. N: «Прямолинейность - Дипломатичность»

5. O: «Спокойствие - Тревожность»

6. Q1: «Консерватизм - Радикализм»

7. Q2: «Конформизм - Нонкорформизм»

8. Q4: «Расслабленность - Напряженность»

Соответственно, при сложении всех положительных и отрицательных факторов, мы выявим, кто больше пригоден для работы официантом.

1 место: N5 (33 баллов);

2 место: N11 (29 баллов), N22 (29 баллов);

3 место: N7 (28 баллов);

4 место: N27 (27 баллов), N29 (27 баллов); 5 место: N16 (26 баллов). N23(26 баллов);

Это показывает нам, что по качествам, которые больше подходят официанту, соответствуют 8 испытуемых: N5, N7, N11, N16, N22, N23, N27, N29.

После того как мы определили профпригодность и выявили наиболее пригодных специалистов, к деятельности связанной с обслуживанием персонала, перейдём ко второму этапу нашего исследования.

Второй этап представляет исследование мотивационной сферы, изучение социально - психологических установок личности в мотивационно

- потребностной сфере, которая может быть ориентирована на: процесс - результат, альтруизм - эгоизм, труд - свободу, власть - деньги, а также выявление уровня мотивации к успеху и изучение волевых качеств.

В исследовании были использованы следующие методики:

1. Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере О. Ф. Потемкиной, состоящая из двух блоков: методика выявления социально-психологических установок, направленных на «альтруизм-эгоизм», «процесс-результат» и методика выявления социально-психологических установок, направленных на «свободу - власть», «труд - деньги».

Цель методик: выявить степень выраженности социально- психологических установок.

Процедура проведения: отвечая на вопросы испытуемым необходимо придерживаться следующей инструкции: Внимательно прочитайте вопросы и ответьте на них двумя способами: «ДА», если ваш ответ утвердителен, и

«НЕТ», если вы отвечаете отрицательно, а ваше поведение не соответствует утвердительному ответу на вопрос.

Методике выявления установок «процесс-результат», «альтруизм- эгоизм», позволит нам на основании показателей результатов теста, определить следующие качества личности, у которой преобладает данная ориентация:

- ориентация на процесс - обычно люди более ориентированы на процесс, менее задумываются над достижением результата, часто опаздывают со сдачей работы, их процессуальная направленность препятствует их результативности; ими больше движет интерес к делу, а для достижения результата требуется много рутинной работы, негативное отношение к которой они не могут преодолеть;

- ориентация на результат - люди, ориентирующиеся на результат, одни из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам, поведение в большинстве случае - достаточно ответственное;

- ориентация на альтруизм - люди часто в ущерб себе, заслуживают всяческого уважения. Это люди, о которых стоит позаботиться. Альтруизм - наиболее ценная общественная мотивация, наличие которой отличает зрелого человека;

- ориентация на эгоизм - люди с чрезмерно выраженным эгоизмом встречаются довольно редко. Известная доля «разумного эгоизма» не может навредить человеку. Скорее более вредит его отсутствие, причем это среди людей «интеллигентных профессий» встречается довольно часто.

Методике выявления установок «труд - деньги», «свобода - власть», позволит нам на основании показателей результатов теста, определить следующие качества личности, у которой преобладает данная ориентация:

- ориентация на труд - обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска и т.д. Труд приносит им больше радостей и удовольствия, чем какие-то иные занятия;

- ориентация на свободу - главная ценность для этих людей - это свобода. Очень часто ориентация на свободу сочетается с ориентацией на труд, реже это сочетание «свободы» и «деньги»;

- ориентация на власть - эта ориентация больше свойственна представителям сильного пола. Очень часто - это производственники, хотя среди них бывают и исключения;

- ориентация на деньги - обычно бывает в двух случаях, когда деньги есть, и когда их нет. В наших выборках, в которых в основном учителя руководители - эта ориентация выражена слабее, чем другие.

2. Методика диагностики личности на мотивацию к успеху Т. Элерса. Методика состоит из 41 вопроса, на каждый из которых нужно ответить «да» или «нет».

Цель методик: выявить степень выраженности мотивации к успеху.

Результаты данной методики помогут нам выявить показатель уровня мотивации, является ли она: низкой, средний, умеренно высокой или слишком высокой.

3. Методика «Тест на силу воли». Эта методика содержит 20 вопросов, испытуемому необходимо выбрать наиболее подходящие ответы, из нескольких альтернативных.

Цель методик: выявить степень выраженности показателя силы воли.

По результатам опроса, можно судить о том, насколько характер человека и его сила воли - сильна, а его поведение ответственно, а поступки реалистичны и взвешены.

Таблица 2. Результаты исследования методик: «диагностика личности на мотивацию к успеху» Т. Элерса, «Тест на силу воли», «диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О. Ф. Потемкиной

Испытуемые	Показатель мотивации к успеху	Показатель силы воли	Социально- психологические установки личности в мотивационно- потребностной сфере	Социально- психологические установки личности в мотивационно- потребностной сфере
			Ориентация на:	Ориентация на:
			процесс	результат	альтруизм	эгоизм	труд	свободу	власть	деньги
N1	21	26	7	9	8	6	8	8	4	3
N2	21	23	6	7	9	2	6	7	3	1
N3	20	17	6	9	4	7	7	6	2	4
N4	20	13	7	6	1	5	5	6	5	5
N5	20	24	7	7	4	9	8	6	6	6
N6	19	16	5	6	7	5	6	8	5	4
N7	18	19	7	8	6	4	6	7	5	8
N8	17	16	5	7	9	1	5	6	3	2
N9	16	23	4	7	7	2	4	5	3	4
N10	16	19	6	8	5	2	5	8	4	2
N11	10	16	4	4	7	2	3	6	1	1
N12	21	30	7	9	8	6	8	8	4	3
N13	21	23	6	7	9	2	6	7	3	1
N14	20	17	6	9	4	7	7	6	2	4
N15	20	13	7	6	1	5	5	6	5	5
N16	20	24	7	7	4	9	8	6	6	6
N17	19	16	5	6	7	5	6	8	5	4
N18	18	19	7	8	6	4	6	7	5	8
N19	17	16	5	7	9	1	5	6	3	2

Изучив и проанализировав таблицу 2, можно сделать вывод о том, что у испытуемых, у которых высокий показатель мотивации к успеху в большинстве случаях высокий показатель силы воли. Так же следует отметить, что у данных личностей преобладает показатель, ориентированный на результат, труд.

Люди ориентированный на результат одни, из самых надежных. Они могут достигать результата в своей деятельности вопреки суете, помехам, неудачам, поведение в большинстве случае - достаточно ответственное.

Показатель ориентации на труд, так же является значимым для нашего исследования, он подтверждает результаты теста на силу воли.

Обычно люди, ориентирующиеся на труд, все время используют для того, чтобы что-то сделать, не жалея выходных дней, отпуска - это говорит о настойчивости, о целеустремлённости, о силе воли и твёрдости характера.

Воля связана с сознательной целеустремлённостью человека - с инициативой; с преднамеренностью его поступков и действий - с мотивацией; она связана с самоинициаций действий и их самоорганизацией - с ответственностью. Отсюда следует, что специалисты с высокими показателями силы воли, имеют и высокие показатели мотивации к достижению, а также инициативное и ответственное отношение к деятельности.

Исходя из вышесказанного, можно сделать вывод, о том, что наше предположение о том, что: «Наиболее пригодными специалистами будут те, у кого более выражен «мотив к достижению» и инициативное, ответственное отношение к деятельности» - будут эффективными сотрудниками, которых подбирает работодатель.



2.3 Анализ эффективности и оценка модели компетенций в компании ООО «Галерея Алекс»

Формирование и внедрение модели корпоративных компетенций представляет собой неотъемлемую часть управления эффективностью различных компаний и актуальную и современную тему для отечественной предпринимательской деятельности. Проведенное исследование позволяет сформировать средний портрет успешного менеджера среднего звена в условиях современного отечественного рынка.

По итогам анализа компании была сформирована стандартная модель корпоративных компетенций для менеджеров «20 граней», состоящая из двадцати компетенций, которые являются важными для эффективной и успешной деятельности менеджеров. Все компетенции подразделяются на несколько групп: навыки управления, навыки принятия решений, мотивация, личные черты, межличностные навыки. Модель компетенций можно посмотреть на рис. 6

Рисунок 6. Основные компетенции по модели «20 граней» для ООО «Галерея Алекс»

Формирование лучшего профиля должностей. В практике HR нередко используется термин «профиль компетенций». Он представляет собой не просто перечень требуемых компетенций, но и необходимый уровень развития для каждой компетенции. Для различных должностей уровни развития одних и тех же корпоративных компетенций являются различными. Таким образом, профиль должности должен отличаться. Лучший профиль должности отображается в виде диаграммы. Истинные данные об уровне развития компетенций у определенного сотрудника отражается на диаграмме, что предоставляет возможность отметить «разрывы» между необходимыми компетенциями, и теми, которые имеются в наличии. Пример показан на рис. 7.

Рисунок 7. Диаграмма корпоративных компетенций

Компания имеет огромный штат сотрудников, поэтому в основном использует групповой ассесмент. Индивидуальная оценка больше практикуется на новеньких сотрудниках. Возможно, при прохождении индивидуальной оценки всех сотрудников производительность и качество сотрудников компании всегда было на высшем уровне. По вышеприведенной таблице можно сделать вывод, что имеются определенные сходства представленных методов:

1. оба представленных метода предоставляют возможность получать объективные данные о деловом и личном потенциале менеджеров;

2. глубинное интервью осуществляется посредством сравнения объективных фактов биографии сотрудников, делового поведения и достигнутых результатах.

Ассессмент-центр проводится посредством выявленного поведения в смоделированных ситуациях.

Оба представленных метода предоставляют возможность разрабатывать актуальную индивидуальную программу развития менеджеров среднего звена, основываясь на определенных сильных сторонах и зонах развития.

Применение любого из приведенных методов осуществляет мотивацию менеджеров среднего звена ООО «Галерея Алекс» на развитие внутри компании и одновременно с ней.

Перед началом мероприятия по оценке компетенций ведущий-сотрудник ассессмент-центра подробно расписывает цель оценки и дальнейшие процедуры. Устанавливается контакт между ведущим- сотрудником и участниками-сотрудниками, формируется рабочая атмосфера. Если данному вопросу не уделено достаточно внимания, происходит понижение мотивации участников-сотрудников и результаты оценки становятся неадекватными.

Данные об оцениваемых компетенциях предоставляются сотрудникам, однако, после проведения оценки.

Не разрешается выставлять окончательные оценки в тот же день, в ходе проверки результатов. Это связано с тем, что у наблюдателей образуются определенные эмоции (негативные и позитивные). По этой причине необходимо осуществлять выставление окончательных оценок по прошествии нескольких дней, основываясь на записях и наблюдениях.

Каждая оценка менеджерам среднего звена по упражнениям, а также конечная оценка, подкрепляется примерами реального поведения сотрудников, ответами менеджеров в процессе интервьюирования по компетенциям. Консультант обосновывает каждые части оценок, обладая записями, которые их подтверждают.

Таким образом, за 2015 год на работу в компанию ООО «Галерея Алекс» было принято свыше 85 человек. При проведении собеседования был задан вопрос, касающийся того, откуда потенциальные сотрудники компании узнали об открытой вакансии, что сделано для того, чтобы обладать представлением об источниках данных и расчете их эффективности.

Ниже рассмотрена эффективность применения источников поиска и отбора персонала посредством приведенных выше методов в компании ООО «Галерея Алекс» (см. табл. 3).

Таблица 3 - Эффективность источников отбора и поиска персонала ООО «Галерея Алекс»

Источник отбора	Результат источника набора соискателей	Результат Суммы всех источников набора (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений
Интернет-сайт	31	30	6,5
Публикация объявлений в прессе	28	40	1
Публикации Интернет	объявлений	в	12	16	2
Рекомендации сотрудников	8	9	1,5
Набор внутри компании	6	5,6	10
ИТОГО:	85	100

По результатам таблицы можно сделать вывод о том, что самым эффективным источником отбора соискателей на вакансии в компании ООО

«Галерея Алекс» является отбор внутри компании, то есть первоначально открывается набор среди работников компании, лишь затем изучаются соискатели с других источников. При этом в конкурсе на должность принимают участие не только работники, которые подали объявления, но и те сотрудники, которые обладают опытом, соответствующим требованиям предлагаемой должности.

Высоким показателем является поиск и отбор персонала посредством интернет-сайтов (в том числе, сайта компании). Это можно оценивать в качестве подбора персонала, который имеет представление о деятельности ООО «Галерея Алекс», увеличивая значимость и эффективность принимаемых на работу сотрудников.

Большие объемы резюме компания ООО «Галерея Алекс» получила по итогам напечатанных в прессе объявлениям (40%), стоит отметить, что показатель принятия предложений среди соискателей является низким, поскольку при определении подробностей деятельности в компании ООО «Галерея Алекс» потенциальные работники отказываются устраиваться на работу вследствие несоответствия квалификации запрошенной или из-за нежелания работать на должности, которая находится ниже их квалификации (к примеру - официант).

Если проводить сравнение по категориям нанятых сотрудников, то значительная доля относится к рабочим специальностям - 60 человек. Стоит подчеркнуть, что источником данных явились рекомендации работников компании, или данные в прессе, лишь небольшая доля относится к данным с сайта компании. Меньшая часть нанятых сотрудников является специалистами (23 человека). Для них источником данных стали публикации в интернете, сайт компании ООО «Галерея Алекс» и продвижение по карьерной лестнице (отбор внутри организации).

В ООО «Галерея Алекс» была создана модель компетенций для должностей, нацеленная на выявление общий требований к умениям, навыкам, знаниям, личностным и деловым качествам работников, влияющим на эффективность выполнения работы в команде, а также на реализацию сотрудниками стратегических целей, таким образом, увеличение конкурентоспособности компании в дальнейшем.

Модель компетенций была внедрена в компании в 2012 году с незначительными изменениями в последующие годы. Она определяет общие требования к работникам, которые работают на всевозможных должностях в ООО «Галерея Алекс», учитывая особенности сети кофеен, а также ее корпоративной культуры. Каждая кофейня, в том числе, Московская обладает одной и той же моделью компетенций.

Опираясь на модель компетенций в компании ООО «Галерея Алекс» формируются основные документы по управлению трудовыми ресурсами, которые именуются Порядками:

- порядок «мониторинг деятельности и формирования должностных инструкций и требований к должностям»;

- порядок «отбор сотрудников»;

- порядок «проведение оценки компетенций»;

- порядок «обучение и развитие сотрудников компании»;

- порядок «создание и развитие кадровых резервов».

Модель компетенций ООО «Галерея Алекс» является документом, который состоит из 180 страниц и содержит структуру и список компетенций, определяющий и описывающий стандартные наборы корпоративных компетенций, и соответствующие уровням должностей индикаторы компетенций.

Аспектами модели корпоративных компетенций в ООО «Галерея Алекс» являются:

- уровни должностей;

- корпоративные (в некоторых случаях, специальные) компетенций; наименование компетенций, их определения;

- индикаторы поведения;

- стандартные модели компетенций;

- шкала оценки развития индикаторов компетенций;

- профили должностей.

Модель компетенций ООО «Галерея Алекс» сформирована и предназначается для должностей в генеральной дирекции, филиалах компании и ее структурных подразделениях. По этой причине модель затрагивает большие объемы должностей, образуется необходимость в их структуризации, для чего принято решение о разделение должностей по уровням, основываясь на определенных критериях:

- место должности в организационной структуре;

- важность влияния работы на данной должности и ее качество в конечном итоге;

- риски при принятии решений, их влияние на итоговые результаты всей компании или только незначительной части ее деятельности;

- особенности работы с позиции рабочих ситуаций;

- типы действий (стратегическое управление всей компанией и всеми функциями или исполнение определенного типа работы в рамках одной функции).

В модели компетенций компании ООО «Галерея Алекс» выделяются корпоративные и специальные компетенции.

Специальные компетенции являются совокупностью особенных знаний, личностных и деловых качеств, которые требуются для эффективного исполнения работы на конкретных уровнях, или критически важных для компании.

К примеру, специальная компетенция «стратегическое мышление» является характерной не для всех должностей компании, а только для тех, для которых свойственно тактическое и стратегическое управление компанией, соответственно для уровней определенных должностей.

Для каждой должности имеется определенный уровень развития компетенции, который представляется в виде профиля компетенций должностей.

Профиль компетенции должностей является необходимым стандартов уровня развития компетенции на определенной должности. Он представляется в графической форме в качестве диаграммы и фиксируется в документах (требования к должности), которые обладают таким же значением, как и должностные инструкции.

Для выявления соответствия сотрудника занимаемой должности осуществляется оценка, по итогам которой формируется профиль компетенций сотрудника, свидетельствующий об уровне истинного развития компетенций сотрудника.

Таким образом, в компании ООО «Галерея Алекс» работает достаточно эффективная модель корпоративных компетенций, которая содержит главные аспекты, приведенные в теоретической части работы. Стоит отметить, что исследование показало взаимосвязь корпоративных компетенций с отбором персонала, которая заключается в том, что без создания эффективной модели компетенций невозможен качественный, оперативный, эффективный отбор сотрудников в компанию. Модель компетенций ООО «Галерея Алекс» предъявляет равные требования к сотрудникам из различных филиалов (кофеен) компании, что способствует целенаправленной реализации стратегических задач ООО «Галерея Алекс». Данная модель полноценно затрагивает различные должности внутри филиалов компании, разделяя их и предъявляя к уровням должностей всевозможные требования по компетенциям. Она заключает в себе разделенные направления по работе с кадрами в общий, цельный механизм.

В процессе проведения анализа были определены некоторые недостатки подбора сотрудников в компании ООО «Галерея Алекс»:

1. отсутствие общего стандарта подбора сотрудников;

2. не разработаны профили должностей, что приводит к отбору и найму неподходящих работников и дальнейшему их увольнению по инициативе руководства вследствие несоответствия занимаемым должностям;

3. первоначальное собеседование неэффективно организовано, так как не создан список необходимых и подходящих вопросов;

4. деятельность менеджеров по подбору персонала является неэффективной, так как свыше 60% проходят второе собеседование, лишь 30% соискателей удачно проходят второе собеседование, и порядка 10% соискателей на должности, которые удачно прошли все испытания, отказываются от предлагаемой работы на стадии оформления в компанию;

5. по причине неэффективности отбора персонала его адаптация продолжается несколько месяцев, в результате чего ООО Галерея Алекс получает заметный экономический ущерб вследствие пониженной трудовой производительности нанятых сотрудников.

В данной главе работы было проведено исследование взаимосвязи корпоративных компетенций и отбора персонала на примере компании ООО «Галерея Алекс». Оно показало, что неверный выбор компетенций приводит к негативным последствиям и лишним расходам для компании, что, в свою очередь, приводит к некачественному и неэффективному отбору персонала, подтверждая, таким образом, наличие взаимосвязи между компетенциями и отбором сотрудников.

В компании ООО «Галерея Алекс» действует стандартная модель компетенций, которая, однако, обладает рядом негативных моментов и недостатков: отсутствием общего стандарта подбора сотрудников, отсутствием профилей должностей, неэффективно организованным первоначальным собеседованием, неэффективной работой менеджеров по персоналу, вследствие неэффективности отбора персонала происходит слишком длительная адаптация новых сотрудников в компании.

В главе приведены основные корпоративные компетенции, по которым компания производит отбор потенциальных сотрудников в сеть кофеен. В исследовании рассматриваются менеджеры среднего звена, а также сотрудников низшего звена (уборщиц, официантов, кассиров, бариста). Для менеджеров низшего звена в компании выбраны следующие компетенции при отборе сотрудников: дисциплина, стрессоустойчивость, вежливость, коммуникабельность, аккуратность.

В качестве основных методик по отбору персонала выбраны: метод 360 градусов, ассессмент-центр, интервьюирование, профессиональное тестирование (для менеджеров среднего звена в некоторых случаях). Методики для тестирования: опросник личности Р. Кеттелла, «диагностика личности на мотивацию к успеху» Т. Элерса, «Тест на силу воли», «диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» О. Ф. Потемкиной. Данные методы подробно описаны в исследование и рассмотрены со стороны их применения в компании ООО «Галерея Алекс».



Глава 3. Практические рекомендации по повышению эффективности отбора персонала при помощи корпоративных компетенций

При анализе системы отбора персонала в компании ООО «Галерея Алекс» были определение достоинства и недостатки существующей системы отбора персонала и методов оценки сотрудников по компетенциям. Проведенный анализ показал несовершенство системы отбора сотрудников в ООО «Галерея Алекс», по этой причине были предложены некоторые рекомендации по улучшению организации отбора персонала в ООО «Галерея Алекс».

Основными выявленными недостатками системы подбора персонала в сети кофеен являются:

1. отсутствие общего стандарта отбора сотрудников;

2. не разработаны профили должностей, что приводит к отбору и найму неподходящих работников и дальнейшему их увольнению по инициативе руководства вследствие несоответствия занимаемым должностям;

3. первоначальное собеседование неэффективно организовано, так как не создан список необходимых и подходящих вопросов;

4. деятельность менеджеров по подбору персонала является неэффективной, так как свыше 60% проходят второе собеседование, лишь 30% соискателей удачно проходят второе собеседование, и порядка 10% соискателей на должности, которые удачно прошли все испытания, отказываются от предлагаемой работы на стадии оформления в компанию;

5. по причине неэффективности отбора персонала его адаптация продолжается несколько месяцев, в результате ООО «Галерея Алекс» получает заметный экономический ущерб, вследствие пониженной трудовой производительности нанятых сотрудников.

Для улучшения данной системы и ликвидации приведенных выше недостатков рекомендуется:

1. является трудным определение рисков найма сотрудников, пока не получена полноценная информация о характере данных, которые они используют на предыдущей работе. Необходимо побуждать соискателей на отбираемую должность быть искренними. Если менеджер по персоналу замечает, что кандидат на должность является неискренним, необходимо посылать запрос рекомендаций на прежнее место работы или использовать услуги частного агентства. Данные мероприятия предоставят возможность избегать судебных разбирательств из-за разглашения частной коммерческой тайны;

2. основываясь на должностных инструкциях и специфике компании (ресторанный бизнес) определены критерии для предварительного отбора (возраст, пол, опыт работы, необходимые компетенции, моральные качества) соискателей на должность. При изучении потенциальных сотрудников требуется понизить возможность проникновения в команду сотрудников недобросовестных людей. Необходимо проводить отбор кандидатов посредством отдела кадров компании; требуется обращаться в специализированные агентства и другие похожие компании; необходимо приглашать на работу выпускников негосударственных университетов; использовать рекомендации работников компании;

3. необходимо своевременно определять особые наклонности и скрытую мотивацию претендентов на должность. В данном случае можно порекомендовать:

- глубоко изучать документацию, которая удостоверяет личность и постоянную прописку;

- осуществлять запрос рекомендаций и отзывов с предыдущих мест работы;

- менеджеру по персоналу необходимо обращать внимание на склонности людей к вредным привычкам (употребление алкоголя, наркотических веществ, увлечения азартными играми);

- проверять базы данных на наличие информации о потенциальных сотрудниках;

- требуется проверять наличие судимости у претендентов на должность;

4. ООО «Галерея Алекс» необходимо сформировать новую карту компетенций для вакантных должностей. В данном процессе требуется участие менеджера по подбору персонала, а также заместителя директора по кадровым вопросам. При формировании карты необходимо подразделять компетенции на несколько групп;

5. Подбор персонала необходимо регламентировать отдельным положением ООО «Галерея Алекс», где требуется зафиксировать: специфику профессиональной деятельности менеджеров среднего и низшего звена, функциональные обязанности, повышение профессионального уровня, положения должностной инструкции.

Также предлагается рекомендации по улучшению лояльности сотрудников ООО «Галерея Алекс»:

- при отборе кандидатов на должность требуется предлагать им подписать соглашение о неразглашении данных, которые становятся им известными во время работы в компании и после увольнения. Данные действия оказывают сильное психологическое воздействие, поскольку многие люди боятся нарушать подписанные договоренности. Необходимо в подобном документе указывать определенный срок хранения данных в тайне;

- применять в работе с персоналом ООО «Галерея Алекс» (с их персонального согласия) технические средства распознавания нечестности (детектор лжи и прочие аппараты);

- проводить разделение секретной информации на модули, передача ее разным сотрудникам, таким образом, каждый работник будет обладать лишь долей информации;

- регулярно отслеживать потоки информации и деятельность отдельных работников, которые обладают расширенным доступом к информации;

- осуществлять наблюдение за взаимоотношениями в коллективе, определяя обиженных или неудовлетворенных работников;

- проводить мероприятия, которые повышают экономическую безопасность и лояльность работников.

Необходимо подчеркнуть, что для предотвращения угроз, которые нередко исходят со стороны сотрудников, требуется верной организовывать работу отдела кадров. Функции данного отдела не ограничены отбором персонала, это является действенным инструментов по выявлению настроения, которое имеется в ООО «Галерея Алекс» и ее филиалах, по созданию корпоративной культуры и разработке мотивационной системы.

Мероприятия, которые направлены на совершенствование системы отбора персонала и ликвидацию недостатков методов отбора персонала компании ООО «Галерея Алекс» приведены ниже:

1. формирование инструкции по процессу отбора и найма сотрудников на массовые должности;

2. создание профиля вакантных должностей, основываясь на текущих и стратегических целях компании;

3. формирование резерва кадров.

Формирование инструкций по процессу отбора и найма сотрудников.

В соответствии с принятыми стандартами в ООО «Галерея Алекс» соискатели на должность, которые успешно прошли интервью с менеджером по персоналу кадрового отдела, переходят ко второму собеседованию с начальником отдела кадров, а также начальником отдела, которые отвечают за открытую вакансию. Так как вторые собеседования проводятся в конкретный день, то не обязательно те соискатели, которые их проходили, работают в будущем в офисе или подразделении того начальника, который проводит интервью. Нередко данный момент отражается на несовместимости кандидатов и тех начальников отделов, под руководством которых они работали.

Таким образом, предлагается следующая схема адресного отбора сотрудников в кофейни «Шоколадница». Соискатели, которые успешно прошли первый отборочный этап с менеджерами по персоналу, отправляются на собеседование к начальнику определенной кофейни, под руководством которого они в дальнейшем будут работать. Что позволит проводить оценку уровня совместимости кандидатов и начальников, а также глубоко знакомиться с особенностями работы в определенном филиале компании, управленческим стилем и коллективом.

Создание профилей вакантных должностей, основанном на нынешних целях и стратегиях компании ООО «Галерея Алекс».

Формирование профилей должностей сотрудников является первым этапом в процессе отбора и оценки персонала ООО «Галерея Алекс». При этом необходимо учитывать специфику корпоративной культуры компании, работу и среду, в которой данная деятельность осуществляется.

В создании профилей должностей необходимо участвовать не только менеджерам по персоналу, но и будущим руководителям соискателей на должности. Менеджеры по персоналу хорошо осведомлены с общими тенденциями компании и ситуацией на рынке труда, а руководителя хорошо знакомы с актуальными задачами компании. Когда говорится о профиле, который важен для компании, он включается в систему ценностей компании, необходимо, чтобы в выявлении профилей принимали участие менеджеры высшего звена ООО «Галерея Алекс».

Мнение кандидатов должны совпадать с ценностями корпоративной культуры предприятия. Опираясь на это, требуется определить некоторые моменты:

- какие отношения в коллективе являются предпочтительными для кандидатов на должность, какими являются их действия в конфликтных ситуациях;

- при каком стиле руководства сотрудники выполняют свои обязанности максимально эффективно, к каким вертикальным отношениям они склонны;

- какие ценности являются наиболее значимыми для кандидатов;

- каким образом, и в каких направлениях кандидаты планируют развиваться в дальнейшем;

- какими являются предпочтения в организации трудовых отношений.

Требования к профессиональным и личностным качествам кандидатов на различные должности выявляются в работе, которую сотрудники будут исполнять, посредством компетенций, которые необходимы для конкретной должности.

Формирование резерва кадров ООО «Галерея Алекс».

Как было отмечено выше, основным фактором мотивации сотрудников в ООО «Галерея Алекс» являются возможности роста по карьерной лестнице. На свободные должности менеджеров среднего и низшего звена отбирается персонал со стороны, что провоцирует производственные конфликты в компании.

Для улучшения методов отбора персонала посредством совершенствования мотивации труда сотрудников ООО «Галерея Алекс» рекомендуется применение публичной системы разработки кадровых резервов. С одной точки зрения, те сотрудники, которые не попадают в кадровые резервы, будут раздосадованы и не удовлетворены. Стоит отметить, что места для резервистов освобождаются не планируемой регулярностью, по этой причине происходит обман ожиданий и разочарования у тех сотрудников, которые попали в кадровые резервы. Стоит подчеркнуть, что создание кадровых резервов является хорошим источником отбора кандидата на управленческую должность, мощным фактором мотивации и для резервиста, и для другого сотрудника ООО «Галерея Алекс», а также хорошим профилактическим средством для решения производственных конфликтов.

Для выявления направлений улучшения корпоративных компетенций требуется определить основных специалистов, деятельность которых оказывает значительно влияние на эффективность функционирования компании. В ООО «Галерея Алекс» такими специалистами являются менеджеры среднего звена (администраторы, управляющие кофеен), а также сотрудники низшего звена (бариста, официанты, кассиры).

Определив основных специалистов, составляется блок компетенций, как для менеджеров среднего звена, так и для работников низшего звена, опираясь на результаты исследования данной работы и проведенного анализа, а также на приведенные методики.

Блок компетенций менеджеров среднего звена содержит десять корпоративных компетенций с их описанием:

- понимание сферы деятельности и структуры компании ООО «Галерея Алекс»;

- нацеленность на удовлетворение клиентов;

- проявление инициативы;

- направленности на достижение поставленных целей;

- готовность к нововведениям;

- эффективная коммуникация;

- проведение поиска информации;

- лояльность;

- самоконтроль;

- организованность и планирование.

Понимание сферы деятельности и структуры компании является пониманием предпринимательской деятельности в сфере ресторанного бизнеса (в данном случае кофеен), специфики ведения бизнеса в многоуровневой компании, организационной структуры, функций различных бизнес-процессов и важности взаимодействия функций предпринимательской деятельности, понимание внутренней регламентирующей документации.

Индикаторы поведения компетенции.

Сотрудники понимают сферу ресторанного бизнеса, обладают представлением о принципах формирования кафе и кофеен, технологических процессах, знакомы с главными продуктами компании, имеют понятие о терминологии сферы ресторанной деятельности (для сотрудников низшего звена).

Сотрудники легко ориентируются в организационной структуре, знакомы с управленческой структурой и полномочиями должностных лиц. Эффективно используют административные ресурсы, горизонтальные управленческие связи, знакомы с неформальной организационной структурой компании, учитывают корпоративную культуру (для менеджеров среднего звена).

Нацеленность на удовлетворение клиентов является стремление предоставлять помощь и поддержку клиентам, определение, учет и удовлетворение их потребностей, осуществляя определенный активные практические действия.

Индикаторы поведения компетенции:

Сотрудники должны быть способны переориентировать коллектив на нацеленность на удовлетворение клиентов, подходы к клиентам в качестве основной ценности, а также на функционирование компании в условиях конкурентной борьбы.

Сотрудникам требуется понимать потребности клиента. Знать, регулярно расширять понимание его требований, потребностей и нужд, осуществлять поиск возможностей по удовлетворению потребностей клиентов (менеджеры среднего звена).

Предоставлять клиентам вежливое и оперативное обслуживание, поддерживать с клиентами взаимоотношения, в рамках которых осуществляется выявление их пожеланий и требований, осознавать, каким образом действия сотрудника сказываются на настроении, расположении клиентов в отношении компании, брать ответственность за решение проблем, которые возникают в процессе трудовой деятельности при общении с клиентами (сотрудники низшего звена).

Проявление инициативы.

Используются возможности проявления инициативы по направлению коллективных действий. Выдвигаются сотрудниками важные и практические решения или предложения для компании. Осуществляет поиск способов решения проблем и вопрос, возникающих при достижении взаимовыгодных решения для компании и коллектива.

Направленности на достижение поставленных целей.

Сотрудники измеряют свои результаты и полагают, что осуществляют поиск быстрых или более эффективных способов исполнения работы. Формируются определенные, трудные цели и осуществляется анализ расходов.

Готовность к нововведениям является способностью сотрудником принимать нововведения, оперативно адаптироваться и осуществлять эффективную трудовую деятельность в нестабильных, регулярно меняющихся и организационных условиях, а также в меняющихся требованиях к собственной должности, в различных коллективах и с разными людьми.

Индикаторы поведения компетенции:

Сотрудники открыты для нововведений, новых методов, мнений, даже если они обладают отличиями от их собственных. Положительно реагируют на изменения, не воспринимая их в качестве угрозы. С готовностью изменяют личные идеи и представления, основываясь на новой полученной информации. Инициируют перемены, рассматривая в них возможности. Оперативно адаптируются к переменившимся обстоятельствам, нестабильным ситуациям, переключаясь на новые виды деятельности, осуществляя эффективную работу. Легко воспринимают новых работников, пришедших извне.