Оцінка мотивації персоналу на підприємстві ВАТ "ХІММАШ"

Матеріаломісткість господарської діяльності

0,6

0,62

0,77

0,28

Продуктивність праці, тис.грн/чол.

180

261,87

214,02

0,189

Таблиця 2.4.

Показники економічної ефективності господарської діяльності підприємства

№ з/п	Показники	Од. виміру	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2014 р. до 2012 р.,%
	Обсяги виробництва продукції	тис. грн.	107682	63542	81656	24
	Доход (виручка) від реалізації продукції	тис. грн.	105847	62707	80642	24
	Собівартість реалізованої продукції	тис. грн.	59895	48951	66696	11
	Чистий прибуток (збиток)	тис. грн.	1302	-254	1971	51
	Рівень рентабельності підприємства	%	1,47	0,78	0,99	-

Про неефективність господарської діяльності підприємства в останні роки свідчать показники, наведені в таблиці 2.4: відбулось зменшення обсягів виробництва продукції в 2014 році порівняно з 2012 роком на 24%, собівартість реалізованої продукції збільшилась на 11%; підприємство є нестабільним, рентабельність щороку різна.



Таблиця 2.5.

Показники ліквідності підприємства

№ з/п	Показники	Нормат. значення	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2012 р. до 2014 р., +/-
1	Загальний коефіцієнт покриття	>1	0.91	0	0	-0.91
2	Коефіцієнт швидкої ліквідності	>0,5	0	0	0	0
3	Коефіцієнт незалежної ліквідності	>0,5	0.28	0	0	-0.28
4	Коефіцієнт абсолютної ліквідності	>0,2	0.01	0	0	-0.01
5	Частка оборотних активів в загальній сумі активів	за планом	0.40	0.41	0.51	-0.11
6	Частка виробничих запасів в оборотних активах	>0,5	0.04	0.15	-0.07	0.11

Фінансовий стан підприємства оцінюють з короткострокової (ліквідності і платоспроможності) таблиця 2.5 і довгострокової (фінансової стійкості) таблиця 2.6 перспективи.

Показники, що характеризують ліквідність підприємства, в 2014 році зменшились порівняно з 2012 роком: загальний коефіцієнт покриття - на 0,91, коефіцієнт швидкої ліквідності залишився 0, коефіцієнт незалежної ліквідності - на 0,28; коефіцієнти незалежної та абсолютної ліквідності мають значення, які менші нормативних; незначно зменшилась частка оборотних активів в загальній сумі активів - на 0,11, збільшилась на 0,11 частка виробничих запасів в оборотних активах.



Таблиця 2.6

Показники фінансової стійкості підприємства

№ з/п	Показники	Нормат. значен.	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2014 р. до 2012 р., +/-
1	Коефіцієнт автономії	>0,5	0.27	0.24	0.18	-0.09
2	Коефіцієнт фінансової залежності	<0,5	3.76	4.12	5.59	1.83
3	Коефіцієнт концентрації залученого капіталу	<0,5	0.73	0.41	0.82	0.09
4	Коефіцієнт співвідно-шення залученого і власного капіталу	<0,1	2.76	1.69	4.59	1.83
5	Коефіцієнт забезпечення власними коштами	>0,1	-0.85	-0.85	-0.62	0.23
6	Коефіцієнт фінансової стабільності	>1	0.36	0.59	0.22	-0.14

Показники, наведені в таблиці 2.6, свідчать про фінансову нестійкість підприємства: коефіцієнт автономії зменшився на 0,09 в 2014 році порівняно з 2012 роком; коефіцієнт фінансової залежності збільшився на 1,83 за відповідний період; коефіцієнт концентрації залученого капіталу майже вдвоє перевищує нормативне значення; коефіцієнт фінансової стабільності зменшився за певний період на 0,14.

2.2 Сучасний стан мотивації персоналу на підприємстві ВАТ «ХІММАШ»

Основною метою стимулювання працівників до праці є збільшення продуктивності і ефективності праці. Управління стимулюванням праці в ВАТ «ХІММАШ» охоплює ряд послідовно виконуваних етапів робіт:

1.Вибором форм і систем заробітної плати є початковим етапом організації мотивації праці персоналу. У ВАТ «ХІММАШ» застосовуються дві форми оплати праці: погодинна і відрядна. При погодинній формі заробітна плата нараховується працівникові по його тарифній ставці або окладу за фактично відпрацьований час. Відрядна форма є оплатою залежно від виконаного об'єму робіт за заздалегідь встановленими відрядними розцінками.

2.Побудова на підприємстві тарифної системи заробітної плати. Застосовуються так звані «гнучкі тарифні системи», в основі яких лежить мінімальний рівень заробітної плати, що встановлюється для працівників найнижчої кваліфікації, і система коефіцієнтів підвищення розміру заробітної плати, що виплачується по тарифах, у міру підвищення кваліфікації працівника.

3.Побудова системи додаткової мотивації окремих аспектів трудової активності працівників. Ця система використовує різні форми: преміювання за поточні результати господарської діяльності; доплати і надбавки; різні одноразові заохочення за результати праці; преміальні виплати за підсумками роботи за рік та інші.

Доплати і надбавки є однією з додаткових форм мотивування персоналу, що безпосередньо примикає до тарифної системи, тобто розглядаються як тимчасове або систематичне збільшення тарифної частини заробітку. Доплати до заробітної плати є грошовими виплатами, за допомогою яких компенсуються додаткові витрати або складні умови праці окремих працівників. Основними їх видами є доплати за поєднання професій і збільшення об'ємів виконуваних робіт; за виконання разом зі своєю основною роботою обов'язків тимчасово відсутніх працівників; за роботу в нічний час, у вихідні або святкові дні і ін.

Одноразові заохочення на підприємстві застосовуються у разі потреби оперативно відзначити яке-небудь трудове досягнення працівників; за виконання заздалегідь певних разових завдань, що виходять за рамки обов'язків працівників; у зв'язку з ювілеями працівників, виходом їх на пенсію і в деяких інших аналогічних випадках.

На підприємстві повністю забезпечений соціальний пакет, оплачуються лікарняні, оплачується відпустка, інші гарантії. Це забезпечення працівників соціальним пакетом, іншими пільгами і умовами по забезпеченню творчої роботи кожного працівника - отримати задоволення від роботи, а не тільки за заробітну плату є нарівні з оплатою праці важливою мотивацією трудової діяльності саме на цьому підприємстві.

Проведення колективних заходів на підприємстві, організація культурного відпочинку на природі - все це направлено на об'єднання колективу і додаткової мотивації.

Для стимулювання праці працівників керівництво ВАТ «ХІММАШ» використовує економічні, соціальні і адміністративні методи мотивації.

Найбільш значущим економічним методом мотивації на підприємстві є заробітна плата, що нараховується по почасово-преміальній і відрядній системах оплати праці. Використання прямої індивідуальної відрядної системи оплати праці припускає, що розмір заробітку робочого визначається кількістю виробленою їм за певний відрізок часу продукції. Увесь виробіток робітника оплачується по одній постійній відрядній розцінці. Тому заробіток працівника збільшується прямо пропорційно його виробітку.

Для керівників, фахівців і службовців використовується система посадових окладів. Посадовий оклад - абсолютний розмір заробітної плати, встановлений відповідно до посади. Крім окладу виплачується премія, пов'язана з результативністю підприємства. Крім цього працівникам виплачуються доплата і надбавка: за весь час наднормової роботи і у вихідні дні проводиться в подвійному розмірі. Працівникам підприємства виплачується матеріальна допомога у зв'язку з похоронами, важкими матеріальними умовами на ін..

До соціальної мотивації можна віднести наступні заходи, що проводяться на даному підприємстві:

* підвищення кваліфікації співробітників підприємства, їх навчання проводиться за рахунок підприємства;

* надання допомоги жінкам-робітницям, строге дотримання гарантій, встановлених в законодавстві про працю для працюючих жінок-матерів.

За здійснення дисциплінарної провини, тобто невиконання або неналежного виконання працівником по його провині покладених на нього трудових обов'язків, директор ВАТ «ХІММАШ» застосовує наступні дисциплінарні стягнення: зауваження, догана, звільнення по відповідних підставах.

Слід зазначити, що на підприємстві приділяється увага задоволенню потреб в професійному зростанні (за умови успішної роботи, співробітник може піднятися по службових сходах усередині підприємства).

При наймі співробітників в ВАТ «ХІММАШ» застосовують наступні методи: вивчення документації, анкетування, психологічні тести, співбесіда, аналіз біографічних даних. При просуванні персоналу: тестування, вивчення документації, атестація.

Всі співробітники ВАТ «ХІММАШ» при прийомі на роботу укладають трудовий договір. Трудовий договір як угода про роботу є юридичним фактом, який породжує трудове правовідношення. За трудовим договором працівник зобов'язаний виконувати будь-які завдання працедавця в рамках обумовленої спеціальності (кваліфікації, посади), тобто здійснювати повністю певні операції, функції і так далі.

Трудовий договір -- це угода між працедавцем і працівником, відповідно до якого працедавець зобов'язується надати працівникові роботу по обумовленій трудовій функції, забезпечити умови праці, передбачені Кодексом, законами і іншими нормативними правовими актами, колективним договором, угодами, локальними нормативними актами, що містять норми трудового права, своєчасно і в повному розмірі виплачувати працівникові заробітну плату, а працівник зобов'язується особисто виконувати визначену цією угодою трудову функцію, дотримувати, що діють в організації правила внутрішнього трудового розпорядку.

Мотивація - явище надзвичайно складне для досліджень, оскільки вона виявляється в діях і вчинках людей, що не завжди відображають дійсні спонукальні причини поведінки. Справа ускладнюється тим, що мотивацію працівника неможливо виміряти. Мотиви працівника виявляються в його поведінці, тому при дослідженні мотивації удаються до методів, що дозволяють оцінити наслідки тих або інших дій, виражені в результатах трудової діяльності (аналіз організаційних проблем, аналіз документів), з'ясувати характер відношення працівника до тих або інших процесів, що відбуваються в організації (спостереження, соціологічний опит), а також визначити силу і спрямованість його поведінки, дії, що є наслідком, як внутрішніх, так і зовнішніх мотиваторів.

Спрямованість, організованість і референтність діяльності працівників, відображають загальну, чітку для всіх мету, яка усвідомлюється і розуміється кожним. У групі вироблені взаємоприйнятні норми поведінки, працівники принципові, добросовісні до роботи. Відносно нижчими є такі напрями діяльності, як організованість і активність. Працівники мало енергійні, не активно беруть участь в процесі вироблення і ухваленні узгоджених рішень, вирішенні загальних завдань, співпраці.

Таким чином якість основних напрямів діяльності працівників оцінюється як середня (оцінена за допомогою тестування). Досягнення такого результату обумовлене такими напрямами діяльності, як:

- слабке стимулювання і мотивація праці;

- створення сприятливих відносин в колективі шляхом забезпечення на роботі клімату взаємної довіри, пошани і підтримки;

- надання кожному працівникові роботи, не спонукаючої його розвивати свої знання і навики;

- визначення чітких цілей і завдань шляхом авторитарного ухвалення рішення;

- надання можливості для професійного зростання і рівних можливостей при просуванні по службі, а також компенсація зусиль працівників шляхом підвищення заробітної плати і преміювання за підсумками роботи за рік.

В процесі вивчення і аналізу економічного механізму мотивації працівників будо виявлено, що застосування мотивації на підприємстві сприяє підвищенню ефективності праці, визначуваним ступенем досягнення основних економічних і соціальних цілей. Тому механізм мотивації праці працівників повинен бути направлений на формування такого комплексу мотивів, який забезпечував би реалізацію внутрішніх особистих цілей і поведінки людей в процесі праці із загальними цілями всього підприємства. Ефективність мотивації можна оцінити індикатором «задоволеність персоналу своєю роботою».

Проте ступінь задоволення роботою може бути різна у багатьох працівників залежно від їх цілей, рівня організації виробничої, економічної, соціальної і мотиваційної діяльності. Різний ступінь особистої задоволеності працівника відображає різний рівень досягнення соціальних цілей підприємства. Соціальну ефективність у вигляді стимулів можна реалізувати тільки тоді, коли існування підприємства стабільне і надійно, якщо воно отримує необхідний прибуток і є платоспроможним і кредитоспроможним як відносно оплати і стимулювання праці своїх працівників, так і всіх зовнішніх компаньйонів.

З погляду мотиваційної дії на працівників підприємства і основні результати їх трудової діяльності найбільший інтерес повинні представляти такі головні особисті чинники, як працездатність, умови праці, стиль керівництва, чітке усвідомлення мети роботи, атмосфера в колективі, стабільність роботи та інші.

Для визначення ефективності мотивації працівників на досліджуваному підприємстві і ступені значення мотиваційних чинників, сприяючих підвищенню ефективності їх праці, в процесі вивчення і аналізу особистої мотивації праці працівників в підвищенні його ефективності використовувалася анкета розроблена Ф. Герцбергом. Відповіді працівників на пропоновані в анкеті питання дозволили встановити найбільш важливі мотиваційні чинники і ступінь їх ранжирування для задоволення потреб.

Анкета передбачала можливість отримання відповідей по ступеню важливості для працівників на такі основні питання, як:

- можливість отримання більшої матеріальної винагороди;

- пошана і визнання з боку керівників;

- бажання проявити творчість в роботі;

- хороше відношення товаришів і мікроклімат в колективі;

- можливість набути професійного досвіду;

- можливість бути відмінним виконавцем, добре виконувати

- поставлені кимось завдання;

- можливість бути максимально самостійним в своїй роботі;

- прагнення до просування по службі.

За наслідками анкетування виявлено, що 72,8% працівників на перше місце поставили задоволеність заробітною платою і методами стимулювання праці. 9,1% перевагу віддали стилю, методам управління і відношенню з керівництвом, тобто пошана і визнання з боку керівників і можливості набути професійного досвіду.

Прагнення до просування по службі і хороше відношення товаришів і мікроклімат в колективі як першорядний мотиваційний чинник відзначили 4,5% відповідно. Крім приведених питань були отримані відповіді і на інші питання. Так, з питання наявності можливості професійного зростання 54,5% з числа опитаних відзначили, що така можливість є, проте перехід на іншу роботу навіть при тій же заробітній платі відкинули всі.

При відповіді на питання, що є мотивом до роботи, працівники ВАТ «ХІММАШ» відповіли, що це можливість набуття професійного досвіду, просування по службі, можливість бути відмінним виконавцем, отримання матеріальної винагороди за працю.

З питання, яким системам мотивування на підприємстві приділяється більша увага, більшість працівників відзначили, що такими є можливість набути професійного досвіду, просування по службі, зростання матеріальної винагороди, мінімальна самостійність. Отже, керівництвом підприємства першорядне значення надається формуванню висококваліфікованих фахівців і стабільній матеріальній винагороді за результативність праці.

Вирішення виникаючих проблем на досліджуваному підприємстві здійснюється, на думку 72,8% опитаних, керівниками і повідомляється працівникам. Всі управлінські працівники досліджуваного підприємства не цілком упевнені в стабільності своєї роботи, відчувають себе частиною колективу, хоча беруть участь не у всіх видах діяльності. Вони відзначили, що в колективі наявна атмосфера дружелюбності, співпраці, взаємної підтримки, згоди і продуктивності.

Таким чином, аналіз особистої мотивації праці працівників ВАТ «ШІММАШ» на основі анонімного анкетування показав, що працівники не цілком задоволені системою мотивації і стимулювання їх праці, що діє, але при тій же заробітній платі не бачать різниці в можливості переходу на іншу роботу. Це свідчить про те, що на підприємстві працює професійний, організований, але не достатньо мотивований трудовий колектив працівників.

мотивація персонал стимулювання праця

2.3 Аналіз та оцінка персоналу на підприємстві ВАТ «ХІММАШ»

Персонал є головним ресурсом кожного підприємства, від ефективності його використання здебільшого залежать результати діяльності та конкуренто-спроможність. Трудові ресурси призводять до дії матеріально-речові елементи виробництва, створюють продукт, вартість та доданий продукт у формі прибутку.

Розрізняють кількісну, якісну та структурну характеристику персоналу підприємства.

Підприємство стикається сьогодні з рядом проблем.

1. Компетенція і підготовка вищого керівництва.

2. Ефективність і конкурентоспроможність системи винагород.

3. Порядок наступності керівних посад.

4. Система підготовки та підвищення кваліфікації працівників.

5. Плинність кадрів - провідних спеціалістів підприємства.

6. Періодичність аналізу системи оцінки діяльності персоналу.

7. Модель дійсності (погляди на оточуюче середовище), характерна для колективу.

Якщо підприємство має високі показники діяльності колективу, то воно здатне дотримуватись визначеної стратегії. В іншому випадку керівництво має розробити заходи для поліпшення роботи колективу.

Загалом аналіз трудового потенціалу ВАТ «ХІММАШ» передбачає вивчення та оцінку забезпеченості підприємства та його структурних підрозділів трудовими ресурсами в цілому, а також за категоріями і професіями; визначення та виявлення показників плинності кадрів тощо.

Структура кадрів (персоналу) - це співвідношення чисельності різних категорій працюючих. Для аналізу підприємства структури кадрів визначається питома вага кожної категорії працівників у загальній середньооблікової чисельності персоналу підприємства. Структура кадрів аналізується по кожному підрозділу підприємства і може розглядатися за такими ознаками, як вік, стать, рівень освіти, результати роботи, кваліфікація, ступінь виконання норм і т.д. У практиці обліку планування кадрів розрізняють явочний, списковий та середньосписковий склади.

Явочний склад - це мінімально необхідне число працівників, які повинні щодня бути на роботі для виконання завдання у встановлені терміни.

Списковий склад - всі постійні і тимчасові працівники, які значаться на підприємстві, як виконують в даний момент роботу, так і що знаходяться в чергових відпустках, відрядженнях, що виконують державні обов'язки, що не з'явилися на роботу через хворобу або яких-небудь інших причин. Облікова чисельність працівників може бути встановлена на певну дату.

Середньосписковий склад - визначається шляхом підсумовування спискового складу працівників за всі календарні дні періоду, включаючи вихідні та святкові дні, і розподілу отриманої суми на повне календарне число днів періоду.

Оцінка потреби підприємства в персоналі має кількісний та якісний характер. Визначити необхідну кількість робітників та їх професійно-кваліфікаційний склад можна на основі таких економічних показників, як очікуваний обсяг виробництва, норми виробітку, заплановане зростання продуктивності праці, структура робіт.

Якісна оцінка потреби в персоналі - найскладніший вид прогнозу, оскільки крім аналізу, аналогічного його кількісній оцінці, повинні враховуватися ціннісні орієнтири, рівень культури та освіти, професійні навички та вміння персоналу, необхідні підприємству. Особливу складність становить оцінка потреби в управлінському персоналі. В цьому разі необхідно враховувати як мінімум можливості персоналу визначати раціональні оперативні та стратегічні цілі функціонування підприємства, розробляти оптимальні управлінські рішення, що забезпечують досягнення цих цілей.

ВАТ «ХІММАШ» за кількістю працівників відноситься до середніх підприємств. На ньому на даний час працює близько 406 чоловік. На підприємстві використовується праця за різними професіями та кваліфікаційними рівнями, тут працюють працівники більше 25 різноманітних професій, деякі з них досить рідкісні. Склад та структура персоналу підприємства, співвідношення управлінського та виробничого персоналу представлені в таблиці 2.7. З даних, наведених в даній таблиці, видно, що чисельність персоналу підприємства останні три роки скорочується, в 2014 році порівняно з 2012 роком середньоспискова чисельність зменшилась на 11,26%, в тому числі управлінського персоналу на 5% та виробничого на 32%. Питома вага управлінського та виробничого персоналу залишається нестабільною.



Таблиця 2.7

Склад та структура персоналу підприємства

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2012 р. до2014 р.
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
Середньоспискова чисельність персоналу	406	100,0	353	100,0	293	100,0	-0,28	-
в т.ч.: -управлінський персонал	58	14,29	57	16.15	55	18.77	-0,05	4,48
- виробничий персонал	348	85,71	296	83.85	238	81.23	-0,32	-4,48

Таблиця 2.8

Склад та структура персоналу за категоріями

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2014 р. до 2012 р.
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	Осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
Середньоспискова чисельність персоналу	406	100,0	353	100,0	293	100,0	-0,28	-
в т.ч.: - керівники	11	2,71	13	3,68	11	3,75	0	1,04
- спеціалісти	29	7,14	28	7,93	32	10,92	0,1	3,78
- службовці	18	4,43	16	4,53	12	4,1	-0,33	-0,33
- виробничий персонал Основний	330	81,28	280	79,32	218	74,4	-0,34	-6,88
допоміжний	18	4,43	16	4,53	20	6,83	0,11	2,4

Аналізуючи структуру персоналу за категоріями (таблиця 2.8), можна відмітити, що в 2014 році порівняно з 2012 роком зменшилась питома вага виробничого персоналу (виробничого) в структурі персоналу, а їх кількість зменшилась на 34%, а також зменшилась питома вага службовців, а також його кількість - на 33%.

Структура персоналу за статтю представлена в таблиці 2.9. Жінки складають майже 27% від всієї кількості персоналу, за 2012-2014 років співвідношення чоловіків і жінок змінилось: кількість чоловіків зменшилась на 26%, а жінок зменшилась на 25%. Дана тенденція пов'язана зі збільшенням навантаження, збільшенням норм виробітку.

Таблиця 2.9

Склад та структура персоналу за статтю

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2012 р. до 2014 р.
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	Осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
Всього працівників	439	100,0	348	100,0	326	100,0	-0,26	-
з них: - жінки	118	26,88	100	28,74	88	26,99	-0,25	0,11
- чоловіки	321	73,12	248	71,26	238	73,01	-0,26	-0,11

Таблиця 2.10

Вікова структура персоналу

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2012 р. до 2014 р.
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
Всього працівників	439	100,0	348	100,0	326	100,0	-0,26	-
з них: до 30 років	62	14,12	85	24,43	83	25,46	0,34	11,34
31-45 років	150	34,17	129	37,07	101	30,98	-0,33	-3,19
46-55 років	201	45,79	113	32,47	107	32,82	-0,47	-12,97
старші 56 років	26	5,92	21	6,03	35	10,74	0,35	-5,57

Характеристика персоналу за віком висвітлена в таблиці 2.10. Аналізуючи дані таблиці видно, майже 56% персоналу складає молодь та люди середнього віку, а майже 11% люди передпенсійного віку та пенсіонери. Під час реорганізації структури підприємства в 2012-2013 роках значно скоротилась чисельність працівників передпенсійного віку та пенсіонерів. Поступово збільшується питома вага працівників віком до 45 років, що свідчить про вікову перспективність працівників, які при бажанні, здатні до навчання новітнім технологіям, до освоєння високотехнологічного устаткування.

Характеристика персоналу за рівнем освіти в таблиці 2.11. Аналізуючи дані таблиці, видно що працівники, які мають вищу освіту складають 43,56%, працівники з професійно-технічною освітою - 43,56%. За останні три роки зменшився відсоток працівників з професійно-технічною на 41%. Кількість робочих місць, які не потребують освіти вищої за середню 91, що складає 20%.

Таблиця 2.11

Склад та структура персоналу за освітою

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2014 р.до2012 р.
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
Всього працівників	439	100,0	348	100,0	326	100,0	-0,26	-
з них: - з вищою освітою	172	39,18	155	44,54	142	43,56	-0,17	4,38
- з середньою спеціальною і технічною	257	58,54	182	52,3	151	43,56	-0,41	-14,98
- з середньою загальною освітою	10	2,28	11	3,16	9	2,76	-0,1	0,48

Характеристика персоналу за стажем роботи на підприємстві показана в таблиці 2.12, новий персонал зі стажем роботи від 1 року до 5 років складає 15.95%, 37.12% складає персонал зі стажем роботи 6-10 років. Персонал зі стажем роботи 11-20 років складає 45,4%. Отже, 84,05% персоналу - це досвідчені працівники, які знають виробництво, мають достатній рівень кваліфікації та досвіду роботи, вони складають основу трудового потенціалу організації.



Таблиця 2.12

Склад та структура персоналу за стажем роботи

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2012 р. до 2014 р.
	осіб	питома вага, %	осіб	питома вага, %	Осіб	питома вага, %	%	пунктів структури
1	2	3	4	5	6	7	8	9
Всього працівників	439	100,0	348	100,0	326	100,0	-0,26	-
з них: 1-5 років	112	25,51	71	20,4	52	15,95	-0,54	-9,56
6-10 років	143	32,57	120	34,48	121	37,12	-0,15	4,55
11-20 років	178	40,55	150	43,1	148	45,4	-0,17	4,85
більше 20 років	6	1,37	7	2,01	5	1,53	-0,17	0,16

Аналізуючи показники руху персоналу на підприємстві, які наведені в таблиці 2.13, бачимо, що середньоспискова чисельність працівників в 2014 році порівняно з 2012 роком значно зменшилась на 11,26%, таке явище обумовлене спадом виробництва, зміною організаційної структури, зміною пріоритетів в організації праці. З даних таблиці також явно видно, що не все гаразд на підприємстві, працівники «не тримаються роботи»: коефіцієнти прийняття, вибуття, плинності кадрів досить великі, коефіцієнт прийняття та плинності кадрів збільшився в 2014 році порівняно з 2012 роком на 0,02%.

Таблиця 2.13

Показники руху персоналу на підприємстві

Показники	2012 р.	2013 р.	2014 р.	Відхилення 2012 р. до 2014 р.
				+/-	%
1. Середньоспискова чисельність персоналу, осіб	406	353	293	-113	-0,28
2. Прийнято працівників, осіб	113	47	52	-61	-1,17
3. Вибуло працівників, осіб, у тому числі: - за власним бажанням	111	13	74	-37	-0,5
4. Коефіцієнт прийняття кадрів	0,28	0,13	0,18	-0,1	-
5. Коефіцієнт вибуття кадрів	0,27	0,04	0,25	-0,02	-
6. Коефіцієнт плинності кадрів	0,08	-0,28	0,2	0,12	-
7. Коефіцієнт стабільності кадрів	0,8	0,85	0,94	0,14	-

Характеризуючи персонал ВАТ «ХІММАШ» за такими показниками, як: вік, стать, стаж роботи, співвідношення кількості управлінського та виробничого персоналу, а також показники руху персоналу, можна зробити певні висновки. Середній вік працівників підприємства - 42 роки, що свідчить про віковий потенціал; в статевій структурі переважають чоловіки через переважання чоловічих професій на підприємстві; працівники зі стажем роботи понад 11 років складають більше 44%, що свідчить про досвідченість колективу; питома вага управлінського персоналу складає майже 19%, що відповідає стандартам менеджменту; показники руху персоналу свідчать як про проблеми в системі управління персоналом, так і по підприємству в цілому, що співзвучно з показниками фінансового стану підприємства, які аналізувались в попередньому пункті курсової роботи.

2.4 Шляхи удосконалення мотивації персоналу підприємства ВАТ «ХІММАШ»

На сьогоднішній день дослідження недосконалості системи мотивації персоналу на підприємстві є однією із головних проблем. В умовах жорсткої конкуренції досягти бажаного рівня економічного розвитку Україна зможе тільки при правильному управлінні людськими ресурсами. В умовах ринкового середовища перед підприємством стоїть завдання розвивати та примножувати потенціал працівників для того, щоб вчасно реагувати на зміни, передбачати та випереджати їх. Керівництво повинне постійно займатися вдосконаленням системи мотивації персоналу, тобто пристосовуватися до нових умов функціонування ринку. Тому управління персоналом в сучасних умовах повинно функціонувати як система, що забезпечує стратегічний підхід до управління розвитком людських ресурсів, активізація яких можлива лише за умов розуміння мотивів їх діяльності.

Підприємство повинно використовувати різні інструменти мотивації співробітників, щоб вони: 1) працювали в підприємстві, 2) працювали добре, 3) працювали саме так, як необхідно підприємству.

В управлінні персоналом ВАТ «ХІММАШ» істотне місце займає оплата праці працівників. Заробітна плата є одним з найважливіших і, може бути навіть вирішальних елементів формування хорошого клімату на підприємстві.

Заробітну плату варто розглядати як грошову виплату, вироблювану наймачем працівникові за відпрацьований час, вироблену продукцію або іншу конкретну діяльність працівника.

Існує чотири функції заробітної плати, які реалізує підприємство:

- відтворювальна, полягає в забезпеченні можливості відтворення робочої сили;

- стимулююча, направлена на підвищення зацікавленості в розвитку виробництва;

- соціальна, сприяюча реалізації принципу соціальної справедливості;

- обліково-виробнича, що характеризує міру участі живої праці в процесі утворення ціни продукту, його частку в сукупних витратах виробництва.

Проте, проведений аналіз показав що у співробітників ВАТ «ШІММАШ» середній показник матеріальної мотивації. Головним завданням працівників підприємства є «відробіток покладеного часу і отримання грошової винагороди», відсутня згуртованість в колективі і досягнення єдиної мети - процвітання підприємства. Це значно знижує працездатність, а зрештою зниження продуктивності праці позначається на зниженні заробітної плати.

Також, в ході аналізу було виявлено, що в ВАТ «ХІММАШ» існує соціальна напруженість в колективі, що може привести до конфліктів. Можна назвати декілька точок зору на суть соціальної напруженості:

1) Соціальна напруженість в реальному житті виступає як усвідомлення більшістю членів трудового колективу очевидних порушень принципу соціальної справедливості і готовність знайти вихід з ситуації через ту або іншу форму конфлікту.

2) Соціальна напруженість є суперечністю між об'єктивним характером соціальних відносин і суб'єктивним характером поведінки суб'єктів цих відносин. На рівні організації прояв напруженості супроводжуватиметься відхиленням від нормальної співпраці, яка є специфічною якісною характеристикою соціальних відносин в процесі трудовою діяльністю. Також в організації практично відсутній соціальна і моральна мотивації праці.

Кажучи про використання соціально-психологічних методів стимулювання персоналу необхідно відзначити, що дуже важливою умовою успішності такої стратегії стимулювання служить відвертість і довірчість у відносинах між керівництвом і працівниками: постійне і точне інформування про виробничо-економічну ситуацію, що складається на підприємстві, про зміни у відповідних секторах ринку, про очікувані перспективи, намічені дії, успішність їх реалізації.

Розглянуті вище заходи по розвитку системи мотивації і стимулювання персоналу у ВАТ «ХІММАШ» неминуче вимагають удосконалення застосування соціально-психологічних методів і концепцій управління персоналом на підприємстві. Проведене дослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамках організаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівниками середньої ланки.

Таким чином, можна відзначити основні напрями вдосконалення мотивації праці в ВАТ «ХІММАШ»:

1) Вдосконалення оплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу.

2) Вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні.

Поза сумнівом, одним з основних чинників мотивації персоналу для виконання роботи є оплата праці, виступаюча у формі заробітної плати. Необхідно удосконалювати оплату праці.

Аналіз показав, що можливі три основні форми:

на основі істотного підвищення стимулюючої дії тарифної оплати;

на основі підвищення стимулюючої дії надтарифных виплат (премій, оплати за перевиконання норм, надбавок);

на основі посилення стимулюючої ролі механізму освіти і розподілу фондів оплати праці підрозділів підприємства.

Робота по вдосконаленню оплати праці при першому варіанті полягає в тому, щоб, використовуючи вищі тарифні ставки (оклади), істотно підняти рівень нормування праці відмінити штучні системи преміювання і доплати, що забезпечують механічне підвищення заробітної плати, підкріпити збільшений рівень праці заходами по підвищенню рівня організації праці.

Другий варіант об'єктивно необхідний там, де тарифні умови оплати праці в силу причин переглянути неможливо або їх можна підвищити трохи. При цьому варіанті підвищення жорсткості нормування праці вимог до інтенсивності праці і більшого завантаження працівників супроводжується найчастіше дуже незначним зростанням тарифної оплати, оскільки основною формою винагороди збільшених результатів роботи є надтарифні виплати.

Для працівників переважно здійснювати вдосконалення оплати праці на основі приросту тарифної оплати її частки в заробітку.

Трейтім варіантом вдосконалення оплати праці є заробітна плата направлена на стимулювання заданих кінцевих результатів. Найбільший ефект він може дати тоді, коли праця працівників характеризується широкою взаємозамінюваністю, і достатньо вільним і рухомим розподілом праці. У чистому вигляді третій варіант вдосконалення організації заробітної плати може застосовуватися достатньо рідко, проте він може доповнити перші два. Якщо інтенсивність праці на даному робочому місці відрізняється від нормативної, то слід провести заходи щодо зниження або підвищення інтенсивності праці, зокрема, зміні норм праці.

Вплив системи матеріальної мотивації, що діє в організації, на мотивацію і робочу поведінку персоналу в значній мірі опосередковано тим, наскільки справедливою вона сприймається працівниками, наскільки безпосередньо, на їх думку, оплата праці зв'язана з робочими результатами. Заохочення також повинні сприйматися як справедливі іншими членами робочої групи, щоб вони не відчули себе обійденими і не почали б працювати гірше.

Система матеріального стимулювання ВАТ «ХІММАШ», окрім зарплати і премій (бонусів), може включати пенсійні накопичення, участь в прибутках, оплату навчання (працівника або його дітей), безпроцентні позики на покупку будинку або машини, оплату харчування або проїзду працівників, оплату відпочинку працівника і тому подібне. Розробка і впровадження справедливою і відповідною для ВАТ «ХІММАШ» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому.

Позитивні зрушення у системі мотивації працівників повинні бути підкріплені також і нематеріальним заохоченням,тобто участю працівників під час прийняття рішень, публічним їх визнанням, підтриманням сприятливого соціально-психологічного клімату. Працівник підприємства повинен відчувати свою необхідність для даного підприємства, розуміти свою цінність для нього. Саме тісний взаємозв'язок між елементами системи мотивації персоналу забезпечить ефективність їх функціонування.

Для того, щоб працівники сприймали систему оплати і заохочень (включаючи пільги, що існують в організації) як справедливу, пропонується зробити наступні заходи:

- виявлення через соціологічні опити чинників, що знижують задоволеність працівників системою стимулювання праці, що діє в організації, і практикою надання тих або інших пільг, і ухвалення, у разі потреби, відповідних коректувальних дій;

- краще інформування працівників про те, як розраховується розмір заохочень (премій, надбавок і тому подібне), кому і за що вони даються;

- виявлення в ході особистих контактів з підлеглими можливої несправедливості в оплаті праці працівників, присудженні премій і розподілі інших заохочень для подальшого відновлення справедливості;

- постійне відстеження ситуації на ринку праці і рівня оплати тих професійних груп, з якими можуть порівнювати себе працівники, і внесення своєчасних змін в систему оплати їх праці.

Використання на підприємстві мотиваційних схем дозволяє компанії економити на часі, що витрачається співробітниками відділу кадрів, побудувати чітку схему фінансових взаємин з працівниками, а також зацікавити співробітника в результатах його праці.

Соціально-психологічні методи мотивації персоналу на ВАТ «ХІММАШ» можна виділити такі як:

1) вдосконалення психологічного клімату в колективі;

2) управління конфліктами.

Внесок в створення сприятливого клімату - це оптимізація роботи усередині компанії. Кожен співробітник повинен знати, що, в які терміни і для чого він робить. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, провокує внутрішню напруженість в компанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему.

Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу. Комфортний психологічний клімат - це обставини, при яких всі зайняті цікавою для себе справою, кожен знає своє місце в ієрархії організації і задоволений ним, коли компетенції співробітників не перетинаються і, отже, не виникають гострі розбіжності, в організації існує атмосфера взаємодопомоги. Сприятливий психологічний клімат не створюється в один день, він вимагає величезних зусиль. Порушити його може будь-яка дрібниця, тому його треба постійно підтримувати. Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Вони будуть обов'язково, оскільки конфлікт - це різні точки зору на одне і те ж явище, і якщо їх немає, то немає розвитку колективу. Якщо конфліктна ситуація дозволена, сторони прийшли до згоди, знайдений компроміс, то конфлікт іменується конструктивним, функціональним. І будь-який керівник повинен заохочувати функціональні конфлікти, оскільки саме з їх допомогою в процес управління (наради, збори, семінари і тому подібне) можуть бути залучені всі члени колективу.

Якщо ж компроміс не знайдений, і сторони залишилися на колишніх позиціях, конфлікт переростає в деструктивну, дисфункциональную форму. Її слід попереджати або, якщо цього не вдалося зробити, вирішувати і присікати. Кожен керівник підбирає свій стиль управління конфліктом, виходячи зі свого досвіду і знань. Що найбільш вживаються на практиці є способи міжособового управління конфліктами.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

Умовою успіху кожного підприємства є зацікавленість усіх членів колективу в підвищенні продуктивності праці, конкурентоспроможності, чим і зумовлюється актуальність даної теми.

Менеджер з персоналу підприємства у своїй діяльності повинен спиратись на досвід інших підприємств та впроваджувати новинки. Доречним може стати запровадження нової системи мотивації, заснованої на виплаті премій за досягнення всього підприємства, а не одного працівника. Також врахування потреб працівників та корегування дій керівництва, відповідно до змін у ринковому середовищі допоможе працівникам ефективніше працювати, що в перспективі може допомогти у досягненні цілі підприємства, отримувати вищі прибутки.



ВИСНОВКИ

Отже, мотивація персоналу є однією з найважливіших складових системи управління персоналом. У зв'язку з тим, що на систему мотивації і стимулювання істотно впливають такі чинники, як національна культура (через корпоративну культуру), технології, використовувані в організації, стадії розвитку організації і ряд інших чинників, то слід говорити про безліч концепцій мотивації і стимулювання трудової діяльності. Всі вони орієнтовані головним чином на ефективне використання вже наявного трудового і творчого потенціалу людини без особливого звернення уваги на його розвиток або на створення умов життєдіяльності, що забезпечують зростання продуктивної сили персоналу. У роботі був проведений аналіз системи мотивації в ВАТ «ХІММАШ».

Аналіз особистої мотивації праці працівників підприємства на основі анонімного анкетування показав, що працівники не цілком задоволені системою мотивації і стимулювання їх праці, що діє, але при тій же заробітній платі не бачать різниці в можливості переходу на іншу роботу. Це свідчить про те, що на підприємстві працює професійний, організований, але не достатньо мотивований трудовий колектив працівників. Проведене дослідження дозволило виявити ряд недоліків в мотивації персоналу, які, проте, можна виправити, якщо мотивація співробітників здійснюватиметься в рамках організаційної стратегії по персоналу на рівні вищого керівництва і керівниками середньої ланки.

Таким чином, в роботі були виявлені основні напрями вдосконалення мотивації в ВАТ «ХІММАШ»:

1) вдосконалення оплати праці і системи матеріального стимулювання персоналу;

2) вдосконалення соціально-психологічних методів в управлінні.

Розробка і впровадження справедливою і відповідною для ВАТ «ХІММАШ» і для працівників системи оплати за виконану роботу є важливим чинником підвищення рівня трудової мотивації персоналу і зростання ефективності і конкурентоспроможності організації в цілому. Як соціально-психологічні методи мотивації персоналу можна виділити: вдосконалення психологічного клімату в колективі; управління конфліктами.

Внесок в створення сприятливого клімату - це оптимізація роботи усередині компанії. Необхідний процес постійної оптимізації структури, оптимізації функціональних обов'язків під впливом ринкової ситуації. Ситуація безвідповідальності і нерозуміння сфери своєї діяльності, її меж провокує внутрішню напруженість в компанії. Правильно прописані, чіткі посадові обов'язки, Положення про дирекції і підрозділи, електронний документообіг можуть частково зняти дану проблему. Стійкий психологічний клімат в колективі характеризується стабільністю і задоволенням, з яким люди ходять на роботу. Для організації нормального психологічного клімату необхідна дуже висока кваліфікація керівника, уміння виконувати функції управління, але це не означає, що при ідеальному психологічному кліматі в цій організації не буде конфліктів. Для вдосконалення системи управління конфліктами можлива участь керівництва і персоналу в тренінгах, цілями якого є розуміння конфлікту, як явища і вироблення навиків управління конфліктною ситуацією.

Впровадження запропонованих заходів у поєднанні з вдосконаленням інших методів управління дозволить підвищити зацікавленість співробітників в результатах своєї праці і ефективність всієї системи управління підприємством.

Необхідною умовою успішної діяльності будь-якої організації є ефективна робота персоналу. Найбільш дієвим способом виявити таланти, виміряти результати роботи і рівень професійної компетенції працівників, а також їх потенціал у розрізі стратегічних задач компанії є система оцінювання персоналу.

Отже, створення й розвиток системи мотивації персоналу, будучи однією з головних компонентів успішної діяльності організації, відповідає вимогам та забезпечує розвиток товариства з урахуванням зростання ефективності праці працівників.



СПИСОК ВИКОРИСТАНИХ ДЖЕРЕЛ

1. Архипова Н.И. Кадровый менеджмент : Практ. рук. Для руководителей и специалистов кадровых служб / Н.И. Архипова. - М.: Приор, 2001. - 448 с.

2. Борисова Е. Критерии оценки персонала / Елена Борисова // Персонал-микс. - 2005. - № 2. - С. 15-19.

3. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала : пособие по кадровой работе / В.Р. Веснин. - М.: Юристъ, 2003. - 496 с.

4. Виноградський М.Д. Управління персоналом : навч. посіб. / М.Д. Виноградський, А.М. Виноградська, О. М. Шканова. - 2-ге видання. - К.: Центр учбової літератури, 2003. - 502 с.

5. Виноградський М.Д. Управління персоналом: навч. посіб. для студ. вищих навчальних закладів / М.Д. Виноградський, С.В. Беляєва, А.М. Виноградська та ін. - К.: Центр навчальної літератури, 2006. - 501 с.

6. Вучкович-Стадник А.А. Оценка персонала: четкий алгоритм действий и качественные практические решения/А.А.Вучкович-Стадник М.: 2008.- 192 с.

7. Гаврилова О. Г. Оценка персонала и её отличие от аттестации / О. Г. Гаврилова // Вісник СумДУ. Серія “140 Економіка”, №1 -2012

8. Данюк В.М., Кулаковська Л.П. Кадрове діловодство: навч. посіб. для студ. вищих навчальних закладів / Київ: Каравела - 2006 - 129с.

9. Данюк В.М., Петюх В.М., Цимбалюк С.О. та ін.. Менеджмент персоналу / За заг. ред. В.М. Данюка, В.М. Петюха. - К.: КНЕУ, 2004.

10. Дмитренко Г.А., Шарапова Е.А., Максименко Т.М. Мотивация и оценка персонала : учеб. пособие / Г.А. Дмитренко, Е.А. Шарапова, Т.М. Максименко. - К.: МАУП, 2002. - 248 с.

11. Корнюшин В.Ю. Оценка и аттестация персонала: учебный курс (учебно- методический комплекс) / В.Ю. Корнюшин . - М.: МИЭМП,- 2010. - 120 с.

12. Крушельницька О.В., Мельничук Д.П. Управління персоналом: навчальний посібник / О.В. Крушельницька, Д. П. Мельничук. - К.: Кондор 2003. -308 с.

13. Михайлова Л.І. Управління персоналом: навч. посіб. / Л.І. Михайлова - К.: Центр учбової літератури, 2007. - 248 с.

14. Мурашко М.І. Менеджмент персоналу: навч. посіб. / М.І. Мурашко.- К.: Т-во «Знання», 2008. - 435 с.

15. Логвинов С.А., Кочеткова А.И. Управление персоналом фирмы: Учебно-практическое пособие: В 2 ч. / Под ред. д.э.н., проф. Э.А. Уткина. Ч.2. М.: ФА, 2000.

16. Осовська Г.В., Крушельницька О.В. Управління трудовими ресурсами: Навч. посібник. / Г.В. Осовська, О.В. Крушельницька. - К.: Кондор, 2003. - 224 с.

17. Петюх В.М., Базилюк Б.Г., Герасименко О.О. Управління персоналом: Навч.-метод. посіб. для самост. вивч. дисц. / В.М. Петюх, Б.Г. Базилюк, О.О. Герасименко. - К.: КНЕУ, 2007. - 320 с.

18. Савельєва В.С., Єськов О.Л. Управління персоналом: Навчальний посібник. / В.С. Савельєва, О.Л. Єськов. - К.: ВД «Професіонал», 2005. - 336 с.

19. Савченко В.А. Управління розвитком персоналу: Навч. посібник. / В.А. Савченко. - К.: КНЕУ, 2002. - 351 с.

20. Сорока В.А. Оценка персонала /В.А. Сорока // Управление персоналом. - 2009 . - № 5.

21. Управление персоналом: словарь-справочник [Электронный ресурс] / Интернет-ресурс. - Режим доступа: http://psyfactor.org/personal0.htm

22. Хміль Ф.І. Управління персоналом: Підручник для студентів вищих навчальних закладів. / Ф.І. Хміль. - К.: Академвидав, 2006. - 488 с.

23. Храмов В.О., Бовтрук А.П. Основи управління персоналом: Навч.-метод. посіб. / В.О. Храмов, А.П. Бовтрук. - К.: МАУП, 2001. - 112 с.

24. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. Изд. 5-е. / С.В. Шекшня. - М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел - Синтез», 2002. - 368 с.

Размещено на Allbest.ru