Стратегический менеджмент

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

1. Описание предприятия

2. Анализ хозяйственного портфеля

2.1 Матрица БКГ

2.2 Матрица Ансоффа

2.3 Методика ПЭСТ

2.4 Модель пяти сил конкуренции

3. SWOT анализ

Заключение

Список использованной литературы



1. Описание предприятия

Компания ОАО Теплант

Компания Теплант - это зрелое предприятие с полувековым опытом работы на рынке строительных материалов, обладающее своей внутренней корпоративной культурой и традициями. Благодаря слаженной работе всего коллектива, нацеленности на качество во всех аспектах жизнедеятельности предприятия, компания смогла занять лидирующую позицию на рынке сэндвич-панелей в России. Однако даже самая совершенная структура, которая перестает двигаться вперед и развиваться, постепенно сдает свои позиции, уступая место более амбициозным и агрессивным, в хорошем смысле слова, компаниям. Компания уже много достигла и еще немало предстоит достигнуть. В компании есть все для того, чтобы и впредь усиливать свои лидирующие позиции - опыт и знания, технологии и современнейшее оборудование и самое главное люди, способные добиваться результатов. Производство панелей включает в себя многостадийную проверку качества (277 операций контроля), что обеспечивает высокий уровень всех эксплуатационных характеристик сэндвич-панелей Teplant (Теплант). Монтаж сэндвич-панелей Teplant (Теплант) производится согласно инструкции ИС 5284-013-01395087-2010. Стеновые сэндвич-панели Teplant (Теплант) имеют маркировку - ПСБ (Панели Стеновые с Базальтовым утеплителем). Панели сэндвич производятся из экологически чистых материалов, что подтверждено санитарно-эпидемиологическими заключениями. Стеновые сэндвич-панели Teplant (Теплант) выпускаются под 2 торговыми марками: Teplant-Universal (Универсал) и Teplant-Concept (Концепт). Данные продукты отличаются предельно допустимой величиной нагрузок. При этом базовым продуктом является Teplant-Universal (Универсал), а у сэндвич-панелей Teplant-Concept (Концепт) показатель предельно допустимой величины нагрузок выше. Качество панелей Teplant (Теплант) подтверждено Международным сертификатом Системы Управления Качеством - ISO 9001:2008. Сэндвич панели, которые поставляются для строительства объектов, соответствуют самым жестким требованиям, предъявляемым к строительным материалам данной категории. Teplant (Теплант) в качестве строительного материала совмещает важнейшие эксплуатационные характеристики: повышенные теплотехнические свойства, огнестойкость, технологичность и отличную скорость возведения при монтаже. Для обеспечения наивысших теплотехнических и прочностных показателей в сэндвич панели Teplant (Теплант) используется базальтовый утеплитель производства компании Теплант, который является негорючим теплоизоляционным материалом. Огнестойкие панели типа сэндвич позволяют сдерживать распространение огня при пожаре до 3 часов. Применение сэндвич-панелей Teplant (Теплант) повышает уровень акустических, энергосберегающих и технологических характеристик зданий и сооружений. Сэндвич-панели Teplant (Теплант) производятся из экологически чистого материала и располагают сертификатами соответствия, санитарно-эпидемиологические заключениями и сертификатами пожарной безопасности. Оценить высокое качество трехслойных сэндвич-панелей Teplant (Теплант) в Москве, Санкт Петербурге, Самаре, в Ростове, Краснодаре, Новосибирске, Казани, Екатеринбурге и других регионах России и стран СНГ смогли более 5 тыс. клиентов.



2. Анализ хозяйственного портфеля

2.1 Матрица БКГ

Относительная доля рынка определяется как отношение доли рынка компании к доле рынка наиболее крупного конкурента. Крайнее левое значение шкалы относительной рыночной доли соответствует случаю, когда объем продаж лидера в 10 раз превышает продажи второго по значению конкурента.

Разделительная вертикальная линия соответствует объему продаж второго по значению конкурента, а крайняя правая точка соответствует значению относительной доли рынка равной 0.1 (объем продаж компании составляет 10% от объема продаж лидера).

матрица стратегия конкуренция swot

Матрица БКГ разделена на четыре квадранта, в каждом из которых помещены различные компании.

Дойные коровы.

Это компании, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, реализуя экономию на масштабе, и не нуждаются в инвестициях.

Звезды.

Это лидеры на быстро растущем рынке. Их прибыльность высока, но для поддержания лидирующих позиций им необходимы инвестиции. При стабилизации рынка они превратятся в "дойных коров".

Вопросительные знаки / трудные дети / дикие кошки.

Это компании, имеющие низкую долю на быстро растущем рынке. Они имеют слабую позицию и испытывают высокую потребность в финансовых ресурсах.

Собаки.

Это компании, имеющие небольшую долю на медленно растущих рынках. Обычно они убыточны и нуждаются в дополнительных инвестициях для сохранения занятых позиций. "Собаки" поддерживаются крупными фирмами, если они связаны с их деятельностью, например, осуществляют гарантийный ремонт их продукции.

Стратегии матрицы БКГ:

· звезды заняты поиском инвестиций для расширения производства и объема выпускаемой продукции, то есть сохранять или увеличивать долю бизнеса на данном рынке;

· дойные коровы стремятся всеми силами сохранить свою долю рынка, готовы избыток финансов направлять на развитие других бизнес-направлений и проведение научных исследований и разработок;

· знаки вопроса нуждаются в целевых инвестициях для перехода в звезды, или сохранения имеющейся доли рынка, или вынуждены этот бизнес сократить;

· собаки вынуждены ликвидироваться, если нет каких-то особых причин для их сохранения.

Матрица БКГ на предприятии строится по тому же принципу, но вместо компании могут анализироваться товары, выпускаемые предприятием, рассмотрим это на примере.

Построим матрицу БКГ для предприятия ОАО "Теплант", которое занимается производством панелей-сендвич. Матрица строится следующим образом. Панели предприятие продает уже давно и имеет большую часть дохода именно с этой группы товаров, следовательно заносим ее в квадрант дойных коров. Продажа техники активно развивается внутри предприятия и растет прибыльность этого направления - это звезда. Перспективы нового направления - ремонта техники - не ясны, поэтому относим его в правый верхний квадрант матрицы БКГ - это дикая кошка или вопросительный знак. Доставка и установка - это сопутствующая услуга и не может быть превращена в серьезное направление деятельности, но без этого деятельность предприятия будет затруднена. Это собака - нижний правый квадрант матрицы БКГ.

2.2 Матрица Ансоффа

Разновидностью портфельных матриц является матрица известного американского специалиста по стратегическому менеджменту Игоря Ансоффа, предназначенная для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Считается, что при выборе направлений роста у предприятия есть несколько стратегических альтернатив: стратегия совершенствования деятельности, товарной экспансии (разработка новых или совершенствование существующих продуктов), развития рынка, диверсификации.

Маркетинговая привлекательность стратегий компании определяется постоянно растущим объемом продаж и хорошей перспективой дальнейшего развития, исходя из которой следует применять следующие стратегии развития:

Для уже имеющихся товаров ОАО "Теплант" целесообразно применять стратегию расщирения присутствия на уже имеющихся рынках, путем предложения дополнительного контента и "бонусов" при покупке товара.

Для новых товаров следует применять стратегию развития продукта путем проведения рекламных компаний и РR-компаний с целью привлечения интереса потенциальных покупателей.

2.3 Методика ПЭСТ

П О Л И Т И К А
1. Вступление в ВТО: захват рынка западными компаниями	Высокая, 1-2 года	Угроза захвата рынка иностранными компаниями	Опередить возможных конкурентов
2. Государственное регулирование: выдавливание серых схем, главный критерий вхождения в большой страховой бизнес - достаточность капитала	Высокая, 2-3 года	Оздоровление рынка	Благоприятная возможность для большой компании для выхода на новые рынки
Э К О Н О М И К А
1. Тенденции на рынке ценных бумаг	Высокая, 4-5	Увеличение стоимости акций компании увеличит ее капитализацию	Выпустить дополнительные или привилегированные акции
2. Изменение уровня доходов населения	Высокая, 4-5	Увеличение доходов населения позволит реализовать больший объем продукции	Управление ценовой политикой компании
СОЦИОКУЛЬТУРНЫЕ ФАКТОРЫ
1. Отношение к качеству товаров и услуг	Средне-высокая 3-5	Заинтересованность покупателя во многом зависит от качества продукции	Следить за качеством выпускаемой продукции
Т Е Х Н О Л О Г И И
1. Ускорение и развитие научно-технического прогресса	Средне-высокая 3-5 лет	Технический прогресс окажет положительное влияние на обновление линейки товаров	Внедрять инновации и совершенствовать продукцию
Демографические факторы
1. Сокращение численности населения	Средне-высокая 2--35 лет	Будет иметь отрицательное влияние на объемы продаж со временем	Искать новые рынки сбыта
ПРИРОДНЫЕ ФАКТОРЫ
1. Истощение ресурсов	Средне-высокая 3-5 лет	Будет иметь отрицательное влияние на производственные мощности компании за счет нехватки ресурсов и увеличение их стоимости	Инвестирование и поиски альтернативных материалов и ресурсов для выпуска продукции

2.4 Модель пяти сил конкуренции

Теория конкуренции Майкла Портера говорит о том, что на рынке существует пять движущих сил, которые определяют возможный уровень прибыли на рынке. Каждая сила в модели Майкла Портера представляет собой отдельный уровень конкурентоспособности товара:

· рыночная власть покупателей

· рыночная власть поставщиков

· угроза вторжения новых участников

· опасность появления товаров -- заменителей

· уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Майкл Портер считал, что данные элементы рынка являются движущими силами рыночной конкуренции, что и легло в название модели - модель пяти сил конкуренции по Портеру.

Золотое правило теории пяти сил конкуренции Майкла Портера заключается следующем: чем слабее влияние конкурентных сил, тем больше возможностей к получению высокой прибыли в отрасли имеет компания. И наоборот, чем выше влияние конкурентных сил, тем выше вероятность, что ни одна компания не в состоянии будет обеспечить высокую прибыльность от капиталовложений. А средняя прибыльность отрасли определяется наиболее влиятельными конкурентными силами.

рыночная власть покупателей

Одним из наиболее эффективных средств усиления позиции фирм-производителей в отношении покупателей является применение стратегии расширения сферы деятельности фирм за счет приобретения торгово-посреднических компании или установления контроля над структурами, находящимися между фирмами и конечными потребителями их продукции, т.е. сбытовой сетью (каналами сбыта)

рыночная власть поставщиков

Одним из наиболее эффективных методов усиления позиции фирм -- покупателей ресурсов является проведение стратегии, направленной на установление контроля над фирмами -- производителями сырья или поставщиками комплектующих изделий путем создания вертикально-интегрированных компаний. К положительным моментам вертикальной интеграции относятся: большая защищенность от колебаний цен на ресурсы, большая надежность поставок, а также более эффективная координация различных этапов производства, объединенных в единую технологическую цепочку.

угроза вторжения новых участников

Возможность появления новых конкурентов может быть оценена как низкая, т.к. в условиях снижения уровня доходов населения не целесообразно продвигать на рынке товар далеко не первой необходимости с высокой ценой.

опасность появления товаров -- заменителей

Противодействие конкуренции со стороны товаров-заменителей -- это прежде всего улучшение качества производимых изделий, поддержание на приемлемом уровне цен на изделия-оригиналы, а также придание им таких уникальных свойств, которые затрудняют переход к использованию товаров-заменителей.

В России наибольшая угроза со стороны товаров-заменителей вызвана расширением импорта товаров, производство которых не освоено отечественными производителями, в частности отдельных видов продовольственных товаров, медикаментов, аудио- и видеотехники, промышленного оборудования.

уровень конкурентной борьбы или внутриотраслевая конкуренция

Суть их состоит в том, что они могут вызвать повышение размеров первоначальных капиталовложении или увеличение степени риска для новых фирм. К входным барьерам относятся высокая монополизация рынка, эффект масштаба (при увеличении объема выпуска суммарные издержки производства единицы продукции снижаются), патентно-лицензионная защита ключевых технологий и ноу-хау, контроль над ограниченными видами экономических ресурсов и лучшими каналами сбыта.



3. SWOT анализ

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Таким образом, в качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.



Заключение

Рассмотрев и проанализировав внешнюю и внутреннюю среду организации необходимо сделать основные выводы.

Внутренние переменные - это ситуационные факторы внутри организации, которые в основном являются контролируемыми и регулируемыми. Основными переменными внутренней среды организации, которые требуют внимания руководства, являются: цели, структура, задачи, технология и люди. Все внутренние переменные взаимосвязаны. В своей совокупности они рассматриваются как социотехнические подсистемы. Изменение одной из них в определенной степени влияет на другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях.

От внутренних переменных, от которых зависит внутреннее благополучие организации, и их взаимодействие способствует достижению общих целей организации. Однако успех организации также зависит от внешнего окружения организации, без которого не возможен жизненный цикл любой организации. Руководитель должен учитывать внешнее окружение. Факторы, оказывающие немедленное влияние на организацию, относятся к среде прямого воздействия, остальные факторы - к среде косвенного воздействия. Так же как и внутренние переменные, факторы внешнего окружения взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Внешняя среда имеет свойства сложности и неопределенности.Таким образом, главное что необходимо усвоить - то что внешние факторы в совокупности с факторами внутренней среды оказывают решающее воздействие на функционирование организации. Все переменные тесно переплетаются и влияют друг на друга. Менеджер должен уметь анализировать все эти факторы в совокупности, не упуская ни одного из виду, и принимать верное решение.



Список использованной литературы

1.Виханский О.С. Менеджмент: Учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. - М.: Экономистъ, 2006 - 670с.

2.Фатхутдинов Р. А. Стратегический менеджмент. - М.: ЗАО "Бизнес-школа "Интел-Синтез", 2005. - 416 с.

3. Виханский О.С. Стратегическое управление. М.:Экономистъ,2005.

4. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент: Учеб. Пособие. СПб.:Питер,2012.

5. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: Учеб.пособие. М.:Инфра-М, 2013.

Размещено на Allbest.ru