Третьою підсистемою є підсистема саморозвитку системи керування. Ця підсистема відбиває наявність таких якостей як прагнення до самовдосконалення, пошук і розробка прогресивних ідей, орієнтація на нововведення. Дана підсистема є генератором цих якостей і містить у собі механізм їхнього відтворення, закріплення, поширення і практичного втілення. Підсистема самоосвіти системи керування складається з двох блоків. Перший - орієнтує систему управління на постійне удосконалювання і розвиток. Для першого блоку даної підсистеми характерна наявність стимулів до самовдосконалення, постійний аналіз потенційних можливостей системи керування, вивчення нових тенденцій і напрямків розвитку, аналіз потенційних форм і методів відновлення систем управління.

Другий блок даної підсистеми забезпечує розвиток системи управління через визначення напрямку і пошук можливостей удосконалювання, розробку процедури і змісту переходу в новий стан; складання програми переходу, розподіл завдань, функцій у процесі переходу: узагальнення досвіду роботи й одержання висновків по розвитку підсистеми саморозвитку системи управління.

Розвиток управління це процес, який не припиняється в часі, який здійснюється шляхом свідомих і цілеспрямованих перетворень в організації. Характеризується розвиток управління наявністю якісних перетворень управління в цілому або привнесенням в управління якісно нових елементів, чи властивостей характеристик.

Логічна схема розвитку системи управління складається з наступних етапів

1 етап - виникнення нових задач;

2 етап - реакція на нові задачі;

а) нічого не змінювати в управлінні або провести часткові зміни;

б) рішення нових задач за допомогою підходів, які раніше виправдали себе (це стереотипний підхід), проведення організаційних перебудов;

в) комплексна перебудова системи ;

3 етап - перебудова основ системи управління тобто приведення принципів управління у відповідність зі змістом нових задач;

4 етап - перебудова структури й елементів системи управління (методів управління, кадрів і т.п.);

5 етап - закріплення в управлінні нових якостей і властивостей: розвиток інформаційно-поведінкової підсистеми, регулярне вивчення ходу розвитку, цілеспрямоване коректування всього процесу розвитку управління.

Таким чином розвиток управління це процес, що вимагає постійного співвіднесення дій по перетворенню управління з задачами, що стоять перед організацією і з можливостями, якими розраховує вона і її система управління.

Контрольні питання:

Дайте визначення організації з погляду її основних характеристик

Визначите розходження між вертикальним і горизонтальним поділом праці

Назвіть основні процеси , які визначають життєдіяльність організації

Дайте характеристику десятьом ролям менеджерів

Чому зовнішнє середовище і його вивчення важливі для менеджерів

Що представляє внутрішнє середовище організації і його елементи

Назвіть методи адаптації організації до невизначеності зовнішнього середовища

Дайте характеристику способам впливу організації на зовнішнє середовище

Чому керування варто розглядати як систему, що розвивається

Назвіть і дайте характеристику підсистемам системи управління організацією.

3. РОЗВИТОК ТЕОРІЇ І ПРАКТИКИ МЕНЕДЖМЕНТУ

Історія розвитку менеджменту нараховує вже кілька тисячоріч, якщо за початок прийняти зародження писемності в древньому Шумеру, появу централізованих органів влади в Єгипті. Однак формування наукових основ управління почалося в останніх десятиліттях XIX в. Погляди на управління розвивалися в міру того, як розвивалися суспільні відносини, змінювався бізнес, удосконалювалася технологія виробництва, з'являлися нові засоби зв'язку й обробки інформації. Мінялася практика управління - змінювалося і навчання про управління. У той же час поява нових ідей в області управління, нових підходів до його здійснення незмінно приводила до широких перетворень і в практиці управління. На рис. 3.1 показано етапи розвитку наукових положень менеджменту.

Рис. 3.1. Еволюція управлінської думки XX століття

Еволюція управлінської думки обертається навколо трьох явищ -задачі, людина, управлінська діяльність. На перших етапах розвитку науки про управління особлива увага приділялася тільки одному з цих явищ, у міру поглиблення знань про управління, зі зміною його характеру усе більший розвиток почав одержувати синтетичний підхід, що пов'язує ці явища в єдине органічне ціле.

3.1. Школа наукового менеджменту

Засновником і основним розроблювачем ідей наукового управління є Ф.Тейлор (1856-1915р.). У його навчанні основна увага приділялася проблемам підвищення продуктивності праці завдяки внесення в процес управління науково обґрунтованих змін. Вихідним моментом для підвищення ефективності праці Ф.Тейлор вважав вивчення задачі, що дасть інформацію для подальшої раціоналізації. Він вважав, що менеджери повинні думати, а робітники - працювати. Такий підхід сприяв поглибленню спеціалізації і появі великої кількості функціональних менеджерів.

Послідовниками його системи були: Генрі Гант, який запропонував графіки, що відображали плановий і реальний обсяг виробництв на всіх його стадіях; подружжя Ліліан і Френк Гилбрет, що приділяли особливу увагу раціоналізації праці й оптимізації рухів робітника; Генрі Форд, що створив стосовно до масового виробництва систему організації. Основні ідеї наукового менеджменту представлені в табл. 3.1.

Використання даного підходу припускало розробку менеджером стандартних процедур для кожного виду діяльності, попередній добір робітників, навчання ефективним методом праці, забезпечення процесу виконання завдання й усунення перешкод. Практичне застосування принципів наукового менеджменту дозволило домогтися підвищення продуктивності праці, але при цьому не враховувалися зростаючі потреби співробітників.

3.2.Адміністративні принципи

Одним з напрямків класичного менеджменту є адміністративні принципи, прихильники яких основну увагу приділяють організації в цілому і таким функціям як планування, організація, командний ланцюг, координація і контроль продуктивності праці. Основний внесок у розвиток концепції адміністративної шкали вніс Анри Фойоль ( 1841 - 1925). Він виділив управління, як особливий вид діяльності, яка залежить від розміру організації, рівня в ієрархії управління. Основна заслуга Фойоля в тому, що він виділив управління як особливий вид діяльності, який включає в себе такі обов'язкові функції - планування, організацію, контроль, координацію та мотивацію. Він визначив чотирнадцять принципів управління, від яких залежить успіх організації - поділ праці, влада, дисципліна, єдність розпорядництва, єдність керівництва, підпорядкування індивідуальних інтересів громадським, винагорода, централізація, порядок, справедливе відношення до персоналу, стабільність персоналу, ініціатива, корпоративний дух, скалярний ланцюг. На думку А.Фойоля ці принципи повинні застосовуватися в будь-якій організації і залежати від ситуації, у якій здійснюється управління.

Таблиця 3.1

Основні принципи наукового менеджменту

Загальні положення - розробляються стандартні методи виконання робочих завдань - проводиться добір працівників, здатних виконувати конкретні задачі - працівники навчаються стандартним методам праці - менеджмент забезпечує підтримку виконання задач (планування контроль) - використання матеріальних стимулів сприяє продуктивності праці
Достоїнства школи - одержала підтвердження теза про значення високої оплати праці - були проведені наукові дослідження процесів виконання різних робіт і задач - була продемонстрована важливість добору і навчання працівників
Недоліки - не враховувався соціальний контекст роботи і зростаючі потреби працівників - не визнавалися розходження між індивідами - менеджери оцінювали рівень професіоналізму робітників і ігнорували їхні ідеї і пропозиції

Послідовниками А.Фойоля є: Марі Паркер Фоллет, що розглядала проблему взаємодії етики, влади, лідерства, максимізації віддачі підлеглих: Честер Барнад, що запропонував концепцію неформальної організації, теорію прийняття влади; Макс Вебер, що розробив теорію бюрократичної побудови організації і системи управління зокрема. М. Вебер ( 1864 - 1920) вважав, що заснована на раціональній владі організація відрізняється більш високою ефективністю і гнучкістю, швидше пристосовується до змін, оскільки вона в меншому ступені залежить від волі і бажань конкретних людей. Вебер вважав, що бюрократична система повинна забезпечити швидкість, точність, порядок, непреривність та передбаченність. Основними елементами побудови організації, яка б змогла реалізовати ці якості, по Веберу, повинні бути: розподіл праці на базі функціональної спеціалізації; ієрархічна система; система правил та норм, які визначають права та обов'язки; система правил та процедур поведінки в конкретних ситуаціях; прийом в організацію на основі компетентності; просування в організації на основі широких знань та компетентності; розробка досконалих письмових інструкцій.

3.3. Теорії менеджменту, засновані на «доктрині людських відносин»

Рух за людські відносини зародився у відповідь на нездатність цілком усвідомити людський фактор як основний елемент ефективності організації. У 20-30е роки в менеджменті відбувається перенос уваги з задач на людину. Творцем цієї доктрини є Элтон Мейо (1880-1949). Принциповим етапом у розробки цієї концепції була участь Мєйо в проведенні Хоуторнського експерименту, в результаті якого було встановлено, що висока продуктивність праці залежить від відносин між людьми в процесі спільної роботи, від того в яких соціальних умовах вони знаходяться на роботі. Менеджери повинні довіряти робітникам і основну увагу приділяти створенню сприятливих відносин у колективі, тоді людина буде трудитися з інтересом і ентузіазмом. Ці висновки в корені відрізнялись від основних положень наукового менеджменту, тому що в них центр уваги переносився з задач, операції та функції, які виконували робітники, на систему взаємовідносин, на людину, яку розглядали не як машину, а як соціальну істоту.

З цієї теорії починається розвиток біхєвіористського наукового підходу. Його головна задача - ідентифікація й аналіз рушійних мотивів поводження працівника і його взаємини з іншими людьми в організації.

Величезний внесок у розвиток біхєвіористського напрямку в управлінні зробив Абрахам Маслоу (1908-1970), який розробив теорію потреб, відому як «піраміда потреб» і яка припускала, що управління повинне здійснюватися на основі виявлення потреб працівників і використання відповідних методів мотивування.

Протиставлення наукового управління і біхєвіористських концепцій знайшло відображення в теорях Дугласа Мак-Грегора (1906-1964р.м.) - «Х» і «У», відповідно до яких виділяють два типи поглядів на працівників і управління (табл.3.2).

Якщо Ф.Тейлор зосереджував увагу на кращому виконанні задач,а А.Файоль досліджував проблеми ефективного управління організацією, зміст діяльності по управлінню, то Мэйо і біхєвіористи вивчали природу відносин у колективі, мотиви людської діяльності.

3.4. Менеджмент як наука

У 50-і роки дослідження проводилися по п'ятьох напрямках: класичному, людських відносин, біхєвіористському, кількісному і системному підходам. Така багатосторонність розробок відповідала новим потребам післявоєнної економіки, у якій під впливом науково-технічного розвитку почали активно формуватися ринково-підприємницькі структури, спостерігається швидкий ріст середніх і малих організацій, орієнтованих на задоволення попиту населення, що вимагало нових методів управління. Менеджмент став розглядатися як наука. Новий напрямок відрізнявся від попередніх широким застосуванням у прийнятті управлінських рішень математичних, статистичних і інших кількісних методів. На їхній основі зважувалися задачі управління запасами, розподілу ресурсів, масового обслуговування і багато інших. Основою для більшості цих теорій став системний підхід до організації, який розглядав її як багатопланове явище, що пов'язує в єдине ціле ресурси і процеси, які проходять в організації та за її межами. Розробки в області системного підходу збільшили можливість управлінського контролю за всіма перемінними організаціями. Доведено, що система як єдине ціле дає більший вихід, чим кожен її елемент по окремості (ефект сінергії).

Таблиця 3.2.

Основні положення теорії «Х» і теорії «У»

Передумови теорії «Х»	Передумови теорії «У»
1.Звичайна людина має успадковану нелюбов до роботи і намагається її уникнути.	1.Фізичні і розумові зусилля людини також природні як гра чи відпочинок.
	2.Зовнішній контроль і погроза покарання не є єдиними засобами спонукання до праці. Люди можуть здійснювати самоконтроль і самоспонукання до діяльності для інтересів організації, якщо в них є почуття відповідальності.
2.Оскільки більшість людей не бажає працювати для досягнення цілей організації менеджмент зобов'язаний примушувати до праці, контролювати, направляти і наказувати.
	3.Відповідальність і зобов'язання стосовно цілей залежать від винагороди за працю. Найбільш важливою винагородою є така, що зв'язана із задоволенням потреб у самовираженні і самоактуалізації.
3.Людина віддає перевагу управлінню, намагається не брати на себе відповідальності, має невисокі амбіції і бажає знаходитися в безпечній ситуації.
	4.Людина, вихована певним чином, не тільки готова, але навіть прагне взяти на себе відповідальність.

Логічним продовженням системних досліджень з'явилися розробки ситуаційного підходу, що з'єднав у собі ряд ідей інших наукових напрямків. У центрі його - конкретна ситуація, тобто набір обставин, з якими зіштовхується організація в процесі свого функціонування. Ситуаційні теорії дають рекомендації щодо того, як варто керувати в конкретних умовах, як найбільше раціонально робити зміни в організації, як створювати адаптаційний потенціал. При цьому мистецтво менеджері складається в умінні зрозуміти ситуацію, розкрити її характеристики і вибрати відповідне управління.

У 80-і роки однієї з популярних концепцій менеджменту є теорія «7-8», яку розробили Т. Пітерс і Р. Уотерман. Відповідно до якої тільки ті організації можуть ефективно розвиватися, у яких існує гармонічний стан семи складових: стратегії, структури, системи, штатів, стилю, кваліфікації, цінностей.

У 1981 р. Вільям Оучи висунув теорію «Z», що з'явилася створенням узагальненого опису управління і представляла кращий шлях управління будь-якою організацією. Її вихідним пунктом є положення про те, що основа будь-якої організації - людина. Оучи, вивчивши японський досвід управління, сформулював основні правила управління людьми, що дозволяють ефективно ними керувати. Це - довгострокове наймання кадрів, групове прийняття рішень, індивідуальна відповідальність, повільна оцінка кадрів і їхнє помірне просування; невизначений, неформальний контроль чіткими і формалізованими методами; неспеціалізована кар'єра; усебічна турбота про працівників. Теорія , яку запропонував Оучи, представляє собою змогу відмовитися від ситуаційного підходу і заміна його загальними правилами управління.

Еволюція теорії та практики менеджменту представлена різними напрямками. І на зміну традиційної американської моделі менеджменту, і відносно новій теорії поводження, що відображається у японській моделі, приходить нова маркетингова модель.

Суть американської моделі менеджменту заключається в тім, що успіх організації залежить від факторів, які знаходяться в її межах. Це закрита система, цілі і задачі якої вважаються стабільними, основою стратегії являється непреривний ріст і спеціалізація виробництва.

Суть японської моделі менеджменту проявляється в управлінні персоналом, реалізацією і фінансами. Система найму, просування по службі в залежності від стажу та віку людини, організація групової роботи, оплата праці з врахуванням віку, внеску в раціоналізацію виробництва і якість процесу, система непреривного навчання - основні характеристики цієї моделі.

Суть маркетингової моделі - нової філософії управління визначається такими моментами:

1. ставка на людину, яка само реалізується ( на відміну від економічної і соціальної людини);

2. організація, фірма розглядається як живий організм, що складається із людей, поєднаних єдиними цінностями;

3. організації притаманне постійне оновлення, яке націлене на адаптацію до зовнішніх факторів, головними із яких є споживач.

Ключовими моментами сучасної системи поглядів на менеджмент є такі принципові положення.

1. Впровадження системного підходу в управління., який дозволяє розглядати організацію в єдності її складових елементів, нерозривно пов'язаних із зовнішнім середовищем.

2. Впровадження ситуаційного підходу в управлінні. Він розширив практичне використання теорії систем, визначив внутрішні та зовнішні перемінні, які впливають на організацію. Процес та методи управління визначаються у відповідності до ситуації, що склалась на даний момент. Змінюється ситуація - міняються конкретні задачі - міняється процес та методи роботи.

3. Нова роль управління - нововведення (інновація), інтеграція, інтернаціоналізація. Нововведення - це одна із головних проблем менеджменту. Це не тільки нова техніка та технологія, а і економічні, організаційні та управлінські нововведення. В майбутньому ефективною буде організація, яка орієнтується на постійне оновлювання.

4. Сучасні організації працюють не тільки на регіональних, національних, але і на міжнародних ринках. Тому процеси глобалізації впливають на їхню діяльність. Конкуренція з боку закордонних виробників привела до різкого підвищення стандартів якості, ефективності, зниженню рівня витрат, збільшенню швидкості реакції на зовнішні зміни. Глобалізація припускає постійні інновації і підвищення рівня обслуговування споживачів; позначила потребу в нових підходах до управління, що припускають наділення працівників владою і їхнє залучення в процес прийняття рішень.

5. Комплексне управління якістю, включаючи методи менеджменту, дозволяють розглядати якість як основний пріоритет усіма співробітниками, усіма функціями усередині організації. Увага до якості всіх процесів і постійні удосконалення - невід'ємний атрибут організації, яка характеризується прагненням до розвитку, могутньою корпоративною культурою і баченням майбутнього; практикою наділення владою; плоскою структурою управління, командною роботою і вільним обміном інформацією. Така організація має можливість засвоювати нові знання як на рівні окремих працівників, так і на рівні організації в цілому, домагаючись безупинних поліпшень.

6. Признання соціальної відповідальності перед людиною. Як головний об'єкт інтересів менеджменту стає людина. Новий підхід припускає, що людина є мінливою, але некерованою перемінною організації. Задача менеджменту - пізнати закономірності розвитку особистості і розробити відповідні програми, що забезпечують краще, ніж конкуренти, задоволення зростаючих потреб кожного працівника. Результатом такої діяльності повинен стати прибуток, що збільшується. Підприємство, організація несуть відповідальність перед суспільством, в якому вони функціонують, за забезпечення ефективності, зайнятості, прибутковості, а також відповідально діяти в таких сферах, як захист зовнішнього середовища, охорона здоров'я, освіта, культура, спорт та інше.

7. Сучасний менеджмент робить акцент на хаосі та складності середовища. Світ, в якому функціонують організації, часто оказується непередбаченим, незрозумілим і неконтрольованим. Сьогодні вчені розробляють методи, за допомогою яких складні системи зможуть ефективно впоратись з невизначеністю і швидкими змінами. Формування теорії хаосу і використання її в управлінні складними системами являється перспективним напрямком підвищення ефективності роботи організації.

Короткий огляд навчань XX століття про управління показує, що управлінська думка постійно розвивалася, висуваючи все нові і нові ідеї про те, як повинне здійснюватися ефективне управління.

Аналіз еволюції теорії і практики менеджменту дозволяє керівникам зафіксувати базу відліку і продовжити поступальний розвиток.

Розвиток менеджменту у теперішній час не закінчено, але головні його риси сформувалися. Сучасний стан менеджменту характеризується відмітними особливостями, що наведені у табл. 3.3.

Таблиця 3.3

Основні положення сучасної парадигми менеджменту

Положення	Зміст
1	2
Гнучке поєднання методів ринкового регулювання з	Держава повинна установлювати і охороняти загальні правила функціонування ринку. На неї
1	2
державним регулюванням соціально-економічних процесів	покладається задача регулювання не ринкових зон господарювання: екологічна безпека, права людини, НТП тощо
Формування і функціонування ринкових суб'єктів, як відкритих соціально-орієнтованих систем	Соціальна орієнтація означає, що поряд з економічною функцією вона виконує і соціальну роль: задоволення потреб суспільства в товарах та послугах та вирішення соціальних проблем у трудових колективах
Самоуправління на всіх рівнях і перехід до поліцентричної системи господарювання	Формування поліцентричної системи базується на функціонуванні у народному господарстві структур, здібних до самоуправління і саморозвитку
Сполучення ринкових й адміністративних методів управління організаціями	Пов'язана з великою часткою державного сектору в економіці. Управління повинно базуватися на комбінації методів ринкового й адміністративного характеру.
Постійне зростання рівня організаційної культури	Вище керівництво повинно формувати організаційну культуру, змінювати її, в бажаному напрямку. Вона основується на системі цінностей організації
Демократизація управління	Залучення робітників до процесу підготовки управлінських рішень

Контрольні питання:

1. Чому необхідно вивчати еволюцію теорії і практики менеджменту?

2. Які положення школи наукового менеджменту використовуються дотепер при управлінні організацією?

3. У чому сутність адміністративної школи управління?

4. Чому умовою ефективного управління є насамперед знання сьогодення, потім минулого і тільки потім майбутнього.

5. Проаналізуйте особливості школи науки управління.

6. У чому відмінність ситуаційного підходу від інших наукових шкіл?

7. Чому хоуторнські дослідження стали зворотнім пунктом історії менеджменту?

8. Перелічите основні положення теорії систем. Чи є даний підхід до менеджменту зовнішнім чи внутрішньої (стосовно компанії)?

9. Дайте характеристику основним типам моделей менеджменту.

10. Виділите найбільше істотні моменти в сучасній парадигмі управління.

Розділ II

ТЕХНОЛОГІЯ МЕНЕДЖМЕНТУ

4. МІСІЯ, ЦІЛІ І ЗАДАЧІ МЕНЕДЖМЕНТУ

Організація не може вижити в конкурентному середовищі, якщо вона не має чітко визначених орієнтирів, напрямків, що задають те, до чого вона прагне, чого вона хоче домогтися у своїй діяльності.

Цільовий початок у діяльності організації виникає тому, що організація - це об'єднання людей, що переслідують визначені цілі.

Люди створюють організації для того, щоб з їх допомогою вирішувати свої проблеми і тому організація із самого початку свого існування має цільову орієнтацію. Люди з зовнішнього оточення - покупці, споживачі, ділові партнери, громадськість і інші також переслідують свої цілі при взаємодії з організацією, додають організації визначену спрямованість і тим самим розвивають цільовий початок у її діяльності. При цьому мова іде про дві складові - місію та цілі.

4.1. Місія організації

Існує два поняття місії - у широкому і вузькому змісті слова. У першому випадку місія розглядається як констатація філософії (цінностей, принципів) і призначення, сенсу існування організації. В другому випадку місія розглядається як сформоване твердження того, для чого існує організація, чим вона відрізняється від подібних їй організацій. Цільовий початок у діяльності організації виникає як відображення цілей і інтересів різних груп людей, зв'язаних з діяльністю організації і залучених у процес її функціонування - власників і співробітників організації, покупців продукту, ділових партнерів, місцевого співтовариства, суспільства в цілому. Місія повинна відбивати інтереси усіх вищезгаданих суб'єктів і насамперед інтереси власників, співробітників і покупців.

Як вважає Ф. Котлер, місія повинна формуватися з врахуванням наступних п'яти факторів:

1. Історії фірми - у процесі якої виробляється філософія фірми, формується її профіль і стиль діяльності, місце на ринку.

2. Існуючого стилю поведінки і способу дії власників і управлінського персоналу.

3. Стану зовнішнього середовища організації.

4. Ресурсів, що організація може залучити в дію, для досягнення цілей.

5. Відмінних рис організації.

Добре сформована місія проясняє те, чим є організація, для чого вона існує у суспільстві. Основними характеристиками місії організації являються:

1. Цільові орієнтири організації, що відбивають те, до чого прагне організація у своїй діяльності в довгостроковій перспективі;

2. Сфера діяльності - визначається продукт, що організація пропонує покупцям і на якому ринку він реалізується;

3. Філософія організації - ті цінності, що прийняті в організації;

4. Можливість і способи здійснення діяльності - наявність техніки, технології, ноу-хау, тобто її відмінні можливості для виживання;

5. Імідж організації.

Правильний вибір місії організації, її чітке формулювання та адекватне осмислення всіма членами організації є необхідною умовою успішної діяльності. Значення місії полягає в тому, що:

по-перше, місія дасть суб'єктам зовнішнього середовища загальне представлення про те, що являє собою організація і до чого вона прагне, які засоби вона готова використовувати, яка її філософія. Вона формує і закріплює імідж організації.

по-друге, місія сприяє формуванню єдності усередині підприємства і створенню корпоративного духу:

- місія робить ясним мету організації, і співробітники свої дії орієнтують на неї, у єдиному напрямку;

- вона сприяє формуванню мікроклімату в організації, тому що через неї до людей доводяться філософія, цінності, принципи.

по-третє, місія створює можливість для більш діючого управління організацією, тому що вона є базою для формування цілей, сприяє виробленню стратегії, установленню спрямованості і припустимих границь функціонування організації;

- забезпечує стандарти для розподілу ресурсів, створює базу для оцінки їхнього використання;

- розширює для працівників зміст їх діяльності і тим самим дозволяє застосовувати більш широкий набір прийомів мотивування.

У таким чином вона не повинна нести конкретні вказівки, що й у які терміни варто робити організації. Місія визначає напрямок руху організації, розташування організації до процесів і явищ, що протікають усередині і поза нею.

Місія повинна бути чітко сформульована зрозуміла всім членам організації, виключати можливість різного тлумачення, давати можливість творчому і гнучкому розвитку організації. Проблема місії по суті - проблема орієнтації організації. Питання стоїть так: на себе чи на замовника, клієнта? В країнах з ринковою економікою давно зрозуміли, що організація буде успішно функціонувати, якщо буде задовольняти яку-небудь потребу, що знаходиться за її межами. Тому місію організації пов'язують не з прибутком, а з максимальним задоволенням громадських потреб і тоді, як говорив Генрі Форд " прибуток вряд чи пройде мимо". В такій організації стимулюють в першу чергу не тих, хто дає прибуток сьогодні, а тих хто сприяє збільшенню клієнтури організації і тим самим забезпечує прибуток і у майбутньому.

Місія організації може змінюватись, але така подія повинна бути добре обдумана, глибоко обґрунтована і відповідати можливостям і бажанням робітників.

4.2. Цілі організації

Якщо місія визначає загальні орієнтири, напрямки функціонування організації, зміст її існування, то конкретний кінцевий стан, до якого прагне організація, фіксується у виді її цілей.

Цілі - це конкретний стан окремих характеристик організації, досягнення яких є бажаним і на досягненні яких спрямована її діяльність. Процес визначення цілей та їх взаємозв'язку називається цілеполагання, яке являється початковим моментом в діяльності менеджера. Неправильно поставлені цілі знижують ефективність організації і іноді являються причиною її загибелі.

Значимість цілей для організації неможливо переоцінити.

1. Вони є основою планування.

2. Вони лежать в основі побудови організаційних відносин.

3. На цілях базується система мотивації, яка використовується в організації.

4. Вони служить базою для контролю й оцінки результатів праці окремих працівників, підрозділів і організації в цілому.

Управління організацією носить багатоцільовий характер. Це перспективні й оперативні, соціальні, політичні, економічні, наукові, технічні й інші цілі. Класифікація цілей дозволяє конкретизувати задачу цілеполягання і використовувати відповідні механізми і методи по кожному класу цілей (табл.4.1).

Таблиця 4.1

Класифікація цілей

Признак	Види цілей
За періодом встановлення	Стратегічні; тактичні; оперативні
За змістом	Економічні, організаційні, наукові, соціальні, технічні, політичні
За функціями	Маркетингові, інноваційні, кадрові, виробничі, фінансові, адміністративні
За середовищем	Зовнішні, внутрішні
За пріоритетністю	Особливо пріоритетні, пріоритетні, інші
За засобом вимірювання	Кількісні, якісні
За повторюваністю	Постійно повторювані, разові
За стадіями життєвого циклу	Проектування і створення об'єкта, ріст об'єкта, зрілість, завершення життєвого циклу об'єкта.

Уся сукупність цілей організації встановлюється стосовно до таких сфер діяльності як доходи організації; робота з клієнтами; потреби і добробут співробітників; соціальна відповідальність.

Цілі формуються і встановлюються на основі загальної місії організації і визначених цінностей. При цьому правильно сформульовані цілі повинні задовольняти наступним ключовим вимогам:

по-перше, цілі повинні бути досяжними, щоб служити підвищенню ефективності організації. Нереальні цілі приводять до демотивацїї працівників і втраті ними орієнтира;

по-друге, цілі повинні бути гнучкими, тобто підлягати коректуванню відповідно до тих змін, що можуть відбутися в оточенні, або в зв'язку з новими можливостями, що з'явилися в організації;

по-третє, цілі повинні бути конкретними і вимірними, щоб можна було їх кількісно вимірити й оцінити. Ціль повинна чітко фіксувати, що необхідно одержати, у які терміни досягти її і хто повинний досягати ціль. Чим конкретніше ціль, тим легше виразити стратегію її досягнення;

по-четверте, цілі повинні бути сумісними, довгострокові цілі повинні відповідати місії, їх формують у першу чергу; а короткострокові цілі - відповідати довгостроковим. Важливо щоб цілі не суперечили одна одної;

по-п'яте, цілі повинні бути прийнятними для основних суб'єктів і для тих, хто їх реалізовує.

Загальні цілі організації утворюють фундамент для розробки стратегії розвитку і встановлення ключових цілей за такими важливим функціональними підсистемами організації, як маркетинг, виробництво, персонал, фінанси, менеджмент та НДОКР. Кожна з цих підсистем реалізує свої цілі, що логічно витікають із місії та загальної цілі організації. Характеристика цілей за підсистеми наведена у табл. 4.2.

4.3. Управління по цілям

У сучасному менеджменті широко використовується управління по цілям. Суть концепції в тім, що управління орієнтується на досягнення всієї сукупності цілей і задач, що стоять перед організацією. Кожен керівник повинний мати чіткі цілі в рамках покладених на нього обов'язків. Цілі і задачі узгоджуються на всіх рівнях управління. Процес управління по цілям включає:

- визначення повноважень і обов'язків усіх керівників;

- розробка цілей менеджменту в рамках встановлених обов'язків;

- складання реальних планів досягнення поставлених цілей;

- контроль, вимір, оцінка роботи й отриманих результатів.

Таким чином цілеполаганне - це початок всієї управлінської діяльності, а її обов'язковим продовженням є визначення видів робіт, що потрібні для їхнього досягнення.

Таблиця 4.2

Цілі організації за функціональними підсистемами

Підсистема	Цілі	Зміст
Маркетинг	визначення потреби у продукції та послугах; розробка нових видів продукції; освоєння ринків; розподіл доставка продукції споживачам; контроль за зміною попиту; збір інформації про товари; реклама фірми та її продукції	вивчення попиту та пропозиції на продукцію, вивчення ситуації на вже засвоєних ринках;
Виробництво	система показників які відображають обсяг асортимент, якість продуктивність та витрати	перетворення ресурсів в продукт, його зберігання й розподіл
НДОКР	пошук нових видів продукції та послуг; модернізація всіх сфер діяльності	пов'язана з дослідженням й розробкою
Персонал	висока зацікавленість робітників в рішенні загальних задач; утворення сприятливого клімату в колективі; забезпечення умов для розвитку творчого потенціалу	спрямовано на роботу з колективом, набором й розподілом кадрів
Фінанси	зберігати, підтримувати всі види фінансових ресурсів	організація фінансування, кредитування, податкова політика
Менеджмент	активізація робітників організації на отримання запланованих результатів	цілеспрямований вплив на об'єкт управління

Менеджери складають плани, організують їхнє виконання шляхом формування структур, процесів і методів, за допомогою яких організується їхня спільна діяльність. Потім розробляється система показників, за допомогою яких виміряються й оцінюються результати праці кожного працівника. Тим самим створюються передумови для ефективної праці.

Переваги управління по цілям:

1. підвищення продуктивності за рахунок чіткого розуміння цілей;

2. підсилюється мотивація до роботи, тому що кожен керівник бере участь у розробці цілей;

3. особиста зацікавленість кожного в досягнення цілей;

4. поліпшення взаємодій між ступінями і ланками;

5. удосконалювання систем контролю й оцінки роботи кожного члена організації.

Обмеження ефективності управління по цілям:

1. система не приносить успіху при поганій її організації на підприємстві, де до розробки цілей не залучаються керівники всіх рівнів, де вибір засобів не адекватний цілям.

2. її важко використовувати при відсутності особистої мотивації, поганому контролі, відсутності необхідної інформації.

Складні цілі повинні бути структуровані, для чого можна використовувати такий інструмент, як побудова дерева цілей. Основними правилами при цьому являються:

1. Головна ціль повинна знаходитися на вершині дерева і описувати кінцевий результат.

2. При розгортанні головної цілі в ієрархічну структуру виходять з того, що реалізація під цілей кожного нижчого рівня являється необхідною і достатньою умовою досягнення цілі на вищим рівні.

3. Кількість рівнів декомпозиції залежить від масштабів та складності цілей, від прийнятої організаційної структури, ієрархічності побудови її менеджменту.

4. Фундамент дерева цілей складають задачі, в яких визначені роботи, встановлені засоби їх виконання та терміни.

Контрольні питання:

1. Для чого потрібна формулювання загальної мети організації?

2. Сформулюйте місію відомої Вам організації і дайте обґрунтування свого підходу?

3. Яким образом здійснюється декомпозиція загальної мети організації?

4. Для чого потрібна класифікація цілей, за якими критеріями вона здійснюється?

5. Які переваги і недоліки системи управління по цілям?

6. Які умови необхідно створити в організації для успішного використання системи управління по цілям?

7. Яким вимогам повинні відповідати цілі організації?

5. ПРОЦЕС І МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ РІШЕННЯ

5.1. Рішення як форма здійснення управління

Управління - це постановка цілей і організація впливу на об'єкт для їх досягнення. Розробка методів і засобів такого впливу потребує прийняття рішень. Прийняття рішень є важливою частиною будь-якої управлінської діяльності. Управлінське рішення характеризується як:

- свідома та цілеспрямована діяльність, яку здійснює людина;

- поведінка, заснована на фактах і ціннісних орієнтаціях;

- процес взаємодії членів організації;

- вибір альтернативи;

- частина загального процесу управління;

- неминуча частина щоденної роботи менеджера;

- форма здійснення управління.

Ріст, процвітання і невдачі будь-якої організації є наслідком рішень, прийнятих її керівником. Прийняття правильних рішень - це галузь управлінського мистецтва, яке визначає дієвість управління, ефективність розподілу ресурсів і досягнення організаційних цілей.

Рішення в процесі управління являє собою розгорнутий у часі логіко-розумовий, емоційно-психологічний, організаційно-правовий акт, виконуваний керівником у межі своїх повноважень чи одноосібно з залученням інших осіб. Це своєрідна форма керуючого впливу на керований об'єкт. Для того, щоб управлінське рішення успішно виконувало своє призначення, воно повинно відповідати наступним вимогам:

мати цільову спрямованість, тому що відсутність цілі унеможливлює прийняття обґрунтованих рішень;

бути обґрунтованим, тобто базуватися на останніх досягненнях і можливостях науки і техніки, аналізі конкретної обстановки, мати кількісну, розрахункову основу;

бути несуперечливим, тобто ув'язаним із зовнішніми і внутрішніми обставинами, а також з попередніми і майбутніми рішеннями;

бути правомочними, що означає прийняття їх органом, що має на те право, з урахуванням діючих правових актів, нормативних документів, вказівок і розпоряджень керівників;

бути ефективними, тобто рішення повинне реалізувати найкращий (оптимальний) з усіх можливих варіантів подолання виниклих протиріч;

бути конкретним, тобто прийматися в ті терміни, коли можна одержати максимальний ефект;

бути коротким, чітким, досить повним, що означає виконання їх без додаткових роз'яснень і уточнень.

Управлінське рішення завжди зв'язане з необхідністю впливу на об'єкт керування з метою приведення його в бажаний стан, оскільки це вимагає витрат часу, варто говорити про процес прийняття рішень. Початковий імпульс у цьому процесі задає інформація про стан контрольованих параметрів керованого об'єкта. В ідеалі прийняття управлінських рішень здійснюється на підставі вичерпної інформації. На практиці це не завжди так і рішення часто приймають в умовах невизначеності, тобто недостатності інформації і одержання додаткової інформації про альтернативні варіанти рішень сприяє зниженню рівня невизначеності. Тому з погляду на повноту інформації про управлінську проблему можна виділити умови, що визначають імовірність невдалого рішення.

Упевненість - наявність всієї інформації про ситуацію, що виникла, але на практиці лише незначна частина рішень приймається в умові визначеності.

Ризик - це рішення, прийняте на основі достатнього обсягу й інформації, але майбутні результати можуть змінитися.

Непевність - недостатність інформації не дозволяє оцінити ризики і можливі наслідки. Рішення приймаються на основі припущень, їхня вірогідність стане ясної в майбутньому.

Невизначеність - інформація недоступна, управлінська проблема неочевидна, ідентифікувати альтернативні рішення не вдається. Це найбільш складна ситуація.

У управлінні організацією прийняття рішень здійснюється менеджерами різних рівнів і носить формалізований характер. Виділяють два рівні рішень в організації: індивідуальний і груповий (табл.5.1).

Кожний із приведених підходів має свої переваги і недоліки. Так при прийнятті групових рішень забезпечується більш висока обґрунтованість і менший відсоток помилок. Цьому сприяє сам механізм роботи груп (взаємне коректування рішень у процесі роботи, співробітництво), а також багатоваріантність розробок. Однак збільшується час, необхідний на розробку й узгодження рішень. Групові рішення приймають на основі консенсусу, компромісу та шляхом голосування. При вирішенні термінових проблем перевага віддається індивідуальним рішенням, де, як правило, погоджень не потрібно. Індивідуальні рішення можна приймати одноосібно або за допомогою консультантів.

Таблиця 5.1

Рівні прийняття рішень в організаціях

Рішення на рівні індивіда	Групові рішення
Наявність індивідуального уміння Важливий процес прийняття рішень Класифікація рішень Має справу з помилками в рішеннях Рішення визначається стилем Створення і вибір альтернатив Узяття ризику на себе	Створення відповідного середовища Важливо ухвалення рішення до визначеного моменту Залучення всіх рівнів управління Має місце невизначенність Рішення носить груповий характер Управління творчістю і новаторством робітників Виконання рішень

При прийнятті управлінських рішень необхідно враховувати ряд обставин.

5.2. Класифікація рішень

Рішення, які використовують в механізмі соціально - економічного управління, різноманітні. Це різноманіття рішень являє собою деякий комплекс, розуміння якого полегшується на основі системного підходу. У такій системі рішень, повинні виявлятися як загальні ознаки, так і специфічні особливості, властиві окремим видам рішень (рис.5.1).

Як правило, будь-яке управлінське рішення попадає в одну з двох категорій: воно може бути або програмованим, або не програмованим.

Програмовані рішення - зв'язані з часто виникаючими ситуаціями, що дозволяє розробити правила прийняття рішень і знизити імовірність помилок.

Рис. 5.1. Класифікація управлінських рішень

Не програмовані рішення - зв'язані з унікальними, невизначеними і неструктурованими ситуаціями, що мають важливе значення для діяльності організації.

На практиці в чистому виді тільки деякі рішення можуть бути віднесені до тієї чи іншої категорії, звичайно вони знаходяться між крайніми варіантами. Тому важливо знати умови і процес прийняття рішень.

5.3. Процес прийняття управлінських рішень

Прийняття рішень у управлінні являє собою складний і систематизований процес, що складається з ряду етапів і стадій, який починається з формулювання проблеми і закінчується здійсненням дій, що вирішують цю проблему. Він носить циклічний характер і може бути представлений у вигляді рис.5.2.

Вихідним моментом для прийняття рішень є виникнення проблемної ситуації, коли отримані організацією результати не відповідають поставленим цілям, і тому деякі аспекти її діяльності вимагають поліпшення; або коли з'являється можливість удосконалення діяльності організації, що дозволить перевершити поточні цілі. Опис проблемної ситуації складається з двох частин: характеристики самої проблеми (місця і часу її виникнення, сутності і змісту, границь поширення її впливу на організацію або її елементи) і ситуаційних факторів, що привели до появи проблеми (вони можуть бути зовнішніми і внутрішніми стосовно організації). Це дає можливість оцінити значення проблеми, визначити терміни її рішення і ранжувати її в ряді інших проблем.

Етап процесу прийняття рішень на якому аналізуються причинно - слідчі зв'язки конкретної ситуації, називають діагностикою чи оцінкою. На цьому етапі з'ясовується необхідна інформація і правова сторона виниклої проблеми. Інформація повинна бути достовірною, оптимальною, якісно повноцінною, науково обробленою, систематизованою і своєчасною.

У результаті такого аналізу виявляються основні причини подій, що відбуваються; наскільки сильний стан нестійкості організації; коли, де, як і з ким це відбулося; у чому складаються причинно- слідчі взаємозв'язки.

Коли проблема і можливості усвідомлені і проаналізовані, починається стадія розробки варіантів рішень, що відповідають ситуації і що дозволяють усунути виявленні недоліки. Якщо рішення програмоване, то пошук реально здійснюваних рішень не викликає утруднень. Звичайно вони вже закладені в правилах і процедурах організації. Незапрограмовані рішення вимагають нових способів та методів їх прийняття. У цьому випадку необхідний творчий підхід, якому сприяють: наявність інформації, що дозволяє всебічно і глибше пізнати проблему; вільне обговорення проблеми; створення умов для творчості.

Однієї з проблем, що виникає на даному етапі є багатоваріантність рішень. Усі запропоновані альтернативи повинні бути порівняні і оцінені для наступного вибору кращої з них. Оцінка припускає визначення негативних і позитивних сторін кожного з варіантів. Для цього використовують як кількісні, так і якісні методи. Найкращим варіантом є той, котрий дозволяє домогтися результату, найбільшою мірою відповідного цілям і цінностям організації при використанні найменшого обсягу ресурсів і який сполучений з найменшими ризиками і невизначеністю. При виборі альтернативи можуть використовуватися три підходи: урахування минулого досвіду; проведення експерименту; дослідження й аналіз. В умовах, коли невизначеність висока, можна орієнтуватися на власну інтуїцію і досвід. У зв'язку з цим інтерес представляє досвід успішних компаній і компаній потерпілих невдачу.

На стадії реалізації рішень необхідні управлінські, адміністративні здібності керівника і його уміння переконувати інших людей.

Виконання рішення - це усунення проблеми, стосовно якої воно було прийнято. Організація виконання рішення передбачає координацію дій багатьох людей. При цьому керівник повинний уникати потенційних конфліктів; зацікавлювати і мотивувати людей; максимально використовувати їхні здатності; впливати шляхом авторитету і переконань. Необхідно скласти план заходів, який перетворить рішення в реальність, розподілити обов'язки і права, забезпечити необхідною інформацією.

Велике значення має контроль виконання рішень, оскільки він може виявити не тільки відхилення від плану у процесі їхнього виконання, але і недоліки самого рішення, що вимагають коректування. Управлінські команди по прийнятому рішенню уточнюються, а якщо необхідно, то і змінюються в найбільш доцільному напрямку. Елементом контролю є зворотній зв'язок. З його допомогою до приймаючого рішення надходить інформація, що може ініціювати новий цикл.

Представлена послідовність процесу прийняття рішень відображає логіку управлінської діяльності, а не її складність. На практиці цей процес більш складний і допускає як послідовне так і рівнобіжне виконання ряду етапів, що дозволяє значно скоротити час прийняття рішень. Ефективність цього процесу багато в чому залежить від методів, якими оперують менеджери при виконанні всіх необхідних видів управлінських робіт.

Контрольні питання:

Дайте характеристику поняттю “процес прийняття рішень”.

Яким вимогам повинне відповідати управлінське рішення.

Як можна описати проблемну ситуацію.

Що таке критерії вибору рішень і як вони визначаються

Викладете розходження між рішеннями, прийнятими в умовах визначеності, ризику і невизначеності.

Охарактеризуйте ознаки , по яких можна класифікувати рішення.

Назвіть основні етапи процесу прийняття рішень.

Поясните яке значення має інформація при прийнятті рішень.

6. МЕТОДИ ПРИЙНЯТТЯ ТА ОПТИМІЗАЦІЇ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

6.1. Загальна характеристика методів

Методи прийняття рішень - це сукупність розумових і практичних операцій, використовуваних у процесі управління для з'ясування проблеми, постановки цілі, збору необхідної інформації, розробки варіантів рішення, вибору оптимального рішення й організації його виконання. У такий спосіб усю сукупність застосовуваних методів можна розділити на три групи:

- методи постановки проблем;

- методи рішення проблем;

- методи організації виконання рішень.

Методи постановки проблем - забезпечують їх достовірний і найбільш повний опис. Набір методів залежить від характеру і змісту проблем, що потребують прийняття рішення. Це методи: збору, збереження, обробки й аналізу інформації (які допоможуть з'ясувати “ Що відбулося” і “З яких причин”); методи фіксації подій, факторного аналізу, порівняння, моделювання.

До методів розробки варіантів рішень можна віднести : методи збору інформації( вони визначають як можна вирішити проблему і за допомогою яких управлінських дій); використання творчого потенціалу знань і умінь менеджерів і фахівців для розробки варіантів рішень ; методи номінальної групової техніки, метод Дельфі, метод мозкової атаки.

Для добре структурированних рішень, де можливе використання методів кількісного аналізу й електронної обробки даних, часто застосовують економіко - математичні методи, що дозволяють приймати оптимальні рішення, завдяки максимізації чи мінімізації цільової функції. Наприклад, максимізація прибутку, доходів, продуктивності; мінімум витрат, утрат від браку.

Для оцінки варіантів слабко структурованих рішень, застосовують систему зважених критеріїв. Часто використовується модель, що дозволяє приймати не оптимальне, а задовільне рішення, що відповідає поставленим обмеженням і забезпечує поліпшення проблемної ситуації.

До третьої групи відносяться методи організації виконання рішень, що спрямовані на подолання опору нововведенням, на підвищення зацікавленості працівників в одержанні запланованого результату. У цю групу входять - методи прямого впливу (наказ, розпорядження, вказівка); методи матеріального стимулювання; проведення зустріч працівників з керівництвом; роз'яснення суті прийнятих рішень; методи контролю виконання робіт.