Размещено на http://www.allbest.ru/

КОРПОРАТИВНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ КАК ИНСТРУМЕНТ ОТБОРА ПЕРСОНАЛА



Введение

Проблема, эффективного управления человеческими ресурсами предприятий стала в современное время особенно острой, поскольку конкурентоспособность услуг и товаров, их невысокую стоимость и соответствие современным стандартам при развитом производстве обеспечиваются эффективным, производительным и качественным трудом сотрудников предприятий.

Кадровая политика современных компания установила суровые требования к переподготовке, подготовке и повышению квалификации персонала, по этой причине регулярно увеличивается значение аттестации, которая является главной правовой и организационной формой контроля и анализа профессиональных качеств руководителей и сотрудников.

В современной России одним из основных направлений кадровой политики компаний является осуществление качественного отбора сотрудников. В нынешних условиях анализ персональных и профессиональных качеств подбираемого персонала обладает особым значением, поскольку реформы в предпринимательстве требуют квалифицированных кадров, способных принимать задачи и цели реформ, а также воплощать их при помощи высокого профессионализма.

За качественный отбор сотрудников отвечает кадровое подразделение или менеджеры по кадрам. Одной из составляющих управленческой деятельности является изучение новых сотрудников и процесс зачисления их в штат. Важно на этом этапе правильно и полно определить и разъяснить претенденту, в чем суть его будущей работы, иначе существует вероятность того, что проводимые беседы с кандидатами на вакантное место будут без результатов.

Для качественного отбора кандидата на работу для начала следует определить круг функциональных обязанностей, которые при занятии должности будет осуществлять будущий сотрудник, а также выявить, какие

качества, знания и умения должен иметь претендент на указанную работу, для успешного ее выполнения. Если администрация организации правильно составила модель будущего работника, провела изучение всех кандидатов на данную должность, выбрав наиболее достойного, то и результат отбора будет положительным.

По этой причине изучение проблемы отбора персонала компании представляет собой актуальную проблему, связанную с оптимизацией применения человеческих ресурсов на предприятиях.

Актуальность темы исследования данной выпускной квалификационной работы заключается в том, что компании нацелены на эффективную и конкурентоспособную деятельность в своей сфере, в связи с этим особую актуальность приобретает вопрос объективной оценки и отбора персонала. Методы отбора персонала посредством корпоративных компетенций встречаются все чаще в компаниях. Если ранее от сотрудников требовались отличные профессиональные навыки и знания, то в современное время основное значение придается человеческим качествам сотрудников (коммуникабельности, умению работать в коллективе, готовность к нововведениям, способности разрабатывать и воплощать идеи). По этой причине в нынешних условиях вопрос корпоративных компетенций является весьма актуальным.

Сущностью отбора и оценки персонала, целями, задачами и значением занимается множество авторов, чьи труды использованы в данной работе: Т.Ю. Базаров, В.П. Галенко, О.А. Страхова, С.И. Файбушевич, В.П. Пугачев, Г.А. Махов, Л. М. Спенсер, С.М. Спенсер, А. Я. Кибанов, А. П. Егоршин, В.Н. Федосеев, С.Н. Капустин, Т.О. Савельева и другие.

Стоит отметить, что в управлении кадрами применение корпоративных компетенций является менее разработанной в практическом и теоретическом плане, по этой причине выбрана данная тема для выпускной квалификационной работы.

Объектом исследования является процесс отбора персонала.

Предметом исследования является анализ взаимосвязи корпоративных компетенций с качественным отбором сотрудников.

Целью работы является изучение процесса отбора персонала и определение, как корпоративные компетенций влияют на эффективность отбора сотрудников.

Задачами исследования данной работы являются:

- выявление сущности и характеристика методов отбора и оценки персонала, цели, задачи;

- проведение анализа системы отбора и оценки персонала ООО «Галерея Алекс»;

- разработка методических рекомендаций по формированию модели компетенций для ООО «Галерея Алекс».

Исследование заключается в подтверждении суждения о том, что корпоративные компетенции представляют собой эффективный инструмент отбора персонала при серьезной конкурентной борьбе, необходимости разработок нововведений: когда от работников требуется проявление инициативы, готовность к реформам, способность и умение работать в коллективе, также стрессоустойчивость и креативность.

Информационной основой исследования послужили внутренние бухгалтерские отчетности и документы компании ООО «Галерея Алекс».

Методами исследования данной работы являются: синтез и анализ, исследование литературных и прочих источников, которые посвящены проблеме отбора и аттестации персонала, специфике кадрового менеджмента, теории и практики управления кадрами; анализ современных методов аттестации, а также практики их применения.

Структура выпускной квалификационной работы отражает замысел исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников.

В главе первой говорится о технологиях отбора персонала. Главным является, насколько быстро и качественно мы можем проводить отбор сотрудников, которые будут помогать компании двигаться вперед, достигая поставленных целей приближая компанию к успехам на рынке, также поднимая ее стоимость.

Подробно описываются понятия: компетенции, корпоративные компетенции, модель компетенций. Как можно компетенции разделить на уровни и составить модель компетенций. Разбираются этапы формирования компетенций, также приведены примеры ошибок при их формировании.

Глава вторая содержит описание процедуры, методик исследования, информацию о компании, в которой проводилось исследование, описаны этапы оценки персонала. Приведены результаты исследования, интерпретация и выводы. Для изучения использовались методики:

«Методика диагностики социально-психологических установок личности в мотивационно-потребностной сфере» и «Тест на силу воли» О.Ф. Потемкиной, «Методика диагностики личности на мотивацию к успеху» Т. Элерса и «Многофакторный опросник личности» Р. Кеттелла.

В главе третьей приведены рекомендации по повышению эффективности отбора персонала. Рассмотрены основные недостатки отбора персонала в исследуемой компании. Рекомендации по устранению этих ошибок. Составлен список мероприятий, направленных на совершенствование системы отбора персонала.



Глава 1. Основные подходы к проблеме отбора персонала

1.1 Современные технологии отбора персонала

Процедура отбора персонала - важнейшая составляющая деятельности HR-отдела. Профессионалы отмечают, что основной задачей при этом становится выбор методов и технологий, позволяющих минимизировать ошибки и подобрать действительно достойных кандидатов.

По представленной информации можно узнать:

- как проводится наём и отбор персонала;

- какие существуют методы и современные технологии отбора персонала;

- в каких случаях подойдёт та или иная система отбора персонала. Технология отбора персонала: основные этапы.

Система отбора персонала в организации представляет собой ряд процедур, организованных в чётком порядке и проводимых в несколько этапов:

- мониторинг кадровой ситуации и своевременное определение потребности в новых кадрах;

- поиск кандидатов на вакантные места;

- первичный анализ сведений и резюме;

- предварительное интервьюирование кандидатов по телефону;

- собеседование с соискателями;

- отбор наиболее подходящих кандидатов и передача их резюме руководителю;

- принятие окончательного решения;

- наём соискателя.

Схему подбора персонала от поиска кандидатов до приема на работу можно увидеть на рис.1.



Рисунок 1. Технология отбора персонала

Существующие технологии отбора персонала. На сегодняшний день не существует однозначных рекомендаций по использованию той или иной технологии отбора и оценки персонала, в каждом конкретном случае менеджеру по персоналу необходимо самостоятельно определять, какие из них окажутся наиболее эффективными.

Совершенствование системы отбора персонала подразумевает определённый опыт сотрудников, на которых возложено управление персоналом. Отбор персонала на вакантные места должны производить специалисты, имеющие представление о работе подразделений компании, необходимые практические навыки и знание основ психологии. В идеале, в составе HR-службы должен работать и психолог.

Наиболее часто используемые технологии отбора персонала в организацию включают:

- рекрутинг;

- скрининг;

- executive search;

- headhunting.

Технология рекрутинга используется чаще всего в тех случаях, когда осуществляется отбор линейных специалистов. В этом случае составляется описание имеющейся вакансии и указываются, при необходимости, дополнительные требования к кандидатам. Объявление с описанием вакансии размещается в СМИ, интернете на специализированных сайтах, в тех местах, где с ним может ознакомиться как можно больше профессионалов, ищущих работу.

К подобной недорогой технологии отбора и отбора персонала относится и скрининг. Он используется в тех случаях, когда требования к кандидату и его способностям невелики-достаточно, чтобы он соответствовал некоторым формальным критериям. По данной технологии набирается младший технический состав - водители, уборщицы, секретари, работники хозяйственной службы и бухгалтерии, те, от кого не требуется каких-то особых личностных качеств.

Когда организации требуются работники редких специальностей или специалисты на высшие должности, можно прибегнуть к такой технологии отбора персонала, executive search - прямой или целевой поиск. В этом случае в числе кандидатов рассматриваются даже те специалисты, которые не давали объявление о поиске работы, но сведения, о которых имеются в базах данных кадровых агентств.

Наём и отбор персонала по технологии HeadHunting производится также с привлечением профессиональных консалтинговых и кадровых агентов, а иногда и с использованием личных связей и знакомств в тех случаях, когда предприятию требуется конкретный специалист. Агентства, специализирующиеся на данной технологии, берут за такой поиск немаленькую плату, но затраты вполне оправдываются. Использование данной технологии предполагает высокий профессионализм рекрутера, поскольку ему предстоит провести переговоры, и зачастую неоднократно, с целью убедить кандидата в необходимости сменить место работы.

Разработка системы отбора персонала в компании должна производиться с учётом всех существующих технологий. С ростом рынка труда и конкуренции в области поиска сотрудников, специалисты в области HR постоянно разрабатывают новые технологии отбора и оценки персонала, ориентироваться в которых - задача любого грамотного кадрового работника.

Система отбора и отбора персонала, в зависимости от специфики производства, может использовать как внутренние, так и внешние кадровые резервы. К внутренним резервам относится поиск в числе сотрудников компании. К внешним источникам можно отнести отбор кандидатов с помощью работников предприятия, размещение объявление в СМИ и интернете, сотрудничество с учебными заведениями, государственными центрами занятости и кадровыми агентствами.

Анализ системы отбора персонала, существующей на многих крупных предприятиях, показывает, что внутренние источники чаще всего используются в тех случаях, когда освобождаются вакансии руководителей подразделений различного уровня. С использованием технологии executive search возможно подобрать кандидатов внутри фирмы, знакомых с особенностями производства и корпоративной культурой, на обучение и адаптацию которых не потребуется потратить много времени и средств.

Технологии рекрутинга и скрининга целесообразно использовать, когда отбор кандидатов осуществляется с помощью сотрудников компании, привлекающих в этом качестве своих знакомых. Эти же технологии, так же, как и executive search достаточно эффективны, если поиск осуществляется через СМИ и порталы поиска работы в интернете. Однако совершенствование технологии отбора персонала делает необходимостью учёт требований, предъявляемых к кандидатам на имеющиеся вакансии. Если это высококлассный специалист или руководитель, размещать объявление необходимо в профильных изданиях и на специализированных сайтах. Поиск линейного и низкоквалифицированного персонала можно осуществлять через местные СМИ.

Часто компании ищут кандидатов среди выпускников средних и высших учебных заведений. В этом случае с наибольшим эффектом может применяться технология executive search, поскольку дипломированные специалисты уже обладают некоторым набором базовых теоретических знаний. А вот при обращении в государственные центры занятости, на учёте в которых, как правило, состоят работники невысокой квалификации, лучше воспользоваться методиками рекрутинга или скрининга.

Технологию HeadHunting в совершенстве освоили консалтинговые и кадровые агентства, которыми в настоящее время накоплен богатый опыт в поиске и найме высококлассных специалистов, широко известных и весьма востребованных в своих областях.

Отметим, что деловая оценка и отбор персонала требует творческого осмысленного подхода от тех, кто занимается ею на профессиональной основе. Совершенствование системы отбора персонала позволяет значительно повысить эффективность работы компании и укомплектовать её кадровый состав высококвалифицированными специалистами, способными работать с максимальной отдачей.

Для проведения эффективных процедур отбора персонала требуется применять комплекс всевозможных методов, которые направлены на разносторонний анализ и изучение, а также комплексную оценку потенциальных сотрудников.

- не нужно акцентировать внимание на первом впечатлении о человеке, стоит получать общую информацию и лишь затем приступать к процедурам оценки;

- необходимо заранее подготовить вопросы, которые будут задавать кандидатам, однако требуется гибкость для того, что охватывать вопросы, которые могут возникнуть в ходе собеседования.

Существует несколько типов собеседования. Основными из них являются: формализованные собеседования, неформализованные, слабо формализованные. Формализованные собеседования представляют собой проведение интервью по определенной, заранее составленной схеме. Вопросы следуют в конкретном порядке, а ответы кандидата заносятся в подготовленный для данных целей бланк. Неформализованное собеседования является интервью, которое проводится без определенной схемы, вопросы задаются в хаотичном порядке1. Интервью проводится в свободном стиле, его задача добиться от кандидата откровенности в беседе, прислушиваясь к его ответам, направляя течение разговора.

В ходе интервью требуется, чтобы менеджер по персоналу определил:

- квалификацию кандидата;

- его желание исполнять обязанность на конкретных условиях;

- планируемая продолжительность будущей работы в компании;

- планы на карьерный рост;

- желание совершенствовать свои навыки и профессиональные умения;

- мнение, касающееся работы сверх установленного времени, замены других сотрудников, командировок, иных особенностей будущей деятельности.

Результатом данного метода отбора является выявлениео пределенного фактического уровня профессиональной подготовки кандидата, а также его соответствие предлагаемой должности;

Работы российских и зарубежных менеджеров доказали, что самым эффективным методом оценки соискателей на должность является центр оценки персонала, который является комплексной системой отбора и оценки.



Рисунок 2 Эффективность методов отбора персонала, %

Стоит отметить, что является важным путем использования таких ресурсов (внешних и внутренних) проводится привлечение кандидатов, от этих параметров зависят критерии их отбора. Для соискателей извне основными параметрами является проверка послужного списка и рекомендаций с предыдущей работы, отбор во время собеседования, проведение тестов на профессиональные навыки и качество работы потенциального сотрудника. Иные методы используются значительно реже. Для соискателей, которые привлекаются путем поиска среди внутренних ресурсов предприятия, основным параметром отбора является собеседование, сбор рекомендаций от руководства. Для отбора из внутренних ресурсов предприятия тесты на умственные способности, навыки и иные характеристики не являются приоритетными.

1.2 Корпоративные компетенции персонала

На практике специалисты по управлению персоналом нередко смешивают понятия: компетенция и компетентность, однако компетентность является достижениями определенного уровня итогов работы, а компетенция является способностью, которая отражает требуемые стандарты поведения, которые приводят к эффективности в работе.

Стоит отметить, что в современное время имеется большое количество определений понятия компетенция и эксперты по управлению персоналом обладают различными трактовками. Основными на данный момент являются несколько подходов к пониманию компетенции:

- американский подход включает в себя компетенции, которые являются описанием поведения сотрудников. Компетенции являются основными характеристиками сотрудников, имея которые они способны демонстрировать верное поведение, добиваясь эффективности и результативности в работе;

- европейский подход включает в себя компетенции, которые являются описанием рабочих задач или предполагаемых итогов работы. Компетенции являются способностями сотрудников действовать в соответствии со стандартами, которые приняты в компании (определение стандартного минимума, который достигается сотрудниками).

В России и странах СНГ основным, часто используемым определением является следующее: компетенции являются личностными качествами и способностями, профессиональными навыками, которые требуются сотрудникам для успешного исполнения должностных обязанностей (к примеру, умение определять четкие цели; планировать и организовывать; лидерские качества; умение работать в команде; обладание коммуникативными навыками).

Компетенция представляет собой глубоко лежащий и устойчивый элемент личности человека, которые предопределяет поведение людей в различных ситуациях и рабочих задачах.

Она содержит множество личностных характеристик (черты личности, темперамент и эмоционально-волевая область, интеллектуальный уровень и специфика мыслительной области, мотивы, знания и навыки), данные параметры выявляются и оцениваются по тому, каким образом ведут себя личности.

Помимо личного характера, способностей и мотивов, на поведение влияют ценности и принципы, которые приняты в компании. По этой причине различные компании начали исследовать их и доносить сведения до своих сотрудников. Определяя при этом, какая роль отведена ценностям и принципам в ежедневной деятельности.

Некоторые предприятия включают корпоративные принципы и ценности в модели компетенций, заботясь о том, чтобы поведение сотрудников соответствовало определенным установкам.

Компетенции существуют нескольких видов:

- приобретенные, которые являются знаниями и умениями, приобретенными на работе, а также в процессе обучения и повседневной деятельности. Проведение оценки компетенций осуществляется посредством проверки способностей, чаще всего проверяется тестами;

- природные, являются базовыми качествами личности (эмоциональная стабильности или нестабильность, интроверсия или экстраверсия, приятность или цинизм, добросовестность или спонтанность). Оценка природных компетенций осуществляется посредством проведения тестов личности;

- адаптивные, которые являются набором качеств, предоставляющих возможность индивидам добиваться целей в новой рабочей среде. Оценка адаптивных компетенций проводится посредством личностных тестов. Источником адаптивных компетенций являются эмоциональные способности личностей, которые являются неврожденными, а развитымии приобретенными.

Компетенции можно разделить по уровням:

- корпоративные компетенции - ключевые, поддерживающие провозглашенные миссию и ценности компаний, и используемые по отношению к различным должностям в компании. Они содержат личностные и деловые качества, присущие сотрудникам компании. Нередко перечень корпоративных компетенций встречается в информационных и презентационных материалах различных предприятий и фирм;

- управленческие, которые являются компетенциями по отношению к руководящим должностям всех управленческих уровней. Содержат способности и личностные качества, которые составляют совокупность навыков и умений, требуемых руководителю для эффективного и успешного бизнес-целей. Применяются для проведения оценки руководителей;

- специальные (технические) компетенции, содержащие в себе профессиональные умения, знания, навыки, которые требуются для успешного исполнения персоналом своих должностных обязанностей. Используются по отношению к определенным группам должностей различных департаментов или формируются под конкретные должности.

Практика показала, что многие компании применяют только корпоративные компетенции, иные предприятия создают и применяются только управленческие компетенции, которые необходимы для оценки топ- менеджеров, а часть организаций формируют только специальные компетенции для определенных должностей всевозможных департаментов.

Компетенции разделяются:

- на простые, которые обладают единым перечнем поведенческих показателей (стандарты знаний, навыков и умений, которые можно наблюдать в действиях людей, обладающих определенной компетенцией);

- на детализированные, которые состоят из нескольких частей (чаще всего, трех или четырех). Количество частей определяется целями применения модели компетенции;

- на пороговые, включающие знания и характеристики поведения, требующиеся для допуска к исполнению работы;

- на дифференцирующие, содержащие поведенческие знания и характеристики, позволяющие отличить лучших сотрудников от средних (плохих) сотрудников.

Когда в компании складываются определенные представления о функциональной специфике, квалификационных требованиях и необходимых компетенциях персонала на разных должностях, появляется возможность проводить эффективный отбор новых и проведение оценки действующих работников.

В современно время выделяются три основных подхода к определению корпоративных компетенций.

Первый подход опирается на мнение Каннака Г., определяющий корпоративные компетенции в качестве рационального сочетания знаний и способностей, которые изучаются и рассматриваются на небольшом промежутке времени, которые имеются у сотрудников компании.

Данный подход заключается в расставлении акцентов на развитии индивидуальных компетенций сотрудников, которые рассматриваются в виде трехфакторной модели, главными переменными которой являются:

-навыки, которые представляют собой итоги опыта работы и обучения;

- знания, представляющие собой итоги формирования личности;

- способы общения, которые являются умением общаться с людьми и работать в команде.

Для развития корпоративных компетенций, основываясь на первом подходе, необходимо проводить обучение сотрудников, применяя всевозможные курсы повышения квалификации, деловые игры и тренинги, при этом каждый сотрудник, если он приемлемо развит, подбирает вид тренинга (личностного или коммуникативного), который подходит конкретно ему.

Второй подход опирается на утверждение, что корпоративные компетенции содержат в себе кроме личных возможностей и способностей сотрудников компании все социальные процессы, которые имеют место на предприятии. То есть, это корпоративная культура, управленческая философия, внутренний климат компании.

Главным инструментом формирования корпоративных компетенций в данном подходе является организационное развитие.

Третий подход определяет корпоративные компетенции в качестве характерных особенностей компаний, которые определяют их успешность. Для развития корпоративных компетенций, необходимо регулярное увеличение конкурентных преимуществ компаний, которыми не обладают конкурирующие фирмы.

Наиболее эффективным является совместное использование второго и третьего подходов. Поскольку корпоративные компетенции являются совокупностью специфических показателей компании, ее внутренних конкурентных преимуществ, то есть условий и факторов, определяющих конкурентоспособность компании в будущей перспективе; то, чем компания может конкурировать с равными себе, обеспечивая поступление большей прибыли в сравнении со средними прибылями.

Если компания выбирает и комбинирует компетенции лучше, более оперативно, чем конкурирующие предприятия, то ей гарантируется конечный успех на рынке.

Корпоративные компетенции являются интеграцией способностей, умений, навыков, то есть синтезом знаний, которые охватывают все навыки, которые имеются в определенных ключевых подразделениях компаний, находящихся в центре их конкурентных преимуществ.

К корпоративным компетенциям компании относится несколько основных компонентов:

- продуктивность. Сотрудники должны обладать возможностью повышать продуктивность своей деятельность, принимать участие в формировании доходов и работать за денежные вознаграждения. Рост экономики является элементом моделей развития человеческого потенциала;

- равенство. Все сотрудники должны обладать равными возможностями участвовать в реализации данных возможностей и использовать их блага;

- устойчивость. Доступ к возможностям обеспечивается не только сегодняшним поколением, но и будущим, по этой причине требуется обеспечивать выполнение всех видов капитала (материального, экологического, человеческого);

- расширение возможностей. Развитие осуществляется посредством усилий людей, а не только в их интересах. Люди должны принимать участие в процессе принятия решений и прочих процессах, которые определяют жизнь.

Таким образом, развитие компетенций является процессом нацеливания усилий сотрудников предприятий на воспроизводство и развитие внутренних конкурентных преимуществ.

Стоит отметить, что большего успеха добиваются динамичные организации, которые ориентированы на широкое применение передовых идей, сами формирующие данные идеи, которые постоянно развиваются. Управление компетенциями является управленческим новшеством, которое предоставляет стимул к развитию, перемещению от управления функциями к процессному управлению, к увеличению количества особенностей компании.

Корпоративные компетенции сотрудников компании являются не беспорядочной совокупностью навыков, знаний и умений, а весьма строгая, однако и располагающаяся в регулярном движении система.

Элементы модели компетенций можно увидеть на рис. 3.

Объединение различных, иногда отличающихся друг от друга компетенций происходит в самом сотруднике. Именно сотрудники являются носителями компетенций. Понятие компетенции относится к знаниям, навыкам и способностям, однако не в абстрактном смысле, а по отношению к определенной компании и ее внешней среде.



Рисунок 3 Элементы модели компетенции

Влияние факторов внешней среды на компетентность и деятельность сотрудников конкретной компании весьма велико, что он не существует самостоятельно дольше, чем существует система, в которой он функционирует. То есть, сотрудники не могут существовать вне компании, вне системы, таким образом, им необходимо развиваться одновременно с компанией. Если система не ставит перед собой стратегическую цель увеличения времени своего жизненного цикла, то и сотрудники данной компании не должны ставить перед собой подобную задачу.

Система развития корпоративной профессиональной компетентности сотрудников компании содержит концепцию, программу и организацию процесса обучения. Это можно увидеть на рис. 4.

Система профессиональной компетенции сотрудников направлена на увеличение потенциала и мобильность кадров. Она содержит:

- определение способностей и потребностей личности;

- понимание сотрудниками личных проблем и их соотношения с проблемами компании;

- разрушение устаревших стереотипов мышления и деятельности, изменение самооценки;

- приобретение способностей ставить задачи, цели и ориентация в образующихся нестандартных ситуациях, формировать, искать и применять средства для их решения;

Рис. 4. Система развития корпоративной профессиональной компетентности сотрудников компании

- формулирование собственных ценностей, изучение норм деятельности;

- исследование социокультурного пространства для самореализации и самовыражения личности;

- воспитание инновационного поведения.

Управление компетенцией сотрудников является процессом сравнения потребностей компании с ресурсами, которые имеются в наличии, а также отбор форм воздействия для приведения их в соответствие.

Определение потребностей компании в соответствующей компетенции предполагает наличие системы прогнозирования развития человеческих ресурсов для выявления количественных и качественных потребностей в компетенции на будущие периоды. Для планирования потребностей компании необходимо: обладать четким описанием всех функций, которые выполняются для достижения поставленной задачи, и описанием всех рабочих мест; определять требуемый уровень компетенций для каждого рабочего места; проведение анализа взаимосвязей между должностями по элементам компетенции. Под ресурсами подразумеваются сотрудники с уже достигнутым уровнем компетенций, стремлений, мотивации. Итогом проведения сравнения становится перестановка сотрудников, их перемещение, отбор, обучение.

Имеется несколько уровней управления компетенциями: уровень личности и уровень организации. Компетенция сотрудников компании (корпоративная компетенция) является рациональным сочетанием знаний, навыков, способностей, которые рассматриваются в конкретный период, которыми обладают ее сотрудники. Приобретение компетенций обеспечивает компанию компетенциями, необходимыми для реализации ее стратегий.

Разнообразная деятельность субъектов компетенций и изменения на рынке в политической и экономической ситуации государства приводят к смешению компетенций, отклонению их от нормативов модели, которая составляется на конкретный промежуток времени. Элементы компетенций пополняются новыми явлениями, задачами, целями компании. Некоторые факторы оказывают деструктивное влияние на компетенции. К примеру, могут существовать социально опасные тенденции в компании, структурные реорганизации, неадекватные цели организаций, религиозные и политические предпочтения руководителей, факторы неформального властного влияния, опасные положения и прочее.

Безучастие специалистов по кадрам к данным факторам, нежелание акцентировать внимание на данном вопросе приводит к нанесению вреда интересам компании и деформации управленческой системы. Таким образом, компетенции являются механизмом, позволяющим превращать стратегические бизнес-императивы в модели продуктивного и эффективного поведения работников компании, начиная с менеджеров, заканчивая рабочими.

Модель компетенций является термином, который обозначает полный набор компетенций и поведенческих индикаторов. Модели могут обладать детальным описанием стандартов поведения сотрудников определенного отдела или стандарты действий, которые приводят к достижению определенных целей. Однако могут содержать главные поведенческие стандарты, которые разрабатываются для полноценного описания деловой структуры или деятельности, которая направлена на достижение комплекса всевозможных корпоративных целей и задач. Набор деталей, которые входят в описание модели компетенции, зависит от прогнозируемого практического использования определенной модели. Оптимальное число компетенций в модели составляет от восьми до двенадцати, чем больше имеется компетенций в модели, тем сложнее ее применять.

Отличительные компетенции сформировываются в кластеры (группы). В каждом кластере содержится до пяти компетенций, к примеру, которые регулярно применяются вместе. Каждая компетенция обладает повествовательным определением и поведенческими индикаторами, то есть конкретными способами демонстрации компетенции в работе (поведенческие индикаторы являются стандартами поведения, которые рассматриваются в действиях сотрудников, обладающих определенной компетенцией). Предмет для изучения представляет собой проявление высоких компетенций. Проявление слабых, неэффективных компетенций, могут являться предметами наблюдения и исследования, однако данный подход применяется редко. Каждая компетенция сопровождается стандартным примером, который берется из интервью с лучшими сотрудниками. Поведенческие индикаторы располагаются по шкале в порядке возрастания интенсивности или завершенности действия.

Таким образом, компетенции могут иметь такое свойство, как уровень выраженности, то есть и поведенческие индикаторы в рамках каждой компетенции разделяются по уровням, что является удобным и необходимым, когда модели компетенций охватывают большой диапазон видов деятельности, функциональных ролей, чтобы не формировать отдельные модели для каждой роли. В данном случае существуют критерии, которые предъявляются каждой роли.

Стоит отметить, что имеются простые модели компетенций, охватывающие виды работ с простыми поведенческими стандартами, которые обладают одним перечнем индикаторов для всех компетенций. В подобных моделях индикаторы поведения можно отнести ко всем видам деятельности.

Спенсеры создали схему кластеров компетенций, ее можно увидеть на Рис.5.

Рисунок 5. Структура модели компетенции по Спенсерам1

Также Спенсеры Лайл и Сайн сформировали список компетенций, который подходит для проведения анализа любых работ. Данный список приведен ниже, который содержит кластеры компетенций, а также компетенции внутри кластеров. Смотреть табл. 1.

Таблица 1. - Список компетенций по Спенсеру Л.М., Спенсеру С.М.

Кластер	Компетенция
Достижение и действие	Ориентация на достижение
	Забота о порядке, качестве и аккуратности
	Инициатива
	Поиск информации
Помощь в обслуживании других	Ориентация на обслуживание клиента Межличностное понимание
Кластер воздействия и оказания влияния	Воздействие и оказание влияния Понимание компании Построение отношений

Спенсеры сравнивают модель компетенций с атомной моделью, в которой поведенческие индикаторы схожи с атомами, а компетенции можно сравнивать с «элементами», составленными из индикаторов поведения или описанными посредством них, а также с «молекулами», которые представляют собой комбинации нескольких элементов (компетенций). Кластеры компетенций, в данном случае, соответствуют макромолекулам.

Стандарты качества моделей компетенций разрабатываются и принимаются до создания моделей компетенций. Сара Холлифорд предложила стандарты качества, согласно которым модели компетенций должны:

- являться недвусмысленными;

- обладать простым описанием;

- обладать простой структурой;

- обладать понятной структурной логикой;

- одна компетенция не должна зависеть от прочих компетенций;

- компетенция и индикаторы поведения встречаться лишь в одной части модели;

- компетенции не должны встречаться в нескольких кластерах;

- поведенческие индикаторы не должны относиться к нескольким уровням компетенции.

Модели корпоративных компетенций формируются по заказу определенной компании, а также для определенного вида деятельности.

Этапы формирования модели корпоративной компетенции содержат:

- получение заказа, определение целей и планирование исследования;

- формирование команды, отбор техники анализа;

- сбор данных, проведение анализа информации;

- проектирование модели компетенций;

- осуществление проверки валидности;

- запуск модели в работу.

Профиль компетенций является графическим отображением модели компетенций, цифровым определением уровня проявления компетенций касаемо определенной должности. Модель компетенций формируется для нескольких должностей, профиль создается для конкретной должности.

Общий перечень потребностей компании, которые удовлетворяются посредством модели компетенций, является весьма обширным.

Сара Холлифорд в своей книге обобщает опыт применения подхода, который основан на компетенциях, и сводит его к основным задачам:

- отбор и рекрутинг;

- развитие и обучение;

- вознаграждение.

Практических приложений компетенций существует большое количество. Компетенции способствуют созданию корпоративной культуры компаний и достижению видения целей и задач предприятия. Они предоставляют ясное понимание стандартов успешного выполнения деятельности; дают возможность повышать эффективность развития и обучения персонала, направляя все мероприятия по обучения на достижение корпоративных стандартов, которые отражаются в компетенциях. При отборе сотрудников компетенции выявляют структуру сбора поведенческих данных о потенциальных сотрудниках, в том числе, предоставляют возможность излагать критерии отбора в терминах поведения. При осуществлении оценки эффективности работы компетенции выстраивают структуру для сбора данных о выполнении работ сотрудниками и оценки поведения исполнителей.

Отметим, что компетенции структурируют процедуры оценочных интервью и обсуждения примеров поведения сотрудников. Компетенции заложены в основе методов ассессмент-центра, который призван, основываться на использовании имитационных упражнений, давать представление о поведении кандидатов в рабочих ситуациях.

Эффективность использования моделей компетенций зависит от совершенства организации деятельности, от наличия необходимых инструментов управления сотрудниками и от способностей опытных людей. Многие модели компетенций, независимо от правильности их формирования, не превращают плохие процессы деятельности в хорошие и не компенсируют слабое обучение, некачественное технологическое оборудование и неопытность работников. Однако, там, где верно и эффективно организован процесс деятельности и соединяется с качественным управленческим инструментарием, а также квалифицированными и опытными сотрудниками, внедрение компетенций помогает заметно совершенствовать структуру управления кадрами и согласованность деятельности работников внутри компании.

1.3 Роль компетенций в отборе персонала

Корпоративным моделям компетенций принадлежит основная роль в системе подготовки и управления персоналом. В некоторых организациях модель компетенций представляет собой ключевую в работе с персоналом, в иных компаниях профили компетенций применяются в виде прикладного инструментария. К примеру, для проведения оценки сотрудников.

Применение компетенций при оценке сотрудников предоставляет менеджерам по персоналу возможность проводить анализ не только результатов, которые достигаются сотрудниками за определенный период, но и методов достижения данных результатов. Глубоко проработанные компетенции помогают упорядочить проведение мероприятий по аттестации персонала; если же подобрана стандартная модель компетенций, которая не адаптирована к стратегической цели и особенностям предприятия, она не будет являться эффективной.

Для зарубежных специалистов компетенции являются способностями, возможностями, различными наборами поведения, намерения людей, которые проявляются в определенных ситуациях. На данный момент за рубежом применяется описание деятельности с точки зрения компетентностного подхода. Сформированные методики, опросы для создания профиля компетенции под всевозможные виды деятельности.

Профили компетенций описывают не только то, что ожидается от персонала, но и то, каким образом ему необходимо действовать. Перед осуществлением мероприятий по оценке требуется проводить пересмотр и актуализировать профили компетенций, учитывая, что за прошедшие периоды сущность работы сотрудников могла измениться.

Технология формирования компетенций содержит несколько этапов.

Первый этап содержит формулировку стратегии и направления деятельности компаний. Для чего осуществляется опрос основных лиц компаний, их учредителей, топ-менеджеров, которые определяют стратегию, конкурентные преимущества, основные показатели деятельности и факторы успеха компаний на рынке.

Второй этап включает определение основных целей и задач деятельности сотрудников предприятия, которые вытекают из стратегии его развития. Стоит отметить, что необходимо определять поведение персонала в компании, возможности каждого сотрудника что-то дать предприятию и членам команды в рамках тех обязанностей, которыми он будет наделен или уже их исполняет. На данном этапе требуется подключение персонала к формированию своих компетенций.

Третий этап содержит выявление поведенческих реакций, появляющихся у персонала в ходе решения рабочих вопросов и задач. Для чего углубленно изучается и анализируется деятельность лучших работников, посредством метода критических инцидентов, определяется эффективность или неэффективность их поведения, проводятся опросы работников того уровня, для которого разрабатывается модель. Проводят исследования ожиданий от организации внешних клиентов.

Четвертый этап включает выделение из общего числа характеристик и разделение выявленных индикаторов поведения в кластеры. Это является сложной работой, поскольку предполагается многократное сопоставление частей модели друг с другом, определение частных и общих признаков. Пятый этап содержит формирование оценочной шкалы в каждом уровне компетенций, для описания не допустимых, допустимых и выдающихся уровней поведения работников на рабочих местах.

Система компетенций формируется несколькими методами.

Первый метод является приспособлением уже готовых моделей к определенной компании. Подобные стандартные модели формируются в результате изучения опыта управления лидирующих предприятий (чаще всего, зарубежных).

Второй метод заключается в разработке модели компетенций с нуля. При этом используется помощь внешних консультантов или разрабатываются компетенции самостоятельно. Выбор метода зависит от некоторых факторов: какими денежными, временными ресурсами обладает компания, насколько хорошо она представляет процесс данной работы и насколько глубоко компания желает вдаваться в компетенции, чтобы они были действующим инструментом и оправдывали расходы. Итогом усилий по сбору информации, проведению анализа и моделированию компетенций становится модель компетенций персонала определенной компании, вокруг которой формируется система управления персоналом организации.

Компетенции, имеющие ясное для персонала компании подробное описание, значительно облегчают возможность их диагностики, предоставляется возможность охарактеризовать посредством уровня их выраженности.

Первый уровень является уровнем понимания, то есть сотрудники понимают необходимость данных компетенций, они стараются проявлять их, однако это не всегда получается.

Второй уровень является базовым уровнем, в котором компетенции развиты нормально, сотрудники проявляют требуемые для работы качества.

Третий уровень является сильным уровнем, в котором компетенции проявляются в трудовом процессе, при решении тяжелых задач.

Четвертый уровень является лидерским уровнем, когда сотрудники задают нормы для коллектива, когда не только они, но и другие проявляют данные компетенции, сотрудники помогают другим проявлять требуемые навыки.

Проведение оценки по компетенциям применяется для решения определенных задач:

- оценка нынешнего уровня компетенций персонала и их соответствия необходимому уровню. Необходимость в проведении оценки сотрудников возникает на этапе стабильного развития и роста компании. На данном этапе в компании нарабатываются корпоративные стандарты, в том числе и по управлению кадрами. Если в компании внедрена модель компетенций, то компетенции становятся неотъемлемой частью оценки сотрудников. Система оценки по компетенциям предоставляет возможность реально оценивать не только итоги деятельности, но и задавать сотрудникам верное направление развития;

- создание программы тренингов, которая направлена на развитие определенных компетенций. Сотрудники, которые получают высокие оценки, выступают в качестве наставников и тренеров. Компетенции являются критериями выбора, как и чему обучать. Стоит отправить сотрудников на курсы повышения квалификации, где они могут получить опыт и улучшить свои профессиональные знания. Несмотря на сложность изменения внутренних установок поведения людей, воздействия на его мотивы, эксперты предлагают проводить обучение сотрудников именно компетенциям;

- отбор и наем сотрудников, осуществление оценочных интервью при выборе кандидатов. Метод отбора по компетенциям нередко применяется в компании с пониженной эффективностью работы, текучестью кадров, низким процентом удержания работников. Во время отбора сотрудников модель профессиональных компетенций представляет собой критерии отбора требуемых работников, что экономит время и средства, которые затрачиваются на процесс поиска персонала. Поиск и отбор являются результативными и конкретными, поскольку предприятия четко знает, кого оно ищет. Помимо отбора нового персонала по формальным критериям (знания, образования, опыт работы) существует возможность отбора кандидатов по корпоративным критериям компании (или отдела). В данном случае соответствие кандидатов корпоративным и специальным компетенциям представляет собой основное условие успешности в сравнении с прочими кандидатами на должность;

- мотивация персонала в качестве процесса побуждения сотрудников к деятельности для достижения личных целей и целей компании. Если в требования компании закладывается модель компетенций, то требуется определить связь между компетенциями и принципами вознаграждениями, то есть компетенции требуют конкретного поведения на рабочем месте, а вознаграждение мотивирует данное поведение. Создание модели компетенций требуется для внесения корректировок компенсационной политики компании по отношению к сотрудникам, которые удачно прошли оценочные мероприятия. Зависимость между результатами оценки и изменением компенсационного пакета имеется на предприятиях, где существуют проблемы с привлечением квалифицированного персонала и имеется необходимость в обосновании компенсации труда квалифицированных работников.

Преимуществами оценки сотрудников, основанной на модели компетенций для компании, являются:

- формирование общих стандартов описания эффективности работы способствует установлению взаимопонимания между работниками различных отделов и уровней. К примеру, формируется общее для всех понимание «эффективной работы» или «командной работы»;

- согласованность при проведении оценки сотрудника: все специалисты одинаково понимают, что такое «ценные качества работника, и знают, что требуется оценить, а что возможно проигнорировать;

- возможность выявить слабые и сильные стороны каждого работника и применять данную информацию для планирования развития и карьеры;

- имеются основания для разработки кадровых резервов и планирования карьеры работников;

- создаются стандарты качества исполняемой работы.

Для персонала данные преимущества оценки, основанной на модели компетенций, заключаются в следующем:

- в лучшем понимании того, что делает работник и какие качества ему нужны, а также какие требования к нему предъявляет компания;

- возможность получения обратной связи о своих слабых и сильных сторонах, общем потенциале и карьерных возможностях.

У данного метода оценки сотрудников имеются недостатки, которые заключаются в следующем:

- достаточно трудоемкий и продолжительный процесс подготовки, который включает подготовку списка компетенций, создание группы экспертов и их обучение;

- глубокая оценка критериев, уровня их выраженности является трудоемким и дорогостоящим процессом;

- в разработке компетенций случаются ошибки, которые связаны с формированием;

Примеры ошибок при формировании компетенций:

1) Пересекающиеся компетенции: схожие индикаторы применяются для определения различных компетенций, что приводит к путанице при осуществлении мероприятий оценки и понижает достоверность самой оценки. Для предотвращения подобной ошибки требуется искать пару работников таких, чтобы один из них хорошо владел несколькими компетенциями, а другой не владел ни одной из них. Если подобные работники находятся, то делается вывод о том, что компетенции не пересекаются;

2) Сложные компетенции: слишком громоздкие и тяжело изложенные компетенции усложняют работу;

3) Противоречивых компетенции: компетенции содержат утверждения, которые означают противоположные вещи, к примеру, несколько противоречивых, то есть исключающих друг друга поведенческих индикаторов. Чтобы проверить противоречивость компетенций, требуется подобрать работника, владеющего одной составляющей компетенции. Если подобный работник найден, то компетенция является противоречивой;

4) Компетенции, которые содержат в описании не поведенческие индикаторы, а желаемые результаты: индикатор не указывает на результаты деятельности, поскольку итог является следствием хорошего владения компетенцией, а не определением самой компетенции;

5) Недоработанные компетенции: компетенции описаны поверхностно, по этой причине и типы поведения характеризуются недостаточно подробно;

6) Компетенции, которые неверно определяют стандарты: к примеру, компетенция «принятых решений» (руководство умеет принимать решение, однако правильным ли оно является?). Ошибка при выявлении стандартов заключена в том, что компетенции не разделяются на уровни: квалифицированные и неквалифицированные исполнители в данном случае получают одинаковую оценку;

7) Модели компетенций, которые заимствованы у других компаний: в данном случае они не являются актуальными для работников, поскольку они не смогут увидеть ценности компетенций в повседневной работе;

8) Неверно определенные компетенции: работники могут найти противоречие между повседневной работой и компетенциями, что приводит к игнорированию моделей компетенций;

9) Неудачно внедренные компетенции: работники не понимают, для чего требуются компетенции, руководители не считают их важными, а их использование в процессе мероприятий оценки является формальностью. Причина неудачи заключается в том, что работников мало привлекали к обсуждению на этапе формирования модели компетенций;

10) Несвоевременно внедренные компетенции: когда в компаниях осуществляет большое количество важных изменений, затрагивающих интересы большинства работников, то компетенции рассматриваются в качестве малозначительного проекта.

Установленная модель компетенций позволяет нам:

1) Облегчить процедуру найма сотрудников, при этом, образуется возможность сопоставления характеристик кандидатов с требованиями к должности;

2) Работнику дается ясное представление о предъявляемых к ним требованиях, также о стандартах успешного исполнения работы;

3) Увеличивается эффективность обучения и развития работников, поскольку обучающие программы создаются на достижение корпоративных стандартов, которые указаны в компетенциях;