Совершенствование системы управления персоналом на примере компании ООО "Клининг"

Оценка эффективности действующей системы управления персоналом компании сферы услуг и разработка мероприятий по ее совершенствованию. Анализ основных финансово-экономических показателей деятельности организации. Использование трудовых ресурсов в компании.

Рубрика Менеджмент и трудовые отношения
Вид дипломная работа
Язык русский
Дата добавления 09.06.2015
Размер файла 404,1 K

Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

В этот комплекс услуг входят следующие виды работ:

1. Техническое обслуживание зданий.

2. Уборка помещений.

3. Уборка территории.

4. Высотные работы.

ООО «Клининг» выполняет работы по комплексному обслуживанию помещений и специализируется на уборке помещений и техническом обслуживанию с высокой проходимостью. Ежедневное комплексное обслуживание - это профессиональное мероприятие, при котором выполняется весь объем работ необходимых для поддержания чистоты и порядка в помещениях в течение всего рабочего дня. Компания использует в своей работе высоко технологические методы, что гарантирует высокое качество сервиса и полное соответствие современным стандартам. Производственный персонал компании отвечает всем требованиям знаний в области эксплуатации оборудования, использования химических препаратов и техники.

Среднесписочная численность работников компании составляет 212 человек. Шесть сотрудников нашей организации имеют международную квалификацию Британского института клининговых наук (British Institute Of Cleaning Service - BICS). Остальные сотрудники прошли обучение в ГУЦ «Профессионал» при правительстве г. Москвы.

Миссия ООО «Клининг»: удовлетворение всевозрастающих потребностей покупателей в высококачественных услугах путём увеличения объемов работ; расширения ассортимента предоставляемых услуг.

Ниже проведен анализ основных экономических показателей деятельности ООО «Клининг» за 2011-2013 гг. (см. табл. 2.1).

Таблица 2.1. Основные экономические показатели деятельности за период 2011-2013 гг.

Показатель

2011 г.

2012 г.

2012 к 2011 г

2013 г.

2013 к 2011 г

Абсол. откл., +/-

Относ. откл., %

Абсол. откл., +/-

Относ. откл., %

Объем выполненных работ, тыс. руб.

18760

30193

11433

160,94

46431

27671

247,50

Среднесписочная численность персонала, чел.

224

217

-7

96,88

212

-12

94,64

Среднегодовая выработка, тыс. руб.

83,75

139,14

55,39

166,14

219,01

135,26

261,51

Фактически отработанный фонд времени, тыс. ч.

388214,40

374759

-13455,40

96,53

380328

-7886,40

97,97

Среднечасовая выработка, руб.

0,05

0,08

0,03

166,72

0,12

0,07

252,63

Фонд заработной платы, тыс. руб.

19780,04

20900

1119,96

105,66

21640

1859,96

109,40

Среднегодовая заработная плата, тыс. руб.

88,30

96,31

8,01

109,07

102,08

13,78

115,61

Анализ данных табл. 2.1 показывает, что в связи с сокращением штата (1 менеджер службы персонала, 3 водителя и 1 охранник) в 2013 г. по сравнению с 2012 г. произошло снижение основных экономических показателей по персоналу. Мы видим, что уменьшилась как среднесписочная численность персонала, так и фактический отработанный фонд времени. В тоже время фонд заработной платы и среднегодовая заработная плата работников в 2013 году выросли по сравнению с 2011 и 2012 годами, что положительно характеризует работу фирмы в области оплаты труда персонала. Динамика численности персонала представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1 Динамика численности персонала ООО «Клининг» в 2011-2013 гг.

Таким образом, основываясь на анализе деятельности данного предприятия можно сделать вывод, что ООО «Клининг» является рентабельным, динамично развивающимся предприятием. В рассматриваемых периодах происходит рост объемов предоставляемых услуг (рис. 2.2).

Рис. 2.2 Динамика объема предоставляемых услуг ООО «Клининг» в 2011-2913 гг.

SWOT-анализ ООО «Клининг» представлен в таблице 2.2.

Таблица 2.2. SWOT-анализ ООО «Клининг»

Сильные стороны

Установлены стабильные связи с постоянными клиентами

Установлены стабильные и взаимовыгодные связи с другими фирмами

Знание и опыт работы управленческой команды фирмы

Наличие опытного и квалифицированного персонала

Слабые стороны

Недостаточно точные исследования

Нехватка оборотного капитала для повышения прибыли

Возможности

Возможности расширения видов услуг

Возможности расширения рекламы

Возможность выхода на новые региональные рынки

Поиск новых рыночных ниш (потребителей)

Угрозы

Экономическая нестабильность (инфляция)

Появление сильных конкурентов

Основные проблемы ООО «Клининг»:

- отсутствует четкое стратегическое планирование;

- очевидно, что сотрудники фирмы нуждаются в повышении квалификации, но повышать ее они не спешат;

- специалисты фирмы (в частности менеджеры) имеют определенный набор знаний в соответствии с профессиональной подготовкой, но имеют недостаточные навыки по применению этих знаний на практике.

Организационная структура управления ООО «Клининг» представлена в приложении 3.

Исполнительным органом общества является Генеральный директор, который осуществляет руководство текущей деятельностью общества, организует выполнение решений Собрания учредителей.

Генеральный директор назначается Собранием учредителей предприятия и подотчетен ему. Генеральный директор без доверенности осуществляет деятельность от имени предприятия.

Генеральный директор «Клининг» координирует работу всех служб и подразделений фирмы: бухгалтерии, отдела кадров, отдела маркетинга, отдела снабжения, юридического отдела и т.д.

Главный бухгалтер формирует учетную политику, руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям.

В отделе кадров формируется кадровая политика фирмы, решаются вопросы найма сотрудников, обучения, повышения квалификации, вопросы организации труда. Отдел кадров отвечает также за адаптацию новых сотрудников и разработку социальных программ влияющих на корпоративную культуру компании.

Отдел маркетинга организует маркетинговые исследования и мониторинг внешней среды, включая исследовательские и статистические задачи, исследование рынка и прогнозирование продаж, анализ и установление цены, учёт предоставляемых услуг, проведение и оценку рекламных кампаний.

Отдел логистики организует складское хозяйство, руководит работой склада по приему, хранению и отпуску товарно-материальных ценностей, по их размещению. Обеспечивает техническую эксплуатацию зданий и оборудования, транспорта и их бесперебойную работу. В функции данного отдела, входят задачи распределения работ по обслуживанию клиентов. Вместе с АХО и отделом АСУ отдел логистики подчиняется директору по логистике.

Управление предприятием осуществляется на основе правильного сочетания единоначалия, коллегиальности в обсуждении и решении всех вопросов по руководству деятельностью предприятия.

Документами, регламентирующими внутреннюю деятельность ООО «Клиининг», являются:

- устав, разработанный в соответствии с положениями Гражданского кодекса Российской Федерации и Федерального закона Российской Федерации «Об обществах с ограниченной ответственностью»;

- должностные инструкции на работников общества и др.

Организационная структура управления предприятия является по своему типу линейно-функциональной, при которой высока эффективность труда, благодаря более тесному контакту между руководителем и подчиненными, так как она имеет высокую норму управляемости. Положительные и отрицательные стороны линейно-функциональной структуры управления, используемой на фирме, приведены в табл. 2.3.

Таблица 2.3. Положительные и отрицательные стороны линейно-функциональной структуры управления

Положительные стороны

Отрицательные стороны

специализация управленческих функций, что обеспечивает рост качества управления всей организацией, способствует повышению эффективности контроля за линейными подразделениями и достижению общеорганизационных ориентиров

проблемы межфункциональной координации, отсутствие горизонтальных связей, сосредоточенность функциональных подразделений на решении локальных задач

каждый из заместителей по функциональным направлениям обязан компетентно решать возникающие задачи, и имеет право принимать самостоятельные решения в пределах своих полномочий.

узкая специализация работников, которая сужает горизонт их профессионального видения, что зачастую сводит общеорганизационные цели и задачи до функциональных

стимулирование деловой и профессиональной специализации

замедление процесса принятия решений из-за множества согласований, как по вертикали, так и по горизонтали, излишняя бюрократичность

уменьшение дублирования усилий в функциональных областях.

невосприимчивость к нововведениям

как правило, недостаточность полномочий у функциональных и линейных руководителей среднего и низового звеньев, что приводит к “выталкиванию” принятия решения на уровень вышестоящего руководителя, тем самым перегружая его текущими проблемами

В целом можно отметить, что организационная структура ООО «Клининг» отвечает всем требованиям нормального функционирования предприятия, что является одним из факторов конкурентоспособности предприятия.

Доля руководителей в общей численности небольшая - 15 человек или 7,0%. К ним относятся - генеральный директор, директор по логистике, главный бухгалтер, начальники подразделений и служб фирмы. Классификация руководящего состава приведена в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Классификация руководящего состава ООО «Клининг»

Элементы классификации

Количество человек

Пол

Муж

10

Жен

5

Возраст

До 30 лет

3

30-45 лет

8

От 46 лет

4

Уровень образования

Научная степень

2

Высшее

13

Опыт работы

До 2-х лет

0

2-3 года

2

Более 3-х лет

13

Без опыта работы

0

2.2 Анализ использования трудовых ресурсов

Обеспеченность ООО «Клининг» рабочей силой определяется сравнением фактического количества работников по категориям и профессиям с плановой потребностью. Среднесписочную численность работающих проанализируем по данным табл. 2.5

Таблица 2.5. Среднесписочная численность персонала ООО «Клининг»

Показатели

2011

2012

Отклонение 2012 от 2011

2013

Отклонение 2013 от 2011

Всего работающих

224

217

- 7

212

- 12

В том числе: основная деятельность

- руководители

- специалисты

- служащие

- рабочие

15

38

24

123

15

38

20

121

0

0

- 4

- 2

15

38

19

118

0

0

- 5

- 5

Не основная деятельность

24

23

- 1

22

- 2

Как видно из табл. 2.5 численность персонала уменьшилась в 2012 г. на 7 человек по сравнению с 2011, а в 2013 на 12 человек. Уменьшение количества работников произошло в основном за счет сокращения численности работников основной деятельности.

Полноту использования трудовых ресурсов можно оценить по количеству отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период времени, а также по степени использования фонда рабочего времени (см. табл. 2.6).

Таблица 2.6. Показатели использования трудовых ресурсов предприятия

Показатель

2011

2012

2013

Отклонение факта 2013

план

Факт

от 2012

от плана

Среднегодовая численность работников, чел.

224

217

215

212

-5

-3

Отработано одним

работником:

Дней

Часов

218

220

220

230

10

10

1733,1

1727

1749

1794

67

45

Средняя продолжительность рабочего дня, ч.

7,95

7,85

7,95

7,8

-0,05

-0,15

Фонд рабочего времени, ч.

388214,4

374759

376035

380328

5569

4293

Можно отметить незначительное снижение численности персонала при одновременном уменьшении средней продолжительности рабочего дня. Максимальная среднегодовая численность работников наблюдается в 2011 году - 224 чел, в 2012 г. численность работников сократилась до 217 человек, в 2013 г. - до 212 человек. Фонд рабочего времени вырос за счет большего количества рабочих дней в 2012 г.

Необходимо выявить факторы, которые привели к такой динамике ухудшения использования трудовых ресурсов ООО «Клининг».

Изменение структуры персонала по категориям представлено в табл. 2.7.

Таблица 2.7. Изменение структуры персонала основной деятельности по категориям

Показатели

2011

Уд. вес, %

2012

Уд. вес, %

2013

Уд. вес, %

Персонал основной деятельности, всего

200

100

194

100

190

100

В том числе:

рабочие

руководители

служащие

специалисты

123

15

24

38

61,5

7,5

12,0

19,0

121

15

20

38

62,37

7,73

10,31

19,59

118

15

19

38

62,11

7,89

10,0

20,0

Данные табл. 2.7 свидетельствуют о сокращении персонала, занятого основной деятельностью.

Таким образом, наибольшему изменению был подвержен списочный состав рабочих и служащих - к концу периода сокращение численности работников по каждой категории достигло 5 человек, в то время как число руководителей и специалистов осталось неизменным.

Работников занятых основной деятельностью необходимо проверить на соответствие фактического уровня образования каждого работника занимаемой должности и изучать вопросы, связанные с подбором кадров, их подготовкой и повышением квалификации.

Квалификационный уровень работников во многом зависит от их возраста, стажа работы, образования и т.д. (см. табл.2.8).

Таблица 2.8. Анализ состава работников основной деятельности по стажу работы в фирме, по образованию

Отработано, лет

Количество человек

Образование

Количество человек

2011

2012

2013

2011

2012

2013

До 2-х

45

51

54

Среднее специальное

85

79

75

2-3

108

93

84

Незаконченное высшее

27

25

24

Более 3-х

47

50

52

Высшее

86

88

89

Научная степень

2

2

2

Итого

200

194

190

Итого

200

194

190

Анализируя данные, представленные в табл. 2.8, можно отметить, что стаж работников в большинстве своем составляет от 2-х до 3-х лет (рис. 2.3).

Рис. 2.3 Структура персонала основной деятельности по стажу работы в компании в 2013 году

При этом интересные факты наблюдаются в отношении распределения степени образования. Большая часть работников имеет среднее специальное и высшее образование. Характерно, что за последний год произошло смещение акцентов в сторону увеличения числа работников с высшим образованием. Это свидетельствует не только о том, что общая политика ООО «Клининг» подразумевает увеличение числа работников с высшим образованием, но и о том, что исходя из общей затруднительной ситуации на рынке труда, работники с высшим образованием соглашаются на более низкую по квалификации работу (рис.2.4).

Поскольку изменения в составе персонала ООО «Клининг» по возрасту, статусу работы, образованию происходят в результате движения рабочей силы, то ему при анализе уделяется большее внимание (см. табл.2.9).

Рис. 2.4 Динамика структуры персонала основной деятельности по уровню образования

Таблица 2.9. Анализ движения рабочей силы

Показатели

2011

2012

Отклонение от 2011

2013

Отклонение от 2011

1. Среднесписочное число работников, чел.:

224

217

-7

212

-12

2. Принято всего, чел.:

6

2

-4

4

-2

3. Выбыло всего, чел.:

5

9

4

9

4

В том числе:

- в связи с переводом на другие предприятия

1

1

0

2

1

- с окончанием срока договора

2

4

2

3

1

- по собственному желанию

1

1

0

2

1

- с учебой на дневном отделении ВУЗа, колледжа

1

3

2

2

1

Из табл. 2.9 видим, что за весь период выбыло персонала больше, чем принято. В основном выбытие персонала происходит в связи с переводом с окончанием срока договора, но в целом выбытие незначительное.

Анализ текучести рабочей силы представлен в табл. 2.10.

Таблица 2.10. Анализ текучести рабочей силы

Показатели

2011

2012

2013

Среднесписочное число работников, чел.

224

217

212

Принято всего, чел

6

2

4

Выбыло всего, чел.

5

9

9

Коэффициент выбытия кадров, %

2,23

4,15

4,25

Коэффициент приема кадров, %

2,68

0,92

1,89

Коэффициент текучести, 5

0,45

0,46

0,94

Коэффициент стабильности кадров, %

99,56

99,54

99,10

Фонд рабочего времени зависит от численности персонала, количества отработанных дней одним работником в среднем за год и средний продолжительности рабочего дня (формула 1):

ФРВ = ЧД * Д * П, (1)

где

ФРВ - фонд рабочего времени;

Ч - численность персонала;

Д - количество отработанных дней одним работником в среднем за год;

П - средняя продолжительность рабочего дня.

В ООО «Клининг» фактический фонд рабочего времени за 2013 г. меньше планового на 4293 ч. Влияние факторов на его изменение можно установить способом цепной подстановки:

ДФРВчр = (ЧРф - ЧРпл) * Дпл * Ппл = (212 - 215) * 220 * 7,95 = -5247 (ч.)

ДФРВд = (Дф - Дпл) * ЧРф * Ппл = (230 - 220) * 212 * 7,95 = 16854 (ч.)

ДФРВп = (Пф - Ппл) * Дф * ЧРф = (7,8 - 7,95) * 230 * 212 = -7314 (ч.)

Всего: -4293 (ч.)

Из приведенных данных видно, что имеющиеся трудовые ресурсы ООО «Клининг» использует недостаточно полно.

Для выявления причин целодневных и внутрисменных потерь рабочего времени сопоставляют данные фактического и планового баланса рабочего времени (см. табл. 2.11).

Таблица 2.11. Анализ использования фонда рабочего времени

Показатель

На одного работника

Отклонение от плана

план 2013 г.

факт 2013 г.

на 1-го работника

на всех работников

Календарное количество дней

365

365

0

0

Количество нерабочих дней

в т. ч. праздничные

выходные дни

дополнительные выходные

109

9

52

48

110

9

51

50

1

-

-1

2

212

-

-212

424

Номинальный фонд рабочего времени, дни

256

255

-1

-212

Неявки на работу, дни

В т.ч. очередные и дополнительные отпуска

Болезни

Неявки с разрешения администрации

Простои

36

15

9

8

4

25

10

9

2

4

-11

-5

-

-6

-

- 2332

-1060

-

- 1272

-

Явочный фонд рабочего времени, дни

220

230

10

2120

Продолжительность рабочей смены, ч.

8

8

-

-

Бюджет рабочего времени, ч.

1760

1840

80

16960

Праздничные сокращенные дни, ч.

9

9

-

-

Внутрисменные простои, ч.

2

37

35

7420

Полезный фонд рабочего времени, ч.

1749

1794

45

9540

Средняя продолжительность смены, ч

7,95

7,8

-0,15

-31,8

Как видно из данных табл. 2.11 большая часть потерь (2332 дня) вызвана субъективными факторами: дополнительные отпуска, простои, неявки с разрешения администрации, что можно считать неиспользованными резервами увеличения фонда рабочего времени.

Потери рабочего времени могут быть вызваны разными объективными и субъективными обстоятельствами, не предусмотренными планом: очередными отпусками, заболеваниями служащих, прогулами из-за отсутствия работы, электроэнергии и т. д. Каждый вид потерь анализируется подробнее, особенно те, которые зависят от ООО «Клининг».

Видим, что, несмотря на то, что неявки на работу в течение 2013 г. были меньше, чем запланировано, все равно потери рабочего времени присутствуют, в частности значительно выросли внутрисменные простои.

Уменьшение потерь рабочего времени по причинам, зависящим от коллектива, является резервом увеличения эффективности деятельности, который не требует капитальных вложений и помогает быстро получить отдачу.

Анализ производительности труда в ООО «Клининг» представлен в табл. 2.12.

Таблица 2.12. Анализ производительности труда ООО «Клининг»

Показатели

2011

2012

2013

1. Объем предоставленных услуг, выполненных работ, руб.

18123673

29690527

45499934

2. Среднесписочная численность персонала, чел.

224

217

212

3. Производительность труда 1 работающего, руб./год

80909,2

136822,7

214622,3

Из данных табл. 2.12 видно, что объем выполненных работ в 2013 г. повысился по сравнению с предшествующими годами, это объясняется увеличением выполненных работ и услуг. Значения приращения численности работающих и их производительности труда неодинаково. Первый фактор количественный, характеризующий экстенсивность использования труда; уменьшение численности работающих положительно сказывается на показателях экономичности деятельности - себестоимости и других, так как дополнительные работники означают и дополнительные затраты на оплату труда. Второй фактор - качественный. На годовую выработку сотрудника фирмы влияет - использование рабочего времени в течение года (экстенсивность труда, но в основном она зависит от «чистой» производительности, характеризуемой среднечасовой выработкой одного работника (интенсивность труда).

Право выбора формы оплаты предоставлено ООО «Клининг». Охват работников формами организации труда представлен в табл. 2.13.

Таблица 2.13. Анализ охвата работников различными формами организации труда

Показатель

2011

2012

2013

чел.

%

чел.

%

чел.

%

Численность работников, всего

В т.ч. работающих:

по индивидуальной форме;

по коллективной форме

224

203

21

100

90,6

9,4

217

198

19

100

91,2

8,8

212

195

17

100

92,0

8,0

На основании данных табл. 2.13 можно сделать вывод, о том, что процент охвата работников индивидуальной формой организации труда достигает максимального значения 92,0 % в 2013 году, максимальный охват работников коллективной формой 9,4% наблюдается в 2011 году.

Численность персонала в 2013 г. сократилась по сравнению с 2012 г. на 5 человек, а также сократилась численность работников, работающих по индивидуальной форме на 3 чел. и сократилась число работников, работающих по коллективной форме на 2 чел.

В ООО «Клининг» действует три системы оплаты труда: сдельно-индивидуальная; повременная; контрактная.

При сдельно-индивидуальной системе оплаты труда заработная плата начисляется каждому по сдельным расценкам за фактически выполненную работу.

При повременной оплате труда оплата производится за отработанное время на основании установленных должностных окладов либо тарифных ставок. Данная система оплаты труда применяется для руководителей, специалистов и служащих, охранникам, работникам технических служб.

При контрактной системе оплата труда производится в соответствии с условиями заключенного контракта. В ООО «Клининг» оплата труда руководителей и специалистов, труд которых оплачивается по данной системе, начисляется исходя из среднемесячной заработной платы всех служащих фирмы (включая повременщиков) с применением КТУ, установленного для каждого служащего заключившего контракт.

Премирование персонала производится по итогам года. Помимо порядка премирования, применяемого для всех работников ООО «Клининг», руководители и специалисты получают премию по результатам финансово-хозяйственной деятельности фирмы за квартал. Размер премии определяется в процентах от должностного оклада при увеличении выручки от продаж, полученной нарастающим итогом с начала года по сравнению с аналогичным периодом предшествующего года в следующих размерах (см. табл. 2.14).

Таблица 2.14. Темп роста выручки, полученной нарастающим итогом с начала года к соответствующему периоду прошлого года (в сопоставимых ценах), %

Темп роста выручки (в%)

Размер премии (в % от должностного оклада)

до 5

20

от 5 до 10

25

свыше 10

30

По данным табл. 2.14 наблюдаем, что чем больше выручки от продаж фирмы, тем выше размер премии.

Таким образом, анализ организационной структуры и трудовых ресурсов ООО «Клининг» показал, в фирме присутствуют все службы для осуществления эффективной деятельности, отсутствует дублирование функций. Показатели выбытия приема, выбытия кадров хоть и невелики, но имеют тенденцию к увеличению; трудовые ресурсы используются недостаточно эффективно.

2.3 Анализ эффективности системы управления персоналом

В Компании внедрена система управления процессом основной деятельности, предусматривающая четкое распределение обязанностей и ответственности персонала, которая исключает излишнее дублирование и обеспечивает постоянный контроль качества на всех этапах производственного процесса.

Анализ ситуации на рынке рабочей силы привел руководство ООО «Клининг» к пониманию того, что только люди, освобожденные от стереотипов, смогут реализовывать необходимые инновации, работать в совершенно новых условиях. Нужно было помочь людям адаптироваться. Внешняя среда менялась настолько быстро, что возникало много как психологических, так и технических проблем для каждого человека.

Инициатива в разработке и организации процесса реализации стратегии развития персонала ООО «Клининг» принадлежала высшему руководству.

В ходе определения стратегии фирмы в области персонала рассматривались два варианта:

- подбор персонала извне;

- развитие своего персонала.

В результате анализа ситуации на рынке труда, внешних и внутренних условий руководством ООО «Клининг» был избран второй вариант.

Первоначально была определена главная цель: изменить систему ценностей персонала в рамках единой корпоративной культуры в целях эффективного решения стратегических и тактических задач бизнеса в условиях постоянных изменений.

Изменяющиеся условия работы ООО «Клининг» требовали от персонала приобретения новых деловых качеств в очень короткое время. Менять психологию, привычные методы работы - непростая задача, как для человека, так и для такого сложного организма как фирма. Но сформировавшееся желание сотрудников учиться, изменять себя и компанию создает возможность появления персонала с новым мышлением и новым отношением к труду.

На основе намеченной цели были определены задачи в развитии персонала.

1. Реализация философии ООО «Клининг» и корпоративной культуры.

Философия компании - это правила поведения ее сотрудников, основа эффективной деятельности и развития фирмы. В идеальном случае все сотрудники разделяют философию фирмы. Задача менеджеров - нести ее «принципы» в массы, доводить до подчиненных.

2. Расстановка квалифицированных работников, отвечающая требованиям стратегии и культуры ООО «Клининг».

3. Полное использование потенциала сотрудников.

4. Снижение психологической напряженности работников.

Актуальной стала необходимость «сдвига» к горизонтальному управлению децентрализованной кадровой функции, вовлекающей линейное управление.

В основе автоматизированной системы управления ООО «Клининг» лежит принцип создания единого хранилища данных, содержащего всю деловую информацию, накопленную фирмой в процессе ведения деловых операций. Это устраняет необходимость в передаче данных от системы к системе. Кроме того, любая часть информации, которой располагает фирма, становится одновременно доступной для всех работников, обладающих соответствующими полномочиями.

Таким образом, анализа эффективности системы управления кадрами ООО «Клининг» показал, что руководство предпочитает развитие своего персонала.

Анализ системы повышения квалификации персонала и обеспечения профессионального роста кадров показал, что ООО «Клининг» явно недостаточное внимание уделяет обучению персонала. Это связано, прежде всего, с тем, что обучение работников не рассматривается руководством как один из самых значительных ресурсов в повышении эффективности их работы.

Потребность в обучении работников определяется Генеральным директором ООО «Клининг» исходя из собственных нужд. Генеральный директор определяет численность работников, которых необходимо направить на обучение конкретным профессиям и специальностям, с учетом финансовых возможностей фирмы.

Предпринимаемые руководством ООО «Клининг» меры по подготовке и переподготовке работников касаются интересов профессионального развития последних. Однако в коллективном договоре не оговариваются условия и порядок направления работников на определенные формы профессиональной подготовки, переподготовки, повышение квалификации в образовательных учреждениях профессионального и дополнительного образования.

В ООО «Клининг» индивидуальным трудовым договором не оговорены обязательства работника по повышению квалификации, уровня профессионализма и компетентности, а также обязательства работодателя по созданию соответствующих условий для обучения.

Профессиональная ориентация и адаптация выступают важным составным элементом системы подготовки кадров и являются регулятором связи между системой образования и бизнесом. Они призваны способствовать покрытию потребностей ООО «Клининг» в рабочей силе в необходимом качественном и количественном отношении для повышения его прибыльности и конкурентоспособности.

Неполное использование возможностей работника в трудовой деятельности не только наносит ущерб его собственному развитию, но и оборачивается потерей для фирмы. Разрыв между профессиональной подготовкой и содержанием трудовых функций, выполняемых работником, снижает его интерес к труду, работоспособность, что, в конечном счете, ведет к падению производительности, ухудшению качества услуг, к росту профессиональной заболеваемости и травматизма. Пока управленческие работники ООО «Клининг» не воспримут профориентацию как метод регулирования предложения рабочей силы в фирме, они будут испытывать экономические и психологические трудности.

Анализ показал, что ООО «Клининг» практикуется обучение в нерабочее время. Занятия в нерабочее время менее популярны и гораздо менее эффективны. Это объясняется тем, что компании, организовывающие обучение сотрудников после рабочего дня наталкиваются на их молчаливое сопротивление (персонал устал, затраченные часы не оплачиваются и т.п. причины). Анализ получения дополнительного образования за счет фирмы показал, что в ООО «Клининг» не в полной мере применяются способы финансирования обучения сотрудников. Имеет место только повышение зарплаты сотрудникам на период обучения. При этом руководство по распоряжению работника удерживает из нее суммы для оплаты образования.

Не получили распространение следующие два способа финансирования обучения сотрудников:

- заключение договора с образовательным учреждением на обучение своих сотрудников;

- заключение с работником договора целевого займа, при котором работник использует полученные средства на оплату образования.

Для любой компании более эффективным и экономичным является повышение отдачи от уже работающих сотрудников при непрерывном обучении, чем привлечение новых работников.

Одним из основных средств реализации кадровой политики в ООО «Клининг» являются аттестационные процессы. Существующая в настоящее время система аттестации кадров не отвечает возросшим требованиям фирмы и должна быть существенно модернизирована. Система обучения персонала непосредственно связана с аттестацией(см. табл. 2.15).

Таблица 2.15. Цели существующей аттестации персонала в ООО «Клининг»

Наименование целей

Характеристика целей

Административные

- повышение

- перевод

- понижение

- прекращение трудового договора

Заполнение вакансии работниками, проявившими свои способности, удовлетворение стремления к успеху.

Расширение опыта работника.

В случае, когда руководство считает, что прекращение трудового договора с работником нецелесообразно, учитывая его стаж и заслуги в прошлом.

Сокращение штатов.

Цель существующей системы аттестации персонала в ООО «Клининг» - административная: повышение; перевод; понижение; прекращение трудового договора Общая цель реформирования аттестации заключается в том, чтобы превратить ее из рутинной, обременительной и отвлекающей от производительной работы процедуры, направленной главным образом на вытеснение нежелательных или неэффективных работников, в эффективное средство реализации социально-экономической стратегии фирмы.

В качестве основных форм мотивации работников ООО «Клининг» используются материальные и условно нематериальные:

Анализ показал, что в ООО «Клининг» не нашли применение дополнительные выплаты и социальные пособия. Отсутствует субсидирование деловых расходов, покрытие личных расходов, косвенно связанных с работой (затрат на мобильную связь, транспортных расходов, расходов на питание).

В ООО «Клининг» используется в основном традиционная повременно-премиальная оплата труда. Учитывая, что для не руководящего персонала заработная плата является достаточно скромной, целесообразно разработать механизм доплат и социальных пособий, который рассматривается как вознаграждение, не связанное с количеством и качеством труда.

Анализ системы управления наймом персонала ООО «Клининг» показал, что функции организации найма персонала и организации собеседования, оценки, отбора и приема персонала выполняются. Несомненным достоинством действующей системы управления наймом персонала является индивидуальный подход к выявлению профессиональных умений и навыков. Вопросы анкеты позволяют одновременно выявить источник найма, т.е. определить эффективность размещения объявлений о приеме на работу в различных средствах массовой информации.

При этом имеет место ряд существенных недостатков:

- для претендентов на все вакантные должности предлагается унифицированная форма анкеты. А для различных видов деятельности требуются разные качества. Единая анкета упрощает отбор, не позволяет выявить степень обладания всеми необходимыми для вакантной должности качествами.

- многие вопросы анкеты не корректны и не направлены на выявление у претендента необходимых для занятия вакантной должности качеств и могут вызвать у претендента негативное отношение к компании. Например, графа «национальность».

- в процессе беседы по найму, менеджер по персоналу зачастую делает вывод о претенденте основываясь на первом впечатлении.

Таким образом, выявленные в результате анализа недостатки системы управления ООО «Клининг» свидетельствуют о необходимости внедрения мероприятий, направленных на повышение эффективности управления персоналом фирмы.

Глава 3. Проблемы и перспективы развития системы управления персоналом компании «КЛИНИНГ»

3.1 Комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Клининг»

Анализ эффективности системы управления персоналом ООО «Клининг», проведенный во второй главе работы показал, что несмотря на все успехи руководства компании в области кадровой работы, у компании есть определенные проблемы для устранения недостатков в кадровой работе и повышения эффективности системы управления персоналом можно предложить комплекс мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Клининг» (см. рис. 3.1).

Для повышения эффективности работы фирмы необходимо обращать особое внимание на слаженную, эффективную работу персонала. Программа изменений в системе управления персоналом фирмы будет включать следующие мероприятия:

1. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров.

2. Аттестация работников.

3. Разработка системы премирования.

4. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE.

5. Приобретение кадров.

6. Адаптация персонала.

7. Стажировки.

8. Тренинги.

Предлагаемые мероприятия по совершенствованию системы управления персоналом ООО «Клининг» приведут к созданию финансово успешной, динамично развивающейся фирмы с высокой лояльностью работников и общей доброжелательностью в коллективе.

1. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров

Цель данного мероприятия в ООО «Клининг» - повышение эффективности работы персонала, обеспечение заинтересованности работников в повышении профессионального уровня, снижение текучести кадров.

Рис. 3.1. Проект мероприятий по совершенствованию управления персоналом ООО «Клининг»

Задачи:

- заинтересовать работников перспективами карьерного роста;

- увеличить интенсивность и эффективность работы.

Целями сотрудника, работающего в ООО «Клининг», являются:

1. Поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации.

2. Приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности.

3. Развитие способностей планирования.

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот в части повышения квалификации зависит от стажа работы в ООО «Клининг»:

1. Сотрудники, проработавшие в ООО «Клининг» менее 2 лет - имеют право заключить договора на сумму до 6000 руб. в год.

2. Сотрудники, проработавшие в ООО «Клининг» более 3-х лет - имеют право заключить договор на сумму до 10000 руб. в год.

Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1. Затраты на оказание поддержки работникам в повышении квалификации

Наименование показателя

Стоимость 1 договора, тыс. руб.

Число сотрудников нуждающихся в повышении квалификации

Сумма, тыс. руб.

Сотрудники со стажем менее 2 лет

6,0

5

30,0

Сотрудники со стажем более 3 лет

10,0

4

40,0

Итого

70,0

Таким образом затраты на оказание поддержки работникам в получении образования составят 70,0 тыс. руб.

Повышение квалификации является взаимообусловленным процессом, оказывающим влияние, как на эффективность труда, так и на качество кадрового потенциала ООО «Клининг», что должно проявиться в следующем:

- в процессе обучения произойдет повышение способности персонала адаптироваться к изменяющимся экономическим условиям, что обеспечит ООО «Клининг» повышение ценности находящихся в ее распоряжении человеческих ресурсов;

- обучение работников позволит фирме более успешно решать проблемы, связанные с новыми направлениями деятельности и поддерживать необходимый уровень конкурентоспособности, что найдет проявление в повышении качества обслуживания клиентов и эффективности труда персонала, сокращении издержек и т.п.;

- повышение квалификации будет сопровождаться ростом приверженности персонала своей компании, а так же снижением риска текучести кадров;

- обучение позволит поддерживать и распространять среди сотрудников основные ценности и приоритеты организационной культуры, пропагандировать новые подходы и нормы поведения, призванные поддерживать организационную стратегию ООО «Клининг».

Таким образом, для того, чтобы добиться успеха в бизнесе, нужны высокопрофессиональные кадры. Предоставление дополнительного образования за счет фирмы позволит вырастить собственные профессиональные кадры. Поэтому мы рекомендуем ООО «Клининг» оплачивать высшее образование своих специалистов.

2. Аттестация работников

Если ООО «Клининг» хочет иметь конкурентоспособный персонал и повышать эффективность своей деятельности в новых условиях хозяйствования, то ему необходимо разрабатывать четкую кадровую политику обучения работающих в нем сотрудников. Совершенствование системы обучения ведет к повышению важности аттестации работников. Результаты аттестации должны использоваться, в свою очередь, для оперативной корректировки кадровой политики, вывода ее на новый уровень, соответствующий актуальным задачам и проблемам ООО «Клининг».

Мероприятия по совершенствованию методики и системы оценки персонала организации позволят снизить затраты времени на проведение аттестации. В частности, за счет внедрения компьютерных исследований по выявлению наиболее и наименее важных качеств у работников предприятия можно значительно уменьшить время, затрачиваемое на аттестацию. Это, в свою очередь, приведет к условному высвобождению численности персонала и экономии по фонду заработной платы членов аттестационной комиссии.

3. Разработка системы премирования

Во избежание текучести кадров среди низового персонала полезно выплачивать вознаграждения за выслугу лет. Наиболее предпочтительна практика учета выслуги в размере годового бонуса или премии к юбилею ООО «Клининг». Отметим и более эффективную практику поощрения: перевод на более высокооплачиваемую должность или в подразделение с более высоким статусом.

Годовой бонус всегда стимулирует согласованную работу коллектива на общий результат. Его величина привязывается к размеру прибыли ООО «Клининг», и это выгодно отличает годовой бонус от так называемой тринадцатой зарплаты, после выплаты которой всегда наблюдается отток кадров (когда размер бонуса неизвестен, этого не происходит).

Дифференциация работников по полноте и разнообразию льгот зависит от стажа работы в ООО «Клининг»:

B1 - проработавшие в ООО «Клининг» менее 1 года,

В2 - проработавшие от 1 года до 3 лет,

ВЗ - проработавшие от 3 до 7 лет,

В4 - проработавшие от 7 до 10 лет,

В5 - проработавшие свыше 10 лет.

Затраты на систему премирования представлены в табл. 3.2.

Таблица 3.2. Затраты на систему премирования

Наименование показателя

Сумма тыс. руб.

Выплаты персональных надбавок за индивидуальные профессиональные качества и квалификацию работника; тыс. руб.

41,369

Надбавки за качественное отношение к труду; тыс. руб.

33,0952

Надбавки за достижение определенных производственных показателей; тыс. руб.

24,8214

Надбавки за эффективность работы тыс. руб.

24,8214

Надбавки за наставничество; тыс. руб.

33,0952

Вознаграждение по итогам работы за год тыс. руб.

82,738

Итого

239,9402

4. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE

По заключению экспертов консалтинговой компании «AGG», внедрение системы управления персонала TRACE MODE позволит улучшить показатели эффективности работы персонала ООО «Клининг» на 2,4%.

Эмпирические расчеты показали, что, используя соответствующее программное обеспечение и информационные услуги Интернет, освобождается должность курьера по размещению рекламы, то есть программа позволяет за счет экономии времени сократить расходы на заработную плату, выплачиваемую курьеру. (На настоящий момент обязанности курьера по совместительству выполняет менеджер по маркетингу, что негативно сказывается на его основной работе).

Кроме того, почтовые расходы на рассылку рекламной информации и переписку с организациями сокращаются на 5000 р. в год.

Выберем продукт из прайс-листа стоимостью 84300 руб.

Амортизация техники 15%, оплата почтового ящика 1000 р. в месяц, итого затраты на содержание АРМ составят:

(84300 15)/100 + 100012 = 12645+12000 = 24645 р.

Средняя зарплата курьера составляет 7500 р., следовательно, экономия средств от внедрения АРМ составит:

(7500) 12 + 5000 = 95000 р. в год.

95000 - 24645 = 70355 руб.

Таким образом, можно видеть, что внедрение АРМ обеспечит экономию затрат, следовательно, данное мероприятие экономически целесообразно и способствует повышению эффективности деятельности организации. Применение автоматизированной системы управления персоналом фирмы позволяет более эффективно использовать трудовые ресурсы организации.

5. Приобретение кадров

ООО «Клининг» нуждается в притоке молодых кадров. Один из источников - студенты и выпускники образовательных учреждений. Для ООО «Клининг» очень важно, чтобы человек умел обучаться. Именно поэтому руководству важно привлекать для развития компании вчерашних выпускников и студентов старших курсов. Второй важный момент - это желание быстро развиваться. Тот сотрудник, который сам быстро развивается, развивает и компанию. В ООО «Клининг» употребляется выражение «мотивационный ресурс». Т.е. оперируют не понятиями «человеческий ресурс», «человеческий капитал», как это принято, а понятием «мотивационный ресурс». При наборе менеджеры стараются отслеживать, чем мотивирован человек. Основная мотивация - желание быстро развиваться. У выпускника вуза или студента это встречается чаще, чем у людей старшего возраста.

Поэтому мы предлагаем заключить договора с 3 студентами с оплатой 15 тыс.р./мес. Услуги по подбору персонала составят 54 тыс.р.

6. Адаптация персонала

Одним из важнейших этапов реализации программы совершенствования состава и структуры персонала является адаптация оставшегося персонала к новым условиям деятельности.

Для совершенствования системы адаптации в ООО «Клининг» предлагается введение плановой адаптации, когда все работники вводятся в компанию в соответствии с разработанной процедурой и независимо от их предлагаемого поста.

Реализация программы адаптации работника должна стать важной задачей службы персонала. Ее цель - содействие успеху работника на новом рабочем месте и соответственно эффективное включение нового работника в деятельность ООО «Клининг». Исходным положением является осознание необходимости включения предыдущего опыта и взглядов работника в систему норм и ценностей фирмы. Актуальность обусловлена возможностью потерять ценного работника вследствие несоответствия его ожиданий и реальности, неприятия им философии ООО «Клининг».

По истечении одного месяца работы нового сотрудника проводится анализ адаптационного периода и принимается решение по оценке его эффективности. При необходимости вырабатывается комплекс мероприятий, позволяющий добиться лучших результатов в адаптации работника.

Сутью адаптации должно стать усвоение норм и правил фирмы. В ООО «Клининг» должна происходить:

- социально-психологическая адаптация, которая должна быть направлена на включение в коллектив, с целью преодоления сотрудником неуверенности;

- производственная адаптация, освоение новым сотрудником своих прямых обязанностей и эффективное их применение на практике.

В результате плановой политики адаптации новые сотрудники раньше будут выходить на заданный уровень и начнут приносить прибыль компании, сократиться текучесть кадров и издержки на поиски нового персонала. Совершенствование системы адаптации работников организации приведет к тому, что у работников будет сокращаться период врабатываемости. Вследствие этого снизятся потери времени на начальном этапе работы.

7. Стажировка

Цель обучения - обеспечить увеличение совокупного конкурентоспособного потенциала и качества персонала ООО «Клининг» посредством освоения новых знаний, методов управления, учитывая интересы будущего.

Предлагаются две принципиально разные стажерские программы. Первая программа связана с привлечением студентов на проекты, например, на два-три месяца летом. Потом они уходят до следующего проекта. Вторая программа дает возможность студентам работать не в таком напряженном графике, как остальным. За это время они адаптируются в ООО «Клининг», привыкают, и поэтому есть возможность получить выпускников-специалистов, адаптированных к компании.

Роль стажировки студентов на ООО «Клининг»:

1. Укрепляются долгосрочные отношения с бизнесом (долговременные договоры сотрудничестве и т.п.).

2. Соединение теории и практики.

3. Благодаря стажировке ООО «Клининг» принимает решение о дальнейшем трудоустройстве.

4. Взаимный обмен опытом (повышение квалификации работников на базе учебного заведения).

5. Учебные мероприятия на производстве (занятия, деловые игры и т.п.).

Предлагаем ООО «Клининг» отправить на стажировку принятых на работу студентов, с целью дальнейшего поручения им работы с автоматизированным комплексом, который предлагается к внедрению. Стажировка позволит повысить эффективность работы молодых сотрудников до уровня опытных работников, соответственно, произойдет пропорциональное увеличение выручки.

8. Тренинги

Для персонала ООО «Клининг» необходимо провести блок тренингов, т.к. персонал нуждается в эффективном управлении. По стоимости тренингов и качеству программ и получаемых результатов наиболее подходит компания «Система - К.И.М.», которая предлагает комплекс услуг:

1. Проведение комплексной многоуровневой диагностики персонала фирмы.

2. Проведение исследований в области маркетинга персонала: проблемы мотивации, корпоративной культуры, лояльности персонала, структуры ценностей, анализа движения персонала и иные.

3. Проведение экспертной оценки и аттестации персонала.

4. Разработка и внедрение проекта «Система эффективного управления персоналом».

5. Построение постоянно действующей системы корпоративного обучения персонала.

Таким, образом, нами предложен комплекс мероприятий совершенствования эффективности системы управления персоналом. Но прежде, чем внедрять рассмотренные предложения, необходимо выяснить, будут ли они экономически выгодны и эффективны.

3.2 Оценка эффективности предлагаемых мероприятий

Для оценки эффективности предлагаемых в параграфе 3.1 мероприятий необходимо рассчитать основные технико-экономические показатели, которые предполагается получить в результате их внедрения. Расчет проведен по основным мероприятиям совершенствования системы управления персоналом ООО «Клининг»:

1. Повышение квалификации персонала и обеспечение профессионального роста кадров.

2. Аттестация работников.

3. Разработка системы премирования.

4. Внедрение автоматизированной системы управления персонала TRACE MODE.

При прогнозировании изменения основных показателей используется нормативный подход. В результате внедрения первого мероприятия выручка ООО «Клининг» должна повыситься на 5%.

Методика расчета технико-экономических показателей

Выручка в 2013 году составила 46431 тыс.руб., с учетом внедрения мероприятия по повышению квалификации персонала и обеспечению профессионального роста кадров она составит: 46431*1,05 = 48752,55 тыс.р.

Структура себестоимости до проведения мероприятия: полная себестоимость в 2013 году составила 43662 тыс.р., в том числе постоянные затраты 26057,48 тыс.р. (59,68%) и переменные затраты 17604,52 тыс.р. (40,32%).

После внедрения мероприятия постоянные затраты останутся прежними - 26057,48 тыс.р., а переменные затраты необходимо рассчитать:

- переменные затраты на 1 рубль выручки = 17604,52 / 46431 = 0,38 руб.;

- планируемые переменные затраты = 0,38 * 48752,55= 18525,97 тыс.р.;

- затраты на проведение мероприятия 70 тыс.р.

Таким образом, планируемая себестоимость после внедрения мероприятия составит: 26057,48 + 18525,97 + 70 = 44653,45 тыс.р.

Предоставление сотрудникам возможности обучения и повышения квалификации не повлечет за собой изменений в стоимости основных производственных фондов, численности работников.

Вследствие увеличения выручки возрастет размер фонда оплаты труда и составит 22723,56 тыс.р. (21640,00 / 46431 * 100% = 46,61%; 48752,55* 46,61 / 100% = 22723,56 тыс.р.).

Изменения остальных показателей рассчитываются согласно формулам (табл. 3.3).

Таблица 3.3. Технико-экономические показатели эффективности повышения квалификации персонала и обеспечения профессионального роста кадров

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий 2013 год

После внедрения мероприятий 2014год

Изменения

+/-

%

1

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

46431

48752,55

2321,55

105,00

2

Себестоимость

тыс. руб.

43662,00

44653,45

991,45

102,27

3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

36295,00

36295,00

0,00

100,00

4

Численность работников

чел.

212,00

212,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

21640,00

22723,56

1083,56

105,01

6

Прибыль от продаж

(с.1 - с.2)

тыс. руб.

2769,00

4099,10

1330,10

148,04

7

Рентабельность работ (с.6/с.2)х100%

%

6,34

9,18

2,84

Х

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

%

5,96

8,41

2,44

Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

руб./чел

219,01

229,96

10,95

105,00

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

1,28

1,34

0,06

105,00

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

102,08

107,19

5,11

105,01

Произведенные расчеты показывают, что вследствие роста выручки, произошло увеличение следующих показателей: прибыль от продаж - на 48,04%, рентабельность работ на 2,84%, рентабельность продаж на 2,44%.

Наличие положительных изменений показывает, что мероприятие по повышению квалификации персонала и обеспечению профессионального роста кадров будет экономически эффективным.

Технико-экономические показатели эффективности совершенствования системы аттестации сотрудников ООО «Клининг» представлены в табл. 3.4.

Таблица 3.4. Технико-экономические показатели эффективности совершенствования системы аттестации сотрудников

№ п/п

Наименование показателя

Ед. изм.

До проведения мероприятий 2013 год

После внедрения мероприятий 2014 год

Изменения

+/-

%

1

Выручка (без НДС)

тыс. руб.

46431

46746,99

315,99

100,68

2

Себестоимость

тыс. руб.

43662,00

43505,35

-156,65

99,64

3

Стоимость основных производственных фондов

тыс. руб.

36295,00

36295,00

0,00

100,00

4

Численность работников

чел.

212,00

212,00

0,00

100,00

5

Фонд оплаты труда

тыс. руб.

21640,00

21788,77

148,77

100,69

6

Прибыль от продаж

(с.1 - с.2)

тыс. руб.

2769,00

3241,64

472,64

117,07

7

Рентабельность работ (с.6/с.2)х100%

%

6,34

7,45

1,11

Х

8

Рентабельность продаж (с.6/c.1)х100%

%

5,96

6,93

0,97

Х

9

Производительность труда (с.1/c.4)

руб./чел

219,01

220,50

1,49

100,68

10

Фондоотдача (с.1/с.3)

руб./руб.

1,28

1,29

0,01

100,68

11

Средняя заработная плата (с.5/с.4)

тыс. руб./чел

102,08

102,78

0,70

100,69

Выручка в 2014 год с учетом внедрения мероприятия по совершенствованию системы аттестации сотрудников составит: 46431 + 315,99= 46746,99 тыс.р.

Структура себестоимости до проведения мероприятия та же, что и в предыдущем расчете: полная себестоимость - 43662 тыс.р., в том числе постоянные затраты 26057,48 тыс.р. (59,68%) и переменные затраты 17604,52 тыс.р. (40,32%).


Подобные документы

Работы в архивах красиво оформлены согласно требованиям ВУЗов и содержат рисунки, диаграммы, формулы и т.д.
PPT, PPTX и PDF-файлы представлены только в архивах.
Рекомендуем скачать работу.