Здійснення маркетингової діяльності виступає як об'єктивна необхідність орієнтації науково-технічної, виробничої і збутової діяльності фірми (підприємства) на облік ринкового попиту, потреб і вимог споживачів. Тут відбивається і постійно підсилюється тенденція до планомірної організації з метою підвищення ефективності функціонування фірми в цілому і її господарських підрозділів.

Маркетингова діяльність фірми спрямована на те, щоб досить обґрунтовано, спираючись на запити ринку, установлювати конкретні поточні і головним чином довгострокові (стратегічні цілі, шляхи їхнього досягнення і реальні джерела ресурсів господарської діяльності) визначати асортимент і якість продукції, її пріоритети, оптимальну структуру виробництва і бажаний прибуток.

Потреба в сучасному маркетингу виникла в 60-і роки. Тут особливу роль відіграли два фактори: по-перше, підсилилося значення науково-технічного прогресу, а разом з ним, зросло значення людського фактору як найбільш могутньої умови розвитку виробництва, підвищення його ефективності і якості, що не могло не позначитися на стабільності темпів росту і доходах працівників. По-друге, насичення ринку товарами першої необхідності об'єктивно привело до подальшого розвитку структури індивідуального споживання. Одночасно росли суспільні потреби. У цих умовах різко загострилася проблема збуту і в результаті розподілу світового ринку на сфери впливу між найбільшими корпораціями, тоді з особою силою зросла конкурентна боротьба. Це змусило найбільші корпорації, а надалі середні і дрібні пристосуватися до вимог ринку, з одного боку, і впливати на формування таких вимог, з іншого.

Цей процес підсилювався під впливом науково-технічної революції.

Виробнику важливо заздалегідь знати попит на продукцію, що випускається, щоб не витрачати марно фінансові, трудові і матеріальні ресурси, науковий потенціал, щоб бути упевненим, що зроблений продукт стане товаром.

Іншими словами, виробник покликаний випускати таку продукцію, що знайде збут, принесе прибуток. Тому усе більше поглиблюється розуміння того, що виробництво починається не з обміну, а зі споживання. Ця концепція знайшла своє втілення в маркетингу.

Вивчення попиту - це не просто достатнє виявлення попиту на конкретні товари і послуги, що задовольняють визначені потреби, але і формування цього попиту, передбачення, у якому напрямку він буде змінюватися під впливом науково-технічного прогресу, зміни купівельних спроможностей, вимог до якості і надійності продукції тощо.

Новий підхід до розробки виробничої програми організації знайшов своє вираження в теоретичному обґрунтуванні маркетингу, як інструменту регулювання процесу виробництва і збуту, а звідси і ринкових відносин. Зміст дії такого механізму полягає в тому, що споживач диктує свої умови на ринку, вимоги конкретному продукту по кількості і якості, а виробник до них пристосовується, але не пасивно, а активно, шляхом формування, у свою чергу, визначених потреб.

Вплив ринкового попиту - процес зі зворотним розвитком. Це важливо відзначити, тому що тут виявляється одна з характерних рис маркетингу.

Сучасний маркетинг робить упор на орієнтацію виробничої діяльності, визначення структурної політики фірми з урахуванням конкретного ринкового попиту. Важлива особливість маркетингу як визначеної системи внутріфірмового управління полягає в тому, що вона заснована на прийнятті рішень на базі різноманітних економічних розрахунків і орієнтована на створення організаційних, економічних і юридичних умов існування.

18.3. Формування маркетингових стратегій і їхня класифікація

Розробка маркетингових стратегій це складна і багатогранна робота, що визначається конкретною ситуацією. Об'єктом стратегії маркетингу виробничо-господарської системи є майбутнє положення організації на конкретному ринку, а також характер використання маркетингових засобів і методів. Зміст стратегії маркетингу змінюється в міру просування по стадіях маркетингової діяльності , що представлено на рис. 18.2.

На основі маркетингових досліджень і маркетингової інформації приймають управлінські рішення, формуючи ключову маркетингову стратегію, що реалізується в конкретній програмі.

Маркетингова програма включає заходи щодо стабілізації ситуації на ринку, вони є частиною стратегічного і тактичного плану організації. Пріоритетними є стратегії просування товарів на нові ринки, зміцнення положення на старих ринках, диверсифікованість.

При виборі маркетингової стратегії допомогти менеджеру може виділення ряду ознак, що комплексно характеризують як майбутнє положення організації на ринку, так і шляхи його досягнення.

Рис. 18.2. Схема маркетингової діяльності

1. Характер виробничо-господарської діяльності, її функціональне призначення, місце в економіці країни, вид бізнесу, стадія розвитку організації мають інтеграційний характер і формують соціально-економічну й організаційно-правову базу для розробки маркетингової стратегії.

2. Вид і масштаб ринку визначають поводження організації в досягненні стійкого ринкового положення: розширення ринку, проникнення в глиб ринку, просування товару на нові ринки, конкурентні переваги. Критерієм оцінки виступає частка продукції на ринку і її абсолютна і відносна величина , життєвий цикл товару.

Відповідно до зміни стратегії змінюються пріоритети засобів маркетингу. Так для товарної стратегії такими засобами є диверсифікованість, диференціація товару; при ціновій стратегія - підвищення чи зниження ціни, цінова кон'юктура; фірмова стратегія - фірмового товару, іміджу, стилю, дизайну; рекламна стратегія - інформування про переваги товару, переконання, мотивація, нагадування.

3. Ринкова кон'юктура впливає на стратегію попиту та пропозиції, тобто впливає на виробника. Особливості попиту дають підстави для використання конкретних стратегій , які б стимулювали залучення покупців до придбання товару; підтримки попиту і частки ринку.

4. Ринкове поводження як ознака виділення стратегії спирається на ряд характеристик організації: розміри, галузеву приналежність, охоплення ринку тощо.

5. Так для дрібних фірм головним є забезпечення гнучкості та адаптивності, можливості ефективно діяти при невеликому ресурсному потенціалі. Ця стратегія одержала назву «хитрих лисиць». Якщо дрібні фірми орієнтовані на виконання будь-яких замовлень, без обліку якості продукції, на швидке одержання і вилучення прибутку, то ця стратегія називається - «сірі миші»

Для організацій середнього розміру характерна стратегія ринкових ніш, використання інноваційного поводження, інтенсивного маркетингу, що здійснюється для формування попиту і стимулювання збуту за допомогою таких засобів як високі ціна і великі витрати на рекламу.

Для крупних організацій характерна стратегія широкого проникнення на нові ринки при високих витратах на формування попиту та стимулювання збуту - це стратегія " Зняття вершків ". Вона часто використовується для підвищення цін на нові товари на перших стадіях життєвого циклу товару на ринку.

Таким чином, стратегія дає підставу для використання конкретних маркетингових інструментів, засобів і методів забезпечення умов для досягнення обсягу продажів і частки ринку відповідно до цільових орієнтирів організації.

Контрольні питання:

1. Визначите сутність і зміст маркетингової діяльності.

2. Який взаємозв'язок маркетингу і менеджменту.

3. Назвіть основні принципи маркетингу.

4. Дайте характеристику основним функціям маркетингу.

5. Охарактеризуйте комплекс маркетингу.

6. За якими критеріями розрізняються стратегії маркетингу.

7. Від чого залежить ринкове поводження організації.

8. Чим обумовлена потреба у маркетингу.

19. УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В ОРГАНІЗАЦІЇ

19.1. Концепція управління персоналом в організації

Для всіх організацій управління персоналом - найважливіша складова менеджменту, оскільки без належним чином відібраних, розставлених і професійно підготовлених людських ресурсів жодна організація не зможе досягти своїх цілей і вижити. Людина може розглядатися як робоча сила і як капітал. Якщо людина виступає як формальний, механічний виконавець своїх обов'язків, наказів і вказівок керівника - то її можна віднести до робочої сили і досить велике число таких людей складають визначену силу, але якщо людина має розвитий інтелект, виражений творчою індивідуальністю, заповзятливістю, новаторським складом характеру - це не просто робоча сила, це - коштовний капітал, основний фактор досягнення управлінських цілей.

Серед тих хто бере участь в управлінні, відповідно до змісту виконуваних функцій управлінської праці, можна виділити керівників, фахівців і технічний персонал.

Керівники або менеджери, це особи, що наділені необхідними владними повноваженнями, що мають підлеглих, за допомогою яких вони досягають цілей організації, що несуть персональну відповідальність за своєчасне прийняття і здійснення стратегічних, оперативних і інших рішень по всім життєво важливим питанням функціонування і розвитку організації. Для цього керівник домагається необхідної злагодженості роботи всього апарата управління.

Фахівці - працівники, які отримали спеціальну підготовку для виконання управлінських робіт, але не наділені офіційними владними повноваженнями. До них відносяться інженери, економісти, бухгалтера, технологи тощо. Відмітною рисою цієї групи є те, що на перше місце в їхній роботі висувається професійно - аналітична сторона. Від активної і творчої діяльності фахівців нерідко залежить ефективність усієї системи управління.

Технічний персонал покликаний обслуговувати керівників і фахівців. До цієї групи відносяться секретарі, оператори персональних комп'ютерів, техніки, креслярі, лаборанти й інші особи. Технічний персонал відрізняється вузькою, конкретною професійно - технічною підготовкою, необхідною для надання ефективної технічної допомоги керівникам і фахівцям управління. Крім того, працівники цієї групи забезпечують загальний ритм управлінського циклу, звільняючи керівників від рутинних, технічних операцій і дають їм можливість зосередиться на рішенні найбільш складних управлінських проблем. Від технічних працівників залежить чітке проходження інформації в різних сферах, доведення рішення до виконавців.

З управлінської точки зору керівники і підлеглі є відповідно суб'єктами й об'єктами керування. Керівник у якого є вищестоящий начальник, у відношенні до якого він сам - підлеглий, називається виконавчим керівником.

Різноманітність діяльності персоналу дозволяє говорити про ролі працівників в процесі управління, що не збігаються цілком з функціями керування, а представляють образний опис діяльності. Це необхідно для того, щоб висвітити окремі сторони роботи персоналу, використовуючи аналогії і багатства відтінків мови. Ролі керівників в організації різноманітні, але можна виділити основні:

адміністратор - розпорядник, організатор;

координатор - здійснюючий узгодження й упорядковані дії;

контролер - людина, що перевіряє роботу інших;

інформатор - той, що володіє інформацією і передає її;

консультант - що роз'ясняє чи радить;

вихователь - впливає на поводження і світогляд людей.

Підлеглі покликані здійснювати задуми керівників і виконувати свої ролі. Зміст основних ролей підлеглого:

виконавець - працівник, що виконує рішення керівництва особисто чи за допомогою інших осіб (якщо він - виконавчий керівник);

раціоналізатор - виступаючий із пропозицією по поліпшенню роботи;

консультант - що роз'ясняє або дає компетентну раду керівнику чи колегам.

Управління не обмежується сферою праці, технологією й економікою виробництва. У соціально - економічних системах центральним елементом є людина, її інтереси, потреби, цінності й установки. Люди оживляють, генерують систему. Персонал управління, будучи ядром системи, має потребу в постійному, глибоко продуманому й обґрунтованому управлінському впливі.

Управління персоналом здійснює самостійний вид професійних фахівців - менеджерів, головною метою яких є підвищення виробничої, творчої віддачі й активності персоналу; орієнтація на скорочення частки і чисельності виробничих управлінських працівників; розробка і реалізація політики підбора і розміщення персоналу; вироблення правил прийому і звільнення персоналу; рішення питань, зв'язаних з навчанням і підвищенням кваліфікації персоналу; ротація персоналу, рух у системі керування, траєкторія кар'єри; мотивація і стимулювання персоналу, створення сприятливих умов для ефективної діяльності.

Управління персоналом припускає не тільки формальну організацію роботи з персоналом (планування, добір, набір, розміщення тощо), але і сукупність факторів соціально - психологічного, морального характеру - демократичний стиль керівництва, турботливе відношення до потреб кожної людини, облік індивідуальних особливостей і ін.

Отже, основу концепції управління персоналом організації в даний час складають зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, уміння їх формувати і направляти відповідно до задач і цілей організації.

Управління персоналом є система, що дозволяє реалізувати, узагальнювати цілий спектр питань адаптації індивіда до зовнішніх умов, обліку особистого фактора. На людей в організації впливають ряд факторів.

Ієрархічна структура організації, де основний засіб впливу - це відношення влади - підпорядкування.

Культура - спільні цінності, соціальні норми, установки поводження, що регламентують дії особистості.

Ринок - мережа рівноправних відносин, заснованих на купівлі - продажу продукції і послуг, відношеннях власності, рівновазі інтересів продавця і покупця.

Ці фактори впливу реалізуються у взаємозв'язку і від того, якому з них віддається пріоритет, такий і вигляд має економічна ситуація в організації.

19.2. Формування ефективне працюючого персоналу

Створення ефективне працюючого персоналу здійснюється на основі кадрової політики організації - системи обґрунтованих цілей, задач, орієнтирів, пріоритетів, потреб, принципів, методів, що визначають зміст та форми управління персоналом. Ця політика нерозривно зв'язана з методологією і концепцією управління персоналом, виходить з їх теоретичних вимог, інтегрує управлінські знання, накопичений минулий і дійсний досвід роботи з персоналом. Кадрова політика включає діяльність по плануванню, науковому передбаченню майбутнього, організації, мотивації і контролю. Кадрова політика повинна бути реалістичною, творчою, орієнтованою на стійкий розвиток організації, на залучення до роботи людей, професійно підготовлених, заповзятливих, з новаторськими задатками. Важливою рисою кадрової політики є її комплексність, що базується на єдності цілей, прийомів і методів роботи з персоналом, що враховує різні аспекти регулювання управлінських процесів. Кадрова політика повинна бути єдиної для всієї організації, але в той же час багаторівневою, що охоплює всі групи персоналу, всі управлінські процеси при різних механізмах впливу на них. Суттєвою рисою є раціональність і превентивність кадрової політики, демократичність, соціальна база. Вона повинна спиратися на міцний законодавчий, правовий фундамент.

Кадрова політика реалізується на основі принципів управління персоналом, що відбивають об'єктивні тенденції, соціальні й економічні закони, наукові рекомендації суспільної психології, теорії менеджменту й організації. Усе різноманіття принципів доцільно розділити на загальні і часні (табл.19.1).

Принципи діють ефективно тоді, коли вони взаємодіють і доповнюють один одного, будучи інтегрованими в цілісну систему.

Планування роботи з кадрами.

Сутність кадрового планування полягає в наданні людям робочих місць, у потрібний момент часу й у необхідній кількості відповідно до їхніх здібностей, схильностей і вимогам виробництва. Робочі місця повинні дозволити працюючим оптимальним образом розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних умов праці і забезпечення зайнятості.

Таблиця 19.1

Принципи кадрової політики

Загальні принципи	Часткові принципи
Принцип системності. Принцип рівних можливостей. Принцип поваги людини і її достоїнств. Принцип командної єдності. Принцип горизонтального співробітництва. Принцип правової і соціальної захищеності.	Принцип урахування довгострокової перспективи організації. Принцип інтеграції і згуртованості колективу. Принцип участі співробітників у прийнятті рішень. Принцип опори на професійне ядро кадрового потенціалу. Принцип дотримання балансу інтересів керівників і підлеглих співробітників. Принцип співробітництва з профспілками і громадськістю.

Планування спирається на аналіз динаміки кадрового потенціалу і на прогноз потреби в кадрах. Динаміка кадрового потенціалу - непрямий показник ефективності менеджменту. До основних параметрів кадрового потенціалу, що підлягають аналізу, відносяться: число працюючих, плинність кадрів, стаж роботи, відношення числа керівників до загального числа працюючих, освітній рівень і кваліфікація працівників, професійний склад персоналу, вікова структура і статевий склад персоналу.

В умовах стабільної, налагодженої роботи при сформованому колективі потреба в кадрах в основному задоволена наявним персоналом і основна увага приділяється підвищенню ефективності використання людського ресурсу. Організація, що розвивається, вимагає залучення нових працівників чи перепідготовки старих. Звідси виникає необхідність прогнозу потреби в кадрах як необхідного елемента планування діяльності.

Скласти прогноз потреби в кадрах - значить установити, працівники яких професій і спеціальностей будуть потрібні й у якій кількості, визначити вимоги до них і вирішити, скільки необхідно керівників (табл.19.2).

Організація роботи з кадрами. Залучення працівників.

Відповідальний етап управління персоналом - це залучення працівників, що здійснюється в три етапи: вербування, добір, наймання. Вихідним моментом виступає план набору нових працівників і вимоги до них, що містяться в професіограмах.

Таблиця 19.2

Склад плану роботи з персоналом

Розділ плану	Зміст розділу
1. Залучення працівників	Кількість потрібних людей, джерела покриття додаткової потреби, реклама набору персоналу
2. Добір	Методи і способи оцінки кандидатів і процедура контролю
3. Адаптація	Способи, засоби і терміни професійної і соціальної адаптації нових співробітників
4. Заробітна плата і мотивація	Структура заробітної плати з метою забезпечення високої ефективності праці і для залучення і збереження працівників
5. Підготовка резерву	Список осіб, намічених до заняття вакантних посад. Способи і терміни їхнього виявлення, навчання, перепідготовки і підвищення кваліфікації, планування ділової кар'єри.
6. Навчання	Форми і терміни навчання. Програми професійної підготовки, підвищення кваліфікації і перекваліфікації працівників.
7. Переміщення	Планові перестановки і заміна кадрів. Підвищення, зниження, переклад, звільнення працівників.
8. Оцінка діяльності	Методи і процедури оцінки трудової діяльності
9. Контроль ефективності управління	Планові показники динаміки кадрового потенціалу у світлі їхнього впливу на досягнення цілей організації
10. Соціальний захист	Заходи щодо поліпшення умов праці і побуту персоналу, налагодженню психологічного клімату в підрозділах, турбота про здоров'я і відпочинок людей, житлові умови і раціональне харчування.

Вербування ведеться з зовнішніх і внутрішніх джерел трудових ресурсів. Організують залучення персоналу керівники чи працівники кадрових служб разом із притягнутими консультантами, а також спеціальні служби. Перш ніж вибрати спосіб оголошення про набір необхідно провести класичні маркетингові операції - сегментування ринку праці в сфері трудових ресурсів і визначення цільових груп впливу. Каналами набору є: особисті зв'язки, реклама, поширення запрошень на вулиці, пропозиція вакансій своїм працівникам, звертання в служби зайнятості й ін.

Добір - це другий етап залучення працівників. На великих фірмах кандидати проходять численні співбесіди з консультантами і членами адміністрації, а також психологічне тестування в психолога. Дрібні і середні фірми при доборі персоналу використовують наступні процедури - вивчення документів; опитування осіб, що знають кандидата; бесіда з кандидатом; психологічне тестування.

Наймання - заключна процедура залучення працівників. Оформляється наймання за допомогою договору, що регламентує відношення наймача і працівника, що установлює взаємні обов'язки і права.

Адаптація персоналу.

Адаптація означає в перекладі з латинського пристосування. Людина змушена пристосовуватися до нової роботи і нових умов. Розрізняють професійну і соціальну адаптації. Професійна адаптація припускає пристосування людини до робочого місця, засвоєння специфіки і вимог до трудових операцій, технологіям, принципам поділу і кооперації праці, освоєння технічних засобів тощо. Соціальна адаптація означає входження працівників у колектив, прийняття існуючих норм поведінки і цілей, стилю взаємин, форм спілкування, традицій і ритуалів, інших елементів організаційної культури. Працівник повинний бути інформований про організацію, про роботу, про місію організації, її проблеми, задачі; про його роль в організації, права і обов'язки; роз'яснити систему компенсацій; ознайомити з правилами, процедурами, інструкціями. Адаптація завершується формуванням власної позиції і стилю роботи, включенням у соціальну структуру колективу.

Підготовка резерву і навчання.

Резерв кадрів - коло осіб в організації, цілеспрямовано підготовлюваних для заняття конкретних посад.

Резерв звичайно готується для фахівців і керівників, іноді для висококваліфікованих робітників. Створення резерву являє собою двуєдину задачу: набір у резерв працівників і їхню підготовку до майбутньої діяльності. Другою умовою є наявність визначених якостей працівника, необхідних для успішної роботи на майбутній посаді. Виявлення якостей проводиться методами професіографії і психодиагностики.

Програма робіт з кадровим резервом включає: планове навчання, самостійну підготовку, виконання відповідальних доручень, заміщення керівника в його відсутність, обмін досвідом, стажування, ротацію кадрів.

Необхідно здійснювати безупинне, систематичне, планомірне навчання і підготовку працівників, з метою повного розкриття їхніх потенційних можливостей.

Переміщення.

Посадові переміщення являють собою перехід працівників з однієї посади на іншу в межах однієї організації. Переміщення бувають плановими і позаплановими, в зв'язку зі зненацька відкритими вакансіями. Звичайне заняття вакантних посад проводиться з резерву.

Серед планових перестановок особливе місце займає ротація кадрів - спосіб навчання починаючих керівників, що передбачає тимчасове переміщення їх з одного підрозділу фірми в інший з наступним поверненням на вихідну позицію. Це допомагає засвоїти специфіку роботи різних служб, познайомиться з неформальними структурами, усвідомити необхідність координації.

Планові перестановки здійснюються також у відношенні керівників вищої і середньої ланки тому що вважається, що період активної діяльності менеджера на одній посаді складає не більш 5-7 років.

Звільнення.

Звільнення - це припинення трудових відносин працівника з організацією-роботодавцем. Виділяють 4 типи звільнень:

Звільнення з ініціативи працівника в зв'язку з тим, що робота в даній організації не влаштовує його.

Звільнення з ініціативи адміністрації, оскільки працівник не влаштовує адміністрацію.

Звільнення через відсутність фронту робіт, у силу того, що вони повністю завершені.

Звільнення через недієздатність працівника (хвороба, смерть і ін.)

Контроль персоналу й ефективність управління їм.

Контроль персоналу включає дві функцій: контроль якості персоналу і контроль його роботи. Контроль якості персоналу починається процедурами добору кандидатів (вхідний контроль), продовжується в процесі роботи шляхом нагромадження й уточнення інформації про трудовий потенціал працівника (поточний контроль) і закінчується атестацією (підсумковий контроль).

Атестація - комплексна перевірка відповідності працівника посадовим вимогам. При цьому враховуються як результати праці, так і особисте відношення в колективі, здатність відстоювати свою позицію, моральні якості, принциповість, загальна культура тощо. Підсумком атестації є висновок про відповідність атестованого займаної посаді і пропозиції про збереження, зниження чи підвищення посадового статусу, включенні в резерв, направленням на навчання, звільненні.

Контроль трудової діяльності проводиться керівником систематично в процесі роботи чи спеціальними службами, що мають право контролю (відділом технічного контролю, ревізійною службою).

Індивідуальні міри контролю підлеглого повинні залежати від його сумлінності, ретельності, кваліфікації.

При оцінці діяльності персоналу варто установити якісні критерії, щоб з їх допомогою дати об'єктивну і досить повну характеристику внеску працівників у досягнення цілей організації - чітке виконання завдань, відсутність скарг із боку клієнтів, творчий підхід до роботи, висока якість праці, дотримання дисципліни й ін. У деяких випадках доречні кількісні критерії праці на основі натуральних показників чи за допомогою бальних оцінок.

Контроль трудової діяльності працівників здійснюється заради ефективного досягнення цілей.

Контрольні питання:

Що таке концепція керування персоналом, її цілі і складові частини.

Назвіть основні категорії робітників, що беруть участь у управлінні.

Назвіть основні ролі керівників в організації.

Назвіть основні принципи кадрової політики.

Як планується потреба в кадрах.

Що таке організація персоналу? Напрямки її здійснення.

Назвіть основні етапи набору (залучення) працівників.

8. Що представляють посадові переміщення.

20. СТИЛЬ КЕРІВНИЦТВА, ВЛАДА, ЛІДЕРСТВО, КОМУНІКАЦІЇ

20.1. Керівник в організації

Керівник (менеджер) - це особа, що має підлеглих і досягає цілей не тільки за рахунок своєї праці, але й у значній мірі за рахунок праці інших осіб (підлеглих), яких він організує і направляє на досягнення цілей.

Управлінські працівники повинні володіти визначеними професійними якостями, знанням і навичками, що відповідають задачам, характеру і змісту праці, а також бути здатними працювати з людьми. Вимоги до професійної компетентності складають кваліфікаційну модель менеджера, в основі якої лежить специфіка управлінської праці. Існує велике число кваліфікаційних моделей серед який можна назвати функціонально - сервісну трьохрівневу модель «Тричі сім».

Перший рівень представляє найважливіші вимоги, обумовлені функціональним змістом управлінської праці. Задаються якості без яких успіх роботи неможливий.

Другий рівень включає найбільше значимі вимоги з тих, котрі носять обслуговуючий характер стосовно першого рівня. На їхній основі розвиваються функціональні вимоги. Це сервісні основні вимоги.

Третій рівень поєднує сервісні вимоги меншої значимості, але все-таки бажані для успішного керівництва (табл.20.1).

Таблиця 20.1

Вимоги до менеджерів

1. Функціональні	2. Сервісні основні	3. Сервісні додаткові
1	2	3
1.1. Розуміння людей. 1.1.1. Психологічна інтуїція -- уміння зрозуміти психічні властивості і стан особистості. 1.1.2. Психологічний такт -- уміння знайти потрібну форму спілкування. 1.1.3. Коммуникабельность, що	2.1. Ясно усвідомлювані і чітко сформульовані особисті цілі, зв'язані з особистим життям і роботою. Усвідомлення цілей дозволяє менеджеру судити, наскільки важливо для нього те, що він робить, як уписується робота в стратегію його життя. Це формує його Влас	3.1. Особиста організованість і висока культура власної праці, уміння розподілити сили
розуміється як здатність до встановлення і підтримки контактів і зв'язків	ну мотивацію, сприяє послідовності й обґрунтованості в рішеннях
1.2. Якості лідера. 1.2.1. Здатність зрозуміти, виразити і відстоювати інтереси людей. 1.2.2. Бажання брати відповідальність на себе. 1.2.3. Здатність неформально впливати на навколишніх	2.2. Прагнення до удосконалювання себе й організації в противагу почуттю самодостатності, самозадоволеності, заспокоєності,що виявляється в безупинному пошуку резервів, прагненні до обґрунтованих нововведень	3.2. Об'єктивність оцінки подій у сполученні з прагненням знати думки інших
1.3. Управлінська компетентність-знання основ сучасного менеджменту й уміння застосовувати їх на практиці, у тому числі: 1.2.4. Грамотний вибір стилю керівництва. 1.2.5. Ефективна мотивація (настроювання працівників на результативну працю). 1.2.6. Уміння організувати підготовку і прийняття рішень і ін.	2.3. Енергійність, ініціативність, рішучість і наполегливість (завзятість) у досягненні цілей. Якості, необхідні в зв'язку з тим, що менеджер у своїй роботі зустрічає не тільки підтримку, але й опір, що приходиться переборювати	3.3. Гнучкість, що розуміється як здатність швидко перешикуватися, відмовитися від неефективної стратегії і тактики
1.4. Спеціальна компетентність -- знання спеціальних питань, обумовлених профілем і специфікою роботи організації, а також ерудиція в області маркетингу, економіки, законодавства	2.4. Володіння стратегією ефективного мислення. Мається на увазі здатність концентруватися на головному, виявляти істотне, відкидати другорядне	3.4. Здатність зберігати самовладання в непередбачених ситуаціях
1.5. Здатність передбачати розвиток подій (об'єктивно необхідна для планування)	2.5. Ефективне використання часу як узагальнений показник рівня організації праці	3.5. Здатність знаходити необхідну інформацію
1.6. Уміння ставити мети (є умовою грамотного планування)	2.6. Моральні якості, адекватні рівню моралі, що панує в колективі, у тому числі в умовах ринку: 2.6.1. Єдність слова і справи. 2.6.2. Вимогливість до себе. 2.6.3. Непримиренність до недоліків, але терпимість до людей. 2.6.4. Турбота про персонал	3.6.Знання технічних можливостей сучасної оргтехніки
1.7. Здатність організувати взаємодії і налагодити оптимальний контроль (потрібно для встановлення раціонального поділу праці в організації, а також для вибору способів і міри контролю (див. 2.6.3), що забезпечують ефективність)	2.7. Здоров'я фізичне і психічне, достатнє для забезпечення вимог до менеджера	3.7. Здатність коротко і ясно говорити про справу

У такий спосіб робота менеджера вимагає володіння широким колом навичок і умінь - концептуальних, людських і технічних, ступінь необхідності яких знаходиться в залежності від положення менеджера на службових сходах. Але незалежно від цього ефективний керівник повинний використовувати всі види навичок.

Концептуальні навички - це пізнавальні здібності людини сприймати організацію як єдине ціле й у теж час забезпечувати чітку взаємозв'язку її частин. До цих навичок відносяться мислення менеджера, його уміння обробляти інформацію, здатність до планування. В міру просування на верхні рівні ієрархії розвитку концептуальних якостей варто приділяти усе більшу увагу.

Під людськими навичками варто розуміти здатність працювати з людьми і за допомогою людей, уміння ефективно взаємодіяти як член команди, уміння мотивувати, координувати їхні дії, вирішувати конфлікти. Менеджер, що володіє людськими навичками мотивує підлеглих до самовираження, стимулює їх залучення у діяльність організації. Роль людських навичок менеджера постійно зростає, чому сприяють і глобалізація, і зростання ступеня різноманіття робочої сили.

Технічні навички - це спеціальні знання й уміння, необхідні для рішення робочих задач, тобто навички використання методів, технологій і устаткування, необхідних при виконанні конкретних функцій. Володіння даними навичками припускає наявність професійних знань, аналітичних здібностей і уміння правильно застосовувати інструментальні й інші засоби вирішення проблем. Технічні навички дуже важливі на низьких рівнях, а на більш високих рівнях ієрархії потреба в них зменшується.

20.2. Лідерство: природа й визначення поняття

Організації, що домагаються успіху, відрізняються від протилежних їм тим, що мають більш динамічного й ефективного керівника, здатного для досягнення цілей впливати на інших людей, тобто лідера. Слово «лідер» у перекладі з англійського означає ведучий. Лідер - не просто особа, яка має авторитет і довіру, але це людина, за якою йдуть люди.

Природа лідерства може бути краще зрозуміла, якщо її порівнювати з власне управлінням. Бути менеджером і бути лідером в організації - це не те саме. Менеджер у своєму впливі на роботу підлеглих і побудові відносин з ними, насамперед покладається на посадову основу влади. Лідерство як специфічний тип відносин управління ґрунтується на процесі соціального впливу, а точніше взаємодії в організації. Це більш складний процес, що вимагає високого рівня взаємозалежності його учасників. Лідерство, на відміну від управління, припускає наявність в організації послідовників, а не просто підлеглих. Відносини «начальник - підлеглий», що характерні для традиційного погляду на управління, заміняються відносинами «лідер - послідовник». Процес впливу на людей з позицій про зайнятої посади називається формальним лідерством. Процес впливу через здібності і уміння чи інші ресурси, необхідні людям, одержав назву неформального лідерства.

Лідерство - це тип управлінської взаємодії, заснований на найбільш ефективному сполученні різних джерел влади і спрямований на спонукання людей до досягнення загальних цілей. Отже лідерство є функцією лідера, послідовників і ситуаційних перемінних.

Ефективне лідерство припускає всебічний самоаналіз. Головним у роботі лідера є влада і вплив.

Вплив - це будь-яке поводження одного індивіда, що вносить зміни в поводження, відносини, відчуття іншого індивіда. В управлінні для зміни стану поводження індивіда необхідно застосувати силу. Такою силою є влада.

Влада - це можливість впливу на поводження інших. Влада може виявлятися в самих різних формах . Можна говорити про владу грубої сили, владу приклада, владу прохання, владу ідеї. Влада завжди заснована на залежності одного індивіда від іншого. Але разом з тим не можна розуміти владу як можливість нав'язувати свою волю незалежно від почуттів, бажань і здібностей іншого особи.

Іншими словами, менеджер має владу давати завдання підлеглим, встановлювати оплату їхньої праці, уводити різні системи стимулювання, надавати визначені соціальні блага тощо. Але і підлеглі мають владу над менеджером, оскільки він залежить від них у таких питаннях, як надання інформації, забезпечення необхідної якості виконання завдання, підтримка тих чи інших дій і рішень керівника.

Тут можна нагадати одне з правил, що діють на залізницях країни. Відповідно до даного правила тільки особа, що установила попереджувальний сигнал, має право зняти його чи скасувати . У цьому випадку вона непідвласна розпорядженням керівників будь-якого рангу. Ефективний менеджер намагається підтримувати розумний баланс влади, достатній для забезпечення досягнення цілей, але не зухвалий у підлеглих почуття знедоленості і потім непокори . Баланс влади представлений на рис. 20.1.

Рис. 20.1. Баланс влади

Парадокс влади полягає в наступному. Чим ефективніше діє менеджер, тим більше він змушений застосовувати владний вплив, але він ніколи не буде виявляти свою владу в приказній манері, що очікує підпорядкування. Навпаки, він буде піклуватися про реалізацію групових цілей, допомогати групі в її визначенні, забезпеченні необхідними ресурсами, створенні умов для полегшення досягнення цілей.

Влада може виявлятися в найрізноманітніших формах. Найбільше часто зустрічаються наступні :

Влада, заснована на примусі чи страху. Це одна із самих неефективних форм, тому що її дія може викликати тільки короткочасний результат. Вся історія розвитку людства свідчить, що не можна досягти високої ефективності, ґрунтуючись на страху чи примусі. Але з цього не виходить, що дану форму влади не слід застосовувати: навпаки, у ряді випадків менеджер зобов'язаний застосувати її стосовно недбайливих працівників - природно, у сполученні з іншими формами впливу.

Влада, заснована на винагороді. Це одна із самих старих і найбільш ефективних форм впливу на виконавців. Справа в тім, що вона не викликає протидії в підлеглих. Але менеджер повинний дуже вміло зіставляти результати праці, чекання підлеглого на винагороду з величиною реальної винагороди, оскільки порушення такого балансу може привести надалі до зниження продуктивності праці в підлеглого. Невиправдані, надмірні чекання виконавця повинні в делікатній формі перетинатися.

Експертна влада, заснована на високій ерудиції і великих спеціальних знаннях менеджера, що викликає в підлеглих повагу і впевненість у правильності його дій.

Еталонна влада (влада приклада). Характеристики чи властивості того, що впливає настільки привабливі для виконавця, що він хоче бути таким же. У результаті можливо навіть копіювання ходи, манери розмови тощо.

Традиційна (чи законна) влада. Традиції - це неписані закони поводження в колективі. Отож, традиційно вважається, що будь-який менеджер має право віддавати накази нижчестоящим керуючої і підлеглим. Іншими словами, ця форма влади заснована на готовності підлеглих «за традицією» визнавати авторитет - законну владу менеджера.

Особливу форму влади являє собою харизма. Це влада, побудована не на логіки, не на давній традиції, а на силі особистих якостей чи здатностей лідера.

Таким чином, в управління влада та вплив на підлеглих нерозривно пов'язані між собою. Тому виникає запитання: які засоби влади найбільш ефективні, які існують підходи для того, щоб спрямувати виконавців на досягнення цілей? Практика управління виробила три основних підходи: з позиції особистих якостей менеджера, поведінковий і ситуаційний. Так ефективне управління персоналом залежить від особистих якостей менеджера. Відповідно до теорії великих людей, кращі з керівників володіють певним набором особистих якостей. Наприклад, важливими є рівень інтелекту та знань, зовнішність, чесність, здоровий глузд, ініціативність, високий рівень впевненості в собі, бажання успіху, здібність генерувати ідеї, вміння визнати та виправити помилку

Особливістю другого підходу - є вивчення зразків поведінки визнаного лідера і відповідь на запитання, що і як робить лідер. Лідерська поведінка може бути змінена на кращу за рахунок навчання та спеціальної підготовки. Лідерами становляться, а не народжуються - суть такого підходу.

Ситуаційний підхід до лідерства передбачає різну поведінку лідера в залежності від ситуації - директивне та підтримуюче лідерство; лідерство спрямоване на успіх та інші. В теорії менеджменту існує ряд моделей ситуативного лідерства, які доповнюють одна одну. Це моделі Фідлера, Персея і Бланшарда, Пауза і Мітчла, Врума - Йєттона- Яго.

В останній час з'явилась нова концепція, що об'єднує всі існуючи моделі, це - концепція атрибутивного лідерства. Вона концентрується на здібності лідера створити нове бачення проблеми і, використовуючи свою харизму, надихнути послідовників, визвати у них ентузіазм до дій по досягненню цілей організації.

Лідерство - це не управління. Управління зосереджує увагу на тім, щоб люди робили речі правильно, а лідерство - на тім, щоб люди робили правильні речі. Розходження між лідером і менеджером приводиться по багатьом позиціям (табл.20.2).

Таблиця 20.2.

Відмінності менеджера і лідера

Менеджер	Лідер
Адміністратор Доручає Працює по цілям інших План - основа дій Покладається на систему Використовує доводи Контролює Підтримує рух Професійний Приймає рішення Поважаємий Розум організації	Інноватор Надихає Працює по своїм цілям Бачення - основа дій Покладається на людей Використовує емоції Довіряє Дає імпульс руху Ентузіаст Перетворює рішення в реальність Обожнюємий Душа організації

Очевидно, що на практиці не спостерігається ідеального дотримання цих двох типів відносин управління. Як показує практика, значна група менеджерів багато в чому має лідерські якості, а зворотний варіант зустрічається в реальному житті рідко.

20.3. Стилі управління

Як показує вітчизняний і закордонний досвід, результати роботи залежать насамперед від методів управління групою. У кожній групі виявляється особистість керівника і стиль його роботи, тобто найбільш характерні застосовувані їм (правильні чи неправильні) методи роботи.

Стиль управління - це сукупність найбільш характерних і стійких методів рішення типових задач і проблем.

Саме в індивідуальному стилі виявляється своєрідний управлінський почерк окремого менеджера, що визначає і стиль роботи групи.

Отже, можна говорити про стиль роботи менеджера чи про стиль роботи всієї групи (що переважно). Це відбувається внаслідок того, що стиль управління стає визначальною характеристикою самої групи і за цією ознакою можна класифікувати групи виконавців.

Розрізняють автократичний (авторитарний), демократичний і ліберальний стилі управління. Докладно риси кожного стилю представлені в таблиці 20.3.

Таблиця 20.3

Зміст стилів керівництва

	Авторитарний	Демократичний	Ліберальний
1	2	3	4
Природа стилю	Зосередження усієї влади і відповідальності	Делегуванню повноважень з утримання ключових позицій	Зняття відповідальності і передача влади на користь групи
	Прерогатива в установлені цілей и вибору засобів	Прийняття рішень розділено по рівням на основі участі	Представлення можливості самоуправління в бажаном для групи режимі
	Комунікаційні потоки ідуть переважно зверху	Комунікація здійснюється активно в двох напрямках	Комунікація в основному будується на горизонтальній основі
Сильні сторони	Увага терміну та порядку, можливість передбачення результатів	Посилення особистих обов'язків по виконанню роботи через участь в управлінні	Дозволяє почати справу так, як це бачиться і без втручання лідера
Слабкі сторони	Тенденція до стримування індивідуальної ініціативи	Потребує багато часу на прийняття рішень	Група може втратити швидкість и направленість руху

Стиль конкретного керівника не завжди можна точно віднести до одному з зазначених видів. Звично для менеджера характерна сукупність методів взаємодії з підлеглими, що розташовані у визначеній позиції континуума стилів. Такий континуум (від латинського слова соштнша -- безупинне, суцільне) був запропонований Лейкертом (рис. 20.3).

Рис.20. 3 Стилі управління

Полярними крапками на прямій є стилі лідерства, зосереджені на роботі і на людині. Ці ж полюси відповідають автократичному і ліберальному стилями управління.

Автократичний ( авторитарний ) стиль управління.

Типовим для автократичного стилю управління є використання голого адміністрування постійно, навіть тоді, коли це шкодить справі. Керівник безпосередньо втручається в більшість питань, самостійно їх вирішує, дає розпорядження і запитує необхідну інформацію. Від підлеглих працівників потрібно виконання завдань відповідно до вказівок керівників. Їхня особистість і погляди в значній мірі залишаються без уваги, а іноді і придушуються. Автократичний менеджер не допускає активної участі підлеглих у прийнятті рішень. Погляди підлеглих менеджер враховує лише в тій мері, у якій підлеглим удається його переконати. Таке поводження придушує позитивні стимули в роботі, не відповідає прагненням людей.

Менеджер-ліберал має орієнтацію на міжособистісні відносини, робить упор на взаємодопомогу. Він уникає дріб'язкової опіки над підлеглими, більш того -- не втручається в їхні дії, іноді зайво довіряючи і не забезпечуючи належного контролю. Разом з тим ліберал піклується про підлеглих, вважається з їхніми нестатками, допомагає їм вирішувати навіть побутові проблеми, надаючи їм повну волю. Не випадково ліберальний тип керівництва часто називають - стиль не втручання. Ліберальний стиль у чистому виді зустрічається досить рідко, тому що забезпечення високої ефективності виробництва несумісно зі слабкістю управління.

Демократичний стиль управління.

Цей стиль має тенденцію до більш широкого поширення і в даний час представляє собою найбільш ефективний тип управління. Він займає проміжне положення між автократичним і ліберальним типами, при цьому, перший відрізняється недостатньою, а другий -- надмірною самостійністю працівників.

Демократичний менеджер зберігає за собою належні права; але разом з тим вважається з думкою своїх підлеглих і забезпечує їхню участь у прийнятті рішень. Кращим засобом для цього служить не тільки індивідуальна взаємодія між підлеглими і керівником, але і взаємодія колективна, спільна діяльність усієї групи в цілому.

Найбільше раціональною формою колективної взаємодії в демократичній групі є наради за участю всіх її членів. Але в остаточному підсумку рішення приймає менеджер, причому він одноосібно і цілком бере на себе відповідальність за це рішення.

Ефективність управлінських зусиль менеджера - демократа як правило, незмірно вище, ніж у менеджера-ліберала, і перевищує в більшості випадків ефективність застосування авторитарного стилю. Головна причина цього -- довіра до підлеглих і передача їм частини прав і відповідальності за виконувану роботу.

20.4.Взаємодія керівника і підлеглих

Взаємодія - діяльність суб'єктів, що характеризується наявністю між ними безпосереднього чи опосередкованого зв'язку і відбувається через спілкування і комунікації.

У менеджменті принципово значимим є спілкування працівників усередині колективу, а також із клієнтами, замовниками, партнерами і т.п. Результати такого спілкування безпосередньо впливають на ефективність організації. Відбувається спілкування заради досягнення цілі і для оптимізації умов: забезпечення психологічного комфорту, самоствердження у власній думці і перед людьми, відчуття своєї значимості. Люди мотивовані на спілкування, оскільки воно виступає засобом задоволення потреб. Можна виділити такі види спілкування:

імперативне - прагнення змусити партнера зробити щось, оскільки немає можливості використовувати спонукальні методи;

маніпулятивне - схований примус шляхом обману зробити вигідні операції;

актуалізоване - вільне вираження свого самозначимого «Я»;

діалогічне - вільний обмін інформацією;

монологічне - передача інформації без зворотного зв'язку;

смиренне - безкорисливе служіння партнерам, зосередженість на нестатках людей; эмпатія, турбота, поступливість.

Реалізація спілкування залежить від сторін, що спілкуються, тому не завжди можливо здійснити бажаний характер спілкування.

При спілкуванні людей передається інформація про положення і процеси, що протікають усередині фірми і її оточенні, що є основою прийняття рішень.

Процес передачі і прийому інформації в спілкуванні називається комунікацією. Процес комунікації складається з характерних елементів і етапів.

Таблиця 20.4.

Елементи й етапи комунікації

Елемент	Сутність	Етап	Зміст
Відправник	Особа, що передає інформацію	Вибір інформації для передачі	Відправник вирішує, яке значиме повідомлення слід передати. Інформація повинна бути конкретною. Інакше вона буде неправильно зрозуміла й не призведе до відповідного ефекту.
Повідомлення	Інформація, кодована за допомогою символів	Кодування й вибір каналу передачі	Відправник кодує інформацію, використовуючи для цього вербальні або інші знакові системи. Він також обирає канал, сумісний з типом символів, що використовуються для кодування
Канал передачі	Засіб, за допомогою якого здійснюється кодування інформації	Передача	Фізичний процес переносу закодованої інформації від відправника до одержувача
Одержувач	Особа, що отримує інформацію й намагається зрозуміти її зміст	Декодування	Процес розшифрування символів й переводу їх у думки одержувача

Комунікації між окремими людьми називаються міжособистісними чи особистісними, а комунікації між організаціями - організаційними. У таблиці 20.5. приведені причини неефективності комунікацій.

Для підвищення якості керування варто постійно удосконалювати комунікації, підвищувати рівень спілкування і керування організації. Вдосконалення між особових комунікацій можливо за рахунок наступних дій:

1. Пояснення ідей до початку їх впровадження.

2. Конкретне, чітке й однозначне тлумачення дій.

3. Вираження уваги до почуттів інших людей та їх проблем.

4. Спостереження за невербальними реакціями партнера.

5. Контролювання власних жестів, поз, інтонацій.

6. Вміння слухати.

До засобів вдосконалення організаційних комунікації можна віднести:

1. Спрощення управлінської структури. Мінімізація числа управлінських ланок. Максимальне делегування повноважень.

2. Організація інформаційних потоків на підставі мінімальної необхідності та зі зворотним зв'язком.

3. Активне використання технічних засобів зв'язку й сучасних інформаційних технологій.

4. Налагодження психологічного клімату у підрозділах та у організації в цілому.

Таблиця 20.5

Причини неефективності комунікацій

Міжособистих	Організаційних
Невміння говорити Невміння слухати Сематика Поганий зворотний зв'язок Невербальні перешкоди Минулий досвід Соціальні установки	Особисті інтереси і думки Наявність проміжних управлінських структур Напружені відносини чи конфлікти в організації Інформаційні перевантаження в керівників

Контрольні питання:

Назвіть якими навичками повинний володіти менеджер.

Вкажіть основні відмінності менеджера і лідера.

Дайте визначення поняттю лідерства.

Яка роль менеджера в організації.

Назвіть основні форми прояву влади.

Що таке стиль керування і його характеристики.

Назвіть основні види спілкування.

Який вплив на стиль керівництва має мінливість зовнішнього середовища організації.

Коротко поясніть сутність основних елементів процесу обміну інформацією.

Дайте характеристику методам удосконалювання комунікацій.

21. ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ ЕФЕКТИВНОСТІ ДІЯЛЬНОСТІ ОРГАНІЗАЦІЇ

21.1 Поняття про фактори ефективності

Ефективність діяльності організації є однієї з найбільш загальних економічних категорій. Ефективність є критерієм доцільності створення нових видів продукції і послуг, здійснення інвестиційних процесів, розробки і впровадження нової техніки, реалізації заходів щодо удосконалювання організації виробництва праці і управління.

Розвиток управління повинен супроводжуватися підвищенням його ефективності. У свою чергу підвищення ефективності управління визначається ростом його потенціалу тобто можливістю позитивних змін, наявністю необхідних ресурсів і умов їхнього використання. Ефективність управління організацією - це швидке й адекватне реагування на зміну зовнішнього середовища, орієнтація на людину, побудову організації, безупинна інноваційна діяльність. Фактори ефективності не однакові для великої і малої організації, оскільки ці організації виконують різні місії в процесі задоволення потреб, у них різні цільові установи, їхні можливості непорівнянні.

Велика організація здійснює активну наступальну стратегію, намагаючись відтіснити конкурентів, залучає висококваліфікованих фахівців, займається венчурним (ризиковим) підприємництвом, що не припустимо для малої фірми. У результаті методи і механізми менеджменту, що забезпечують ефективність великої організації, непридатні для малої, тому що все ситуаційно.