Совершенствование инновационной деятельности на примере "ЛифтТехСервис"

Приведенные данные показывают, что на протяжении всего анализируемого периода наблюдался излишек собственных оборотных средств.

2. Излишек (недостаток) собственных и долгосрочных заемных источников финансирования запасов.

СДИ_2009(нг) =-39887 - 42923 =-82810 (тыс. руб.);

СДИ_2009(кг=-59933 - 102474 =-162407 (тыс. руб.);

СДИ_2010(кг) -54833 - 103568 = -158401 (тыс. руб.);

СДИ_2011(кг) -54887 - 99219 = -154106 (тыс. руб.).

Приведенные данные показывают излишек собственных и долгосрочных источников финансирования запасов в течение 2009-2011 годов.

3. Излишек (недостаток) общей величины основных источников покрытия запасов.

ОИЗ_2009(нг) = 87370 - 4239 =+83131 (тыс. руб.);

ОИЗ _2009(кг) = 158742-21219=+137523 (тыс. руб.);

ОИЗ _2010(кг) =143395 - 29367=+114028 (тыс. руб.);

ОИЗ _2011(кг) = 61655 -35502=26153 (тыс. руб.).

В 2009, 2010 и в 2011 годах наблюдается излишек общей величины основных источников покрытия запасов.

Приведенные показатели обеспечения запасов обладают соответствующими источниками финансирования. На их основании можно сделать вывод о типе финансовой устойчивости предприятия.

Вывод формируется на основе трехкратной модели:

М (СОС; СДИ; ОИЗ) (2)

В результате расчетов видно: на начало 2009 года М (СОС ‹ 0; СДИ ‹ 0; ОИЗ > 0); и так же на конец 2009, 2010 и 2011 года - М (СОС ‹ 0; СДИ ‹ 0; ОИЗ > 0).

Анализ финансовой устойчивости по трехфакторной модели показывает, что Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» в начале 2007 года обладало не стабильной финансовой устойчивостью, ситуация была плохая. Наличие оборотных средств находились в минусе. Источником финансирования запасов служили краткосрочные финансовые вложения.

Расчёт коэффициентов финансовой устойчивости Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»

Наименование показателя	значение	Формула	Расчет	Интерпретация показателя
Коэффициент финансовой независимости	0,6	Кфн = СК / ВБ (итог раздела III баланса / итог баланса)	Кфн2009(нг) = 27038 / 87370 = 0,31; Кфн2009(кг) = 28616 / 158742 = 0,18; Кфн2010(кг) = 33175 / 143395 = 0,23; Кфн2011(кг) = 31939 / 149162= 0,23.	Оптимальная величина коэффициента финансовой независимости равна Кфн = 0,6. Кфн2009(нг) = 0,31; Кфн2009(кг) = 0,18; Кфн2010(кг) = 0,23; Кфн2011(кг) = 0,23.
Коэффициент задолженности (финансовой зависимости)	0,5-0,7	Кз = ЗК / СК (итог раздела IV + V баланса / итог раздела III баланса)	Кз2009(нг) = 60332 /27038 =2,23; Кз2009(кг) =130126 / 28616 =4,55; Кз2010(кг) =110220 /33175 =3,32; Кз2011(кг) = 110137/ 31939 = 3,45.	Нормальное ограничение коэффициента финансовой зависимости равна Кз 0,5-0,7. Кз2009(нг) = 2,23; Кз20097(кг) = 4,55; Кз2010(кг) = 3,32; Кз2011(кг) = 3,45.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» обладало неустойчивым финансовым состоянием. За 2009, 2010 и 2011 года ситуация не улучшилась. Главной причиной этого является недостаток собственных оборотных средств. Что касается относительных показателей финансовой устойчивости, можно сказать, что компания была независима от внешних источников до 2009 года включительно.

Для того, чтобы Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» стал более финансово устойчивой, следует сбалансировать финансовые потоки предприятия, то есть наличие средств, позволяющих организации поддерживать свою деятельность в течение определенного периода времени, в том числе обслуживая полученные кредиты и производя продукцию. Финансовая устойчивость является показателем платёжеспособности в длительном промежутке времени.

Главной рекомендацией является балансировка собственных и заёмных средств предприятия. Чтобы компания оставалась как платежеспособной, так и независимой от заёмных средств.

2.1.5 Анализ деловой активности предприятия

Деловая активность предприятия измеряется с помощью системы количественных и качественных критериев.

Качественные критерии - широта рынков сбыта (внутренних и внешних), деловая репутация предприятия, его конкурентоспособность, наличии, постоянных поставщиков и покупателей готовой продукции (услуг) и др.

Количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями.

Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» - это предприятие, которое за столько лет заинтересовало постоянных клиентов. Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» - имеет широкий спектр качественных услуг.

Хозяйственная деятельность предприятия по результатам на конец 2011 года в выручке на оказание услуг составила 287 742 тыс. руб.

Себестоимость проданных товаров составила -265 071 тыс. руб.

Прочие расходы -18 102 тыс. руб.

Сумма чистой прибыли за 2011 год составила 5 099 тыс. руб.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать эффективность использования компанией своих средств.

Коэффициенты деловой активности позволяют проанализировать, насколько эффективно предприятие использует свои средства. Коэффициенты могут выражаться в днях, а также в количестве оборотов того либо иного ресурса предприятия за анализируемый период. К этой группе относятся различные показатели оборачиваемости, поскольку скорость оборота, т.е. превращения в денежную форму, средств оказывает непосредственное влияние на платежеспособность предприятия.

Качественные критерии - это широта рынка сбыта, количественные критерии деловой активности характеризуются абсолютными и относительными показателями.

Расчеты коэффициентов деловой активности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» и одного из главных конкурентов, а именно компании ЗАО «ЛифтРемонт» которое реализует свои услуги на территории Российской Федерации и занимает большую часть обслуживаемых районов Москвы представленный в таблице.

Коэффициенты деловой активности предприятия (тыс. руб.)

Расчетная формула	Формула	Расчет для Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	Расчет для ЗАО «ЛифтРемонт»
Показатели оборачиваемости активов 1.1 Коэффициент оборачиваемости активов	КОа = ВР / Аср (стр. 010 ф. №2 / стр. 300 б. ср.)	КОа2009 =974666 / ((87370+158742) / 2) =7,92; КОа2010 = 219996/ ((158742 + 143395) / 2) = 1,45; КОа2011 = 287742/ ((143395 + 149162) / 2) = 1,96	КОа2009 = 167538/110637 = 1,51; КОа2010 = 125002/117102 = 1,06; КОа2011 = 37778/81518 = 0,46.
1.2 Продолжительность одного оборота активов (дни)	Па = Д / КОа	Па2009= 365 / 7,924= 46,06; Па2010 = 365 / 1,45=251,72; Па2011 = 365 / 1,96 =186,22.	Па2009 = 365 / 1,51 = 241,7; Па2010 = 365 /1,06 = 344,3;
1.3 Коэффициент оборачиваемости внеоборотных активов	КОвоа =ВР / ВОАср (стр. 010 ф. №2 / стр. 190 б. ср.)	КОвоа2009 = 974666/ ((67085+88978) / 2) =12,5; КОвоа2010 = 219996/ ((88978+88437) / 2) =2,48; КОвоа2011 = 287742/ ((88437+87507) / 2) = 3,27.	КОвоа2009 = 167538/2375 = 70,5; КОвоа2010 = 125002/7842 = 15,09;
1.4 Продолжительность одного оборота внеоборотных активов (дни)	Пвоа = Д / КОвоа	Пвоа2009 = 365 / 12,5= 29,2; Пвоа2010 = 365 / 2,48=147,18; Пвоа2011 = 365 / 3,27= 111,6.	Пвоа2009 = 365 / 1,97 = 588,7; Пвоа2010 = 365 / 0,94 = 388,3
1.5 Коэффициент оборачиваемости оборотных активов	КОоа =ВР / ОАср (стр. 010 ф. №2 / стр. 290 б. ср.)	КОоа2009 = 974666/ ((69764 + 54958) / 2) = 15,6; КОоа2010 = 219996/ ((20285 + 69764) / 2) = 4,88; КОоа2011 = 287742/ ((54958 + 61655) / 2) = 4,93.	КОоа2009 = 167538/108261 = 1,54; КОоа2010 = 125002/ 109260 = 1,14;
1.6 Продолжительность одного оборота оборотных активов (дни)	Поа = Д / КОоа	Поа2009 = 365 / 15,6= 23,4; Поа2010 = 365 / 4,88=74,8; Поа2011 = 365 / 4,93=74,03.	Поа2009 = 365 / 1,54 = 237; Поа2010 = 365 / 1,14 = 320,1;
1.7 Коэффициент оборачиваемости запасов	КОз = СРТ / Зср (стр. 020 ф. №2 / стр. 210 б. ср.)	КОз2009 = 91144 / ((4239+21219) / 2) =7,16; КОз2010 =202742 / ((21219+29367) / 2) =8,01; КОз2011 =265071 / ((29367+35502) / 2) =8,17.	КОз2009 = 455653 / 34464 = 13,2; КОз2010 = 121478 / 37531 = 3,2;
1.8 Продолжительность одного оборота запасов (дни)	Пз = Д / КОз	Пз2009 = 365 / 7,16=50,97; Пз2010 = 365 / 8,01=45,57; Пз2011 = 365 / 8,17 =44,67.	Пз2009 = 365 / 13,2 = 61,9; Пз2010 = 365 / 5,3 = 68,9;

На основе проведенных расчетов абсолютных и относительных показателей деловой активности предприятия и сравнении полученных данных с показателями по отрасли видно, что коэффициент оборачиваемости показывает, что число оборотов предприятия с каждым годом уменьшается, то есть активы предприятия стали менее эффективно использоваться в производственном процессе.

И соответственно продолжительность одного оборота увеличилась с 40,06 дня до 186,22. Таким образом, активы предприятия стали быстрее превращаться в денежную форму.

Коэффициент оборачиваемости активов в 2009 = 7,92, а на конец 2012 года 1,96 показывает, что число оборотов активов предприятия с каждым годом уменьшается, т.е. активы предприятия стали менее эффективно использоваться в производственном процессе. Эффективность работы с кредиторами повысилась. Число оборотов кредиторской задолженности уменьшилось с 13,4 до2,84 что благоприятно влияет на ликвидность предприятия. А увеличение периода расчета с кредиторами со 27,2 до 128,5 дней говорит о благоприятной деятельности предприятия.

Для ускорения оборачиваемости оборотных средств необходимо уменьшать время их пребывания и в сфере производства, и в сфере обращения. Для этого надо сокращать запасы материалов, незавершенного производства до установленного норматива; ускорять отгрузку готовой продукции; своевременно и быстро.

2.1.6. Анализ рентабельности предприятия

Коэффициенты рентабельности предприятия (%)

Наименование	Формула	Расчет	Интерпретация показателей
1 Рентабельность реализации продукции 1.1 Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	Ррп = (Пр /Срп) * 100	Ррп2009 = (5267 /202742) * 100 =2,6; Ррп2010 = (11449/265071) * 100 =4,31; Ррп2011 = (15824 /311953) * 100 =5,07.	Рентабельность реализованной продукции (Ррп) повысилась к 2011 году с 2,6% до 5,07%, что является хорошей тенденцией.
1.2 Рентабельность изделия (Ризд)	Ризд = (П / Срп) * 100	Ризд2009 = (17254/202742) * 100 =8,5; Ризд2010 = (22671/265071) * 100 =8,5; Ризд2011 = (23496/311953) * 100 =0,75.	Рентабельность изделия понизилась к 2011 году.
2 Рентабельность производства (Рп)	Рп = (БП / (+ МПЗср)) * 100	Рп2009 = (5267 / (66975 + 4239)) * 100 =7,4; Рп2010 = (11449/ (88849+21219))* 100 =1,04; Рп2011 = (15824/ (88215+29367)) * 100 =1,34	Рентабельность производства снизилась: Рп2009 = 7,4%; Рп2010 = 1,04%; Рп2011=1,34. Это говорит о том, что затраты на производство продукции уменьшились.
3 Рентабельность активов (имущества) 3.1 Рентабельность совокупных активов (Ра)	Ра = (БП / Аср) * 100	Ра2009 = (5267/87370) * 100 =6,02; Ра2010 = (11449/158742) * 100 =7,21; Ра2011 = (15284/143395) * 100 =10,65.	Рентабельность активов также повысилась: до 10,65%.
3.2 Рентабельность внеоборотных активов (Рвоа)	Рвоа = (БП / ВОАср) * 100	Рвоа2009 = (5267 / 67085) * 100 =7,85; Рвоа2010 = (11449 /88978) * 100 =12,86; Рвоа2011 = (15284 /88437) * 100 =17,28.	Рентабельность внеоборотных активов повысилась до 17,28%
3.3 Рентабельность оборотных активов (Роа)	Роа = (БП / ОАср) * 100	Роа2009 = (5267 /20285) * 100 =25,9; Роа2010 = (11449 / 69764) * 100 =16,4; Роа2011 = (15284 / 54958) * 100 =27,8.	Рентабельность оборотных активов снизилась: Роа2009 = 25,9%; Роа2010 = 16,4%; Роа2011 = 27,8%. Как видно, рентабельность оборотных активов намного упала.
3.4 Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)	Рчок = (БП / ЧОКср) * 100	Рчок2009 = (5267 /56268) * 100 =9,36; Рчок2010 = (11449 /33856) * 100 =33,81; Рчок2011 = (15284 /32852) * 100 =46,52.	Рентабельность чистого оборотного капитала выросла на 37,16% за 2011 год. Это говорит о том, что свободных средств в обороте предприятия стало больше, что позитивно влияет на ликвидность предприятия.
4 Рентабельность собственного капитала (Рск)	Рск = (ЧП / СКср) * 100	Рск2009 = (1578 / 27038) * 100 =5,83; Рск2010 = (5099/28616) * 100 =17,8; Рск2011 = (9661/33175) * 100 =29,1.	Рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций также выросла с 5,83% до 29,1%.
5 Рентабельность инвестиций (Ри)	Ри = (ЧП / Иср) * 100, И = СК + ДО	Ри2009 = (1578/60332) * 100 =2,61; Ри2010 = (5099 /130126) * 100 =3,91; Ри2011 = (9661 /110220) * 100 =8,76.	Рентабельность инвестиций изменилась в 2009-2,61 на 2011 г. 8,76.

Рентабельность представляет собой такое использование средств, при котором организация не только покрывает свои затраты доходами, но и получает прибыль.

Рентабельность чистого оборотного капитала выросла на 37,16% за 2011 год. Увеличение данных этого показателя является хорошим признаком.

Рентабельность собственного капитала и рентабельность инвестиций также выросла с 5,83% до 29,1%.

Рентабельность же оборотных активов снизилась: Роа2009 = 25,9%; Роа2010 = 16,4%; Роа2011 = 27,8%. Как видно, рентабельность оборотных активов намного упала.

Таким образом, прибыль, получаемая от использования внеоборотных активов, снизилась, что является минусом.

Направления перспективного развития организации услуг помимо расширения ассортимента услуг и повышения их качества, расширение сферы деятельности предприятия, например, за счет создания нового подразделения.

2.2 Стратегический анализ Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»

2.2.1 Проектирование и анализ цепочки ценности

Цепочка ценностей инновационной деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» представлена в таблице.

Цепочка ценностей инновационной фирмы

Основные виды деятельности	Дополнительные виды деятельности
Оказание транспортных услуг Услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей Выпуск лифтового оборудования Замена агрегатных узлов на лифтах	Стоянка автотранспорта

Анализ цепочки ценности организации Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» и ее конкурентов

Виды деятельности:	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности (руб./мес)
	Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	ЗАО «ЛифтРемонт»	ОАО «МосОтис»
1. Оказание транспортных услуг	1 800000	0	0
2. Услуги по ремонту и техническому обслуживанию автомобилей	1 400000	0	0
3. Выпуск лифтового оборудования	9 500000	5 000000	18 000000
4. Замена агрегатных узлов на лифтах	95000	0	240 000
Вспомогательные виды деятельности.	Затраты фирмы на каждое звено цепочки ценности. (руб./мес)
	«ЛифтАвтоСервис»	ЗАО «ЛифтРемонт»	ОАО «МосОтис»
1. Стоянка автомобилей	150000	0	0

Из таблицы 20 видно, что только Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» занимается оказанием транспортных услуг и техническим обслуживанием автомобилей и дополнительным видом деятельности стоянкой автотранспорта соответственно от этих дополнительных показателей, прибыль выше своих конкурентов, так же видно что очень сильным конкурентом является ОАО «МосОтис» который в свою очередь превосходит так же и 2 конкурента по выпуску лифтового оборудования и замены агрегатных узлов.

2.2.2 Определение масштаба бизнеса

В таблице проведен анализ на корпоративном уровне.

Анализ на корпоративном уровне

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Масштаб бизнеса:	Вид бизнеса - производство лифтовой продукции и предоставление услуг.
Координата заинтересованных сторон:	Данная организация является государственной организацией. Поэтому заинтересованными сторонами, которые могут использовать организацию для своих целей, могут быть государственные власти, ТСЖ.
Взаимосвязанность	Связь между видами бизнеса в компании не столь важна. Если компания работает со многими видами бизнеса, то она охватывает большую аудиторию клиентов.
Средство для изменения масштабов	Увеличение сектора услуг.
Стратегические вопросы	Инвестирование, которое происходит сейчас достаточно.
Стратегические вызовы	Ценность для потребителей может повысить расширение ассортимента услуг.
Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Ассортимент продукции	Качественный и широкий.
Охват потребителей	Государственные и юридические лица.
Географическая координата	Москва, Санк-Петербург.
Вертикальный охват	Прочные и долговременные связи с поставщиками.
Средства для изменения масштаба	Разработка новых ассортиментов продукции, обслуживание новых потребителей, координирование действий с заинтересованными сторонами.
Стратегические вопросы	Инвестирование, которое происходит сейчас достаточно.
Стратегические вызовы	Для выявление возможностей фирмы необходимо провести SWOT-анализ.

Данное предприятие занимается достаточно широким бизнесом, таким как производство, а так же предоставление услуг населению. Охватывает большую аудиторию клиентов, работает в крупных городах, таких как Москва, Санк - Петербург, так же стремиться к увеличению числа своих клиентов и в других городах в РФ. Проанализировав некоторые аспекты, определяющие масштаб бизнеса Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» можно сделать выводы о том, что у предприятия существует потенциал для развития своей деятельности.

2.2.3 Анализ конкурентного облика организации

Проведен анализ конкурентного облика организации в таблице.

Анализ конкурентного облика организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
	Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис»	ЗАО «ЛифтРемонт»	ОАО «МосОтис»
Ширина товарной серии	Производство лифтового оборудования и оказание транспортных услуг.	Производство лифтового оборудования	Производство лифтового оборудования
Характеристики продукции	Качественная и надежная продукция на высшем уровне.	Продукция соответствует качеству, комфорту, дизайну, комплектации.	Наивысшее качество оборудования.
Функциональность продукта	Крупнейшее в России специализированное по лифтам предприятие, работает с 1995 года.	Компания «ЛифтРемонт» занимает одну из лидирующих позиций на Российском лифтовом рынке.	Ведущий мировой производитель лифтового оборудования находящийся на рынке более 150 лет.
Обслуживание	Присутствуют гарантии, ремонт, безопасность.	Присутствуют гарантии, ремонт, справочная служба.	Присутствуют гарантии безопасности, справочная служба.
Наличие	Услуги ремонт автотранспорта за кротчайшие сроки, изготовление лифтового оборудования зависит от сложности, в среднем от 6 дней до месяца.	В зависимости от сложности. В среднем от 7 дней до месяца.	От 3 дней до 4 недель.
Имидж и репутация	Репутация высокая, так как предприятие является Государственным.	Репутация высокая.	Репутация, безусловно, отличная.
Продажи и отношение	Все услуги продаются напрямую.	Все услуги продаются напрямую.	Все услуги продаются напрямую.
Цена	Присутствуют сезонные скидки на ремонт автотранспорта.	Скидки отсутствуют.	Присутствуют скидки.

Из таблицы видно, что у компании конкуренты имеют похожесть и составляют серьезную конкуренцию. Тем не менее, Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» стремится отличаться от своих конкурентов и делает всё что бы это отличие помогало им «завоевать» новых клиентов.

2.2.4 Анализ целей организации

Анализ целей организации проведен в таблице, в которой рассмотрим основные стратегические цели Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» на рынке лифтовой индустрии.

Анализ целей организации

Наименование рассматриваемого аспекта.	Ответы на вопросы:
Стратегическая перспектива:	Предприятие хочет открыть завод в ближайшие 3 года и открыть еще один филиал в г. Санк - Петербурге.
Виды бизнеса	Все присутствующие на данный момент виды бизнеса организация стремиться сохранить и усовершенствовать.
Позиция	Организация стремиться занять первые места по все видам бизнеса.
Продукты	Организация хочет получить новых потребителей тех районов Москвы которые не обслуживаются предприятием.
Дифференциация	Организация хочет добиться лучшего обслуживания.

Чего Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» хочет получить от своих заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны:	Отношения организации с заинтересованными сторонами:
Акционеры / Владельцы	Данное предприятие является государственной организацией.
Сотрудники	Высокий уровень профессионализма. Вознаграждения: соц. гарантии, прибавка к заработной плате при выполнении плана продаж.
Органы власти	Создание условий для внедрения новейшей техники и технологии, прогрессивных форм управления; обеспечение выполнения всех принимаемых предприятием обязательств
Потребители	Организация хочет добиться максимального удовлетворения потребителей, и чтобы они были уверены в качестве предоставляемых товаров и услуг. Организация может помочь своим потребителям в достижении их целей, сокращением времени затраченного на выполнения и замену оборудования, а так же предоставления услуг.
Общество	Данная организация является государственной организацией. Она участвует во всех социальных проектах г. Москвы.



Из таблицы видно, что предприятие является государственным, в свою очередь предприятие участвует во всех социальных проектах, выставках и благотворительных акциях.

Организация хочет добиться максимального удовлетворения потребителей, и чтобы они были уверены в качестве предоставляемых товаров и услуг с минимальной затратой времени на их выполнение.

В таблице можно увидеть сильные и слабые стороны предприятия, возможности и угрозы.

Проведение SWOT-анализа

	Возможности Opportunities (О) 1. Рост спроса. 2. Выход на новые рынки. 3. Привлечение новых клиентов. 4. Увеличение рентабельности. 5. Расширение транспортных услуг.	Угрозы Threats (Т) 1. Выход на рынок новых конкурентов. 2. Изменение покупательских предпочтений 3. Высокая конкуренция в данном виде деятельности. 4. Сокращение государственных предприятии.
Сильные стороны Strengths (S) 1. Высококвалифицированный персонал. 2. Хорошая репутация на рынке. 3. Высокий уровень обслуживания. 4. Большое количество постоянных клиентов. 5. Достаточная известность. 6. Широкий ассортимент продукции	S-O - Высококвалифицированный персонал помогает клиентам убедиться в правильности своего выбора тем самым повышается спрос на продукцию. - При хорошей репутации предприятия может выйти на новые рынки. - Высокий уровень обслуживания дает возможность для дальнейшего привлечения клиентов. - При большой количестве постоянных клиентов так же растет рентабельность.	S-T - Квалифицированный персонал предприятия помогает удерживать клиентов. - При хорошей репутации на рынке появляется все больше конкурентов.
Слабые стороны Weaknesses (W) 1. Большой коллектив пред-пенсионного возраста, нужно достаточно времени на обучение молодого коллектива. 2. Низкая заинтересованность сотрудников в развитие предприятия. 3. Слабый маркетинг. 4. Текучесть кадров. - Рост цен на продукцию. - Уход сотрудников из-за низких зарплат; - Сезонный спад на услуги автосервиса.	W-O - Текучесть кадров негативно влияет на эффективность привлечения новых клиентов; - Расширение транспортных услуг приведет к потери спада;	W-T - В нынешнее время на предприятиях все больше идет сокращение людей пенсионного возраста;

3. Специальный раздел

На основании проведенного в дипломной работе анализа функционирования системы управления персоналом в филиале МГУП «Мослифт» ЛифтАвтоСервис, можно выработать следующие мероприятия по ее совершенствованию:

- в целях уменьшения текучести персонала и нейтрализации сезонных колебаний в суммах заработной платы сотрудников Технического Центра, предлагается изменить систему оплаты труда данной категории сотрудников, а именно ввести повременно-премиальную систему оплаты труда, тем самым увеличить их мотивацию к труду;

- в целях обеспечения своевременного и качественного покрытия потребности предприятия в квалифицированном персонале ввести в отдел по персоналу и профориентаций штатную единицу - специалиста по маркетингу персонала.

3.1 Разработка мероприятий по совершенствованию системы оплаты труда сотрудников Технического центра

Одним из важнейших направлений обеспечения социальной направленности рыночной экономики является рационально построенная организация труда на всех уровнях управления. Организованный на научной основе труд является ведущим фактором роста его производительности и снижения издержек производства, основой обеспечения конкурентоспособности хозяйствующих субъектов рыночной экономики.

Ни одно предприятие не может преуспеть без настроя работников на работу с полной отдачей, без высокого уровня приверженности персонала, без заинтересованности членов предприятия в конечных результатах и без их стремления внести свой вклад в достижение поставленных целей. Высокая мотивация персонала - это важнейшее условие успеха организации. Именно поэтому так высок интерес руководителей и исследователей, занимающихся управлением, к изучению причин, заставляющих людей работать с полной отдачей сил в интересах предприятия. И хотя нельзя утверждать, что рабочие результаты и рабочее поведение определяется только лишь мотивацией сотрудников, все же значение мотивации очень велико. Основной формой мотивации работников предприятия является заработная плата как объективная оценка вклада работника в результаты деятельности предприятия.

В ходе написания дипломной работы было выявлено, что проблемным участком является Технический Центр. В данном структурном подразделении расчет заработной платы осуществляется по сдельной системе оплаты труда, на основании документов о выработке. Данная система позволяет установить прямую пропорциональную зависимость заработной платы работника от его выработки. Такая зависимость отражена в формуле, характеризующей сдельную систему оплаты труда:

Зсд = R * O, (3)

Где

R - расценка (штучная сдельная) за единицу объема работ в руб.;

O - объем выполненной работы в установленных измерителях.

Штучная сдельная расценка устанавливается по формуле:

R = ТС * Н_вр, (4)

Где

где ТС - часовая тарифная ставка;

Н_вр - норма времени;

R = TC/H_выр, (5)

Где

ТС - часовая тарифная ставка;

Н_вр - норма времени;

Н_выр - норма выработки.

Сдельная система оплаты труда проста для расчетов и доступна для понимания, но, в настоящее время, для сотрудников Технического Центра существует риск получения низкой заработной платы при недостаточном объеме работ по независящим от них причинам. В осенне-зимний период, когда использование автотранспорта как частными клиентами, так и предприятиями сокращается, сокращается и объём слесарно-механических работ, а, следовательно, сокращается и оплата труда сотрудников Технического Центра. В результате чего вероятно увеличение текучести персонала среди слесарей по ремонту автомобилей.

Для решения этой проблемы предлагается изменить систему оплаты труда данной категории работников, чтобы нейтрализовать сезонные колебания в суммах их заработной платы, тем самым увеличить мотивацию к труду.

Заработную плату необходимо рассмотреть как состоящую из двух частей - одной неизменной и гарантированной, другой переменной и зависящей от достигнутых личных результатов. Через изменение переменной части можно стимулировать рост производительности труда, повышение качества, уменьшение брака, экономию сырья, выполнение работ по планированию, контролю, управлению прямо на рабочем месте (так называемое вертикальное совмещение). Привлекать, удерживать и стимулировать работников можно не только прямыми денежными выплатами: часть заработной платы можно выдавать в «натуральном виде», а часть - компенсировать косвенными выплатами.

Благодаря такому изменению в системе оплаты труда в Техническом Центре у рабочих появится гарантированная часть оплаты труда, независящая от количества выполненных заказов и уменьшится риск получения низкой заработной платы при недостаточном объеме работ. Это будет являться дополнительным мотивирующим фактором для рабочих.

В таблице представлен анализ движения рабочей силы Технического центра.

Анализ движения рабочей силы Технического центра за 2009-2011 г.

Показатель	2009	2010	2011
Всего принято:	5	6	7
Выбыло:	4	5	5
По собственному желанию:	4	5	5

Основной причиной увольнения рабочих становиться не достаточный объем выполненных работ, соответственно ведет к низкой зарплате.

Такое изменение формы оплаты труда слесарей Технического центра позволит обеспечить сотрудникам гарантии в получении заработной платы. Тем самым мероприятие позволит повысить мотивацию работников и снизить текучесть кадров.

При анализе функционирования системы управления персоналом в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис», становится очевидным, что текущие трудности предприятий во многом связаны с недостаточно эффективным управлением. Присутствует высокая концентрация полномочий по принятию решений у руководства, отсутствует долгосрочная стратегия в отношении персонала, недостаточно налажена система обработки и подачи информации в подразделения предприятия, а также, в организации регулярного обмена информацией между подразделениями.

В соответствии с произведенными в обзорном разделе расчетами было выявлено, что коэффициент текучести персонала на предприятии колеблется от 16,8% до 22,5%, характеризуя ее как излишнюю.

Также было выявлено, что одним из важнейших вопросов стоящих перед предприятием является возрастной состав персонала. Расчет и анализ среднего возраста сотрудников показал, что он по всем видам деятельности практически одинаков и колеблется в районе 45 лет. Это, свидетельствует о том, что необходимо проводить работу по привлечению молодых специалистов на предприятие для его дальнейшего эффективного функционирования и развития.

3.2 Разработка мероприятий по совершенствованию работы отдела по персоналу и профориентации

Маркетинг персонала как инструмент целенаправленной и эффективной работы с персоналом является составной частью стратегии и тактики выживания и развития предприятия при рыночных взаимоотношениях. Но, к сожалению, в отделе кадров в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» отсутствует специалист по маркетингу персонала. Это и есть еще одна проблема, для решения которой необходимо: изучить структуру предприятия; определить наиболее эффективное структурное местоположение отдела по персоналу; ввести в отдел по персоналу и профориентации штатную единицу - специалиста по маркетингу персонала.

Конкретное место и роль подразделений, носителей функций управления персоналом, в общей системе управления предприятия определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя (этот организационный статус подтверждается набором полномочий и ответственности, определяемых позицией руководителя предприятия по отношению к отделу по персоналу).

Способность организации эффективно управлять своими сотрудниками является главным источником ее долговременного процветания. Маркетинг персонала означает содержательное расширение функции производственного маркетинга в область управления и направлен на долговременное обеспечение предприятия высококвалифицированным персоналом. Данный персонал образует стратегический потенциал, с помощью которого возможно решение конкретных целевых задач.

Учитывая вышесказанное, необходимо, в отдел по персоналу и профориентации ввести специалиста по маркетингу персонала, находящегося в подчинении директора филиала и, непосредственно, начальника отдела по персоналу и осуществляющего свою деятельность на основании должностной инструкции.

Так как основные направления маркетинга персонала стратегически взаимосвязаны с общим (производственным) маркетингом, основными задачами специалиста по маркетингу персонала будут являться:

- разработка требований к персоналу;

- определение потребности в персонале;

- расчет затрат на приобретение и дальнейшее использование (воспроизводство) персонала;

- выбор вариантов покрытия потребности в персонале и принятие управленческих решений.

Разработка требований к персоналу будет производиться: на основании стратегии развития предприятия, штатного расписания, текущего и перспективного анализов требований к должностям и рабочим местам. Определим ожидаемые затраты на приобретение и использование персонала:

Внешние:

- оплата договорных отношений с учебными заведениями, коммерческими структурами по подбору и подготовке персонала, центрами подготовки при органах регулирования занятости;

- затраты на исследовательские и оперативные работы в области маркетинга персонала, сбор и анализ информации, затраты на рекламу, представительские расходы, командировки сотрудников и т.п.).

Внутренние:

- капитальные инвестиции на оборудование новых рабочих мест и переоснащение существующих, вложение средств в дополнительное строительство и оснащение объектов социальной инфраструктуры, учебных подразделений и др.;

- затраты на оплату труда новых сотрудников или работников с новой квалификацией, в том числе различные социальные выплаты и т.п.

Выбор путей покрытия потребности в персонале будет зависеть от стратегии маркетинговой деятельности, которая организует разработку проектируемых или текущих профессиональных требований к персоналу и определяет размер затрат на воспроизводство персонала.

Данные мероприятия касаются как связей с рынком рабочей силы, так и отношений с собственными сотрудниками. Отсюда вытекают основные функции маркетинга персонала на предприятии:

- исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей организации в области персонала;

- создание и пополнение информационной базы данных по всем целевым группам (данная функция включает в себя изучение требований предъявляемых к должности и рабочим местам);

- изучение развития производства для своевременной подготовки рабочих мест и требований к сотрудникам;

- поиск и приобретение персонала, характеристики которого соответствуют требованиям, предъявляемым фирмой.

Маркетинговая деятельность по покрытию потребностей в персонале будет включать такие основные этапы:

- проведение маркетинговых исследований в сфере маркетинга персонала;

- анализ рынка рабочей силы и обоснование источников покрытия потребности;

- определение вариантов путей привлечения персонала;

- анализ источников и путей с точки зрения их соответствия требованиям качественных и количественных параметров потенциальных сотрудников, затрат, связанных с использованием того или иного источника и пути привлечения персонала;

- принятие управленческого решения (выбор варианта источников и путей покрытия потребностей в персонале).

Источниками покрытия потребности в персонале могут быть:

- учебные заведения различных ступеней и уровней подготовки;

- посреднические фирмы по подбору персонала;

- центры обеспечения занятости (биржи труда);

- родственные организации;

- свободный рынок труда;

- собственные внутренние источники.

К внутренним источникам покрытия потребности в персонале отнесем: высвобождение, переподготовка и перемещение персонала с участков работы, имеющих резервы, или в связи с изменениями номенклатуры и объемов производства, механизацией и автоматизацией технологических процессов, снятием продукции с производства. Работе по перемещению персонала должен предшествовать анализ практики реализации стратегии развития предприятия, научной организации труда, расстановки персонала, использования рабочего времени сотрудников.

Таким образом, основными задачами специалиста по маркетингу персонала в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» определим: исследование рынка для установления текущих и перспективных потребностей предприятия в количестве и качестве персонала; изучение складывающейся ситуации в развитии производства и проектирования новых рабочих мест и требований к сотрудникам; аудит персонала; поиск и приобретение необходимых сотрудников. Следовательно, маркетинг персонала в филиале МГУП «Мослифт» ЛифтАвтоСервис определит базовую основу для системы отбора персонала. А своевременная коррекция маркетинговых стратегий, обеспечит значительную экономию средств, за счет сокращения непроизводственных расходов и повышения отдачи от персонала.

В ходе проведения анализа функционирования системы управления персоналом в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» были выявлены недоработки в планировании и прогнозировании потребности в персонале, в разработке кадровой политики, в разработке стратегии управления персоналом, в проведении анализа рынка труда, в поддержании взаимосвязи с внешними источниками, обеспечивающими предприятие персоналом и т.д. Все эти факторы указывают на недостаточную проработку этих вопросов отделом по персоналу. Для решения данного вопроса было предложено ввести в штат новую должность - специалиста по маркетингу персонала.

Основываясь на методе определения численности работников отдела по управлению персоналом, а именно, норме управляемости, установлен норматив численности работников предприятия, обслуживаемых одним сотрудником данного отдела. В России на одного специалиста по управлению персоналом приходится 100 работающих. Учитывая среднесписочную численность персонала в 536 человек, наблюдается недостаточная укомплектованность отдела по персоналу сотрудниками. В настоящее время количество сотрудников данного отдела равна двум штатным единицам, что не соответствует установленным нормам. Поэтому ввод одной штатной единицы в данный отдел по персоналу и профориентации оправдан.

Разработка и внедрение мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом, а именно введения в отдел по персоналу и профориентации новой должности специалиста по маркетингу персонала позволит получить положительные результаты в области управления персоналом способствующие успешному решению кадровых вопросов.

Так, например, анализ требований, предъявляемых к рабочим местам, позволит сформировать систему требований, которые предприятие предъявляет к персоналу, претендующему на определенные вакансии.

Указанные качественные характеристики будут определяться характером труда в той или иной должности, на том или ином рабочем месте. В свою очередь, характер труда будет описывать те требования, которые предъявляются к рабочему месту. Исследование требований к рабочим местам обязано отражать состояние предприятия на настоящее время и на будущее (прогноз требований).

Предметом анализа и прогнозирования, не считая требований к рабочему месту, также является сплетенная с ним квалификация сотрудника, выраженная через характеристики требований к персоналу. На содействии аналитической информации о требованиях к рабочему месту и фактической квалификации персонала базируются мероприятия по его развитию.

Исследование внешней и внутренней среды предприятия позволит выявить причины или условия, в которых происходит его производственная деятельность. Внешняя и внутренняя среда предприятия раскрывается через содержание соответствующих внешних и внутренних факторов. Под внешними факторами понимаются условия, которые предприятие, как субъект управления, как правило, не может изменить, но, обязательно учитывает для правильного определения потребности в персонале и хороших источников покрытия данной потребности. Исследование внутреннего рынка труда ориентировано на покрытие потребности в персонале за счет внутриорганизационных источников. К внешним факторам, определяющим содержание маркетинга персонала, можно отнести следующие причины: общеэкономическая ситуация и состояние отрасли деятельности; развитие технологий; особенности социальных потребностей; развитие законодательства; кадровая политика предприятий конкурентов.

Анализ указанных факторов позволяет установить количественные и качественные характеристики рынка труда, в том числе, выявить особенности спроса и предложения в области персонала.

Проведенный в обзорном разделе расчет среднего возраста персонала в филиале МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» показывает, что он по всем видам деятельности практически одинаков и колеблется в районе 45 лет. Данный показатель определяет острую необходимость в проведении мероприятий по привлечению молодых специалистов на предприятие для его дальнейшего эффективного функционирования и развития.

Заключение

Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является лидером среди производителей лифтовой продукции. Оказывает услуги всем специализированным управлениям МГУП «Мослифта» (9 специализированных управлений и 1 ремонтно-строительное управление) по обеспечению их транспортном, запасными частями к лифтовому оборудованию, а так же осуществляет ремонт узлов и деталей лифтового оборудования, так же оказывает услуги населению по техническому обслуживанию автотранспорта.

Финансовый анализ хозяйственной деятельности Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» показал, что стоимость имущества предприятия увеличилась, при этом снизился объем денежных средств и возросло количество запасов предприятия. Капитал предприятия увеличился за счет увеличения объема нераспределенной прибыли и увеличения объема краткосрочных обязательств. Баланс предприятия не является абсолютно ликвидные. Предприятие находиться в неустойчивым финансовом состоянии, показатели деловой активности находятся на низком уровне.

Основными конкурентами Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» является ЗАО «ЛифтРемонт» так как большинство районов Москвы, которые не обслуживает Филиал МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» обслуживает эта компания, и ОАО «МосОтис» является ведущим мировым лидером по производству лифтового оборудования. Из проведенного анализа можно сказать что сильным конкурентом является ОАО «МосОтис», отличительной чертой от конкурентов является то что у Филиала МГУП «Мослифт» «ЛифтАвтоСервис» есть свой технический центр по ремонту и оказанию услуг автотранспорту.

Список источников

1. Балабанов И.Т. Инновационный менеджмент. - СПб.: Питер, 2007. - 152 с.

2. Василевская И.В. Инновационный менеджмент: Учебное пособие. - М.:РИОР, 2011. - 129 с.

3. Яковлева Т.Г. Мотивация персонала. Построение эффективной системы оплаты труда. СПб.: Питер, 2009.

4. Молчанов Н.Н, Инновационный процесс: организация и маркетинг. - СПб.: СПбГУ, 2004.

5. Руднев А.В. Инновационный менеджмент. - М.: Дело, 2005. -413 с.

6. Румянцева З.П. Общее управление организацией. - М.: ЮНИТИ, 2007.-304с

7. Уткин Э.А., Морозова Г.И., Морозова Н.И. Инновационный менеджмент. - М.: АКАЛИС, 2006.

8. Фролова Н.А. Управление инновационным проектом. - М.: ИНФРА-М, 2007.

9. Янсен Ф. Эпоха инноваций: Пер. с англ. - М.: ИНФРА, 2007

10. Бреддик У. Менеджмент в организации. М.:ИНФРА-М, 2000.

11. Глухов В.В. Основы менеджмента: Учебно - справочное пособие. СПБ.: Специальная литература, 2006.

12. Кабанов А.Я., Захаров Д.К. Формирование системы управления персоналом на предприятии. М.:ГУУ, 2008.

13. Официальный сайт МГУП «Мослифт» - http://moslift.ru - по состоянию на 31.12.2012 г.

14. Официальный сайт ОАО «МосОтис» - http://www.otis.com/site/ru.

15. Официальный сайт ЗАО «ЛифтРемнот» - http://www.liftr.ru/.

инновационный стратегический фирма деловой

Размещено на Allbest.ru