Ефективність управління розвитком підприємства

ефективність коопераційних домовленостей з конкурентами

Ступінь впливу організації на засоби масової інформації

Використання наявних переваг

Коефіцієнт оборотності капіталу

Коефіцієнт витрат на підвищення кваліфікації прцівників

фондоозброєність

Рівень виробничої потужності

Кредитний рейтинг підприємства

ефективність рекламної кампанії

Наявність баз даних про контрагентів

Період обороту активів

Рівень заробітної плати

Коефіцієнт корисного використання ресурсів

Рівень цін, можливих знижок

Рівень довіри споживачів

Ступінь територіального охоплення ринку

Коефіцієнт точності інформації

4.

Економічна безпека

Захищеність потенційних можливостей

Загальний коефіцієнт покриття

Фізичне та професійне старіння кадрів

коефіцієнт придатності основних фондів

Ступінь захищеності прав підприємства на продукт (назву, патент, ін.)

Стан екологічної безпеки підприємства

Рівень надійності економічного контрагента

Ймовірність розповсюдження конфіденційної інформації

Коефіцієнт ліквідності

Стан соціальної захищеності працівників підприємства

Ймовірість невиконання інноваційних проектів

Стан і тенденції ціннісних переваг та пріоритетів споживачів

Ймовірність отримання державних замовлень, гарантій чи дотацій

Ефективність антимонопольного законодавства

Внутрішня стійкість

Коефіцієнт автономії

Плинність кадрів

Коефіцієнт зносу основних засобів

Коефіцієнт стійкості асортименту продуктів

Ступінь захищеності торгової марки, фірмового стилю, назви

Можливість лобіювання інтересів підприємства

Коефіцієнт протиріччя інформації

Коефіцієнт маневреності власного капіталу

Ймовірність виникнення конфліктних ситуацій

Ефективність виявлення загроз виведення з ладу основних засобів

Обіговість матеріальних запасів

Ризик погіршення репутації за рахунок франчайзингу

Ймовірність приховування чи зміни інформації співробітниками

Зовнішня атаптивність

Коефіцієнт заборгованості

Індекс задоволеності працівників

Ймовірність підвищення виробничих і організаційних витрат

Ступінь стабільності нормативів, стандартів, законодавчих актів щодо продукту

Інтенсивність недобросовісних дій партнерів

Інтенсивність недобросовісних дій конкурентів

Ризик неспроможності обробки інформації

Коефіцієнт проміжної платоспроможності

Частка працюючих за сумісництвом

Ефективність протидії промисловому шпигунству

Ймовірність появи нового чи альтернативного продукту

Схильність контрагентів до налагодження господарських відносин

Ступінь захищеності ринку вхідними барєрами

Ризик втрати інформації чи її актуальності

5.

Ефективність управління

планування

Ефективність планування структури капіталу

Рівномірність завантаження персоналу

Ступінь відповідності матеріальних і трудових нормативів

Ефективність ціноутворення

Ефективність планування заходів боротьби з недобросовісною конкуренцією

Ефективність планування конкурентної стратегії підприємства

Оперативність та актуальність інформації про фактори середовища

Ефективність планування інвестиційних проектів

Коефіцієнт централізації функцій управління

Рівень спеціалізації роботи відділів

Ритмічність управлінських циклів

Коефіцієнт надійності системи управління

Ефективність моніторингу ринку і відстеження нових ніш

Повнота та достовірність інформації від контрагентів

організація

Ступінь оптимальності фінансових нормативів дільності підприємства

Коефіцієнт трудової участі або вкладу

Рівень автоматизації роботи працівників

Технічний рівень виробництва

Ефективність організації післяпродажного обслуговування клієнтів

Коефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управління

Коефіцієнт ефективності використання інформації

Коефіцієнт економічної результативності управ. діяльності

Коефіцієнт результативності праці в системі управління

Рівень інтелектуалізації

Коефіцієнт інтенсивності інноваційних розробок

Якість виконання управлінських функцій

Ефективність процесу створення цінностей для споживачів

Ступінь вагомості вихідної інформації підрозділу

мотивація

Коефіцієнт долі витрат на управління

Стан соціально-психологічного клімату колективу

Стан розвитку технічних засобів та програмного забезпечення

Коефіцієнт ефективності управління виробництвом

Рівень корпоративної культури

Ступінь безперервності інформаційних потоків

Коефіцієнт економічної ефективності роботи (відділу, працівника)

Ефективність мотиваційного механізму на підприємстві

Ефективність консультаційних послуг щодо нових технологій

Ступінь відовідності продукту нормативам, стандартам

Коефіцієнт надійності виконання укладених угод

Якість інформації про ринкове середовище підприємства

Ефективність контролю та відповідальності за використання конфіденційної інформації

контроль

Ефективність контролю за дотриманням фінансових нормативів

Рівень кваліфікації управлінського персоналу

Коефіцієнт оперативності управління

Коефіцієнт ефективності управління і контролю якістю

Ефективність відстеження та контролю за можливими загрозами репутації

Ефективність домовленостей про спрощення конкурентної боротьби

Коефіцієнт співвідношення вхідної і вихідної інформації відділу

координація

Ступінь залежності від контрагентів при вирішенні фінансових питань

Рівень трудової дисципліни

Ступінь узгодженості роботи відділів при взаємодії з контрагентами

Безперервність процесів управління

Ефективність управління брендом, торговими марками

Ефективність вирішення господарських спорів у суді

Ступінь стійкості міжфункціональних зв'язків

Підсумовуючи вищезазначене, необхідно відмітити, що в умовах посилення конкурентної боротьби, методів організації виробництва, глобалізації економічних відносин традиційні підходи до управління розвитком підприємств втрачають свою ефективність. Більше того, простежується недосконалість існуючих підходів до оцінювання ефективності управління розвитком, що пояснюється одновекторністю оцінювання такого складного явища, як «розвиток підприємства».

При дослідженні існуючих підходів до оцінювання було виявлено їх основні переваги та недоліки, що послугувало передумовою формування нової методики до оцінювання ефективності управління розвитком. Запропонована автором методика базується на параметральних характеристиках розвитку, як процесного явища, а саме на цілях, способі, ресурсах та часу. Відповідно до наведених критеріїв було розмежовано існуючі підходи, та узагальнено їх методи оцінювання в комплексну багаторівневу систему оцінювання ефективності підприємства.

Основними перевагами наведеної системи показників є:

можливість визначення причин недостатньої ефективності;

розгляд ефективності за окремими функціональними напрямками діяльності;

з'ясування причинно-наслідкових зв'язків між окремими напрямками діяльності та системою управління;

дослідження основних умов та факторів розвитку підприємства, визначення впливу на нього системи управління;

можливість модифікації шляхом додавання інших функціональних напрямків діяльності або рівнів оцінювання з метою поглиблення оцінки чи в зв'язку зі специфікою функціонування підприємства;

можливість автоматизації розрахунків за допомогою програмного забезпечення.

2. Дослідження рівня ефективності управління розвитком підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд»

2.1 Профіль діяльності підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд»

За останні 10 років ювелірній галузі України характерна стабільна тенденція до зростання (в середньому 12-17% приросту). За підрахунками експертів, сумарний дохід ювелірних підприємств за 2010 рік досяг 8,5 млрд. гривень. Відповідно чисельність вітчизняних та зарубіжних підприємств на ринку також зросла. За результатами проведених досліджень та регулярного моніторингу ринку, ювелірна галузь України нараховує більше 1 тисячі виробників регіонального, національного та міжнародного рівнів. Однак, навіть за умови посиленої інтенсивності конкурентної боротьби лідери галузі залишаються незмінними вже тривалий час. Так, майже 70 компаній контролюють більше 80% ювелірного ринку.

Стабільний розвиток вітчизняної ювелірної промисловості забезпечували декілька факторів, а саме:

захищеність внутрішнього ринку високими митами;

скасування 55% акцизного збору;

збільшення попиту населення на ювелірні вироби;

підвищення експортного потенціалу галузі.

При цьому, необхідно відмітити, що за сучасних умов виникають нові зовнішні загрози для діяльності вітчизняних підприємств:

зростання зацікавленості іноземних виробників українським ринком;

вступ України в СОТ, що зменшило вхідні бар'єри для імпорту;

підвищення частки контрабанди з країн Азії;

світова фінансово-економічна криза;

посилення податкового навантаження та безліч інших.

Основну загрозу для вітчизняної промисловості становлять російські конкуренти, які на відміну від імпортерів західних ювелірних брендів, працюють переважно в тій же ціновій категорії, де сконцентровані українські виробники. Більше того, вони мають значну конкурентну перевагу - потужну сировинну базу (золото, алмази, інші дорогоцінні й напівкоштовні камені).

Необхідно додати, що за останні роки ювелірна галузь України поступово збільшує власний експортний потенціал. Так, ще в 2008 році експорт не був стратегічним напрямком у розвитку ювелірної галузі, а був скоріше питанням іміджу окремої компанії. З кожним роком експорт вітчизняної ювелірної промисловості збільшувався як в абсолютному значенні, так і відносно обсягів виробництва (рис. 2.1.2).

Значна частина українського експорту спрямована на російський ринок, що значною мірою пов'язано із взаємозалежністю вітчизняних виробників та російських постачальників сировини.

Лідерами галузі за обсягами виробництва та реалізації ювелірних виробів досить тривалий час залишаються ВАТ «Київський ювелірний завод», ПП «Південь-золото», ГП «Львівський державний ювелірний завод», ПП «Золотой век» та ТОВ «Ювелірний завод «Багет». По регіонах перше місце за обсягами реалізації традиційно займає київська область, однак не набагато відстає від лідера харківська (рис. 2.1.3):

Рисунок 2.1.3 Структура ювелірної галузі за регіонами

Товариство з обмеженою відповідальністю «Центрумікс Трейд» існує на ринку товарів та послуг України з 12 жовтня 1999 року. Діяльність підприємства зосереджена переважно в київській області, а тому основними конкурентами є: ВАТ «Київський ювелірний завод», ПП «Заріна», ПП «Золотой век», ЗАТ «Білоцерківський ювелірний завод», ТОВ «Гаразд», ТОВ «Гемма», ТОВ «Ювелірний завод «Багет» та безліч інших. Необхідно відмітити, що київський регіон залишається найбільш насиченим, а тому конкуренти є найпотужнішими учасниками ринку. Так, з п'яти лідерів галузі троє представлені в Києві.

Загалом, ТОВ «Центрумікс Трейд» не зосереджує діяльність на конкретній споживчій ніші, а виготовляє і реалізовує різноманітні ювелірні вироби майже за всіма споживчими категоріями. Так, місією товариства є задоволення потреб населення в якісних ювелірних виробах і надання професійних послуг з лагодження, реставрації та розробки дизайну прикрас.

Відповідно до місії та ухваленого статуту підприємства основними видами діяльності є:

виробництво ювелірних виробів з дорогоцінним та напівдорогоцінним камінням;

оптова торгівля ювелірними виробами;

оптова торгівля столовим сріблом;

оптова торгівля дорогоцінним, напівдорогоцінним камінням та металами;

надання послуг з лагодження, реставрації, ремонту ювелірних виробів.

Керуючись місією керівництво визначило основні стратегічні цілі, які слугуватимуть орієнтиром в подальшому розвитку підприємства. Основною з них є збільшення частки ринку, що пояснюється специфікою ювелірного ринку, а саме:

інтенсивна конкурентна боротьба, велика кількість учасників ринку;

відносна однорідність товарів, що вимагає покращення якості обслуговування клієнтів, підвищення ефективності маркетингової діяльності, створення позитивного іміджу компанії;

обмежена кількість постачальників продукції, що спонукає до налагодження співпраці з іноземними виробниками.

Здійснення визначеної місії компанії вимагає вирішення як стратегічних, так і тактичних цілей.

Необхідно зазначити, що серед основних цілей підприємства є розвиток системи планування. Актуальність та важливість вирішення цього завдання полягає в тому, що на підприємстві «Центрумікс Трейд» планово-економічною діяльністю займається лише директор. Більше того, процес планування обмежується тільки вирішенням тактичних завдань, а стратегічні плани не формуються взагалі. Виходячи з такої ситуації, цілеутворення на підприємстві здійснюється відносно інтуїтивним шляхом, а планові значення показників формуються на основі пропорційного збільшення від можливого приросту товарообороту.

Планування є не єдиною проблемою, що викликана системою управління, а зокрема, організаційною структурою. ТОВ «Центрумікс Трейд» було засновано в 1999 році. З того часу організаційна структура підприємства неодноразово зазнавала значних структурних змін.

Серед основних причин змінності оргструктури необхідно виділити наступні:

структурні зміни ринку ювелірних виробів;

спрощення митного режиму, налагодження взаємодії з іноземними постачальниками;

зростання обсягів діяльності, збільшення чисельності працівників, вихід на нові ринки збуту;

запровадження виробництва на замовлення;

співпраця з транспортно-логістичними компаніями;

автоматизація виробництва.

У відповідності до організаційної структури ТОВ «Центрумікс Трейд» основні функції управління розподіляються між службами апарату управління таким чином (Таблиця 2.1.1):

Таблиця 2.1.1 - Матриця розподілу основних функцій управління підприємством

№	Функції управління	Служби апарату управління
1.	Планування (визначення місії, стратегії, цілей, завдань, прогнозування, техніко-економічне та соціальне планування)	директор, комерційний відділ, виробничий відділ
2.	Організування (упорядкування організаційної, технічної, економічної, комерційної, соціальної й інформаційної підсистем)	Директор, виробничий відділ, склад, комерційний відділ, бухгалтерія
3.	Мотивування праці (розробка і впровадження положень щодо економічного і соціального стимулювання праці)	Менеджери усіх рівнів управління
4.	Управління людськими ресурсами (добір, розстановка, підготовка і виховання персоналу)	Директор, начальники відділів, сторонні психологи та соціологи
5.	Управління фінансовими ресурсами (планування, облік і контроль за використанням ресурсів)	Директор, бухгалтерія
6.	Управління матеріально-технічними ресурсами (матеріально-технічне постачання, ремонт, будівництво)	виробничий відділ, комерційний відділ, склад, транспортний відділ
7.	Контролювання (здійснення попереднього, поточного і підсумкового контролю)	Менеджери усіх рівнів управління

Організаційна структура ТОВ «Центрумікс Трейд» відповідає умовам зовнішнього середовища, при цьому забезпечення внутрішніх процесів є неефективним, так як основні функції покладено на директора у зв'язку з відсутністю окремих відділів (відділ персоналу, планово-економічний відділ, відділ збуту та ін.).

Специфіка діяльності ТОВ «Центрумікс Трейд» вимагає дотримання значного переліку законодавчих і нормативно-правових актів, в яких визначаються основні вимоги та умови щодо видобутку, виробництва, використання дорогоцінних металів та каміння (Таблиця 2.1.2).

Таблиця 2.1.2 - Перелік основних законодавчих і нормативно-правових актів, що регламентують діяльність ювелірних підприємств

Сфера застосування	Законодавчий чи нормативно-правовий акт
Виробництво	Закон України «Про державне регулювання видобутку, виробництва і використання дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння та контроль за операціями з ними» від 18.11.97 №637/97
Ліцензування	Закон України «Про ліцензування певних видів господарської діяльності» від 01.06.00 №1775-ІІІ Постанова КМУ «Про затвердження переліку органів ліцензування» від 14.11.00 №1698 Наказ Державного комітету України з питань регуляторної політики та підприємництва, Міністерства фінансів України від 26.12.00 №82\350 «Про ліцензійні умови провадження господарської діяльності з виробництва дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння».
Використання та облік	Постанова КМУ від 15.03.99 №383 «Питання переробки брухту та відходів, що містять дорогоцінні метали» Постанова КМУ від 18.10.93 №863 «Про вдосконалення обліку та використання відходів і лому дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння» Наказ Міністерства фінансів України від 06.04.98 №84 «Інструкції про порядок одержання, використання, обліку та зберігання дорогоцінних металів і каміння»
Торгівля та побутові послуги	Постанова КМУ від 25.03.99 №460 «Про затвердження правил роздрібної торгівлі ювелірними та іншими виробами з дорогоцінних металів, дорогоцінного, напівдорогоцінного, органогенного каміння» Інструкція щодо надання послуг з ремонту та виготовлення ювелірних виробів та інших виробів з дорогоцінних металів і дорогоцінного каміння від 27.08.00 №20
Закінчення Таблиці 2.1.2
Державний контроль за якістю	Постанова ВРУ від 02.09.93 №3424 «Про забезпечення раціонального використання дорогоцінних металів і каміння»
	Постанова КМУ від 02.03.98 №238 «Про перелік суб'єктів підприємницької діяльності - виробників ювелірних виробів з дорогоцінних металів, які мають право на клеймування власних виробів державним пробірним клеймом». Постанова КМУ від 07.09.93 №713 «Про створення Державного гемологічного центру України»
Оподаткування	Декрет КМУ від 26.12.92 №18-92 «Про акцизний збір» Лист ПФУ від 27.01.99 №04\450 «Про збір з продажу ювелірних виробів із золота»
Відповідальність	Закон України «Про визначення розміру збитків, завданих підприємству, установі, організації розкраданням, знищенням (псуванням), недостачею або втратою дорогоцінних металів, дорогоцінного каміння та валютних цінностей» від 06.06.95 №217

Державне регулювання та контроль за виробничою діяльністю ТОВ «Центрумікс Трейд» здійснює Державний гемологічний центр України при Міністерстві фінансів, основним завданням якого є проведення експертиз та контролю якості сировини і виробів із дорогоцінного каміння.

В сучасних умовах ринку основна діяльність підприємства «Центрумікс Трейд» забезпечується шляхом взаємодії з багатьма контрагентами, серед яких:

постачальники сировини (C.A. International, Індія; АППБ «Аваль»; ВАТ «Ва-банк»; ТОВ «Брилиз» м. Київ);

покупці продукції (торгові мережі, ювелірні магазини, приватні покупці);

державні органи (окрім загальних, Державний гемологічний центр України, Державна пробірна служба);

За тривалий час функціонування підприємство зарекомендоване серед партнерів, як досить надійна організація. Однак, серед покупців продукції ТОВ «Центрумікс Трейд» є маловідомим, що пояснюється невикористанням рекламних заходів.

На сучасному етапі діяльності спеціалісти підприємства намагаються відшукати незайняті ніші ринку. Серед основних планів є формування асортименту дитячих ювелірних прикрас, що майже не представлені на ринку. Керівництво намагається налагодити збут власної продукції в країнах Європи. Навіть вже досягнуті попередні домовленості з підприємствами Естонії. Однак, в організації існують суттєві недоліки: застаріле обладнання, низький рівень виробничих потужностей, неефективне формування іміджу виробника, недостатність кваліфікованих кадрів.

2.2 Діагностика впливу системи управління на ефективність розвитку підприємства

Для успішного функціонування підприємства в умовах багатоукладної економіки необхідна система управління, яка спирається на економічні і маркетингові, а не командно-адміністративні, засоби досягнення цілей. У цьому зв'язку особливої актуальності набуває удосконалення методів управління підприємством, обґрунтування принципів і етапів розробки стратегії підвищення ефективності управління. Саме з огляду на даний аспект розвиток та функціонування підприємства потребує постійного оцінювання ефективності управління з метою систематичного вдосконалення та раціоналізації діяльності.

На початковому етапі процесу оцінювання виникає потреба визначення цілей самого аналізу тобто результатів, які необхідно отримати по завершенню.

Оцінювання ефективності управління досліджуваного об'єкта здійснюється з метою узагальненого аналізу рівня ефективності та пошуку резервів її підвищення. Покращення управління, підвищення його ефективності є надзвичайно актуальним для підприємства ТОВ «Центрумікс-Трейд» в зв'язку з тим, що ювелірна галузь України є динамічною, перспективною і характеризується інтенсивною конкурентною боротьбою.

Для повноцінного та достовірного вимірювання ефективності управління ТОВ «Центрумікс-Трейд», на основі сформованої методики, необхідно:

дослідити тип та ефективність розвитку підприємства, визначити основні фактори впливу на напрямок розвитку;

оцінити ефективність діяльності підприємства;

з'ясувати та оцінити вплив системи управління на фактори формування ефективного розвитку та на кінцеву вартість підприємства;

оцінити реальний стан підприємства відповідно до інвестиційної вартості та до найкращого прогнозованого стану;

проаналізувати зміну вартості підприємства в динаміці;

провести співставлення та визначити відхилення між прогнозованими та реальними значеннями вартості підприємства;

сформувати інтегровану оцінку ефективності управління розвитком на основі отриманих результатів розрахунків.

Отже, тип та ефективність розвитку підприємства найкращим чином можна оцінити за методикою Петухова Р.М. Основні дані для розрахунків наведено в таблиці 2.2.1:

Таблиця 2.2.1 - Показники діяльності підприємства

Показник	Формула	Значення
		2006	2007	2008	2009	2010
Дохід від реалізації, тис. грн		26118,40	26187,70	26751,20	33866,50	44962,90
Коефіцієнт росту доходу від реалізації	Івп	1,012	1,005	1,022	1,266	1,338
Сукупні витрати, тис. грн		25237,01	25498,50	26186,80	33190,70	44560,10
Коефіцієнт росту сукупних витрат	Ісв	1,009	1,002	1,027	1,267	1,339
Економічна ефективність	Іеф=Івп/Ісв	1,015	1,027	1,022	1,020	1,001
Співвідношення ефективності та витрат	Dеф=Іеф/Ісв	1,006	1,024	0,995	0,805	0,752

Загалом, діяльності підприємства характерна стабільна тенденція до зростання, при цьому як доходи, так і витрати неухильно збільшуються (рис. 2.2.1).

Рисунок 2.2.1 Динаміка доходів та витрат підприємства за 2006-2010 роки

Відповідно до тенденції одночасного та майже рівнозначного зростання доходів і витрат, можна відмітити, що розвиток підприємства є переважно екстенсивним. Так, за методикою Петухова Р.М. протягом 2007-2009 років підприємству «Центрумікс-Трейд» був характерний переважно екстенсивний мало прогресивний розвиток, а в 2010 році розвиток підприємства став екстенсивно-регресивним. Зміна ефективності розвитку в часі наведена на рисунку 2.2.2:



Рисунок 2.2.2 Динаміка ефективності розвитку підприємства

Загалом, на основі наведеної методики, необхідно зазначити, що розвиток підприємства є неефективним, більшою мірою тому що для досягнення поставлених цілей використовувалось переважно екстенсивне розширення. Однак, навіть за такого розвитку обсяги діяльності та вартість підприємства зростали, що свідчить про позитивні результати управління. Для з'ясування ефективності управління розвитком необхідно визначити ті умови та фактори розвитку, які формувалися і забезпечувалися системою управління підприємством:

з'ясування рівня результативності функціонування підприємства;

досягнення поставлених цілей за допомогою наявних чи потенційних можливостей;

забезпечення захисту досягнутого стану підприємства від зовнішніх та внутрішніх загроз;

визначення напрямку розвитку підприємства на основі стратегічного планування;

оцінювання ефективності системи управління.

Ефективність функціонування підприємства найкращим чином характеризує його кінцеві результати діяльності в окремий момент і дає можливість порівняти із запланованим станом. Більше того, дослідження зміни основних показників діяльності дає змогу з'ясувати причини недостатньої ефективності розвитку підприємства.

Відповідно до розробленої системи показників оцінювання ефективності діяльності має здійснюватися за такими індикаторами (Таблиця 2.2.1):

Таблиця 2.2.1 - Показники ефективності діяльності підприємства

№	Показник	Значення	Відносна зміна
		2006	2007	2008	2009	2010	2007/2006	2008/ 2007	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Коефіцієнт рентабельності капіталу	0,03	0,04	0,03	0,02	0,01	63,94	-38,71	-11,60	-52,41
2.	Коефіцієнт рентабельності сукупних витрат	0,01	0,03	0,02	0,02	0,01	83,82	-20,26	-5,53	-55,60
3.	Продуктивність праці, тис. грн	235,2	248,6	331,8	407,0	537,5	5,67	33,46	22,66	32,08
4.	Рентабельність витрат на оплату праці	0,16	0,28	0,23	0,23	0,13	77,50	-19,49	2,79	-44,43
5.	Коефіцієнт ефективності використання основних фондів	0,70	1,17	0,71	0,83	0,12	66,93	-39,60	17,91	-85,11
6.	Коефіцієнт ефективності впровадження технологій	0,14	0,20	0,00	0,74	0,45	37,25	-100,00	0,00	-38,64
7.	Коефіцієнт рентабельності одиниці реалізованої продукції	0,48	0,46	0,37	0,36	0,30	-5,74	-19,37	-3,10	-14,28
8.	Ресурсомісткість	0,55	0,59	0,64	0,63	0,64	7,64	8,41	-0,64	0,52
9.	Коефіцієнт зміни лояльності клієнтів за рахунок відомості бренду	0,96	0,76	0,84	1,25	1,00	-20,96	10,80	48,44	-20,00
10.	Рівень зміни інвестиційної привабливості	1,11	1,06	1,09	1,06	0,81	-4,86	3,54	-3,20	-23,44
11.	Коефіцієнт рентабельності товарообороту	0,02	0,04	0,02	0,02	0,01	73,32	-40,25	-7,27	-54,87
12.	Коефіцієнт рентабельності витрат на рекламу	11,67	18,94	12,49	9,31	3,97	62,26	-34,06	-25,46	-57,29

На основі даних Таблиці 2.2.1 можна зробити відповідні висновки щодо рівня ефективності діяльності та основних факторів, що її формують:

починаючи з 2006 року, рентабельність підприємства неухильно зменшується. Про це свідчать показники рентабельності капіталу (скорочення на 38,7% в 2008 р., на 11,6% в 2009 р., на 52,4% в 2010 р.), власного капіталу, товарообороту, одиниці реалізованої продукції, сукупних витрат, витрат на оплату праці, витрат на рекламу та ін.

позитивною тенденцію протягом п'яти років залишається зростання продуктивності праці, однак даний ефект дещо зменшується за рахунок таких факторів, як інфляція, збільшення завантаженості виробничих потужностей, автоматизація виробництва та інші.

ефективність використання основних фондів протягом тривалого періоду залишалась високою, однак в 2010 році було здійснено фінансування капітального будівництва, що послугувало причиною скорочення оборотних активів, вилучення значних фінансових ресурсів, що більш необхідні для оновлення виробничих фондів та проведення інших заходів.

впровадження нових технологій суттєво почали здійснювати з 2009 року. Однак за умови зростання ресурсомісткості продукції, зменшення її рентабельності та поступового досягнення максимального використання власних виробничих потужностей, дані технології несуть лише екстенсивний характер і спрямовані на просте розширення виробництва.

рекламна діяльність підприємства «Центрумікс Трейд» неухильно скорочується, про що свідчить зменшення витрат на рекламу, і як наслідок, зниження лояльності клієнтів. За умови перенасиченості ринку відомими брендами та неякісною контрабандною продукцією відмова від рекламної діяльності є неефективною для підприємства.

одним з основних агрегованих показників ефективності діяльності є рівень інвестиційної привабливості, який протягом досліджуваного періоду майже неухильно зменшувався. Так, в 2007 році інвестиційна привабливість «Центрумікс Трейд» зменшилась на 4,9%, а в 2009 році - на 3,2%. Найбільший спад можна простежити в 2010 році, коли рівень інвестиційної привабливості скоротився майже на 23,4%.

Оцінивши основні показники ефективності діяльності, можна зазначити, що серед найвагоміших причин екстенсивно-регресивного характеру розвитку підприємства «Центрумікс-Трейд» залишається невдала політика фінансування основних фондів та забезпечення оборотних активів, неврахування факторів зовнішнього середовища, недостатня ефективність маркетингової діяльності, використання для виробництва лише технологій екстенсивного характеру та безліч інших.

Безумовно, що на ефективність діяльності спричиняють суттєвий вплив фактори зовнішнього середовища, зокрема конкурентна боротьба. Для більш детального з'ясування причин наведених недоліків розвитку підприємства доцільно провести оцінювання конкурентоспроможності підприємства в аспекті використання наявних переваг, як основи діяльності, та формування потенційних можливостей, як основи зростання та розвитку (Таблиця 2.2.2).

Таблиця 2.2.2 - Показники рівня конкурентоспроможності підприємства

№	Показник	Значення	Відносна зміна
		2006	2007	2008	2009	2010	2007/2006	2008/ 2007	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Тривалість фінансового циклу	130	114	118	147	119	-12,63	3,85	24,33	-18,80
2.	Кредитовіддача
3.	Коефіцієнт витрат на підвищення кваліфікації працівників	0,030	0,027	0,030	0,025	0,018	-10,00	11,11	-16,67	-28,00
4.	Рівень кваліфікації працівників	0,80	0,75	0,75	0,75	0,70	-6,25	0,00	0,00	-6,67
5.	Рівень прогресивності впровадження технологій	0,14	0,10	0,00	0,15	0,40	-28,57	-100,00	100,00	166,67
6.	Фондоозброєність	7,3	8,0	10,5	10,1	40,6	9,72	32,01	-3,52	300,17
7.	Коефіцієнт корисного використання ресурсів	0,97	0,96	0,97	0,96	0,95	-1,03	1,04	-1,03	-1,04
8.	Рівень прогресивності продукції	0,95	0,95	0,95	0,95	0,95	0,00	0,00	0,00	0,00
9.	Рівень виробничої потужності	32256,0	35985,6	31122,0	36514,8	43173,9	11,56	-13,52	17,33	18,24
10.	Коефіцієнт завантаженості потужностей	0,547	0,511	0,810	0,892	0,996	-6,54	58,49	10,05	11,71
11.	Рівень відомості бренду	0,050	0,038	0,032	0,040	0,040	-24,00	-15,79	25,00	0,00
12.	Частка ринку, %	0,980	0,920	1,173	1,416	1,686	-6,16	27,50	20,70	19,13
13.	Ефективність рекламної кампанії	0,283	0,083	0,603	0,404	0,412	-70,81	629,83	-32,97	1,93
14.	Ступінь територіального охоплення ринку	0,740	0,690	0,880	1,062	1,263	-6,16	27,50	20,70	19,13

Дослідивши рівень конкурентоспроможного потенціалу підприємства, можна визначити основні причини недостатньої ефективності діяльності. Так, ефективність використання основних фондів суттєво зменшилась, про що свідчить надмірна зміна фондоозброєності (збільшення в 2010 році на 300,2%) за умови майже однакового рівня виробництва. Це є наслідком неефективного управління фінансовим забезпеченням діяльності.

Негативною тенденцією залишається поступове досягнення максимального рівня завантаженості виробничих потужностей (станом на 2010 рік - 99,6%), що не відповідає планам підприємства щодо збільшення обсягів діяльності та суттєво зменшує конкурентоспроможний потенціал.

За допомогою факторного аналізу можна з'ясувати вплив окремих складових виробничої потужності (рис. 2.2.3).

Рисунок 2.2.3 Динаміка зміни виробничої потужності

З наведеної діаграми можна простежити, що якість виробничих потужностей поступово зменшується. Так, втрати часу при виробничому процесі збільшились в середньому з 4% в 2007 році до 11% в 2010 році. Більше того, трудомісткість протягом досліджуваного періоду характеризується відносною нестабільністю (відхилення від 20 до 25%). Тим не менше, виробничі потужності зросли, в першу чергу за рахунок збільшення кількості виробничого персоналу. Зазначені зміни характеризуються екстенсивним характером, так як виробничі потужності збільшуються в кількісному, а не якісному аспекті.

До зниження ефективності виробничих фондів також необхідно віднести поступове зменшення кваліфікації працівників, інформація про яку отримана на основі результатів атестацій. Так, з 2006 по 2010 рік рівень кваліфікації виробничого та управлінського персоналу неухильно зменшується. Однією з можливих причин може виступати відповідне зменшення витрат на підвищення рівня кваліфікації.

ТОВ «Центрумікс Трейд» займає відносно слабке становище на ринку. Так, в 2010 році підприємство займає лише 1,7% ринку за обсягами реалізації та 1,3% за територіальним охопленням. Проблемою залишається те, що керівництво навіть не намагається покращити таку ситуацію. Результати маркетингових досліджень ювелірної галузі наводять інформацію, що рівень відомості бренду виробника «Центрумікс Трейд» не перевищує 5%. За таких умов неможливо говорити про високу конкурентоспроможність підприємства, коли основними конкурентами залишаються «Київський ювелірний завод», «Zarina» та безліч інших відомих брендів. Необхідно зазначити, що маркетингова діяльність на підприємстві здійснюється на низькому рівні. Дослідження майже не проводяться, а серед різноманіття маркетингових комунікацій застосовується тільки участь у виставках. Навіть збільшення рекламного бюджету на 103,2% 2010 році не зумовило суттєвих змін в ефективності рекламної кампанії.

Окрім негативних тенденцій розвитку підприємства, слід відмітити позитивні, а саме фінансовий стан компанії залишається на задовільному рівні. Так, тривалість фінансового циклу коливається в діапазоні від 115 до 150 днів, що є досить позитивним для ТОВ «Центрумікс Трейд». Кредитомісткість компанії також характеризується відносною стабільністю. Для об'єктивності оцінки необхідно додати, що такий рівень фінансової підсистеми підприємства забезпечується за рахунок стабільного зростання обсягів діяльності та відповідного рівня прибутковості. Однак підприємство майже досягло максимуму власних можливостей (і це за умови частки ринку - 1,7%), а якісне становище виробничої та збутової підсистеми постійно погіршується, що є попередженням для керівництва про майбутнє погіршення ефективності всієї діяльності і про необхідність радикальних управлінських рішень.

Загалом наявні та потенційні можливості підприємства і, зокрема, їх необхідність у відповідь на займану частку ринку досить об'єктивно відображає рівень конкурентоспроможності. Однак в умовах змінності зовнішнього середовища вагомим також постає питання захисту цих можливостей та компетенцій підприємства.

Отже, відповідно до розробленої методики, рівень економічної безпеки підприємства «Центрумікс-Трейд» буде оцінюватися за такими напрямками, як захищеність потенційних можливостей, внутрішня стійкість, зовнішня адаптивність (Таблиця 2.2.3)

Таблиця 2.2.3 - Показники рівня економічної безпеки підприємства

№	Показник	Значення	Відносна зміна
		2006	2007	2008	2009	2010	2007/ 2006	2008/ 2007	2009/ 2008	2010/ 2009
1.	Загальний коефіцієнт покриття	1,464	1,287	1,275	1,443	1,566	-12,06	-0,93	13,14	8,56
2.	Коефіцієнт автономії	0,047	0,046	0,055	0,073	0,042	-3,61	20,31	33,08	-42,90
3.	Коефіцієнт фінансової стійкості	0,344	0,293	0,277	0,328	0,422	-15,04	-5,44	18,46	28,68
4.	Фізичне та професійне старіння кадрів	0,35	0,31	0,27	0,29	0,30	-11,43	-12,90	7,41	3,45
5.	Плинність кадрів	0,02	0,04	0,00	0,03	0,01	100,00	-100,00	0,00	-66,67
6.	Коефіцієнт придатності основних фондів	0,92	0,82	0,80	0,74	0,89	-11,16	-2,03	-7,57	20,62
7.	Ймовірність підвищення виробничих і організаційних витрат	0,43	0,47	0,45	0,65	0,79	9,30	-4,26	44,44	21,54
8.	Коефіцієнт стійкості асортименту продуктів	0,39	0,43	0,48	0,67	0,72	10,26	11,63	39,58	7,46
9.	Ступінь стабільності нормативів, стандартів, законодавчих актів щодо продукту	1,00	1,00	0,90	0,90	0,90	0,00	-10,00	0,00	0,00
10.	Інтенсивність недобросовісних дій партнерів	0,10	0,10	0,20	0,25	0,40	0,00	100,00	25,00	60,00
11.	Інтенсивність недобросовісних дій конкурентів	0,65	0,70	0,70	0,55	0,65	7,69	0,00	-21,43	18,18
12.	Ступінь захищеності ринку вхідними бар'єрами	0,80	0,80	0,45	0,45	0,30	0,00	-43,75	0,00	-33,33
13.	Ймовірність розповсюдження конфіденційної інформації	0,35	0,40	0,65	0,65	0,70	14,29	62,50	0,00	7,69
14.	Ризик неспроможності обробки інформації	0,10	0,30	0,50	0,65	0,80	200,00	66,67	30,00	23,08

При розгляді внутрішньої стійкості формується висновок, що фінансовий стан підприємства хоч і на задовільному рівні, але має тенденцію до погіршення. Навіть за умови зростання коефіцієнту фінансової стійкості (на 28,7% в 2010 році) коефіцієнт автономії неухильно зменшується. Така ситуація може свідчити про недостатність обсягів власного капіталу, що особливо небезпечно в сучасних умовах фінансової кризи.

Кадрова складова економічної безпеки характеризується високою надійністю, що пояснюється відсутністю плинності кадрів та стійкими якісними характеристиками працівників. Але необхідно відмітити, що існує загроза втрати цієї переваги, так як мотиваційний механізм поступово втрачає свою ефективність. Так, починаючи з 2006 року, темпи приросту фонду оплати праці суттєво скоротилися, а коефіцієнт витрат на підвищення кваліфікації взагалі зменшився на 43,7%.

Ефективність мотиваційного механізму також впливає на якість інформаційної підсистеми, зокрема ймовірність розповсюдження конфіденційної інформації. В умовах фінансової кризи у працівників виникає занепокоєність за свою подальшу роботу в компанії, що створює великі ризики умисного заподіяння шкоди підприємству з боку персоналу.

Коефіцієнт придатності основних фондів протягом досліджуваного періоду залишається на досить високому рівні (більше 0,75), однак ця придатність забезпечується простим оновленням фондів, а не введенням нових технологій. Про це свідчить показник ймовірності підвищення виробничих витрат, який з 2006 року неухильно зростає. Так, в 2006 році значення показника були на рівні 0,43, а в 2010 році - 0,79. Наведена тенденція пояснюється зростаючою складністю обслуговування застарілого обладнання. Більше того, якісний стан основних фондів суттєво впливає на гнучкість виробничої підсистеми. В 2006 році стійкість асортименту продукції характеризувалася на рівні 39%, що забезпечувало постійне оновлення, велике різноманіття та відносну унікальність продукції, а в 2010 році цей показник вже мав значення на рівні 72%, що суттєво зменшило конкурентноздатність продукції, так як ювелірні вироби почали втрачати свою унікальність, оригінальність та ексклюзивність.

При дослідженні загроз зовнішнього середовища, було з'ясовано, що ситуація для підприємства поступово погіршується. Так, рівень надійності ділових партнерів компанії суттєво зменшився (за останній рік майже на 60%), в першу чергу, у зв'язку з фінансово-економічною кризою. Безумовно, що кризові явища негативно вплинули і на конкурентів, тому інтенсивність конкурентної боротьби суттєво не посилилась. Необхідно додати, що особливу загрозу становить зміна законодавчої бази діяльності підприємств ювелірної галузі та вступ України в СОТ. Це послугувало причиною суттєвого зменшення (майже на 50%) вхідних бар'єрів для нових учасників ринку.

Підсумовуючи проведене оцінювання, необхідно відмітити, що загальний рівень ефективності діяльності є незадовільним і погіршується з кожним роком. Основними причинами такого явища залишається невдале управління конкурентоспроможністю та економічною безпекою підприємства. Екстенсивний характер змін, необґрунтованість прийнятих рішень, відсутність стратегічного бачення розвитку призводить до незворотної втрати потенційних можливостей та компетенцій підприємства.

Для повноцінного оцінювання ефективності управління розвитком необхідно визначити ефективність системи планування, як невід'ємної функції управління.

Як вже зазначалося, стратегічне планування на підприємстві не проводиться, а розвиток підприємства здійснюється на основі розробленого дерева цілей. Необхідно також відмітити, що дані цілі формувалися лише виходячи із внутрішніх потреб та орієнтирів компанії, а вплив зовнішнього середовища майже не враховувався.

Отже, оцінювання ефективності управління розвитком буде здійснюватися за такими напрямками:

оцінювання об'єктивності, адекватності та ефективності вставлених цілей зовнішньому та внутрішньому середовищу, наявним можливостям, загрозам та іншим факторам. З цією метою необхідно розробити стратегію розвитку підприємства та співставити існуючі з новосформованими цілями розвитку.

оцінювання ефективності системи управління, її впливу на діяльність підприємства в аспекті досягнення існуючих та новосформованих цілей розвитку.

Розробляючи стратегію розвитку підприємства, необхідно конкретизувати існуючу місію компанії з урахуванням основних цінностей та переконань, споживчих потреб, ринку та ключових технологій.

Отже, місією компанії є задоволення потреб населення в якісних ювелірних виробах і надання професійних послуг з лагодження, реставрації та розробки дизайну прикрас з використанням найновітніших, екологічно чистих технологій.

Керуючись місією компанії можна визначити основні стратегічні цілі, які слугуватимуть передумовою вибору стратегічної альтернативи розвитку.

Таблиця 2.2.4 - Система стратегічних цілей підприємства

Корпоративні цілі	Цілі розвитку бізнесу	Функціональні цілі
Збільшення частки ринку до 5%	Застосування електронної комерції	Проведення рефінансування довгострокових кредитів
Вихід на новий ринок дитячих ювелірних прикрас	Формування альянсу з партнерами на протидію іноземним конкурентам	Автоматизація обліку шляхом нових програмних продуктів
Вихід на ювелірний ринок Естонії	Забезпечення цінової конкурентної переваги	Укладання угод щодо нових точок продажу
Збільшення рівня рентабельності капіталу на 30%	Збільшення виробничих потужностей підприємства	Зменшення операційних витрат
Оновлення матеріально-технічної бази виробництва	Підвищення якісних характеристик продукції, розширення асортименту	Вдосконалення мотиваційного механізму персоналу
Збільшення рівня відомості виробника	Розширення мережі дистриб'юторів продукції	Збільшення рекламного бюджету відповідно до кампанії

З метою встановлення ефективних тактичних цілей та функціональних завдань необхідно здійснити розгляд зовнішнього та внутрішнього середовища. Для цього пропонується провести SWOT-аналіз конкурентної позиції підприємства. Загалом сильні та слабкі сторони ТОВ «Центрумікс Трейд» представлені в таблиці 2.2.5:

Таблиця 2.2.5 Сильні та слабкі сторони ТОВ «Центрумікс Трейд»

Підсистеми внутрішнього середовища	Сильні сторони	Слабкі сторони
1. Організаційна підсистема	Достатній рівень діапазону керованості Ефективна інформаційна система Високий рівень автоматизації управлінських функцій	Невдале делегування обов'язків директора Складність процесу обігу облікової інформації Велика частка управлінського апарату
2. Матеріально-технічна підсистема	Високий рівень фондовіддачі Унікальність сировини (золото Красноярського заводу, каміння з Індії)	Високий рівень завантаженості виробничих потужностей Високий рівень залежності від постачальників
3. Виробничо-технологічна підсистема	Стійкість та надійність комерційних зв'язків Висока гнучкість виробництва	Надмірна частка ручної праці Відсутність власної роздрібної мережі магазинів Недостатня гнучкість виробництва
4. Маркетингова підсистема	Висока рентабельність витрат на рекламу	Недостатня ефективність маркетингових заходів Відсутність проведення маркетингових досліджень Невідомість бренду
4. Соціально-психологічна підсистема	Низька плинність персоналу Позитивний соціально-психологічний клімат Низькі значення професійного старіння персоналу	Необхідність посиленого контролю за обліком Висока ймовірність професійного вигорання Неефективний мотиваційний механізм працівників
5. Економіко-фінансова підсистема	Збільшення операційних доходів Скорочення тривалості фінансового циклу	Зростання операційних витрат Недостатність забезпечення власним капіталом Зменшення фінансової стійкості Зниження загальної рентабельності
6. Інноваційна діяльність	Постійне оновлення товарів відповідно до тенденцій ринку Використання нових інформаційних систем	Використання застарілих технологій виробництва Екстенсивне оновлення виробничих фондів Низька прогресивність продукції

На основі інформації про внутрішнє та зовнішнє середовище підприємства «Центрумікс Трейд» SWOT-аналіз конкурентної позиції буде мати наступний вигляд:

Таблиця 2.2.6 - SWOT-аналіз конкурентної позиції підприємства

Зовнішнє середовище Внутрішнє середовище	Можливості Нерозвинутий сегмент дитячих ювелірних прикрас Зниження мита на імпортовану сировину Скасування 55% акцизного збору на ювелірні вироби	Загрози Зростання зацікавленості іноземних ювелірних компаній українським ринком Зниження мита на іноземну готову продукцію Контрабанда прикрас із Туреччини, Єгипту, Індії
Сильні сторони: Стійкість та надійність комерційних зв'язків Низька плинність персоналу Задовільний фінансовий стан підприємства	Просування на ринок дитячих ювелірних прикрас	Налагодження домовленостей з партнерами про монопольне становище підприємства в місцях продажу
	Розширення асортименту продукції різних цінових категорій	Проведення рекламної кампанії щодо гарантованої якості вітчизняної продукції
	Збільшення виробничих потужностей	Підвищення ефективності цінової політики
	Скорочення операційних витрат та платежів до бюджету	Розробка альтернативної продукції відповідно до продукції іноземних виробників
	Використання цінової диференціації
	Збільшення обсягів реалізації продукції
Слабкі сторони: Неефективні маркетингові заходи Невдале делегування обов'язків директора Застарілі технології виробництва	Збільшення рекламного бюджету за рахунок скорочення операційних витрат та платежів	Збільшення фінансування рекламних заходів щодо якості та різноманіття продукції підприємства
	Проведення рекламної кампанії щодо широкого асортименту продукції, включаючи дитячі прикраси	Використання нових технологій виробництва з метою підвищення якості виробів
	Введення нової посади маркетолога, завданням якого буде пошук та оцінка нових ніш ринку	Використання економії коштів на оновлення матеріально-технічної бази та збільшення виробничих потужностей

Отже, загальна ситуація для компанії «Центрумікс Трейд» є досить негативною. Очікуються структурні зміни на ринку (поява нових виробників, зміна уподобань споживачів, відміна законодавчих обмежень), що вимагає високої конкурентоспроможності як продукції, так і самої компанії. У відповідності до цього необхідно розробити стратегію розвитку підприємства з урахуванням таких загальних і маркетингових заходів:

Забезпечити високий рівень виробничих потужностей;

Відслідковувати найперспективніші сегменти ринку, розвивати нові напрямки ювелірних виробів;

Підвищувати імідж компанії, проводити рекламні заходи, при цьому приділити увагу високій якості продукції та вітчизняному виробництву;

Налагоджувати комерційні зв'язки з роздрібними мережами, проводити спільні рекламні заходи.

Результати стратегічного аналізу є базою для обґрунтування та формулювання стратегічних альтернатив розвитку підприємства. Так, враховуючи стан зовнішнього середовища та внутрішні можливості підприємства, найефективнішою стратегічною альтернативою для ТОВ «Центрумікс Трейд» є розширене зростання.

Найбільш оптимальною стратегією розвитку підприємства є інтенсивне зростання, що пояснюється низкою визначальних факторів:

можливість розширення асортименту продукції;

вихід на нові ринки збуту (іноземні, регіональні);

високий темп зростання галузі та відносна унікальність продукції;

наявність доступу до специфічної сировини (золото Красноярського заводу та дорогоцінне каміння з Індії);

наявність можливостей скорочення витрат та підвищення ефективності рекламних заходів;

відносна стійкість фінансового стану підприємства.

Здійснюючи порівняння існуючої системи цілей підприємства та розробленої системи на основі стратегії розвитку, можна сформувати такі висновки:

попередні стратегічні цілі були нечітко визначені та мало вимірювані;

формування тактичних цілей та функціональних завдань базувалося на ймовірності та припущеннях керівництва про необхідність вирішення, а не на основі аналізу;

попередні та новосформовані цілі є відносно схожими, так як базуються на необхідності збільшення прибутковості та вартості компанії, однак нова система цілей чітко визначає орієнтири розвитку підприємства;

функціональні завдання сформовано в узгодженості з системою оцінювання, та визначено на основі проведеного аналізу ефективності діяльності, конкурентоспроможності та економічної безпеки підприємства.

Необхідно відмітити, що система планування, зокрема стратегічного, на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» є неефективною. Найбільш важливі та бажані стратегічні цілі визначені, а напрями та орієнтири їх досягнення залишаються без розгляду. Окремі спроби й намагання поставити оперативні чи функціональні завдання залишаються марними, так як не відповідають ні внутрішнім можливостям, ні умовам зовнішнього середовища.

В разі неефективності планування неможливо навіть припустити успішність роботи системи управління. Тим не менше, підприємство функціонує досить тривалий час та майже постійно збільшує обсяги діяльності. Для з'ясування рівня ефективності системи управління необхідно використати запропоновану методику оцінювання. Окрім планування, система управління оцінюватиметься за такими складовими, як організація, мотивація, контроль та координація (Таблиця 2.2.7).

Таблиця 2.2.7 - Оцінювання ефективності системи управління

№	Показник	Значення
		2006	2007	2008	2009	2010
1.	ОРГАНІЗАЦІЯ
1.1	Коефіцієнт економічної результативності управлінської діяльності	0,175	0,179	0,213	0,183	0,142
1.2	Рівномірність завантаження персоналу	0,85	0,75	0,80	0,80	0,70
1.3	Коефіцієнт результативності праці в системі управління	0,213	0,432	0,326	0,112	0,108
1.4	Стан розвитку технічних засобів та програмного забезпечення	0,85	0,83	0,76	0,72	0,68
1.5	Ритмічність управлінських циклів	0,455	0,43	0,376	0,325	0,258
1.6	Коефіцієнт надійності системи управління	0,47	0,53	0,50	0,49	0,42
1.7	Якість виконання управлінських функцій	0,91	0,88	0,87	0,63	0,58
1.8	Коефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управління	0,24	0,35	0,31	0,27	0,19
2.	МОТИВАЦІЯ
2.1	Коефіцієнт економічної ефективності роботи (відділу, працівника)	0,57	0,63	0,65	0,61	0,54
2.2	Коефіцієнт долі витрат на управління	0,41	0,26	0,23	0,21	0,09
2.3	Стан соціально-психологічного клімату колективу	0,85	0,85	0,75	0,75	0,70
2.4	Ефективність мотиваційного механізму на підприємстві	0,90	0,85	0,80	0,60	0,55
2.5	Коефіцієнт трудової участі або вкладу	0,23	0,25	0,43	0,36	0,47
2.6	Рівень корпоративної культури	0,85	0,85	0,75	0,70	0,70
3.	КОНТРОЛЬ
3.1	Ефективність контролю за дотриманням фінансових нормативів	0,05	0,05	0,10	0,15	0,10
3.2	Рівень трудової дисципліни	0,85	0,90	0,90	0,90	0,85
3.3	Коефіцієнт ефективності управління і контролю якістю	0,90	0,90	0,85	0,85	0,85
3.4	Ефективність відстеження та контролю за можливими загрозами репутації	0,20	0,20	0,15	0,15	0,10
3.5	Ефективність контролю та відповідальності за використання конфіденційної інформації	0,40	0,35	0,35	0,35	0,20
3.6	Коефіцієнт надійності виконання укладених угод	0,65	0,60	0,70	0,55	0,20
4.	КООРДИНАЦІЯ
4.1	Ступінь залежності від контрагентів при вирішенні фінансових питань	0,75	0,70	0,75	0,85	0,90
4.2	Ступінь узгодженості роботи відділів при взаємодії з контрагентами	0,75	0,75	0,80	0,80	0,75
4.3	Безперервність процесів управління	0,45	0,40	0,45	0,30	0,25
4.4	Ступінь стійкості міжфункціональних звязків	0,80	0,80	0,80	0,75	0,75
4.5	Коефіцієнт централізації функцій управління	0,90	0,90	0,90	0,95	0,95
4.6	Рівень спеціалізації роботи відділів	0,55	0,50	0,35	0,35	0,20

За результатами проведених досліджень на основі опитування, анкетування, експертних оцінок та розрахунків звітної інформації можна зробити висновок, що загальна ефективність управління підприємством є низькою і з кожним роком неухильно погіршується. Так, організація роботи апарату управління та всієї діяльності підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» характеризується незадовільним станом. В 2010 році суттєво погіршились значення таких показників, як рівномірність завантаження персоналу (-12,5%), ритмічність управлінських циклів (-20,6%), коефіцієнт надійності системи управління (-14,3%), якість виконання управлінських функцій (-7,9%) та коефіцієнт оперативності прийняття змін в системі управління (-29,6%). Таке погіршення роботи апарату управління можна поясними декількома причинами, серед яких низька мотивація та незадоволеність роботою. Стан соціально-психологічного клімату колективу тривалий час залишався на високому рівні, однак в минулому році частка незадоволених відносинами серед працівників збільшилась. Більше того, суттєво зменшилась матеріальна зацікавленість в роботі, так як частка витрат на управлінський апарат з кожним роком зменшувалась в середньому на 10%, а в 2010 році скоротилась на 55,9%. Окрім мотиваційного ефекту має місце перевантаженість персоналу. Обсяги діяльності зростають, а чисельність працівників залишається сталою, при цьому перерозподіл функцій не проводиться. Про це явище свідчать зміни коефіцієнту трудової участі (+30,6%), рівномірності завантаження (-12,5%) та рівня спеціалізації роботи відділів (-42,9%). Окрім невмотивованості персоналу ще один фактор негативно впливає на ефективність роботи системи управління - відсутність контролю. Так, майже всі оцінені показники не перевищують 0,2, що відповідає повній неефективності контролю. Такий стан можна пояснити відсутністю планів роботи, нормативів, орієнтирів та чітко визначених завдань, на основі яких можна проводити оцінювання та контроль. Високим значенням відповідає лише контроль за трудовою дисципліною, для якої непотрібні окремі плани, та контроль за якістю виробництва, що пов'язане з вимогами Державного гемологічного центру, Державної пробірної служби та інших державних органів управління і контролю.