Размещено на http://www.allbest.ru/

Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"

Автор-разработчик:

Е.В. Корноухова,

консультант

по организационному развитию

Россия

2014

Оглавление

Введение

Глава 1. Определение субъектов системы обучения и развития: кого учить/развивать?

1.1 Кого учить/развивать?

1.2 Матрица определения численного состава

1.3 Профиль личности и матрица требований к ПВК

1.4 Инструменты управления и механизмы отбора

Глава 2. Определение содержания системы обучения и развития: чему учить/что развивать?

2.1 Концептуальные основания выбора содержания обучения/развития

2.2 "Компетентность" и "компетенция": понятия, подходы, виды, классификация, границы ответственности

2.3 Матрица выбора содержания обучения/развития

2.4 Ядерные компетенции и их актуальный уровень развития

2.5 Ядерные компетенции и состав образовательных и развивающих программ

Глава 3. Определение механизмов и регламентов реализации системы обучения и развития: как учить/развивать?

3.1 Предметные области, учебные курсы, учебная нагрузка и внутренние стандарты процесса обучения

3.2 Программа обучения и годовые учебные планы

3.3 Календарное планирование учебного процесса

3.4 Учебно-методический комплекс и оценочные процедуры

3.5 Механизмы реализации системы обучения и развития

Литература

Приложение 1. Положение о системе обучения и развития ТЭСЦ Высота-239

Приложение 2. Лист оценки ПВК кандидата кадрового резерва

Приложение 3. Карта наблюдений ПВК сотрудника

Введение

Дольше других удается оставаться на плаву тем компаниям, которые знают, какое уникальное качество они могут привнести в мир - не только рост и деньги, но опыт, уважение или способность делать людей счастливыми. Некоторые называют эти качества душой компании. Чарльз Хенди.

Эффективное взаимодействие людей и компаний сегодня - уже не продажа труда за зарплату, а полноценное сотрудничество. Только такие отношения способны дать бизнесу тот динамизм, который позволяет выживать и лидировать в постоянно меняющихся условиях современного мира. Адель Сафти

Система обучения и развития:

· основные понятия,

· методология,

· цели и смыслы,

· принципы,

· связь с корпоративной культурой и стратегией развития компании.

Система обучения и развития: основные понятия

Осмысленный подход к организации процессов обучения и развития требует отчетливого понимания и различения сути этих явлений.

Обучение - это процесс накопления, передачи и присвоения (интериоризации) знаний умений и навыков, необходимых для реализации конкретных функций в конкретных областях деятельности. Если расщеплять процесс обучения на его составляющие, то можно выделить следующие его аспекты:

1. Процесс реализуется в парадигме "учитель > ученик", которая априори полагает, что "учитель" УЖЕ обладает необходимым объемом информации (знаний, умений и навыков) соответствующего качества, которые он и передает "ученику";

2. "Необходимый объем информации соответствующего качества" УЖЕ установлен, определен, имеет границы, т.е. КОНЕЧЕН по сути;

3. Процесс обучения длится до момента "наполнения" "ученика" этим объемом, т.е. также КОНЕЧЕН;

4. Передаваемая информация отвечает требованиям унификации и стандартизации, и, следовательно, предполагает наличие СТАНДАРТОВ ОБУЧЕННОСТИ.

5. Стандарты обученности (т.е. фактически - образовательные стандарты) могут/должны соответствовать требованиям:

· конкретности,

· измеримости,

· универсальности,

· неизменности (по крайней мере, в локальном пространстве/времени системы);

6. Процесс обучения в рамках и масштабах заданных стандартов должен быть возобновляем, поскольку система корпоративного обучения предполагает наличие не одного, а n-ого количества "учеников"

Таким образом, мы можем сказать, что процесс обучения опирается на два базовых принципа:

- Он реализуется в системе субъект-объектных отношений, в которых субъект-"учитель" обладает всеми необходимыми признаками субъекта в отличие от "ученика" - объекта деятельности "учителя".

- Он является РЕПРОДУКТИВНЫМ по сути, оперируя воспроизводимым по образцу, стандартным и конечным объемом информации.

Развитие - это процесс накопления и реализации качественных изменений системы, предполагающий повышение эффективности ее функционирования в самых разнообразных областях ее жизнедеятельности. Применительно к развитию персонала (т.е. к развитию личности взрослого человека в организационной среде) мы можем говорить о том, что процесс развития - это процесс перехода на качественно более высокий уровень личностного и профессионального функционирования, связанный с обретением более широкого спектра личностных и профессиональных возможностей, реализуемых через качественно новый уровень результатов деятельности.

Специфическими характеристиками, отличающими процесс развития от процесса обучения, являются следующие его содержательные аспекты:

1. Процесс развития реализуется в парадигме "Я Другой", где каждый принципиально равен каждому и вклад каждого в совместную деятельность представляет собой безусловную ценность (характеристика комюниарной среды);

2. Процесс развития разворачивается в условиях высокого уровня неопределенности и изменчивости среды с высокими степенями рисков, что требует от участников деятельности готовности к изменениям, а, значит, объем, масштаб и направления развития не имеют границ и сам процесс развития БЕСКОНЕЧЕН по сути;

3. Процесс развития реализуется в контексте организационной среды, что требует ВОВЛЕЧЕННОСТИ каждого участника совместной деятельности в процесс взаимодействия;

4. Процесс развития разворачивается с опорой на знания, умения и навыки, однако собственно РАЗВИТИЕ реализуется не тогда, когда участники деятельности получают их в готовом виде, а тогда, когда знания, умения и навыки ВНОВЬ СОЗДАЮТСЯ в процессе деятельности, т.е. участники взаимодействия вступают в процесс развития тогда, когда выходят ЗА ГРАНИЦЫ ПРИВЫЧНОГО ОПЫТА. Именно поэтому вновь приобретенные/созданные знания, умения, навыки отвечают требованиям новизны и изменчивости.

Таким образом, мы можем мы можем сказать, что процесс развития опирается на два базовых принципа:

- Он может быть реализован только в системе субъект-субъектных отношений, что делает необходимым создание субсидиарной и комюниарной среды;

- Он является ПРОДУКТИВНЫМ (создающим, креативным, про-активным) по сути.

Система обучения и развития: методология

Методология, положенная в основу Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239", отражает совокупность следующих ключевых подходов:

1. Система обучения и развития самым органичным образом связана со стратегией развития компании, ее корпоративной культурой и фундаментальными корпоративными ценностями;

2. Система обучения и развития рассматривается в комплексе функций кадровой политики и неразрывно связана с системами найма, адаптации, мотивации и оценки персонала;

3. Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире эффективность бизнеса в большой степени обеспечивается его способностью быть гибким и адаптивным в условиях стремительно меняющихся внешних условий. Именно поэтому в системе обучения и развития основной акцент делается на формирование продуктивной (развивающей, про-активной) среды.

4. Система обучения и развития основывается на понимании того, что в современном мире ведущим активом любого предприятия становятся люди с их талантами, возможностям, активностью и мотивацией. Именно поэтому система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" направлена на формирование развивающей комюниарной и субсидиарной среды, создающей возможности для реализации каждого.

Система обучения и развития: цели и смыслы

Цели Системы обучения и развития персонала ТЭСЦ "Высота-239" - создание и поддержание производственной среды (т.е. совокупности производительных сил и производственных отношений), обеспечивающих достижение максимально высокого КПД профессиональной (в т.ч. управленческой) деятельности за счет:

1. Формирования высочайшего уровня личностных и профессиональных компетенций сотрудников и руководителей цеха;

2. Вовлеченности сотрудников и руководителей цеха в производственные отношения;

3. Высокой мотивации достижений.

Структура целей Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" была сформирована с учетом производственной специфики ТЭСЦ "Высота-239", ценностей корпоративной культуры и методологических установок.

В процессе разработки структуры целей принимали участие руководители высшего и среднего звена цеха (в т.ч. мастера и бригадиры) и функциональные руководители структурных подразделений цеха (всего около 100 чел.). После обработки всего массива данных структура целей в обобщенном виде выглядит следующим образом:

Структура целей Системы обучения и развития (глазами сотрудников и руководителей цеха)

Цели	Локальные	Стратегические
Индивидуальные	· Развитие личности как профилактика стагнации и деградации · Повышение самооценки · Повышение собственной компетентности, развитие ЗУНов, развитие профессионализма	Развитие и совершенствование личностных и профессиональных компетенций, как следствие - социальный рост, карьерный рост, рост материального благополучия и статуса в обществе, стабильность и уверенность в завтрашнем дне
Организационные	· Оптимизация процессов · Повышение качества продукции · Экономия ресурсов, снижение трудозатрат, потерь · Повышение управляемости · Интеграция и консолидация людей в общий организм · Формирование класса управленцев как всесторонне развитых профессионалов · Развитие конкурентоспособности	· Создание максимально качественного производства и, как следствие, максимально качественной жизни · Формирование нового сознания · Реализация Миссии компании

Очевидно, что вектор развития "проходит" из левого верхнего угла таблицы в нижний правый угол.

Таким образом, инструментальная задача Системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" - создать организационные условия, в которых достижение всего комплекса целей становится возможным.

Под организационными условиями необходимо понимать:

1. Определение субъектов системы обучения и развития (кого учить/развивать?)

2. Определение содержания системы обучения и развития (чему учить /что развивать?)

3. Определение и создание механизмов и регламентов (технологий и правил) реализации системы обучения и развития (как учить/развивать?).

Система обучения и развития: принципы

Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" являются прямым следствием корпоративной культуры и корпоративных ценностей, а также целей, смыслов и методологии системы обучения и развития.



Принципы системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239"

1. Принцип ОД (ОДИ) - "обучение действием" (action learning), "поддержка действием" (support-by-action) - обучение через проживание ситуаций, решения проблемных и креативных задач, получение соответствующих знаний, направленной групповой обучающей работы.

2. Принцип эволюционного/развивающего лидерства - классическое лидерство направлено на достижение результатов через рациональные бизнес-стратегии, воспринимающие проблемы членов команды как что-то чужеродное, требующее устранения. Эволюционное/развивающее лидерство видит эти преграды частью одной большой системы, устанавливая между ними взаимосвязь и создавая развивающую среду. "Быть лидером - значит объединять людей и идеи".

3. Принцип построения сообщества - взаимодействие специалистов разных профилей и уровней управления для решения поставленной задачи на правах со-участников, равно способных предлагать решения и нести ответственность (характеристики комюниарной и субсидиарной среды).

4. Принцип развития нового мышления - решение новых управленческих и производственных задач заставляет систематизировать свое мышление и искать нестандартные ходы в процессе решения, т.е. предполагает обязательное использование эффективных технологий мышления, техник решения сложных проблем и задач в условиях неопределенности, неполной информации и коллективного действия, технологий развития креативности и навыков управления креативным процессом.

5. Принцип ПП - "проблематизация и практика" - предметом обучения может быть любая проблемная ситуация, которую, можно и нужно решать как уникальную и неповторимую путем выявления и фиксации множества проблем, с разных сторон отражающих эту ситуацию, перевода их в пакеты традиционных и новых задач и последовательного решения этих задач в соответствии с параллельно создаваемыми планами работы. Тот или иной результат обучения обязательно входит во всю последующую жизнь и работу участников.

6. Принцип непрерывного саморазвития (lifelong learning - обучение в течение всей жизни)- ничему нельзя научить, но всему можно научиться. Участник обучения сам создает для себя необходимые знания и технологии, переживая собственные мучительные поиски, напряжение, открытия.

7. Принцип создания креативной среды - проблемность, неопределенность, безоценочность, принятие - за счет этих условий участники обучения могут принимать любые, в том числе и невыполнимые с их индивидуальной точки зрения, задания и искать их решения в "игровом", творческом, креативном плане. Таким образом, порождается ситуация, необходимая для свободного поиска, для изменения, совершенствования и развития имеющихся организационных форм, средств и методов.

Система обучения и развития: связь с корпоративной культурой и стратегией развития компании.

Мир динамично меняется, условия дальнейшего поступательного развития компании требуют соответствовать запросам времени: инновационной экономике, модернизации и технологическому обновлению. ГК ЧТПЗ задает вектор развития российской и мировой металлургии.

Глубокая, осознанная, системная работа с корпоративной культурой изначально была и остается одним из приоритетов в системе управления ТЭСЦ "Высота-239", она (корпоративная культура, КК) рассматривается как один из обязательных инструментов развития компании и реализации ее стратегических целей, среди которых:

· повышение производительности,

· значительное увеличение доли высокодоходной продукции в общем объеме производства,

· реализация комплексной программы модернизации производственных мощностей,

· масштабное техническое и технологическое переоснащение,

· освоение новых технологий, новых видов продукции, отвечающих высочайшим требованиям потребителей,

· укрепление конкурентноспособности на рынке,

· реализация стратегических инвестиционных проектов.

Во внутренней среде КК отражается в отношении к труду, к своему рабочему месту, производимому продукту и предприятию, в отношениях с внутренними клиентами (коллегами - горизонтальный апекс и руководством - вертикальный апекс). Во внешней среде КК отражается в отношениях с внешними клиентами, поставщиками, смежниками, конкурентами, государственными, социальными и общественными структурами.

Цели развития КК - формирование принципиально нового типа производственной культуры, отвечающей требованиям современного высокотехнологичного наукоемкого производства.

Характеристики корпоративной культуры (КК):

1. Стиль руководства и лидерства

2. Ответственность

3. Мотивация

4. Управление конфликтностью

5. Командность

6. Компетентность

7. Ориентация на цель/результат

8. Управление по кайдзен

Совершенно очевидно, что такой подход к работе с корпоративной культурой требует и осознанной, зрелой профессиональной и управленческой позиции, - с одной стороны, и хорошей инструментальной подготовки, т.е. владения профессионально-важными знаниями, умениями и навыками, - с другой. Именно поэтому Система обучения и развития становится закономерным шагом в логике работы с корпоративной культурой, ее реальным воплощением в действии, в производственной и управленческой практике.



Глава 1. Определение субъектов системы обучения и развития: кого учить/развивать?

1.1 Кого учить/развивать?

Численный состав цеха на сегодняшний день составляет около 900 человек. Это рабочие, руководители и специалисты в возрасте от 20 до 60 лет, имеющие разнообразное по специфике, в том числе (60% численного состава) - высшее образование. Среди сотрудников цеха есть те, кто имеет два высших образования (или получает второе), есть специалисты уже защитившие или находящиеся в процессе защиты магистерских и кандидатских диссертаций.

Кроме того, необходимо учитывать, что уникальные особенности производства ТЭСЦ "Высота-239" требуют постоянного повышения квалификации по многим специальностям, так, в частности, специалисты участка неразрушающих методов контроля находятся в процессе дополнительного обучения в течение 4-5 лет.

Одним словом, мы оказываемся перед необходимостью разработать и внедрить систему обучения и развития для производственной структуры, в которой уровень профессиональной компетентности специалистов по многим параметрам лежит в пределах мировых стандартов.

Вместе с тем и объективно существующие требования внешней среды, и миссия, философия, корпоративные ценности компании, и субъективные потребности людей побуждают, мотивируют, подстегивают всех участников организационных процессов двигаться в своем развитии дальше. Мы не можем себе позволить удовлетвориться существующим положением дел и остановиться на достигнутом. Как говорят сотрудники цеха: "Одна из наших целей - развитие личности как профилактика стагнации и деградации". Именно поэтому принципиальная установка, транслируемая системой обучения и развития должна выглядеть как категорическое "учить всех!", с поправками, разумеется, на объективную реальность.

Поправки на объективную реальность - это учет организационных условий, в которых цех реализует свою деятельность, и прежде всего, это:

· Организационная структура цеха

· График производства

Организационная структура цеха отличается чрезвычайной сложностью и масштабом. Однако предельно унифицируя ее, можно выделить следующие уровни управления: (См. Табл.1, Рис.1). Как и в любой другой организационной структуре, управленческому апексу (первый и второй уровень управления) принадлежит до 40% численного состава цеха, а большая часть сотрудников (около 60%) принадлежит исполнительскому апексу (тритий уровень управления).

Табл. 1: Уровни управления

	Линейное подчинение	Функциональное подчинение
Уровень I	Линейное руководство высшего уровня: · Начальник цеха · Заместители начальника цеха	Функциональное руководство высшего уровня: · Начальник смены · Мастер смены
Уровень II	Линейное руководство среднего уровня: · Начальники участков · Мастера участков	Функциональное руководство среднего уровня: · Руководители функциональных структур
Уровень III	Линейные исполнители: · Бригадиры · Рабочие	Функциональные исполнители: · Узкие специалисты



Рис. 1: Уровни управления: функциональные связи

Групповые обсуждения с руководителями цеха разных уровней позволяют говорить о том, что в управленческой среде есть сформированное убеждение (установка, идеологемма), которое гласит: "все руководители должны учиться всегда!". Именно поэтому нет смысла обсуждать, кого из руководителей цеха нужно учить, ответ очевиден: руководители учатся все, принцип добровольности на них в данном случае не распространяется, а вот "как именно" должно быть организовано обучение руководителей - об этом в следующей главе.

1.2 Матрица определения численного состава

Исполнительский апекс: кого учить? Согласно исследованиям (и фундаментальным, и исследованиям корпоративной культуры в цехе) можно утверждать, что любая выборка (и наша - в том числе) распределяется следующим образом (Рис. 2):

· Лидеры, носители изменений - 10%

· Аморфная, колеблющаяся, сочувствующая среда - 80%

· Аутсайдеры - 10%.



Рис. 2. Закон "нормального распределения"

Для того, что бы в системе накапливались и формировались качественные и устойчивые изменения основные усилия (управленческие, финансовые, педагогические, психологические, энергетические … и т.д.) должны быть направлены на работу с верхней частью параболы, т.е. с 10% любой выборки. В нашем случае это 10% от 60% сотрудников исполнительского апекса, условно - около 60-80 человек. Причем это 60-80 человек, распределенных по четырем сменам и семи участкам, т.е. около 20 человек в каждой смене, 1-3 человека на участке. Практика показывает, что "вынуть" из производственного процесса 20 человек рабочих/специалистов в смене вполне реально.

Таким образом, может быть сформирована следующая матрица:

Табл. 2. Матрица определения численного состава



Таким образом, в каждом учебном потоке мы имеем ДЕВЯТЬ учебных групп по 20-25 человек (условно), и только в группах кадрового резерва существует отбор. О том, как и по каким принципам отбирать людей, чему учить и как организовать обучение - далее.

1.3 Профиль личности и матрица требований к ПВК

Практика управления ГК ЧТПЗ позволяет говорить о том, что департамент по управлению персоналом осуществляет свою деятельность в тесном сотрудничестве с цеховыми структурами.

Так, в частности, процессы отбора сотрудников в ТЭСЦ "Высота-239" с 2010 года осуществляются/должны осуществляться в соответствии с тем профилем личности кандидата, который был сформирован в формате групповой работы руководителями среднего и высшего звена цеха на основании требований к профессиональным компетенциям и профессионально-важным личностным качествам (ПВК) сотрудников (см. Табл. 3).

По мере развития цеха и накопления управленческого опыта его руководителями какие-то детали профиля личности могут уточняться и корректироваться, однако, в целом он соответствует и тем требованиям, которые были сформулированы в 2010 году, и требованиям стандартов корпоративной культуры, и требованиям актуальной ситуации развития организационной среды.

Табл. 3. Матрица требований к ПВК

1. Профессиональные требования:	Знания Умения Достаточный и необходимый уровень умений и навыков Опыт: · Для части специальностей - реальный профессиональный опыт; · Для части специальностей - без опыта, но не ниже среднего профессионального образования, желательно - высшее или среднее специальное образование
2. Деловые характеристики:	Ответственность Пунктуальность Дисциплина, дисциплинированность Исполнительность Гибкость Готовность к взаимодействию и взаимозаменяемости Нацеленность на достижение результата
3. Характеристики общения:	Командность Гибкость Контактность как умение слушать и слышать Уважительность, уважительное отношение к окружающим Умение находить оптимальный стиль общения
4. Эмоционально-волевые характеристики:	Нацеленность на результат Целеустремленность Стрессоустойчивость Активная жизненная позиция Способность хорошее делать лучшим Уравновешенность Уверенность в себе Энергичность Оптимизм Стремление к самоорганизации
5. Мотивационные характеристики:	Привилегия обучения Карьерный рост Профессиональный и личностный рост Уважение, признание коллег Направленность на результат Осознание своей роли и функции Стремление к саморазвитию и обучению
6. Интеллект:	Саморазвитие Обучаемость Высокая познавательная активность Умение выявлять причинно следственные связи Признание ценности интеллектуальных достижений Стремление к постоянному расширению кругозора Умение анализировать свои действия

Итак, мы имеем сформированную на основе реального управленческого опыта ТЭСЦ "Высота-239" матрицу требований к профессионально-важным качествам (ПВК) сотрудников, понимаемую самим руководителями, и в частности, руководителями среднего звена, а если еще точнее - мастерами участков. Почему это важно?

Этому есть два объяснения:

1. Отбор/рекомендацию в учебные группы должны осуществлять линейные руководители среднего звена - т.е. мастера участков. Именно эти руководители находятся в непосредственном взаимодействии с сотрудниками, наблюдают их в производственном процессе, имеют достаточно полное представление и об их способностях, и об их мотивации, могут оценить их лояльность компании и вовлеченность в командное взаимодействие. Им и "карты в руки".

2. Поскольку людей в организациях мотивируют только две вещи: возможность роста/развития и сравнение, то сама Система обучения и развития в целом, факт включенности в учебный процесс и попадание в "пул" тех, кто проходит обучение "на Высоте" (в "Школе Лидеров Высоты") должны стать серьезным мотивирующим фактором для участников обучения, с одной стороны, и инструментом мотивационного менеджмента для их руководителей, с другой. В цехе уже была практика обучения всех желающих без отбора, которая показала, что есть - желающие, а есть "желающие". Таким образом, зачисление в учебную группу должно рассматриваться самим участником обучения как оказанное ему доверие и шанс выйти на новые горизонты, а для его непосредственного руководителя - мастера участка это дополнительный инструмент мотивационного менеджмента.

1.4 Инструменты управления и механизмы отбора

Для того, что бы линейные руководители (мастера участков) имели возможность осуществить свою функцию, связанную с отбором/рекомендацией сотрудников в "Школу Лидеров Высоты" нужно сделать следующее:

1. Приказом/распоряжением начальника ТЭСЦ "Высота-239" закрепить в должностной инструкции мастера производственного участка такую обязанность:

· "Осуществлять постоянный анализ деятельности работников участка с целью выявления наиболее перспективных и мотивированных для формирования кадрового резерва вертикального и горизонтального роста.

· Один раз в год направлять/рекомендовать лучших работников участка в группу кадрового резерва в количестве 1-3 человека"

2. Закрепить данную обязанность не только в индивидуальной должной инструкции мастера производственного участка, но и в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239".

3. Закрепить в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" инструментарий для оценки ПВК (профессионально-важных качеств) сотрудников:

· Лист оценки ПВК сотрудника

· Карта наблюдений ПВК сотрудника.

4. Предусмотреть в Положении о Системе обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" возможность для:

· Регулярного (не реже одного раза в год) пересмотра и корректировки оценочного инструментария, включая Матрицу требований к ПВК, Листа оценки ПВК сотрудника, Карты наблюдений ПВК сотрудника.

· Возможность краткосрочного обучения/стажировки для мастеров участков по использованию процедуры оценки сотрудников (мини-семинар, индивидуальная консультация до 1,5 часов по запросу).



Глава 2. Определение содержания системы обучения и развития: чему учить/что развивать?

2.1 Концептуальные основания выбора содержания обучения/развития

Определение содержания (т.е. фактически: состава) обучения и развития требует от нас, прежде всего, определиться с концептуальными основаниями, по которым мы будем отделять ("отграничинивать") "нужное" от "ненужного". Такими концептуальными основаниями должны выступать:

I. Набор требуемых производственной средой компетенций сотрудников и руководителей всех уровней ТЭСЦ "Высота-239";

II. Цели системы обучения и развития;

III. Принципы системы обучения и развития.

Совокупность трех этих составляющих позволяет осмыслить и определить то содержательное пространство, которое, в сущности, и является необходимым и достаточным для реализации намеченных целей компании, целей ТЭСЦ "Высота-239" и целей системы обучения и развития цеха. Принципы и цели системы достаточно полно отражены во Введении, о требованиях к набору компетенций мы говорили в 1-ой главе, продолжим этот разговор далее.



2.2 "Компетентность" и "компетенция": понятия, подходы, виды, классификация, границы ответственности

Прежде всего, необходимо сказать, что на сегодняшний день ни в отечественной, ни в западной литературе, посвященной управлению персоналом, развитию личности взрослого человека, работе со стратегией развития организации и другим близким темам, не сформировано сколько-нибудь отчетливого и устоявшегося взгляда на понятие "компетенция". Достаточно сказать, что в англоязычной литературе используются три варианта термина - Competence, Competencies, Competency, которые у разных авторов выступают то как синонимы, то как самостоятельные дефиниции, имеющие при этом различные значения.

Анализ литературы позволяет выделить "американский" и "британский" подходы, разница между которыми заключается в том, что в первом ключевым фактором рассмотрения является человек, личность, как носитель ценностей, способностей, возможностей, отношений, знаний, умений и навыков, а во втором - должность, профессия с жестким набором требуемых стандартизованных действий.

Отечественная традиция обратилась к рассмотрению этой темы лет на двадцать позже, чем западная, и то, как сегодня представлена эта тема в фундаментальной науке и в практике управления отражает лишь способности конкретных авторов к анализу и обобщению всего многообразия опыта.

Задачи формирования системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239" требуют от нас, с одной стороны, анализа результатов исследований и деятельности наших предшественников в этой области, и, с другой стороны, формирования собственного уникального подхода к решению этой проблемы.

Итак, практика управления ТЭСЦ "Высота-239" сложилась таким образом, что с открытия цеха (с 2010 года) было сформировано представление о том, каким должен быть ЭФФЕКТИВНЫЙ сотрудник/руководитель цеха. И в этом смысле в цехе под термином "компетентность" принято понимать всю совокупность личностных ресурсов, в которую входят и сугубо профессиональные знания, умения, навыки, и социальные (поведенческие) умения, и владение технологиями управления, и качества личности, значимые для взаимодействия в конкретной системе - в цехе. Все они в достаточной мере описаны в Матрице требований к ПВК (Гл. 1).

При этом в целях более отчетливого структурирования всего объема информации и для удобства оперирования ею компетентность рассматривается с точки зрения ее составляющих - трех видов компетенций, которыми являются:

1. Собственно профессиональные компетенции - набор профессиональных знаний, умений и навыков, сформированный за счет:

· системного профессионального (среднего специального и высшего) образования

· личного профессионального опыта специалиста

· достаточно регулярных возможностей (и требований) повышения квалификации.

2. Управленческие компетенции - набор профессиональных знаний, умений и навыков в области управления, сформированный за счет:

· (в некоторых случаях!) профессионального высшего управленческого образования

· личного управленческого опыта и опыта наблюдения за деятельностью других руководителей (в основном)

· а также несистемного, порой случайного и обрывочного образования на краткосрочных курсах/тренингах/семинарах.

3. Личностные компетенции - набор знаний, умений и навыков, а также способностей, отношений, ценностей и мотивации, сформированный за счет:

· природной одаренности личности

· всей совокупности жизненного опыта личности

· краткосрочного обучения в формате тренингов/семинаров, чаще всего - случайного.

Таким образом, очевидно, что:

1. Мера (уровень) сформированности профессиональных компетенций специалистов в силу исторически сложившейся практики управления и организации производства значительно выше, поскольку

· и требования к профессиональным компетенциям исторически предъявлялись более определенные и жесткие,

· и процессы формирования этого вида компетенций отчетливо институализированы и во внешней, и во внутренней среде любой организации,

· и бизнес-процессы и регламенты ГК ЧТПЗ требуют соблюдения внутренних стандартов, которые предполагают отчетливое соответствие набора профессиональных компетенций специалиста занимаемой должности, что неукоснительно соблюдается (должно соблюдаться) в процессах отбора персонала.

2. Мера (уровень) сформированности управленческих и личностных компетенций специалистов ниже; требования к ним сложнее структурировать и описать, поскольку сам характер этих компетенций более размыт и неопределен; сложившихся институтов, отвечающих за их формирование ни во внешней, ни во внутренней среде организации фактически не существует; надежных (валидных), стандартных и унифицированных инструментов оценки при отборе зачастую не может быть, поскольку в данном случае мы всегда будем иметь дело с чрезвычайно "тонкими материями", которые всегда будут оставаться "мало измеримыми", как, например, мотивация и ценности. Кроме того, сама практика управления и цели, которые перед системой поставлены, ориентированы на то, что бы формировать эти виды компетенций ВНУТРИ СРЕДЫ, что, по сути, и отражает цели и задачи системы обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239".

При этом важно отметить, что, формирование профессиональных компетенций, как правило, лежит в рамках процесса ОБУЧЕНИЯ и соответствует жестко заданным стандартам обученности, в отличие от формирования управленческих и личностных компетенций, которое в полной мере возможно лишь в процессе РАЗВИТИЯ со всеми специфическими особенностями и отличиями, ему свойственными.

Более того, анализ литературы, отечественной и западной практики управления, а также анализ деятельности системы управления ТЭСЦ "Высота-239" позволяет говорить о том, что необходимо выделить набор компетенций, являющийся ЯДЕРНЫМ для ТЭСЦ "Высота-239", подразумевая под этим термином специфические, характерные только для цеха (или преимущественно для цеха) компетенции, связанные с характером отношений, внутрикомандного взаимодействия, коммуникативных процессов, мотивации, смыслов, ценностей и корпоративной культуры. Из этого следует, что ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" могут формироваться только внутри структуры цеха как прямое следствие РАЗВИТИЯ каждого отдельного специалиста, его личности, и цеха в целом, его корпоративной культуры. ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" становятся практическим воплощением идеологии и философии Белой Металлургии, создавая "длительные конкурентные преимущества, ценность и уникальность".

Разумеется, это не исключает возможности переноса опыта и практики управления на другие структуры ГК ЧТПЗ, однако хочется предположить, что УНИКАЛЬНОСТЬ каждого цеха, его коллектива, как уникальность личности, формируется на уровне ядерных компетенций в каждой отдельно взятой структуре и делает ее "отличительной и специфичной". Это становится тем более значимым и увеличивает важность адаптационного и производственного обучения, чем больше увеличивается скорость технологических инноваций в продуктах и процессах наряду с демографическими и социально-психологическими изменениями в макросреде.

Вместе с тем, совершенно необходимо выделить и область ОБЩИХ КОМПЕТЕНЦИЙ, твердая приверженность которым должна обеспечивать преемственность процессов управления, комплексность и системность подхода в процессах найма и отбора, адаптации и обучения персонала на уровне всей Группы Компаний ЧТПЗ. Таким образом, становится очевидна граница ответственности между Департаментом по управлению персоналом ГК ЧТПЗ и цеховыми службами:

· Департамент по управлению персоналом ГК ЧТПЗ несет ответственность за процессы отбора в соответствии с ОБЩИМИ КОМПЕТЕНЦИЯМИ, а также за организацию процессов обучения и развития в рамках этих компетенций;

· цеховые службы по обучению и развитию персонала несут ответственность за формирование и развитие ЯДЕРНЫХ КОМПЕТЕНЦИЙ, в условиях, когда сотрудник/кандидат УЖЕ прошел этап отбора.

О том, КАК именно могут быть организованы процессы формирования ядерных компетенций - далее.

2.3 Матрица выбора содержания обучения/развития

Чтобы определить содержание обучения относительно набора компетенций сотрудников, воспользуемся таким инструментом, как Матрица выбора содержания обучения/развития.

Для этого нам вновь необходимо выделить категории пользователей и определить ключевые компетенции по каждой категории:



Табл. 4. Матрица выбора содержания обучения/развития

Таким образом, становится ясно, что содержание системы обучения и развития складывается следующим образом:

1. Руководители высшего звена:

2. Руководители среднего звена:



3. Исполнительский состав:

обучение персонал компетентность развитие

Хочется еще раз подчеркнуть, что приведенное в матрице и диаграммах количественное распределение долей в содержании обучения/развития было получено в результате групповой работы в формате учебно-методических сборов, т.е. фактически это означает, что за этими цифрами стоит сформированное и укрепившееся в массовом сознании сотрудников - руководителей среднего звена в данном случае - представление о том, кого и чему нужно учить. Это представление касается и самих руководителей среднего звена. Косвенно эти цифры отражают и их мотивацию, и их отношения с подчиненными, и их отношения с вышестоящими руководителями, и их восприятие корпоративной культуры и философии цеха, и меру развития их ядерных компетенций с точки зрения требований к ПВК.

Поскольку практика управления ТЭСЦ "Высота-239" в течение всего времени существования цеха была тесно связана с формированием и развитием производственных отношений и корпоративной культуры и руководство цеха придавало принципиальное значение этим процессам, сегодня мы можем говорить о том, что ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239" в основе своей сформированы и есть основания подвести некоторые промежуточные итоги. В чем они выражаются - далее.



2.4 Ядерные компетенции и их актуальный уровень развития

Осмысление процессов формирования и развития корпоративной культуры изначально требовало от всей команды руководителей цеха определиться с критериями оценки достижения результатов. Такие критерии были определены и описаны через:

1. Профиль личности и Матрицу требований к ПВК (дата создания - 2010 г.) - личностный подход;

2. Представления о промежуточных результатах (см. Табл. 5) (дата создания - 2011 г.) - инструментальный подход;

Совокупность этих критериев и отражает ЯДЕРНЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ ТЭСЦ "Высота-239", формирование и развитие которых и должно обеспечить реализацию целей системы всех уровней.

Табл. 5. Характеристики корпоративной культуры (КК) и критерии и промежуточных результатов (в том числе по КАЙДЗЕН)

Характеристики корпоративной культуры (КК)	Критерии промежуточных результатов	То же самое по КАЙДЗЕН
1. Стиль руководства и лидерство	Ожидаемые изменения: стиль руководства меняется с авторитарного (патерналисткого) на конвенционально-демократический; руководитель должен быть способен не только указывать и приказывать, но и слышать, вести диалог, быть готовым рассказывать, разъяснять, убеждать, договариваться, аргументировать, создавать отношения, заражать эмоционально.	Ожидаемые изменения: ПРИНИМАТЬ, ЧТО НИ ОДИН ЧЕЛОВЕК НЕ ВЛАДЕЕТ ВСЕМИ ИДЕЯМИ; БЫТЬ ОПТИМИСТИЧНЫМ; ВЫРАЖАТЬ ЖЕЛАНИЕ ПОДЕЛИТЬСЯ И ОБМЕНЯТЬСЯ ИДЕЯМИ.
2. Ответственность	Ожидаемые изменения: должно измениться отношение к принятию ответственности - в место "а мне это надо?!" (избегание) - "мне это надо!" (принятие). Должна появиться готовность принимать решения и ВЫПОЛНЯТЬ их.	4 условия для успешных (ОЖИДАЕМЫХ) изменений: 1. Каждый должен понимать причины изменений и быть с ними согласен 2. Система мотивации должна быть всеобъемлющей и соответствовать новым требованиям 3. Каждый должен иметь навыки, требуемые для изменений, и применять их в работе 4. Весь персонал должен видеть коллег и руководителей, которые последовательно и увлеченно реализуют эти изменения.
3. Мотивация	Ожидаемые изменения: мотивация избегания неудачи ("это не реально!") должна измениться на мотивацию достижения и мотивацию развития ("мы сделаем это!"). В перспективе: создание полноценной системы мотивации - МОТИВАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА	Ожидаемые изменения - вовлечение персонала: Лидерство руководства; Безопасность производства; Уважение личности; Понятная политика преобразований; Успешная реализация проектов с последующим ростом вознаграждения; Оценка вклада и значимости; Пропаганда. Т.е.: создание атмосферы "МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ" - рабочие, менеджеры среднего звена, ЛИН-руководители, высшее руководство.
4. Конфликтность	Ожидаемые изменения: конфликт должен восприниматься как рабочая проблема, которую нужно решить, а не противостояние личностей; должно быть сформировано конструктивное понимание конфликта и навыки управления конфликтным взаимодействием.	Ожидаемые изменения - реализация ЛИН-подхода "Приветствуйте проблемы": - Там, где проблема не воспринимается, не может быть совершенствования: - Проблемы - это гора богатства; - Люди не являются проблемами; - Повышайте способность людей решать проблемы: превратите людей в ликвидаторов проблем.
5. Командность	Ожидаемые изменения: из "группы руководителей среднего звена" должна быть сформирована ЗРЕЛАЯ КОМАНДА, в которой есть общий язык, общее понимание смыслов и целей происходящего, сходное восприятие и оценки происходящего, сформированы механизмы внутрикомандных коммуникаций.	Ожидаемые изменения - создание атмосферы "МЫ ВСЕ В ОДНОЙ ЛОДКЕ" - рабочие, менеджеры среднего звена, ЛИН-руководители, высшее руководство.
6. Компетентность	Ожидаемые изменения: развитие компетентности каждого руководителя должно планомерно происходить в четырех направлениях: · общая управленческая компетентность, · компетентность в КАЙДЗЕН, · управленческая компетентность, · личностная компетентность. При этом в систему обучения должны быть постепенно включены все сотрудники.	Ожидаемые изменения - система непрерывного совершенствования Новая система требует нового стиля управления, основанного не на командно-административных принципах, а на лидерстве руководителя, она требует постоянных замеров текущего состояния для того, чтобы получить возможность поставить цели улучшений и проверить их достижение, она требует создания новых структур, нового мышления, новой культуры. Этому новому персонал предприятия необходимо обучать.
7. Ориентация на цель/результат	Ожидаемые изменения: должна быть сформирована отчетливая управленческая позиция "я здесь, чтобы СДЕЛАТЬ это", вместо "я здесь, чтобы ДЕЛАТЬ это", т.е. должен быть совершен переход от процессного управления к продуктному управлению.	Ожидаемые изменения - понимание управления как Потока создания Ценности = Все действия, которые требуются в настоящее время, чтобы преобразовать сырье и информацию (процесс) в готовое изделие или услугу (продукт).



Совершенно очевидно, что следующим шагом в логике такой работы должно было быть (и было) осуществление мониторинга изменений по выделенным критериям. Были определены инструменты мониторинга (массовый опрос и групповое фокусированное интервью) и проведены исследования. Динамика результатов представлена в Табл. 6. и диаграмме "Совокупный профиль КК"

Табл. 6. Динамика развития КК 2010-2011

Характеристики КК	1	2	3	4	5	6	7	8
Ср.сумм. 2010	1,6	2,0	1,9	1,6	1,5	2,5	2,2	1,4
Ср.сумм. 2011	2,5	2,9	2,7	2,5	3,0	3,3	3,1

Характеристики КК
1. Стиль руководства и лидерство
2. Ответственность
3. Мотивация
4. Конфликтность
5. Командность
6. Компетентность
7. Ориентация на цель/результат
8. Управление по Кайдзен

Сегодня мы можем с уверенностью сказать, что выбранная стратегия работы с корпоративной культурой и развитием ядерных компетенций сотрудников цеха приносила свои результаты.

Разумеется, оценка результатов деятельности в таком объемном и многомодальном пространстве как организационная среда может и должна проходить по разным аспектам, тем более, что и изначально нами были выделены два из них: личностный и инструментальный подходы. В силу внешних факторов мониторинг динамики развития корпоративной культуры (инструментальный подход) в 2012 году не был осуществлен, однако была реализована возможность проведения процедуры Оценки личностной и профессиональной эффективности руководителей среднего звена (личностный подход), в которой приняли участие 20 сотрудников (мастера и ИО мастера) цеха.

Анализ полученных в результате Оценки данных показал, что:

Выборка представляет собой достаточно однородную группу людей, во многом схожих в своих реакциях по стилю поведения, чертам характера, а значит, и ценностным установкам. Кроме того, анализ показал, что группу руководителей среднего звена, в основном, составляют люди, которые стремится активно проявляться во взаимодействии, ориентированы на сотрудничество и эмоционально близкие, открытые, доверительные отношения.

Большинству руководителей свойственен выраженный лидерский потенциал, при этом способы проявления этого потенциала достаточно индивидуальны.

Практически обо всех испытуемых можно говорить как о новаторах, стремящихся к самореализации и высоким результатам в деятельности. Вместе с тем, есть руководители, для которых процессы самовыражения могут быть связаны с личностными трудностями.

В группе есть те, для кого стремление соответствовать нравственным требованиям и разделять социальную ответственность являются естественной внутренней потребностью, и те, кто обращается с требованиями социума более легко и гибко.

Группа испытуемых в целом характеризуется практичностью, здравомыслием, выраженным стремлением к социальной стабильности, высоким организационным потенциалом, готовностью к сотрудничеству и развитию отношений.

Таким образом, не имея возможности оценить развитие корпоративной культуры с точки зрения инструментального подхода, мы получили основания для работы с людьми в рамках личностного подхода, результаты оценки позволили понять, с какими индивидуальными трудностями сталкиваются руководители и в чем нуждаются в контексте развития собственных личностных и управленческих (ядерных) компетенций.

Поступательное развитие системы позволило в 2013 году вернуться к глубокому анализу организационных процессов и на новом этапе провести:

1. Мониторинг динамики развития корпоративной культуры, и на основании его результатов,

2. Учебно-методические сборы для руководителей среднего звена.

При проведении мониторинга было принято решение отказаться от такого инструмента как массовый опрос, сосредоточившись на групповых фокусированных интервью. Результаты мониторинга выявили как позитивную, так и негативную динамику по ряду аспектов корпоративной культуры, на основании результатов мониторинга в формате групповой работы был проведен анализ ресурсов и дефицитов системы и выделены направления принятия решений.

Обобщенные результаты этой работы представлены в Табл. 7. Из Сводного протокола становится очевидным, какие именно направления принятия решений, по мнению руководителей, требуют наибольшего внимания и управленческой воли для реализации изменений. Более того, само содержание материала, представленного и в фокус-группах, и в последующих форматах групповой работы, говорит о степени личностной и управленческой зрелости руководителей, о степени сформированности их профессиональной управленческой позиции, и, в конечном счете, о степени сформированности ядерных компетенций в среднем управленческом звене цеха.

Таким образом, с опорой на полученные результаты мониторинга 2013 года, было принято решение о проведении и содержательном наполнении первых учебно-методических установочных сборов Школы лидеров Высоты.

Ключевым модулем учебно-методических сборов стала разработка и защита авторских проектов "Система обучения и развития ТЭСЦ "Высота-239". В сборах приняли участие линейные и функциональные руководители 4-х смен, в общей сложности 115 человек (списочный состав). В результате работы 4-х групп было представлено 24 проекта системы обучения и развития цеха, различающихся по качеству и масштабу, однако каждый из них, в конечном счете, внес свою лепту в разработку обобщенного варианта Системы обучения и развития, ее предметного содержания. Кроме того, сборы позволили провести анализ личностных и профессиональных ресурсов участников сборов в режиме включенного наблюдения, итоги представлены в Табл. 8.

Табл. 7 Сводный протокол по результатам анализа Р/Д

Табл. 8. Итоги УМ сборов: включенное наблюдение

Смена А

Имя	Характеристика
1.	Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца
2.	Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе
3.	Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений, может оказывать эмоциональную поддержку в группе
4.	Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен
5.	Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе
6.	Стремится "вникнуть в суть", мотивирован, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, конструктивен, креативен
7.	Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе.
8.	Точна и внимательна к деталям, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, активна в микрогруппе
9.	Внимателен, конструктивен, мотивирован, стремится "вникнуть в суть", активно помогает группе в поиске решений
10.	Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе
11.	Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживает. Скорее РЕактивен.
12.	Внимателен к деталям, мотивирован, принимает ответственность за групповые решения, более активен в микрогруппе
13.	Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт
14.	Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт
15.	Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен

Смена В

Имя	Характеристика
1.	Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активна, доводит задуманное до конца
2.	Рационален, внимателен, конструктивен, мотивирован, в группе проявляется как интеллектуальный лидер-эксперт
3.	Активен, мотивирован, проявляет лидерские качества, ориентирован на взаимодействие и сотрудничество, осознанно выбирает для себя "вызовы"
4.	Активно демонстрирует сопротивление. Боится доверять. Реакция "обожженного ребенка". НеУВС
5.	Проявляет лидерские качества, берет на себя ответственность за групповые решения, активен, доводит задуманное до конца
6.	Рационален, внимателен к деталям, конструктивен, мотивирован, активность проявляет в микрогруппе.
7.	Конструктивен, ориентирован на сотрудничество, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, внимателен, мотивирован.
8.	Достаточно внимателен, может оказывать эмоциональную поддержку в группе, скорее РЕактивен
9.	Конструктивна, мотивирована, активна в микрогруппе, может оказывать эмоциональную поддержку, принимает на себя ответственность за групповые решения.
10.	Склонен больше наблюдать, чем предлагать. Уже принятое групповое решение поддерживает. Скорее РЕактивен.

Подобные документы

• Организация системы обучения и развития персонала на примере ОАО "ВАРЗ–400"

  Цели обучения персонала с позиции работника и работодателя. Методы и программы развития персонала организации. Анализ и оценка системы обучения персонала организации на примере ОАО "ВАРЗ-400". Пути повышения системы обучения и развития персонала.
  
  дипломная работа [499,9 K], добавлен 12.02.2012
  

• Организация внутрифирменного обучения персонала в организации

  Основы системы внутрифирменного обучения персонала. Сущность и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ работы персонала в ООО "Центр Мебели". Рекомендации по организации профессионального обучения.
  
  дипломная работа [478,0 K], добавлен 02.09.2015
  

• Организация системы обучения персонала

  Основные виды систем обучения персонала. Цели обучения, методы и методики его проведения. Результат обучения - саморазвивающаяся организация. Создание системы обучения персонала на предприятии. Разработка построения системы обучения в ООО "ЛИМ-техника".
  
  курсовая работа [110,3 K], добавлен 01.02.2011
  

• Оценка системы развития и обучения персонала в ОАО "ЛОМО"

  Основные направления работы при организации обучения персонала. Идея корпоративного университета, модель оценки эффективности обучения Д. Киркпатрика, возврат инвестиций. Мероприятия по совершенствованию системы развития персонала в ОАО "ЛОМО".
  
  дипломная работа [196,8 K], добавлен 21.07.2011
  

• Система обучения персонала

  Управление персоналом, понятие и подходы. Суть и этапы построения системы обучения персонала как составляющей системы его развития. Анализ систематического профессионального обучения персонала в ОАО "Мечел", принцип каскадности, эффективность процесса.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 21.01.2012
  

• Подготовка, переподготовка и повышение квалификации персонала

  Профессиональное обучение и развитие персонала. Льготы для работников, участвующих в программе обучения и развития. Разработка и реализация системы обучения персонала. Анализ достоинств и недостатков различных методов обучения. Постановка целей обучения.
  
  контрольная работа [33,0 K], добавлен 17.10.2010
  

• Особенности современной системы обучения и управления кадрами

  Организация системы обучения персонала на предприятиях малого бизнеса. Функции руководителей, новые формы обучения студентов для развития управленческих навыков. Манипуляционные модели управления. Ограниченность материальных факторов лояльности персонала.
  
  реферат [21,4 K], добавлен 03.11.2009
  

• Совершенствование системы обучения персонала

  Теоретические аспекты, виды и формы, цели и результаты процесса обучения, место обучения персонала в деятельности организации. Разработка проекта повышения эффективности системы обучения персонала в ООО "Стар" и расчёт его экономической эффективности.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 22.12.2010
  

• Формирование корпоративной системы обучения персонала ОАО "МРСК Сибири"

  Цели, задачи и функции системы обучения персонала компании ОАО "МРСК Сибирь". Характеристика основных уровней подготовки кадров: профориентации, обязательного обучения, развития корпоративных компетенций, подготовки кадрового резерва и ведущих менеджеров.
  
  презентация [966,3 K], добавлен 29.10.2013
  

• Анализ развития и обучения персонала на ЗАО "ЭСТ"

  Анализ теоретических аспектов развития и обучения персонала в организации. Сущность и цели развития персонала. Управление процессом профессионального обучения. Изучение деятельности предприятия ЗАО "ЭСТ". Проблемы при управлении персоналом предприятия.
  
  курсовая работа [179,1 K], добавлен 08.12.2013
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам