Головні поняття бюрократичного типу структури управління - раціональність, відповідальність і ієрархічність. Склад і зміст управлінських робіт визначаються потребами організації, а не людини. Очевидно насамперед, що бюрократичний тип структури не сприяє росту потенціалу людей, кожний робітник використовує тільки ту частину своїх здібностей, що безпосередньо потрібна при виконанні роботи.

Таблиця 12.1

Порівняльні характеристики типів структур управління

Бюрократичний тип	Органічний тип
Рішення приймаються
на авторитеті, правилах	на основі обговорення
Під час обговорення проблем в увагу приймаються
влада, переконання, інструкції	довіра, робота на єдину мету
Головні інтегруючі фактори -
відповідальність та ієрархічність	місія, стратегія
Правила роботи формуються
у виді установок	у виді принципів
Розподіл робіт між співробітниками
відповідно до посади	відповідно до характеру послуг
Чітко визначена ієрархія	Постійні зміни лідерів (групових чи індивідуальних) у залежності від розв'язуваних проблем
Система обов'язків і прав	Система норм і цінностей, формована в процесі обговорень і погоджень
Поділ кожної задачі на ряд процедур	Процесний підхід до рішення проблем
Знеособленість у взаєминах	Можливість самовираження, саморозвитку
Жорсткий поділ трудових функцій	Тимчасове закріплення роботи за інтегрованими проектними групами

Другий тип структур управління має порівняно недовгу історію і виник як антипод бюрократичної організації, модель якої перестала задовольняти підприємства. В умовах постійних змін, необхідності пристосуватися до реальної дійсності виникає необхідність у більш гнучких і адаптованих структурах. У яких імпровізація цінується вище, ніж планування; які керуються можливостями набагато більше, ніж обмеженнями; воліють знаходити нові дії, а не чіплятися за старі; у яких більше цінуються дискусії, чим заспокоєність, і заохочуються сумніви і протиріччя, а не віра.

Функція структури управління складається з організації, упорядкування, що необхідні для досягнення цілей організації. Такі елементи структури як командний ланцюг, централізація або децентралізація, власні повноваження, команди та механізм координації формують загальноорганізаційний структурний підхід. Характерні риси, особливості ієрархічної та органічної структури представлені на рис. 12.2.

	Традиційна організація		Сучасне, вільне органічне утворення
Домінує структурний підхід	Домінує	Домінує горизонтальна структура 1. загальні задачі; 2. нежорстка ієрархія, владові повноваження
	вертикальна структура	визначаються знаннями, досвідом, кількість інструкцій обмежена;
	1. спеціалізовані задачі 2. жорстка ієрархія повноважень, велика кількість інструкцій;	3. горизонтальні комунікації; 4. велика кількість команд; 5. неформальне
	3. вертикальна координація 4.обмежана кількість команд	прийняття рішень.
	5. централізоване прийняття рішень
Рис. 12.2. Особливості органічної та механістичної структур

12.3. Види бюрократичних структур управління

Розглядаючи шляхи розвитку організаційних структур управління виробництвом, можна установити в історичній послідовності наступні їхні різновиди: лінійну, функціональну, лінійно-штабну (лінійно-функціо-нальну, змішану, комбіновану), програмно-цільову, матричну.

Необхідно розглянути основні риси кожної з перерахованих організаційних структур управління, їх достоїнства і недоліки.

Лінійна структура управління.

Головною рисою лінійної структури управління є зосередження усіх функцій в одних руках і прямий вплив на виробництво. У цьому випадку система ланок управління збігається із системою виробництва. На чолі кожного виробничого колективу стоїть керівник - єдиноначальник, якому безпосереднього підлеглі всі працівники. Підлеглі виконують розпорядження тільки свого безпосереднього керівника. При лінійній системі управління здійснюється лінією таким чином, що усі функції управління (технічні, економічні, організаційні й інші) належать тільки керівнику. Лінійна структура управління характеризуються кількома рівнями управління (рис 12.3.)

Позитивними рисами лінійної системи лінійної структури управління є:

1. Чіткість, ясність і простота взаємозв'язків

2. Забезпечення здійснення принципу єдиноначальності

3. Повна відповідальність керівника за результати роботи

4. Неможливість одержання підлеглими суперечливих і незв'язаних між собою завдань і розпоряджень.

До недоліків лінійної структури управління можна віднести:

1. Відсутність фахівців і повної інформації.

2. Перевантаження керівника великою кількістю різноманітних обов'язків.

3. Утруднення, а в більшості випадків - неможливість підбора керівників, що володіють різнобічними знаннями в обсязі, необхідному для управління спеціалізованими ділянками, при відсутності в управлінні виробництвом фахівців з реалізації окремих функцій управління.

4. Складність розподілу питань по рівнях управління.

5. Виключається спеціалізація виконання визначених робіт у масштабі всього підприємства.

З огляду на всі ці обставини, можна зробити висновок, що лінійна система призначена для простій по змісту управлінської діяльності і, що дуже важливо, при відносно однакових обов'язках у рядових членів організації. У чистому виді лінійна система управління характерна для більш ранньої ступіні виробництва і в для малих підприємств.

Укрупнення промислових підприємств, створення виробничих об'єднань і фірм, ріст рівня технічної оснащеності виробництва обумовили збільшення чисельності працівників керування і створення більш спеціалізованого апарата управління.

Функціональна структура управління.

Функціональна структура управління з'явилася неминучим результатом складності управління. Функціональна організація, яка уперше була запропонована Ф.Тейлором, увела спеціалізацію керівників. Тому неї називають традиційної чи класичний.

Функціональна структура управління будується на основі розмежування функціональних виробничих обов'язків і виконання їх різними спеціалістами. У цій системі більша увага приділяється поділу робіт по функціях, чим на відносинам між начальниками і підлеглими ( рис 12.4.).

Характерною рисою функціональної системи є те, що на кожній ступіні управління створюється апарат, працівники якого виконують строго спеціалізовані функції. Замість одного керівника, що виконує усі функції управління, з'являється визначена кількість фахівців, що здійснюють окремі види управлінських робіт. Підрозділи управління, створювані в межах функцій, направляють нижчестоящим ступіням чи ланкам виробництва обов'язкові для них рішення. У результаті створюється упрвлення, диференційоване по функціях і здійснюване функціональними ланками управління. Права й обов'язки розподіляються між підрозділами. В умовах функціональної структури управління кожен працівник одержує розпорядження від декількох функціональних підрозділів чи фахівців, що відповідають за визначені вузькі галузі чи елементи роботи.

Перевагами функціональної структури управління є:

1. Залучення до керівництва фахівців і більш компетентне і кваліфіковане рішення питань - виконання функцій управління

2. Можливість розвантажити лінійних керівників і спростити їхню роботу

3. Стимулює цільову і професійну спеціалізацію

4. Поліпшує координацію у функціональних областях

5. Тісний взаємозв'язок зі стратегією, завдяки виділенню ключових підрозділів

До недоліків функціональної структури відносяться:

1. Відсутність єдиноначальності, тому що виробничий персонал одержує розпорядження від декількох осіб.

2. Порушується єдність розпорядництва і відповідальності за роботу, тому що виконавець у цьому випадку одержує указівки відразу від декількох начальників (фахівців).

3. Ускладнюються взаємини і порядок підпорядкування в процесі виробництва.

4. Утрудняється керівництво діяльністю нижчих рівнів.

5. Дублюються в ряді випадків функції управління.

6. Розпорядження, що віддаються підлеглим можуть бути незв'язаними між собою і навіть суперечливими, тому що виходять від різних осіб.

7. З'являється можливість конфліктів між функціональними кадрами.

Лінійно-штабна структура управління.

Лінійно-штабна структура управління виникла в результаті злиття лінійної та функціональної структур. Вона заснована на сполученні єдиноначальності та функціонального поділу обов'язків та прав робітників апарату управління, що дає можливість з найбільшою повнотою використовувати позитивні риси лінійної та функціональної структур управління. Цю систему називають системою концентрованого управління.

Лінійно-штабну структуру управління широко пропагував А. Файоль. Він особливо підкреслював необхідність єдиноначальності, тому що "Тіло з двома головами в соціальному світі, як і у тваринному - чудовисько, йому важко жити".

При лінійно-штабній структурі управління в керівника - єдиноначальника є штаб, що складається з функціональних підрозділів ( відділів, бюро, груп, окремих фахівців), що відповідають визначеної функції управління (рис. 12.5.).

Сутність цієї структури управління полягає в тім, що керівництво в цьому випадку здійснюється паралельно «лінійним» апаратом і штабними (функціональними) службами.

Лінійне управління лежить в основі лінійно - штабної структури управління впливає на ефективність функціонування всього механізму управління. Воно засноване на принципах ієрархічності і єдиноначальності. Раціональна організація лінійного управління повинна відповідати ряду вимог:

1. Лінійне управління повинне будуватися виходячи з мінімальної кількості ієрархічно підлеглих ступіней управління.

2. Команди нижчестоящим ланкам лінійної структури управління не повинні видаватися "через голову".

3. Лінійна система управління повинна будуватися виходячи з раціонального співвідношення керівників і підлеглих.

Це керівництво діяльністю органів чи підрозділів нижньої ступіні керування по обмеженому колу питань, що відносяться до компетенції тієї чи іншої функції. Однак функціональне керування є методологічним і консультаційної в межах даної функції. Тому воно не може вступати в протиріччя з принципом її.

Лінійний апарат відповідає за кінцеві результати діяльності кожного виробничого підрозділу, а функціональні служби - за правильність планування, методів і форм роботи, за якість послуг які вони роблять лінійним підрозділам. Надані ними пропозиції повинні бути досить глибокими, продуманими і відпрацьованими.

Функціональним відділам необхідно постійно виявляти свою ініціативу в постановці питань по удосконалюванню всіх сторін виробничо-господарської діяльності керованих підрозділів, по впровадженню досягнень науково-технічного прогресу, аналізу виробництва, виявленню резервів виробництва і визначенню шляхів їхнього раціонального використання й ін.

При лінійно-штабній системі створюються соціальні ради, колегії де лінійні керівники разом з функціональними керівниками й експертами узгоджують свої рішення.

В умовах лінійно-штабної системи керування зв'язок між структурними підрозділами апарата й окремих виконавців будується у вертикальному і горизонтальному напрямках. Це обумовлює чітке розмежування лінійного керівництва з функціональним керуванням.

Таким чином, при лінійно-штабній структурі управління лінійне керування припускає вплив на процес виробництва по всій сукупності функцій; функціональне керування, доповнюючи лінійне, здійснює методичне керівництво роботами по реалізації даної функції керування. Тим самим забезпечується можливість, з однієї сторони, розвантажити лінійних керівників, а з іншого боку, підвищити якість, оперативність і ефективність керування за рахунок залучення до керування відповідних фахівців, що досконально знають дану галузь діяльності. Лінійно-штабна система керування дозволяє сполучити єдиноначальність з діяльністю компетентних фахівців.

Багаторічний досвід використання лінійно-штабних структур управління показав, що вони найбільш ефективні там, де апарату управління приходиться виконувати безліч рутинних, часто повторюваних процедур і операцій при порівняльній стабільності управлінських задач і функцій: за допомогою жорсткої системи зв'язків забезпечується чітка робота кожної підсистеми й організації в цілому. У той же час виявилися й істотні недоліки даної структури, серед яких у першу чергу відзначають наступні: несприйнятливість до змін в самої організації і в зовнішньому середовищі; закостенілість системи відносин між ланками і працівниками апарата керування, зобов'язаними строго слідувати правилам і процедурам; повільну передачу і переробку інформації через безліч узгоджень (як по вертикалі, так і по горизонталі); уповільнення прогресу управлінських рішень.

12.4. Види органічних структур управління організаціями

Різновидами структур цього типу є проектні, матричні і бригадні форми організації управління.

Проектні структури формуються при розробці організацією проектів, що охоплюють будь-які процеси цілеспрямованих змін у системі (наприклад, модернізацію виробництва, освоєння нових виробів чи технологій, будівництво складних об'єктів). Управління проектом включає визначення його цілей, формування структури, планування й організацію виконання робіт, координацію дій виконавців.

Одна з форм проектного управління - створення спеціального підрозділу - проектної команди (групи), що працює на тимчасовій основі, тобто в перебігу часу, необхідного для реалізації завдань проекту. До складу групи звичайно включаються різні фахівці, в тім числі по керуванню роботами. Керівник проекту наділяється так називаними проектними повноваженнями, що охоплюють відповідальність за планування, складання графіка ходу виконання робіт, витрат виділених засобів, а також за матеріальне заохочення працюючих. У зв'язку з цим великого значення набуває уміння керівника розробити концепцію управління проектом, розподілити задачі між членами групи, чітко намітити пріоритети і конструктивно підійти до ліквідації конфліктів. По завершенні проекту структура розпадається, а співробітники переходять у нову проектну команду чи повертаються на свою посаду. При контрактній роботі вони звільняються відповідно до умов угоди.

Розглянутого типу структури мають велику гнучкість, досить прості й економічні. До того ж вони дозволяють організації паралельно розробляти кілька проектів, не змінюючи звичної структури управління. Правда, при цьому виникає проблема розподілу ресурсів (у тому числі персоналу фахівців) між проектами, від керівників проекту потрібно не тільки вміле керування всіма стадіями життєвого циклу розробки, але й облік тієї ролі, яку вони грають у мережі проектів даної організації. Для полегшення проблем організації створюються органи управління з керівників проектів та використовуються матричні структури.

Матрична структура управління може бути охарактеризована як «ґратчаста» організація, побудована на основі принципу подвійного підпорядкування виконавців: з одного боку, безпосередньому керівнику функціонального підрозділу, що надає персонал і інші ресурси керівнику проекту (чи цільової програми), з інший, - керівнику тимчасової групи, що наділений необхідними повноваженнями і несе відповідальність за терміни, якість і ресурси. При такій організації керівник проекту взаємодіє з двома групами підлеглих: із членами проектної групи і з іншими працівниками функціональних підрозділів, що підкоряються йому тимчасово і по обмеженому колу питань. При цьому зберігається їхнє підпорядкування безпосереднім керівникам підрозділів - відділів, служб (рис. 12.6).

У матричній організації члени проектної групи підкоряються як керівнику проекту так і керівникам тих функціональних відділів у яких вони працюють постійно. Керівник проекту має проектні повноваження.

Керівник проекту в матричній організації відповідає в цілому:

- за інтеграцію усіх видів діяльності і ресурсів які відносяться до даного проекту;

- за планування проекту, і складання графіків;

- перевіряє хід виконання проекту, контролює витрати по проекті, його кількісні, якісні і тимчасові показники.

Керівники функціональних відділів контролюють хід виконання задач.

До недоліків матричної структури управління відносяться - складність матричної структури, багато проблем виникає при налагодженні вертикальних і горизонтальних зв'язків, що підриває принцип єдиноначальності; боротьба за владу між керівниками проектів; конформізм у прийнятті групових рішень

Основу бригадної структури управління складає групова форма організації праці і виробництва, давно відома і в усьому світі, і в нашій країні. Однак, тільки в 80-і роки з'явилися і можливість, і необхідність у повному використанні її переваг: прискорення процесів, зв'язаних з відновленням продукції і технологій; орієнтація на відносно малоємкі ринки; підвищення вимог до якості обслуговування споживачів.

Принципи, на яких будувалися ці бригади зводяться до наступного: а) автономна робота бригади, яка звичайно складалась з робітників, фахівців і керівників; б) надання їй прав самостійного прийняття рішень і координації дій з іншими бригадами, у тому числі права залучення співробітників інших бригад, якщо це необхідно для рішення конкретних проблем; в) заміна зв'язків бюрократичного типу (заснованих на правилах, нормах і процедурах) на гнучкі зв'язки, обов'язкові для спільного вирішенню конкретних питань.

Кожну бригаду очолює звільнений керівник, характер його роботи визначається концепцією групової форми, відповідно до якої заохочуються взаємодопомога, взаємозамінність, особиста відповідальність, орієнтація на запити споживачів, активне співробітництво в рішенні проблем. Істотно міняються вимоги до кваліфікації працюючих: перевага віддається людям з універсальними знаннями і навичками, здатним забезпечити взаємозамінність і гнучкість при зміні виконуваних бригадою завдань. Сполучення колективної й індивідуальної відповідальності за якість роботи і її кінцевий результат різко знижує необхідність у строгому контролі ззовні й у проміжному урахуванню виробленого. Міняються й умови оплати праці, що стимулюють у першу чергу економічно вигідне співробітництво і зацікавленість у зростанні доходів і прибутку. У системах оплати праці передбачається тісний зв'язок між рівнем заробітної плати кожного члена бригади і загальним результатами.

12.5. Ситуаційні фактори й організаційні структури

Дослідження організаційної структури показують, що вибір виду структури залежить від конкретних обставин, у яких функціонує організація чи ситуаційних факторів, що впливають на неї. Раціональною буде та структура, що у більшій мері адекватна ситуаційним факторам, таким як стратегічні цілі, зовнішнє середовище, життєвий цикл, технологія, внутрішній взаємозв'язок. Спрощений взаємозв'язок стратегічних цілей і структурних підходів представлені на рис. 12.7.

Чиста функціональна структура найбільш адекватна організації, орієнтованої на підвищення внутрішньої ефективності. Підвищення продуктивності буде відбуватися за рахунок спеціалізації і командного ланцюжка. Але дана структура не здатна забезпечити гнучкість, інноваційний характер відносин.

	Функ-ціо-нальні	Про-ектні	Мат-річні	Дтиві-зіо-нальні	Кома-ндна Струк-тура
Стратегічні цілі			Стратегічні цілі
				Диференціювання
				Іновації
				Гнучкість
	Стратегічні цілі
	Лідерство за витратами
	Продуктивність
	Стабільність
Рис. 12.7. Взаємозв'язок стратегічних цілей і структурного підходу

Навпроти командна структура рекомендується організаціям цілі яких - підвищена гнучкість. Ця структура відрізняється високою мобільністю, має у своєму розпорядженні необхідні ресурси.

Важливим фактором, що впливає на організаційну структуру є також зовнішнє середовище. Найбільш стабільному зовнішньому середовищу адекватна механічна організаційна структура: відсутність необхідності у змінах, координації, акцент робиться на спеціалізацію, централізовані рішення і широкомасштабний контроль.

При високій мінливості зовнішнього середовища кращою буде органічна структура з акцентом на команди і спеціальні групи.

Розмір компанії - це її масштаб чи величина. Розміри компанії звичайно визначаються кількістю її працівників. Для невеликих компаній характерний неформальний стиль управління, низький ступінь поділу праці, відсутність правил і інструкцій, невеликий бюджет. Великі організації відрізняються високим ступенем організації, наявністю численного допоміжного персоналу, розмаїтістю різних правил і інструкцій, внутрішньої системи керування, заохочень і інновацій.

Технології містять у собі знання, предмета і знаряддя праці, методики і види діяльності, які спрямовані на перетворення вхідних ресурсів. Виходячи з типу технології, компанії - виробники підрозділяються на три категорії: дрібносерійні чи одиничне виробництво; крупносерійні, чи масове, виробництво; безупинний процес виробництва. З підвищенням складності технології зростає значення адміністративного керування і роль допоміжного персоналу. Ніж менш однорідним є виробничий процес, тим більше ретельним є контроль. У цілому, фірми з дрібносерійним виробництвом мають органічну структуру, а з масовим - механічну.

Структура організації багато в чому визначається взаємозалежністю її відділів тобто ступенем їхньої підпорядкованості один одному. Розрізняють наступні форми взаємозалежності: картельна - кожен відділ має відносну незалежність, менеджмент розробляє стандартні процедури, правила, інструкції; послідовний взаємозв'язок - коли результат роботи одного відділу стає відправною крапкою для іншого, при цьому необхідно забезпечити врахування інтересів усіх відділів, оперативну координацію робіт; обопільний взаємозв'язок - найбільш складний варіант. Структурні механізми координації включають команди, спеціальні групи, позапланові збори, менеджерів - інтеграторів, відповідальних за щоденне узгодження взаємодій.

Контрольні питання

1. Дайте визначення поняттю «організаційна структура управління».

2. Що таке «елемент» структури керування й у яких формах він може бути представлений?

3. Які види зв'язків існують між елементами структури?

4. Чи є зв'язок структури управління з цілями?

5. Дайте узагальнену характеристику типів структур управління.

6. Які принципи приймається за основу при побудові структур ієрархічного типу?

7. Розкрийте сутність структур органічного типу.

8. Сформулюйте основні вимоги, яким повинна відповідати структури управління.

9. Дайте визначення і приведіть приклади окремим видам взаємозв'язку підрозділів.

10. Подумайте, чому організаціям, що функціонують у мінливому зовнішнім середовищі потрібно більше горизонтальних взаємовідносині.

РОЗДІЛ IV

МЕТОДИ МЕНЕДЖМЕНТУ

У процесі менеджменту використовується безліч різноманітних способів, підходів і прийомів, що дозволяють упорядкувати, цілеспрямувати і ефективно організувати виконування функцій менеджменту, етапів процедур і операцій по прийняттю рішень. У сукупності вони виступають як методи менеджменту - способи здійснення управлінській діяльності для постановки і досягнення цілей.

Методи менеджменту служать забезпечують практичне управління, представляючи в його розпорядження систему правил, проектів і підходів. Методи управління в залежності від мотивів, потреб і інтересів можна розділити на три групи (рис. 13.1)

Рис. 13.1. Зв'язок методів управління з потребами й інтересами л

Рис.13.1 Класифікація методів управління

Методи управління зв'язані з виконанням функцій менеджменту, які складають зміст процесу управління. Сукупність методів утворює систему і використовується комплексно з урахуванням умов і специфіки розв'язуваних задач. Методи управління активно впливають один на одного, і результат завжди являється наслідком їх складної системної взаємодії. Для менеджерів принциповим є питання про розподіл пріоритетів між методами управління. Тому важливою являється характеристика методів управління, що представлена в табл. 13.1.

Таблиця 13.1

Характеристика методів управління

Організаційно -розпорядчи методи	Економічні методи	Соціально-психологічні методи
1	2	3
1. Засновані на авторитеті влади і права керівника віддавати розпорядження. Вимагає обов'язкового підзвітного і точного виконання розпоряджень	1. Засновані на матеріальних інтересах, не викликають автоматичного виконання намічених цілей; вивчення потреб працівників, їхньої мотивації	1. Заснований на використанні соціального механізму, діє в колективі
2.Припускають конкретно адресні вказівки	2. Представляють собою загальні правила, установлювані за допомогою економічних важелів - цін, кредиту, нормативів	2. Враховують якість трудового колективу, поняття лідерства, особливості особистості, її психологію
3. Вимагає централізації управління. Значну частку відповідальності бере на себе адміністрація, тобто ці методи припускають наявність центрів, які розробляють рішення і видають їх у вигляді команд	3. Надають керованій системі самостійність при повній відповідальності за прийняті рішення	3. Здійснюються за допомогою безпосереднього чи непрямого впливу на основі створення особливих умов для змістовної праці, ініціативи, активності

Продовження табл. 13.1

1	2	3
4. Носять оперативний характер, оказують стабілізуючий і регламентуючий вплив	4. Спрямовані на реалізацію рішення тривалої дії	4. Спрямовані на створення сприятливого клімату в колективі і формування колективу

13. Економічні методи менеджменту

13.1. Сутність і складові економічного механізму

Під економічними методами управління слід розуміти сукупність засобів і інструментів, що цілеспрямовано впливають на створення сприятливих умов для функціонування і розвитку організації.

Економічний механізм функціонування і розвитку припускає використання комерційного розрахунку виходячи з глобальної господарської політики і цілей організації; конкуренції, ціноутворення, фінансування і кредитування; розвитку технологій; кадрової політики тощо. Кожен елемент економічного механізму спрямований на одержання стійкого прибутку.

Так політика ціноутворення орієнтована на пристосування структури і рівня цін до вимог і умов ринку.

У відношенні собівартості першорядне значення придається зниженню витрат за рахунок удосконалювання технології виробництва, розробки і впровадження нової продукції, у тому числі підвищенню якості продукції, вивченню матеріально-технічного забезпечення і форм господарських зв'язків, підвищенню продуктивності праці, економії транспортних, експедиторських і адміністративних витрат.

В області фінансування і кредитування передбачається визначення джерел фінансування і розподілу коштів.

Найважливішим методом господарювання, що синтезує в собі як функції управління, так і економічні важелі й інструменти, які сприяють порівнянню витрат і результатів при забезпеченні прибутковості є комерційний розрахунок.

Особливості і специфіка реалізації методів комерційного розрахунку визначається широким діапазоном факторів, а значення кожного фактора - конкретними умовами господарювання. Розвиток комерційного розрахунку в сучасних умовах характеризується посиленням централізації, з одного боку, і наданням більшої самостійності виробничим відділенням, філіям, дочірнім організаціям у виборі мір і способів забезпечення досягнення цілей, з іншої.

Господарсько-економічні положення конкретних підрозділів залежить від ступеня оперативної самостійності і наданими керівнику повноваженнями. Так, на нього покладається відповідальність за виконання планових показників, стратегічних і поточних планів. У їхніх рамках керівник самостійно приймає оперативні рішення і вибирає засоби, спрямовані на досягнення поставлених цілей. При цьому він несе матеріальну й адміністративну відповідальність за ті результати діяльності, які залежать від прийнятих рішень. Так, він може вживати заходів по зниженню витрат виробництва, намічати напрямки різних досліджень і розробок по удосконаленню продукту і підвищенню його якості, організовувати вивчення ринку, рекламу, збут, транспортування продукції. Керівник відповідає також за ефективне використання основного капіталу, домагається від керівництва асигнувань на нові капіталовкладення.

Характер економічних відносин в значній мірі залежить від наявності юридичної самостійності в окремих підрозділів. Ті підрозділи, що не мають такої самостійності здійснюють відносини з іншими на основі календарних планів постачання, взаємних зобов'язань по кількості і якості товарів, термінах постачань і цінах.

13.2. Ціноутворення в системі економічних методів

Центральне місце серед елементів економічного механізму належить цінам і ціноутворенню, у яких відбивається всі сторони економічної діяльності організації. Ціни визначають рентабельність організації, її життєздатність і фінансову стабільність.

Правильна методика встановлення ціни, розумна цінова тактика, послідовна реалізація цінової стратегії складають необхідні компоненти успішної діяльності. У сучасних умовах істотно змінилися як значення цін, умови їх формування і тенденції розвитку, що свідчить про якісні зміни всього механізму ціноутворення на основі сполучення регулюючих і конкурентних ринкових сил. Це зв'язано з орієнтацією діяльності організацій на довгострокову перспективу і програми розвитку, наявність щодо стійких ринкових умов.

Найбільш типовими задачами, розв'язуваними за допомогою проведення продуманої цінової політики є: вихід на новий ринок; уведення нового товару; захист наявних позицій; швидке відшкодування витрат; завоювання максимальної частки ринку, що забезпечить низькі витрати (на одиницю продукції) і високі довгострокові прибутки.

При рішенні проблеми ціноутворення необхідно вибрати методику розрахунку цін, у якій повинні бути враховані, як мінімум, три фактори: собівартість продукту, ціни конкурентів і товарів-замінників, а також наявність у того чи іншого товару унікальних достоїнств. Усі розрахунки повинні вироблятися на основі беззбитковості (рис. 13.2).

Отже, остаточна ціна буде знаходитися в межах між занадто низькою ціною, яка не забезпечує прибутку, і занадто високою ціною, що перешкоджає формуванню попиту. Мінімально можлива ціна визначається собівартістю продукції й упущеною вигодою, а максимальна - наявністю унікальних достоїнств товару, якому немає аналогів, або цінами конкурентів, але при ціні вище, ніж у конкурентів, можна втратити клієнтів.

Таким чином, рівень цін визначає можливий обсяг продажів і відповідно - можливий обсяг виробництва. При росту обсягів випуску знижується частка умовно-постійних витрат, що приходяться на один виріб і як результат, знижується і собівартість продукції.

Важливим елементом економічних методів управління є розробка ефективної фінансової політики підприємства, що сприяє побудові ефективної системи управління фінансами, спрямованої на досягнення стратегічних і тактичних цілей діяльності організації.

В умовах інфляції й існуючої податкової політики держави підприємства можуть мати різні інтереси в питаннях фінансування і використання прибутку, виплати дивідендів, регулювання витрат виробництва, збільшення майна й обсягів продажів. Однак, усі ці аспекти піддаються управлінню за допомогою методів, сукупність яких і складає систему управління фінансами.

Основні стратегічні задачі в сфері фінансової політики - максімізація прибутку, оптимізація структури капіталу, забезпечення інвестиційної привабливості підприємства; створення ефективного механізму управління підприємством; використання ринкових механізмів залучення фінансових засобів.

До основних напрямків фінансової політики відноситься і розробка кредитної політики, для чого рекомендується провести аналіз пасиву балансу і рівня співвідношення власних позикових засобів. На основі цих даних зважується питання про достатність власних оборотних коштів, або про їхній недолік, а потім приймається рішення про залучення позикових засобів, прораховується ефективність різних варіантів.

В окремих випадках підприємству доцільно брати кредити і при достатності власних засобів. Приймаючи рішення про залучення позикових засобів, доцільно скласти план їхнього повернення; розрахувати за період кредиту процентну ставку і визначити суму відсотків за кредитним договором, а також джерела їхніх виплат з урахуванням порядку й умов оподаткування прибутку.

13.3. Заходи щодо забезпечення конкурентоспроможності організації

Основна задача менеджменту - забезпечення участі організації в конкурентній боротьбі. Поняття конкурентноздатності організації включає комплекс економічних характеристик, що визначають її положення на ринку, властивості товару, умови його виробництва і збуту.

Конкурентноздатність організації і вироблених нею товарів співвідноситься як ціле і його частина. Можливість компанії конкурувати залежить від конкурентноздатності товару і сукупності економічних методів діяльності організації, що впливають на результати конкурентної боротьби; а також від рівня науково-технічного прогресу і ступеню досконалості технології виробництва, використання новітніх винаходів і відкриттів, упровадження сучасних засобів автоматизації виробництва.

Результати досліджень діяльності ряду комерційних організацій дозволило М.Портеру висловити припущення про те, що на галузеву конкуренцію впливають п'ять факторів (рис.13.3).

	Потенційні новачки
			Загроза вводу нових фірм
Товари субститути з інших галузей		Можливості ведення конкурентної боротьби		Покупці
	загроза товарів замінників		можливості постачальників диктувати свої умови	можливості покупців відстоювати свої інтереси
		Постачальники
Рис. 13.3. П'ять сил, що впливають на галузеву конкуренцію.

Організації надають великого значення для оцінки реальних можливостей у конкурентній боротьбі і розробці мір і засобів, за рахунок яких можна підвищити конкурентноздатність. Для оцінки конкурентноздатності організації використовується ситуаційний, організаційно-управлінський, фінансово-економічний, виробничо-господарський і кадровий аналіз.

Таблиця 13.2

Діагностика підприємства

Ситуаційний аналіз	Організаційно-управлінський аналіз	Фінансово-економічний аналіз	Виробничо-господарський аналіз	Аналіз кадрового потенціалу
1. Сильних і слабких сторін (SWОТ - аналіз)	1. Аналіз системи цілей і стратегії їхнього досягнення	1. Аналіз фінансових результатів	1. Аналіз використання основних фондів	1. Рівень освіти
				2. Стан здоров'я. Вік
2. Стратегічної позиції	2. Аналіз організаційної структури	2. Аналіз ефективності інвестиційних проектів	2. Аналіз використання матеріальних ресурсів	3. Виробничий досвід і практичні знання
3. Сегментів ринку	3. Аналіз процесів управління	3. Аналіз фінансового стану	3. Аналіз використання праці і заробітної плати	4. Організа-ційні якості
4. Конкуренції	4. Аналіз структури інформації	4. Аналіз ефективності діяльності		5. Цілеспря-мованість
5. Позиційний аналіз	5. Аналіз організаційної культури	5. Аналіз потоку коштів		6. Інтелектуальні здібності

Результати проведеного дослідження беруться за основу при розробці стратегії організації, її технічної, асортиментної і збутової політики.

Контрольні питання

1. Дайте характеристику поняттю і складу методів менеджменту.

2. Що лежить в основі класифікації методів.

3. Назвіть відмітні риси економічних методів.

4. Що представляє собою економічний механізм господарювання.

5. Які особливості комерційного розрахунку.

6. Назвіть критерії вибору ціни.

7. Назвіть основні напрямки фінансової політики організації.

8. Які прийоми і методи використовують для діагностики підприємства.

9. Назвіть основні фактори від яких залежить можливість організації конкурувати на ринку.

14. ОРГАНІЗАЦІЙНО-РОЗПОРЯДНИЦЬКІ (АДМІНІСТРАТИВНІ) МЕТОДИ УПРАВЛІННЯ

14.1 Сутність і склад організаційно-розпорядницьких методів управління

Організаційно-розпорядницькі методи управління - це сукупність прийомів і способів прямого впливу на керований об'єкт із метою зміни його стану відповідно до існуючих умов.

Організаційно-розпорядницькі методи є суттєвою складовою процесу управління. У загальній системі методів управління ці методи складають не менш 15%. В даний час адміністративні методи забезпечують ефективне використання економічних методів, що обумовлено переходом до ринкових відносин. Організаційно-розпорядницький вплив здійснюється шляхом проектування і створення підрозділів у керованій системі і встановленні взаємозв'язків між ними, регламентації їх діяльності, а також шляхом розпорядницьких актів відповідно з існуючою ієрархією.

Найважливіша ціль цих методів - вишукування і максимальне використання можливостей підвищення ефективності діяльності організації.

По ролі в процесі управління можна виділити методи організаційного, розпорядницького і дисциплінарного впливу.

Організаційний вплив полягає у встановленні й удосконалюванні організаційних зв'язків між елементами керованої і керуючої систем. За допомогою адміністративних актів тривалої дії (положень, статутів, правил, інструкцій і т.д.) формуються організаційні структури підрозділів, регламентуються взаємозв'язки між структурними підрозділами, закріплюються і чітко розподіляються обов'язки, права і відповідальність між виконавцями.

Розпорядницький вплив - це форма оперативної організаторської роботи, що має метою усунути неполадки в керованому об'єкті, здійснити часткове коректування при зміні умов роботи.

Дисциплінарний вплив спрямований на підтримку стійкості (стабільності) організаційних зв'язків на основі дисциплінарних вимог і систем відповідальності.

Усі ці види методів і впливів взаємозалежні, використовуються спільно і доповнюють один одного, але між ними є ряд розходжень.

По-перше, при використанні методів організаційного впливу (організаційне регламентування, нормування, інструктування) не вказуються конкретні виконавці, дати виконання, визначається в деяких випадках лише термін дії. При застосуванні розпорядницьких методів впливу (наказ, розпорядження, указівки) обов'язково визначаються виконавці і терміни виконання завдань.

По-друге, організаційні методи носять загальний характер, вони менш динамічні, ґрунтуються на типових ситуаціях. Розпорядницькі методи орієнтуються на конкретні, сформовані в даний момент чи прогнозовані на майбутнє ситуації.

По-третє, розпорядницькі методи ґрунтуються на правилах, нормах, що вироблені організаційними методами.

Перевагу організаційно - розпорядницьких методів можна визначити як строгість установлених правил, швидкість прийняття рішень; успішність застосування на їхній основі інших методів управління; запобігання конфліктів у трудових колективах за рахунок забезпечення збалансованості робочих місць, а також узгодженням між обов'язками і правами кожного працівника; між відповідальністю і владою.

Недостатньо кваліфіковане застосування адміністративних методів породжує негативні моменти:

збільшення апарата управління для видання і реалізації численних індивідуальних актів управління;

великі потоки інформації утрудняють своєчасний аналіз їхнього змісту й обробку, у результаті можуть з'явитися помилкові рішення;

обмеження чи повна втрата самостійності нижчестоящих ланок і виконавців.

Таким чином, керівник, організатор виробництва, менеджер повинний бути розпорядником, що володіє як економічними так і організаційно-розпорядницькими методами.

14.2 Організаційний вплив

Організаційний вплив спрямований на всі елементи керованої системи: працю людей, виробничі процеси, предмети і засоби праці. Об'єктами організаційного впливу можуть бути як елементи керованої системи (виробництво), так і елементи керуючої системи (апарат керування); як процеси безпосереднього виготовлення продукції, так і процеси керування підприємством, включаючи організацію праці виробничого й управлінського персоналу.

Організаційний вплив дає однозначне рішення ситуації, безпосередньо впливаючи на об'єкт керування.

Методи організаційного впливу дуже різноманітні по своєму складі: вони спрямовані на формування, регулювання і розвиток як виробничої системи, так і системи керування. До цих методів відносяться організаційне регламентування, нормування, організаційно-методичне інструктування, організаційне проектування.

Організаційне регламентування - це жорстка форма організаційного впливу. Вона характеризується конкретної адресністю і виражається в розробці і реалізації організаційних документів, що визначають зміст і порядок організаційної діяльності. Розрізняють наступні види регламентування:

1) загальносистемна регламентація, що встановлює порядок функціонування всієї системи - Закон України "Про підприємства в Україні", Положення ( Статут ) про конкретне підприємство;

2) функціональна регламентація, що чітко визначає і розмежовує права, обов'язки, цілі, задачі і внутрішній порядок роботи підрозділів. Здійснюється шляхом розробки і запровадження в дію відповідних положень (положення про відділ);

3) структурна регламентація, охоплює процес і структуру керованої системи, представлена у вигляді взаємозв'язків між основними елементами структури управління;

4) посадова регламентація, що здійснюється шляхом розробки посадових інструкцій, функціональних таблиць тощо, у яких визначені положення і відповідальність виконавців.

Організаційне регламентування здійснюється за допомогою положень, статутів, постанов, посадових інструкцій .

Організаційне регламентування охоплює процеси і структуру керованої системи і тому воно взаємодіє з технічною (технологічною) регламентацією, коли необхідно скласти організаційно - технологічні карти, регламенти роботи устаткування, маршрути руху предметів праці і т.д. результатом організаційного регламентування є створення стандарту організації, положень, інструкцій, карт, схем, графіків тощо. Усі ці документи призначені для відносно однорідних і повторюваних задач.

Важливо визначити коло питань, при рішенні яких необхідна тверда цілеспрямована регламентація, відокремивши їх від питань, де замість такої регламентації потрібні рекомендації, що допускають волю вибору, творчого пошуку рішень. Таке розмежування не виключає необхідності і доцільності творчого підходу при визначенні об'єктів регламентації.

Організаційне регламентування вирішує наступні задачі: а) у найбільш повній мері визначення функцій, робіт і операцій, що покладаються на конкретних виконавців відповідно цілям і задачам організації; б) розподіл функцій, робіт і операцій між структурними підрозділами і ланками підприємства відповідно до принципів раціонального поділу праці і побудови організаційних структур; в) визначення змісту, обсягу, періодичності і форми інформації; г) установлення конкретних посадових обов'язків кожного працівника по виконанню визначеного кола функцій, робіт і операцій. Для здійснення цих задач необхідно розробити і ввести повсюдно класифікатори функцій, робіт і операцій, типові системи інформаційного забезпечення, зміст інформації необхідної і достатній для виконання покладених функцій, робіт і операцій; типові рішення по побудові організаційних структур; типові положення про структурні підрозділи підприємств; типові і конкретні посадові регламенти праці в апараті управління.

Організаційне регламентування тісне зв'язано з організаційним нормуванням, що припускає розробку і реалізацію норм і нормативів, за допомогою яких установлюються границі діяльності підприємства. Цей важіль адміністративного управління менш жорсткий, чим регламентування. Організаційне нормування діяльності підприємства нерозривно зв'язано з економічним управлінням, забезпечує його необхідними орієнтирами в виробничо-господарській діяльності. Організаційне нормування повинне відповідати ряду вимог: 1) нормування необхідно поєднати зі стимулюванням і ефективними санкціями за порушення норм; 2) норма і нормативи повинні відбивати останні дані науки і передовий досвід; 3) норми повинні бути напруженими, тобто не надмірно жорсткими і не занадто привільними; 4) вони не повинні бути занадто детальними, тобто сковувати ініціативу виконавців; 5) нормативи, регламенти варто розробляти адресно, щоб вони сприяли зміцненню особистої відповідальності.

В даний час використовуються наступні види норм і нормативів:

- організаційно-технічні нормативи (технічні, креслярські, організаційні, документальні стандарти, маршрути руху предметів праці, режими обробки тощо);

- організаційно-структурні нормативи (схеми підпорядкування виробничої й організаційної структури, типові схеми управління, типові штати, нормативи чисельності робітників та службовців, норми часу і т.д.);

- оперативно-календарні нормативи, що регламентують протікання виробничих процесів, розміри партій деталей, тривалість виробничих циклів і ін.;

- експлуатаційні і ремонтні нормативи (фонд корисного часу роботи робітників і устаткування, витрати часу на ремонт верстатів, встановлення міжремонтного періоду та інше);

- матеріально-постачальницькі і транспортні нормативи (норма витрати матеріалів, норма запасів, транзитна норма, порядок підписання договорів, умови постачань, норма простоїв вагонів під вивантаженням і навантаженням тощо);

- адміністративно-організаційні нормативи (правила внутрішнього трудового розпорядку, правила оформлення наймання, звільнення, переходу на іншу роботу, відрядження і інше).

Організаційне інструктування - це найбільш гнучка, м'яка форма адміністративного впливу. Інструктування припускає роз'яснення порядку, ознайомлення з умовами, правилами роботи, порядком її виконання, очікуваними труднощами і шляхами їхнього подолання, консультації по виконанню тих чи інших дій. Це в основному методична розробка інформаційного характеру. Інструктування можна проводити письмово чи усно. Основними документами є інструкції, правила, а також різні інструктивні матеріали, у яких визначається порядок і методи виконання різних видів управлінських робіт. Це правила, рекомендації, методичні рекомендації, методичні вказівки й ін.

Організаційне регламентування і нормування є основою організаційного проектування. Організаційне проектування охоплює всі сторони управлінських відносин і має на меті створення моделі системи управління. В організаційному проектуванні повинні бути відбита: 1) структура апарата управління; 2) процеси управління (комплекти положень про відділи і служби, посадові інструкції, функціональні таблиці, планування приміщень і робочих місць, розпорядок дня, графік проведення нарад, система оцінки якості роботи і контролю виконання, проект поліпшення умов праці, система обробки документації); 3) оргтехніка (система зв'язку, сигналізації, диспетчеризації, механізації множних, розрахунково-обчислювальних, креслярсько-графічних робіт; меблі й устаткування приміщень); 4) система роботи з кадрами.

Організаційне проектування можливе здійснювати після проведення організаційного аналізу і діагностики. Ці інструменти організаційної роботи застосовуються в процесі дослідження системи управління підприємством. Головне призначення організаційного аналізу - розкрити резерви підвищення ефективності і якості управлінської діяльності. При цьому досліджується організація, методи і техніка управління. Матеріал організаційного аналізу служать вихідною базою для виявлення недоліків у роботі конкретної організації. Основна мета діагностики складається у визначенні причин зниження ефективності, надійності діяльності всієї системи управління і її елементів. Потім вже в ході організаційного проектування намічаються заходи щодо їхнього усунення.

14.3 Розпорядницький вплив

Розпорядницький вплив означає одиничні оперативні організаційні команди, які спрямовані на ліквідацію відхилень, що виникають у структурі або процесах функціонування організації.

За допомогою регламентуючих методів визначають бажаний стан системи, та умови її функціонування в стійких типових умовах. Однак у реальному процесі управління виникає безліч ситуацій, що не передбачені регламентом чи проектом, тому що цілком запрограмувати всю діяльність організації неможливо. Крім того можуть виникнути непередбачені зміни і в сполучених системах, що забезпечують діяльність організації - у постачальників, замовників та інших. В усіх ситуаціях повинні бути знайдені найбільш раціональні рішення по ліквідації відхилень від установлених норм, що були передбачені організаційними актами. Крім того, згодом раніше розроблені регламенти застарівають, і виникає необхідність розробки нових, що відповідають існуючим умовам. Уся ця поточна організаційна робота здійснюється за допомогою розпорядницьких методів.

Розпорядницький вплив являє собою активну і гнучку форми впливу на виробництво. Розпорядницькі методи можна класифікувати по ряду ознак: за рівнем управління; формі впливу (наказ, розпорядження, указівки, інструктаж, рекомендації); формі передачі розпорядження (документальна, усна).

На рівні підприємства використовується оперативно-розпорядницький вплив у вигляді оперативних і диспетчерських нарад, виробничих засідань, які можна проводити за допомогою селекторного зв'язку. Розпорядження може бути оскаржене в директора підприємства. Розпорядження може бути письмовим чи усним. Виданню письмових розпоряджень передує робота групи фахівців. Усні розпорядження (указівки) охоплюють більш широке коло питань, чим письмові. Протягом робочого дня керівник може видати кілька усних розпоряджень. Усний розпорядницький вплив більш динамічний і його ефективність залежить від знань, досвіду, здібностей керівника. При виданні усного розпорядження варто керуватися наступними правилами:

- чітко і ясно формулювати усні розпорядження, щоб зрозуміла була їх обов'язковість; може бути регламентований термін виконання, метод виконання, умови виконання задачі; уникати зайвої регламентації, враховувати досвід і кваліфікацію виконавця; розпорядження можна віддавати тільки безпосередньо підлеглим особам, уникати видачі розпоряджень «через голову» безпосереднього керівнику; здійснювати попередню оцінку ситуації, враховувати відповідність наявних засобів поставленій задачі. Якщо ситуація невизначена то варто використовувати рекомендаційний вплив.

Накази являються актами одноособового управління у відповідності з принципом єдиноначальності. Наказ - це письмова або усна вимога керівника до підлеглого виконати визначене завдання з вказівкою терміна виконання, використовуваних засобів та інших умов. На підприємстві накази видають тільки лінійні керівники. Видаються вони у ініціативному порядку, у порядку виконання постанов і розпоряджень уряду, так і на основі приказів та інструкцій вищестоящих органів. По змісту накази охоплюють широке коло питань:, які пов'язані з організацією роботи всіх підрозділів та апарату управління; кадрів та трудової дисципліни; заохочування; командировок та інші . В залежності від цього всі накази можна розділити на два види: накази по загальним та організаційним питанням, які встановлюють форми організацій праці, порядок роботи організації, порядок зберігання цінностей тощо, а також накази по особистому складу, які оформляють призначення, переміщення, звільнення, відпустки робітників.