Ефективність управління розвитком підприємства

Отже, проведення оцінювання системи управління та її впливу на розвиток підприємства дає можливість стверджувати, що ефективність управління є незадовільною, а сама система управління потребує радикальних змін, а саме:

необхідність використання планування, зокрема стратегічного, що дасть можливість визначити орієнтири розвитку, оптимізувати діяльність підприємства, підвищити його конкурентоспроможність та економічну безпеку;

постійне здійснення контролю за роботою управлінського апарату та всією діяльністю компанії;

підвищення ефективності мотиваційного механізму, перегляд кадрової політики;

оптимізація організаційної структури, покращення якості виконання управлінських функцій.

2.3 Інтегрована оцінка ефективності управління розвитком підприємства

Інтегрований підхід являє собою один із варіантів подолання головного недоліку переважної більшості показників ефективності управління - неспроможності відобразити багатогранну ефективність управління в цілому. Інтегрована оцінка є спробою визначити ефективність управління за допомогою синтетичних показників, що охоплюють декілька найважливіших аспектів управлінської діяльності підприємства.

Формула розрахунку синтетичного (інтегрованого) показника має наступний вигляд:

, (2.3.1)

де m_i - кількість часткових показників, прийнятих для оцінки ефективності;

Ваг_i - ступінь впливу часткового показника на систему управління;

Зн_i - значення оціненого часткового показника.

Неспроможність відображення багатогранної оцінки характерна не тільки ефективності управління, а і ефективності діяльності, конкурентоспроможності та економічній безпеці підприємства. Більше того ефективність управління розвитком має відображати в собі відповідний вплив цих категорій. Безумовно, приведення всіх оцінених показників через коефіцієнти вагомості до єдиного індикатора дасть можливість з'ясувати рівень ефективності управління розвитком, однак приховає інформацію про основні недоліки та причини недостатньої ефективності, позбавить можливості визначити пріоритетні цілі в подальшому розвитку.

Саме тому в запропонованій методиці діяльність та розвиток підприємства диференціюється на окремі функціональні напрямки оцінювання. Більше того, такий спосіб оцінювання дає можливість визначати окремо рівні ефективності управління, конкурентоспроможності, економічної безпеки та ефективності діяльності.

При проведенні досліджень на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» розроблена автором методика була використана за допомогою програмного забезпечення MS Excel. Налаштування програми передбачає виділення показників окремим кольором відповідно за ступенем прийнятності чи задовільності.

Використання інтегрованого підходу дає можливість спрогнозувати подальший розвиток підприємства за умови припущення, що:

ефективність діяльності (К_ед) визначає теперішній стан підприємства;

наявні переваги (К_п) та внутрішня стійкість (К_с) визначають стан підприємства через певний незначний проміжок часу;

формування, захищеність потенційних можливостей (К_м) та система управління (К_у) характеризують підприємство через більш суттєвий проміжок часу.

В таблиці 2.3.1 представлені результати оцінювання показників комплексної системи оцінювання (відповідно до даних Таблиці 1.3.2):

Таблиця 2.3.1 - Результати оцінювання ефективності підприємства

Рівні	Фінанси	Персонал	Технологія	Продукт	Репутація	Ринок	Інформація
1.	Екстенсивно-регресивний розвиток
2.	Ефективність діяльності
	0,01	4,42	0,12	0,30	1,00	0,01	0,85
	0,28	1,32	0,45	0,23	0,81	0,32	0,95
	0,01	0,13	0,81	0,64	0,00	3,97	0,75
	0,01	0,59	23,28	0,07
3.	Конкурентоспроможність
	119	0,45	0,40	0,95	0,04	1,69	0,00
	0,77	0,70	0,97	0,87	0,00	0,00	0,75
	1,24	0,02	40,55	0,996	0,80	0,41	0,60
	1,32	0,07	0,95	0,96	0,23	0,13	0,85
4.	Економічна безпека
	1,57	0,30	0,89	0,65	0,95	0,30
	0,17	0,75	0,01	0,75	0,15	0,25	0,70
	0,04	0,01	0,19	0,72	0,40	0,00	0,10
	0,12	0,45	0,75	0,92	0,00		0,45
	0,42	0,65	0,79	0,90	0,40	0,65	0,80
	0,09	0,12	0,10	0,95	0,75	0,30	0,35
5.	Ефективність управління
	0,20	0,70	0,80	0,55	0,10	0,15	0,40
	0,10	0,95	0,20	0,26	0,42	0,10	0,70
	0,10	0,47	0,55	0,65	0,45	0,19	0,75
	0,14	0,11	0,60	0,20	0,58	0,65	0,65
	0,54	0,70	0,68	0,75	0,80		0,40
	0,09	0,55	0,65	0,95	0,20	0,20	0,20
	0,10	0,40	0,45	0,85	0,10	0,10	0,23
	0,90	0,85	0,75	0,25	0,00	0,30	0,75

На основі результатів проведеного оцінювання можна відмітити, що загалом ефективність підприємства є незадовільною. Значна кількість показників не відповідає допустимим значенням, особливо це стосується репутації та ринкового становища підприємства. При розгляді діяльності за окремими напрямками можна зробити висновки про наступне:

Ефективність фінансової підсистеми характеризується досить високим рівнем, що частково можна пояснити значними фінансовими можливостями підприємства (за рахунок зростання обсягів діяльності та чистого прибутку). Однак, фінансовий стан має тенденцію до нестабільності (рис. 2.3.1), так як показники фінансової стійкості з кожним роком погіршуються. Безумовно, що причиною такої ситуації залишається неефективне управління фінансами, а саме планування та контроль за фінансовими нормативами, кредитна політика, формування активів підприємства та інше.



Рисунок 2.3.1 Ефективність розвитку фінансової підсистеми

Показники кадрової підсистеми свідчать про високу ефективність та продуктивність праці персоналу, однак вони відображають економічний аспект їх роботи, а соціальний аспект при оцінюванні ефективності діяльності не враховується. Оцінка ефективності управління наводить іншу інформацію щодо стану соціальної системи, а саме зростає незадоволеність працівників, розподіл функцій та організація роботи втрачають свою ефективність, що призводить до перевантаження персоналу та безліч інших. Безумовно, такі зміни не одразу вплинуть на всю діяльність підприємства (рис. 2.3.2), але суттєво зменшать його кадровий потенціал, про що свідчить оцінка конкурентоспроможності.

Рисунок 2.3.2 Ефективність розвитку кадрової підсистеми

Негативною залишається тенденція щодо стану та розвитку матеріально-технічного забезпечення підприємства. Протягом досліджуваного періоду оновлення технічної бази здійснювалося лише екстенсивними способами, що в кінцевому випадку, було визначальним у розвитку. Управління цією підсистемою мало на меті лише виконання оперативних завдань, а саме виробництво продукції в необхідній кількості, забезпечення відповідної якості, збільшення потужностей шляхом простого розширення та подібні. Така ситуація суттєво позначилась на конкурентоспроможному потенціалі та подальшому розвитку підприємства, так як виробництво досягло своїх максимальних можливостей (завантаженість виробничих потужностей - 0,996), а подальших шляхів екстенсивного розширення вже немає (рис. 2.3.3). Більше того, виникає суперечність між поточним управлінням та стратегічними цілями, які орієнтують підприємство на інтенсивне зростання.

Рисунок 2.3.3 Ефективність розвитку виробничо-технологічної підсистеми

Значення показників репутації та ринкового становища підприємства ще раз підтверджують той факт, що керівництво компанії не враховує вплив зовнішніх факторів, а зосереджене тільки на внутрішній діяльності. Невідомість бренду, низька частка ринку є наслідками неефективного управління. Так керівництво не використовує рекламні заходи, не досліджує ринок, не формує імідж виробника та відмовляється від безлічі інших широковживаних методів.



Рисунок 2.3.3 Ефективність розвитку маркетингової підсистеми

Дослідивши функціональні підсистеми підприємства, необхідно зазначити, що ефективність діяльності є похідною від ефективності управління. В даний момент результати функціонування ТОВ «Центумікс Трейд» є відносно задовільними, однак така ситуація є тимчасовою. В системі управління існують значні проблеми, які слугують причиною погіршення економічної безпеки, позбавляють підприємство вагомих конкурентних переваг, а потенційні можливості взагалі втрачають свою досяжність. В цій ситуації попередженням для системи управління є погіршення фінансової безпеки та зменшення виробничого потенціалу, і якщо керівництво не прийме радикальних змін, то екстенсивний розвиток підприємства стане регресивним.

Рисунок 2.3.3 Ефективність розвитку підприємства

Для подальшого формування інтегрованої оцінки ефективності управління розвитком ТОВ «Центрумікс Трейд» доцільно застосувати методику «МакКінзі» на основі вартості бізнесу.

Для визначення рівня ефективності розвитку теперішню балансову вартість підприємства необхідно порівняти з прогнозованою вартістю за допомогою моделі Гордона. Для оцінки розвитку, як тривалого процесу, було взято за основу результати прогнозування 2008 року, щоб охопити інформацію за 4 роки. При цьому вартість підприємства прогнозується методом дисконтованих грошових потоків.

В зв'язку з тим, що частка позикових коштів в структурі капіталу підприємства перевищує 80%, в методиці будуть розглянуті грошові потоки для всього інвестованого капіталу в підприємство. При цьому ставка дисконтування являтиме собою середньозважену вартість капіталу, яка розрахується таким чином:

(2.3.2)

де, WACC - середньозважена вартість капіталу, ставка дисконтування;

k_і - вартість капіталу з і-джерела;

W_i - частка і-джерела капіталу в структурі капіталу підприємства;

n - кількість джерел капіталу.

При розрахунку ставки дисконтування для підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» було отримано такі результати:

Таблиця 2.3.2 - Середньозважена вартість капіталу, %

№	Показник	2006	2007	2008	2009	2010
1.	WACC	16,4	14,9	15,8	16,3	12,7
2.	Частка власного капіталу	12,7	14,4	18,2	20,6	9,3
3.	Очікувана дохідність власного капіталу	30,0	35,0	37,0	40,0	40,0
4.	Частка запозиченого капіталу	87,3	85,6	81,8	79,4	90,7
5.	Відсотки за користування кредитів	19,2	15,4	14,8	13,6	11,9

В 2006 році керівництвом ТОВ «Центрумікс Трейд» було прогнозовано обсяги грошових потоків на майбутні 5 років. При цьому було враховано такі фактори діяльності, як тенденції ринку, попит, виробничі потужності, кредитна політика підприємства, ступінь зносу фондів та інші.

На основі прогнозів грошових потоків існує можливість розрахунку вартості підприємства на 2010 рік. Так, за допомогою моделі Гордона, було визначено, що вартість підприємства в 2010 році становитиме 31514,82 тис. грн.

Таблиця 2.3.3 - Розрахунок майбутньої вартості підприємства, тис. грн

№	Показник	2007	2008	2009	2010
1.	Грошовий потік (CF)	1450,00	1750,00	1950,00	2070,00
2.	Прогнозована вартість (модель Гордона)				31514,82
3.	Коефіцієнт поточної вартості (DF)	0,870	0,746	0,635	0,635
4.	Поточна вартість грошових потоків	1261,90	1304,69	1238,16
5.	Поточна вартість реверсії				20010,46
6.	Вартість підприємства	23815,21

Відповідні розрахунки мали бути сформовані в 2007 році, тобто за прогнозованим розвитком балансова вартість на даний момент має відповідати значенню 31,5 млн. грн. В реальному становищі, балансова вартість підприємства становить 34752,7 тис. грн, що на 10,3% більше від прогнозу.



Рисунок 2.3.4 Динаміка реальної та прогнозованої балансової вартості

Отже, відповідно до підходу оцінювання ефективності на основі вартості бізнесу, розвиток підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» є відносно успішним та ефективним, однак дана оцінка є обмеженою, так як не розглядає напрямки розвитку та способи досягнення цілей, а формується на значних припущеннях щодо впливу факторів зовнішнього середовища.

Відповідно до складності та багатогранності поняття «розвиток» інтегрована оцінка ефективності його управління складатиметься з агрегованих значень окремих методик оцінювання і формуватиме єдину чотиривимірну матрицю розвитку.

Отже, вимір розвитку «ціль» характеризуватиметься якісним станом розвитку за методикою Петухова Р.М., а саме:

«Спосіб», як параметральна характеристика розвитку, відображається оцінкою ефективності управління, як основним інструментом інтерпретації ресурсів у встановлені цілі. Узагальнений рівень ефективності системи управління становить 0,34:

Рисунок 2.3.6 Рівень ефективності системи управління

«Витрачені ресурси» на досягнення поставлених цілей характеризуються загальною ефективністю діяльності підприємства, рівень якої на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» відповідає значенню 0,56:

Рисунок 2.3.7 Рівень загальної ефективності діяльності

На основі підходу вартості бізнесу, можна з'ясувати, в який момент підприємство досягло запланованого стану і скільки часу збережено до запланованого моменту цього досягнення.

Так, очікувалось, що вартість підприємства «Центрумікс Трейд» на кінець 2010 року становитиме 31,5 млн. грн., однак воно досягло запланованої вартості на півроку раніше, що при п'ятирічному плануванні свідчить про ефективність розвитку на рівні 1,10.

Підсумовуючи проведене дослідження, слід відмітити, що ефективність управління розвитком підприємства відповідає задовільному рівню, але має тенденцію до погіршення, що особливо стосується системи управління та екстенсивності діяльності. Необхідно також додати, що потенційні можливості підприємства суттєво скорочуються, що в свою чергу, становить значну загрозу подальшій діяльності та збалансованому розвитку компанії. В такій ситуації основним джерелом підвищення та забезпечення успішного розвитку залишається система управління, яка має значний потенціал до покращення своєї ефективності.

3. Напрями підвищення ефективності управління розвитком підприємства

3.1 Методичні підходи до формування стратегії ефективного розвитку підприємства

В умовах слабко прогнозованої динаміки ринку, великої кількості нових директивних рішень та законодавчих актів, обмежених внутрішніх ресурсів та зростання агресивності зовнішнього середовища, надзвичайно велике значення має приділятися просуванню в практику підприємства ідей та технологій стратегічного управління розвитком. Саме стратегічне управління покликане захистити підприємство від майбутніх загроз, визначити пріоритети та орієнтири розвитку, створити ключові компетенції в конкурентному середовищі.

Так, стратегія підприємства - це впорядкована в часі система пріоритетних напрямків, форм, методів, засобів, правил та прийомів використання ресурсного, науково-технічного та виробничо-збутового потенціалу підприємства з метою ефективного вирішення поставлених завдань та підтримання конкурентних переваг.

В якості характерних особливостей стратегій необхідно відмітити наступні:

процес формування стратегії не завершується конкретним одномоментним результатом;

стратегія повинна використовуватися для розробки проектів методом пошуку. Роль стратегії в пошуку складається в тому, щоб зосередити увагу на певних ділянках чи можливостях, при цьому відхилити всі інші можливості, як несумісні зі стратегією;

при формуванні стратегії неможливо передбачити всі фактори впливу, а тому доводиться користуватися узагальненою, неповною інформацією про окремі альтернативи;

успішне виконання стратегії неможливе без зворотного зв'язку.

Як відмічалося, на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» стратегічне управління майже не здійснюється. Таку ситуацію можна пояснити некомпетентністю персоналу, відсутністю усвідомлення необхідності в стратегії розвитку, небажанням обтяжуватись новими методами та засобами управління.

Стратегія розвитку ТОВ «Центрумікс Трейд» не просто доцільна, а необхідна, що пояснюється зростаючим впливом зовнішнього середовища. Загалом процес формування та реалізації стратегії розвитку в залежності від ефективності управління підприємством має містити в собі такі основні етапи:

визначення основного підходу до формування стратегії розвитку підприємства;

вибір найоптимальнішого стилю стратегічного управління;

формулювання стратегічного бачення та місії підприємства;

постановка цілей, інтерпретація бачення в конкретні орієнтири;

безпосередня розробка стратегії розвитку підприємства;

впровадження та реалізація стратегії розвитку підприємства;

оцінка діяльності, відслідкування та корегування на всіх етапах (зворотній зв'язок).

Безумовно, вагомість стратегічного управління для підприємства надзвичайно велика, однак застосовувати його необхідно лише за умови ефективного використання. В іншому випадку це тільки ускладнить роботу персоналу.

Загалом, при визначенні основного підходу до формування стратегії необхідно враховувати різноманітні фактори, включаючи специфіку діяльності, розміри підприємства, кваліфікацію керівництва та інших працівників.

Таблиця 3.1.1 - Підходи до стратегічного планування

Переваги	Недоліки
Корпоративне планування
Чітка логічна послідовність формування стратегії Процес формування базується на інформаційному забезпеченні Обґрунтованість та оперативність прийняття рішень	Жорстка централізація процесу прийняття рішень До розробки залучається тільки вище керівництво Необхідність високої компетентності керівництва Надмірність інформаційних масивів
Ітеративне планування
Формування окремих складових загальної стратегії середньою ланкою в межах, встановлених вищим керівництвом Залучення та усвідомлення свого місця персоналом в загальній стратегії Обґрунтованість прийнятих рішень	Високі вимоги до забезпечення інформацією та компетентністю персоналу Необхідність сприятливої корпоративної культури всіх працівників Оптимальність організаційної структури Тривалість прийняття рішень
Інтуїтивне планування
Швидкість та простота прийняття рішень Найменш витратний спосіб планування Відсутність необхідності в спеціалістах стратегічного управління	Необхідність значного досвіду керівництва Неточність встановлених цілей Обов'язковість високої адаптивності всіх ланок управління Неспроможність оперативно реагувати на зміни зовнішнього середовища
Хаотичне планування (відсутність планів)
Керівництво не обтяжене плануванням Спроба миттєвого вирішення нової проблеми	Безліч недоліків, що є наслідками відмови від планування Неспроможність вирішити проблему миттєво

Кожен з наведених видів стратегічного планування знаходить своє відображення в практичній діяльності вітчизняних підприємств. Хаотичне планування характерне підприємствам малого бізнесу, особливо на початкових етапах функціонування, однак навіть підприємства середнього та великого бізнесу в кризових ситуаціях відмовляються від планування за браком кваліфікованих кадрів. Найбільш розповсюдженим є інтуїтивне планування, яке дає можливість економити ресурси та час. Окрім цього, більшість керівників вважають, що ситуація в Україні не підлягає будь-яким спробам середньо - чи довгострокового прогнозування.

В підтвердження вищезазначеного необхідно відмітити, що на досліджуваному підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» планування здійснюється інтуїтивно протягом всього часу існування. При визначенні переваг такого вибору було з'ясовано, що немає необхідності в окремому підрозділі чи фахівцях з планування, а директор, який формує плани особисто, покладається на власний досвід та суттєво економить свій час. Однак, при аналізі ефективності розвитку було визначено, що встановлені цілі є значно заниженими і не відповідають реальним та потенційним можливостям підприємства. Менеджери середньої ланки здійснюють мінімальні за вагомістю дії в напрямку досягнення цілей, так як більшого від них і не вимагається.

Безумовно, що такий вид стратегічного планування абсолютно не відповідає визначеній стратегії розвитку (інтенсивне зростання), так як зумовлює «стратегічний дрейф» підприємства і не дає можливості використати потенціал повною мірою.

Спеціаліст в сфері стратегічного управління Б.Річардсон відмічає, що наведені види планування мають властивість еволюціонувати з одного в інший.

Рисунок 3.1.1 Еволюція видів стратегічного планування

Виходячи з реального стану підприємства, необхідних вимог зовнішнього середовища та можливості вдосконалення системи стратегічного управління, найефективнішим видом для ТОВ «Центрумікс Трейд» є корпоративне планування. Саме перехід від інтуїтивного до корпоративного планування дасть можливість ефективніше досягати намічених цілей та привести діяльність підприємства у відповідність до визначеної стратегії розвитку.

Для проведення зазначеної зміни планування система управління на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» відповідає необхідним умовам та має потенціал для здійснення наступних заходів:

високий рівень централізації функцій, а особливо планування, яким займається лише директор;

в подальшому, планування залишатиметься прерогативою вищого керівництва;

наявність спеціалістів в структурних підрозділах, які спроможні здійснювати збір та обробку необхідної інформації для стратегічного аналізу;

достатній рівень корпоративної культури для прийняття працівниками змін та нововведень в систему планування;

оптимальна організаційна структура для розробки функціональних стратегій та тактичних завдань;

наявність можливості підвищення кваліфікації директора в аспекті стратегічного управління.

В межах запропонованих видів стратегічного планування Х.Мінцберг визначає стилі стратегічного управління, які характеризують поведінку керівників при формуванні та реалізації стратегій підприємства:

Таблиця 3.1.2 - Стилі стратегічного управління

Вид стратегічного планування	Стиль стратегічного управління
Ітеративне	Ідеалогічний
	Консенсус
Корпоративне	«Парашут»
	Плановий
	Антрепренерський
Інтуїтивне	Роз'єднання
Хаотичне	Змушений

За корпоративного планування антрепренерський стиль керівництва характеризується абсолютною централізацією стратегічного менеджменту, при якому директор визначає, формує та контролює реалізацію стратегії одноосібно. Плановий стиль визначає необхідність формування цілей та планів для всіх рівнів організації, при цьому до формування та контролю залучаються всі менеджери вищої ланки. Стиль формування стратегії «парашут» відображає роботу вищого керівництва по визначенню найзагальнішого плану дій та основних орієнтирів у формі кордонів, в межах яких менеджери нижчих рівнів мають певну свободу дій для досягнення намічених результатів.

З огляду на стан досліджуваного підприємства та необхідності переходу на порядок корпоративного формування стратегій, директор має визначити для себе та всього вищого керівництва той стиль управління, який найоптимальніше відповідатиме ситуації. Безумовно, не існує чітких меж в стилях, однак з розвитком підприємства методика формування стратегій також має вдосконалюватися. Отже, на початкових етапах застосування корпоративного планування на підприємстві ТОВ «Центрумікс Трейд» має використовуватись антрепренерський стиль. З часом, директор має забезпечити поступову зміну стилю на плановий та «парашут», що слугуватиме першоосновою використання ітеративного планування.

Так, інтуїтивне планування на підприємстві характеризується одноосібністю прийнятих рішень, тому при використанні нового формату планування доцільніше застосовувати також одноосібне вироблення стратегії, але з часом залучати менеджерів як вищої, так і нижчих ланок. Безумовно, ефективне використання стилю «парашут» буде відображенням готовності підприємства до переходу на ітеративне планування, як на найефективніший спосіб формування стратегії.

При розвитку стилів та видів стратегічного управління можуть виникати суттєві недоліки та проблеми, які доцільніше вирішувати наступним чином:

некомпетентність персоналу у вирішенні завдань стратегічного управління. За результатами проведеного опитування, лише 34% управлінського складу мають уявлення про стратегічне управління, і тільки декілька менеджерів намагаються хоча б іноді застосовувати ці знання. Відмітимо, що директор не входить до числа цих осіб, і не намагається проводити стратегічне управління за браком часу та знань. Вирішення цієї проблеми полягає в обов'язковості підвищення кваліфікації управлінців, проведення тренінгів зі стратегічного менеджменту, добору нових кваліфікованих фахівців.

персонал не усвідомлює важливість та необхідність стратегій, що вимагає від директора донести до персоналу підприємства обов'язковий характер стратегічного управління для ТОВ «Центрумікс Трейд» шляхом наведення досвіду та прикладів інших підприємств, залучення сторонніх фахівців, припущення про теперішній стан за умови попереднього застосування стратегій.

небажання додаткової відповідальності має бути вирішене шляхом перегляду мотиваційної політики підприємства, тим більше, що на початкових етапах стратегічним управлінням буде займатися лише директор.

організаційна структура відповідає вимогам застосування корпоративного управління, однак в майбутньому необхідно сформувати нові посади чи структурні підрозділи з планування, прогнозування, досліджень, збору та обробки інформації.

існування ймовірності зниження корпоративної культури та погіршення соціального клімату, що викликано проведенням кардинальних змін. Вирішення цієї проблеми полягає в тому, що персоналу необхідно роз'яснити, що зміни суттєво плинуть тільки на вище керівництво, а для інших ланок цілі та завдання будуть більш формалізованими та чіткими, що спростить робочий процес.

На сьогоднішній день існує безліч літературних джерел стосовно формування та реалізації стратегії, якими мають користуватися фахівці ТОВ «Центрумікс Трейд», однак досліджуване підприємство має свої специфічні особливості, що суттєво впливає на процес стратегічного управління. Саме тому, директору, як головному ініціатору використання стратегічного менеджменту, необхідно врахувати та скористатися наступними рекомендаціями, які будуть стосуватися всіх етапів стратегічного управління (рис. 3.1.2).

Місія підприємства - це твердження, яке розкриває зміст існування організації. Більше того, місія створюється не тільки для зовнішнього середовища, а і для працівників компанії, формує в них відчуття єдності дій та зусиль, створює основу корпоративної культури. Отже, при формуванні місії обов'язково необхідно врахувати наступне:

місія має залишатися відносно стійкою, і лише поступово приймати більш змістовну форму;

місія є достатньо вагомою складовою підприємства, а не простим формальним атрибутом;

місія є основою формування іміджу компанії;

місія має носити складову єдності зусиль всіх працівників компанії.

Стратегічна концепція підприємства має містити в собі основні напрямки розвитку та ключові ідеї, які слугуватимуть базою для подальшого формування цілей. Безумовно, концепцію підприємства мають формувати вище керівництво з власниками, що забезпечить відсутність дисбалансу їх інтересів.

В подальшому стратегічна концепція має бути інтерпретована в систему цілей підприємства, без яких стратегічне управління втрачає свою доцільність та ефективність. На директора ТОВ «Центрумікс Трейд» покладається завдання обов'язкового контролю цілей на відповідність основним критеріям:

конкретність формулювання, тобто відсутність абстрагованих чи відносних цілей;

вимірюваність цілей, в іншому випадку неможливо буде їх оцінювати та контролювати;

досяжність, як спроможність персоналу виконати ціль, але необхідно врахувати баланс між реальним досягненням та максимально ефективним, в іншому випадку персонал досягатиме цілей без будь-яких зусиль чи не намагатиметься досягати їх взагалі. Більше того, цілі не повинні суперечити одна одній, що створить загрозу недосягнення обох цілей.

вагомість вимагає від директора вибору обмеженої кількості цілей, щоб не обтяжувати персонал та не ускладнювати їх зосередження на досягненні;

визначеність в часі дасть можливість проводити контроль за їх досягненням, коригування, конкретизацію та інше.

Безумовно, що при визначені та формуванні стратегії необхідно враховувати безліч різноманітних факторів: цілі, стан ринку та фірми, стратегії конкурентів, потенціал організації, тенденції розвитку технологій, особливості продукту, конкурентні переваги та інші. Врахувати всі фактори майже неможливо, тому підходи до вибору стратегічних альтернатив мають базуватися на пріоритетних напрямках, концепції розвитку компанії.

Під час розробки стратегії перед директором стоїть важливе завдання врахувати безліч ключових орієнтирів розвитку, а саме:

виявлення дій та підходів, спрямованих на підвищення конкурентоспроможності та безпеки конкурентних переваг;

формування відповідних дій на зміну зовнішніх умов господарювання;

об'єднання стратегічних ініціатив ключових підрозділів;

виявлення дій та підходів, спрямованих на підтримання стратегії бізнесу та досягнення функціональних цілей;

аналіз та контроль стратегічно важливих дій менеджерів нижчих ланок;

формування достатньо вузьких та специфічних підходів на підтримання стратегії розвитку.

Дослідивши методичні підходи та запропонувавши рекомендації щодо покращення процесу формування ефективної стратегії розвитку, доцільно відмітити специфічні особливості для обраної стратегії підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд». За реального становища підприємства на ринку, стратегічна програма має враховувати такі ключові ідеї:

забезпечення неочікуваного для конкурентів технологічного прориву у виробництві;

постійне випередження конкурентів у виведенні на ринок нових чи вдосконалених товарів;

створення репутації лідера в розробці нових товарів;

більш інноваційна, ніж у лідерів, реакція на зміни умов ринку та вимог споживачів;

укладання угод з ключовими виробниками супутніх товарів;

пошук принципово нових шляхів радикального зниження витрат з наступним використанням цінових методів конкуренції;

застосування нових каналів розподілу та просування продукції, в тому числі електронної комерції.

Врахування зазначених рекомендацій при побудові системи стратегічного управління на досліджуваному підприємстві дасть можливість не тільки підвищити ефективність самої стратегії розвитку, а і в подальшому створить основу розробки наступних стратегій.

3.2 Моделювання розвитку підприємства на засадах ефективного управління конкурентоспроможністю та економічною безпекою підприємства

управління збалансований розвиток

На сьогоднішній день моделювання є невід'ємною складовою стратегічного управління підприємством. Слід зазначити, що незважаючи на це, деякі підприємства для прийняття рішень про майбутнє організації або зовсім не застосовують прогнози, або застосовують їх незначною мірою. Як правило, такі підприємства функціонують недовго, тому що навіть ті зміни у середовищі, які можна передбачити, стають для них несподіваними, а відповідно, занадто ризикованими. Наприклад, підприємство стає неготовим для повної реалізації можливостей, що надаються зовнішнім середовищем, або банкрутує під впливом будь-якої, навіть незначної, загрози.

Основними класами методів прогнозування, що використовуються в стратегічному управлінні є методи екстраполяції, експертні методи, методи моделювання з різноманітними класифікаційними угрупуваннями моделей. В свою чергу, методи моделювання становлять досить широкий спектр економіко-математичних, економетричних та інших моделей, які дозволяють формалізовано описати об'єкт дослідження, виявити взаємозв'язки основних його складових з метою відпрацювання оптимальних управлінських рішень на основі математичного аналога, що дає змогу отримати максимально ефективні результати за умови мінімізації витрат.

При моделюванні розвитку підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» було побудовано факторну модель на основі пропорційної залежності чинників функціонування підприємства. Основним критерієм моделі залишається ефективність управління розвитком, що являє собою вагомий пріоритет існування підприємства.

Загалом, проведене моделювання включає наступні етапи:

· визначення кінцевим результатом формування моделі ефективність управління розвитком;

· використання чотирифакторної матриці розвитку базовою для з'ясування ключових параметрів оцінки моделі. Так, визначення параметральних залежностей здійснюватиметься за такими напрямками як ефективність розвитку, ефективність діяльності, зміна вартості бізнесу в часі, ефективність управління. При цьому необхідно додати, що рівень ефективності управління розвитком матиме оцінку у формі системи:

(3.2.1)

де, EmR - ефективність управління розвитком;

IE - інтегрований показник зміни ефективності управління розвитком;

SE - площа ефективності управління розвитком за чотири - факторною матрицею розвитку;

ER - зміна ефективності розвитку;

Em - зміна ефективності управління;

ED - зміна ефективності діяльності підприємства;

EV - ефективність зміни вартості бізнесу в часі.

· кожен з визначених параметрів розвитку деталізуватиметься основними найвагомішими факторами прямого впливу:

Таблиця 3.2.1 - Основні фактори формування параметрів розвитку

№	Параметр розвитку	Фактори впливу	Спосіб розрахунку
1.	Ефективність розвитку	Зміна реалізації	Зміна обсягу витрат	Пункти
2.	Ефективність діяльності	Зміна рентабельності	Зміна вартості	Інтегрований
3.	Ефективність управління	Економічна результативність	Якість управління	Інтегрований
4.	Ефективність зміни вартості в часі	Зміна ставки дисконтування	Ефективність грошових потоків	Пункти

· для з'ясування впливу системи управління на розвиток, проводиться подальша деталізація факторів впливу, а саме:

· до сукупності факторів впливу системи управління обираються показники з найбільш вагомим впливом та агреговані показники з розробленої системи оцінювання (див. Табл. 1.3.2);

· експертним методом визначаються коефіцієнти вагомості кожного з показників системи управління, після чого формуються узагальнені значення впливу управління на фактори прямого та непрямого впливу:

, (3.2.2)

де Im - узагальнений показник впливу управління;

K_1, K_2,K₃ - коефіцієнти вагомості;

Fm - фактор впливу системи управління;

Fks - фактор впливу управління конкурентоспроможністю;

Fes - фактор впливу управління економічною безпекою.

· на основі факторів непрямого впливу визначається збалансований ефект на фактори прямого впливу шляхом співставлення ефектів посилення та послаблення. Так, до ефектів посилення можна віднести зростання обсягів реалізації (рис. 3.2.2), чистого прибутку, підвищення результативності, оперативності управління та інші, а до ефектів послаблення відносяться показники витрат, зобов'язань, ресурсів та погіршення якості управління.

Рисунок 3.2.2. Збалансований ефект від реалізації

Отримана модель дає можливість вирішити ряд завдань, а саме:

1. з'ясувати ефективність управління розвитком;

2. дослідити причини недостатньої ефективності окремо за параметрами розвитку;

3. визначити вплив позитивних чи негативних факторів діяльності;

4. на основі планових значень основних показників діяльності визначити коефіцієнтні вимоги до чинників функціонування та до системи управління;

5. з'ясувати, підвищення яких факторів системи управління дасть можливість досягти намічених планів.

Отже, ефективність управління розвитком є недостатньою, що пояснюється значними проблемами як в системі управління, так і в самій діяльності підприємства.

Безумовно, що вирішити всі проблеми та недоліки неможливо, особливо за умови обмеженості ресурсів та часу. Однак, завдяки сформованій моделі існує можливість визначити обмежену кількість ключових напрямків поліпшення, що суттєво зменшить витрати на досягнення певного результату. Загалом, визначення ключових проблем системи управління необхідно здійснювати в такій послідовності:

ранжування проблем за ступенем задовільності;

ранжування проблем за ступенем складності вирішення та залежності від системи управління;

ранжування завдань за ступенем вагомості впливу на досягнення планових цілей;

формування послідовності виконання завдань на основі отриманих рангів.

Перший етап доцільно здійснити за допомогою отриманих результатів комплексної системи оцінювання стану підприємства (Додатки Г-З). Так, основними недоліками залишаються рентабельність капіталу, якість управління, ефективність управління реалізацією продукції, ефективність управління витратами та інші.

Для визначення рівня вагомості впливу окремих проблем необхідно застосувати сформовану модель розвитку (Додаток К). Так, використовуючи факторний аналіз, можна з'ясувати, які зміни спричинять вирішення окремої проблеми на всі параметри розвитку.

Загалом ранжування проблем за визначеними критеріями наведено в Таблиці 3.2.2:

Таблиця 3.2.2 - Ранжування проблем за ступенем задовільності, складності вирішення та вагомості

№	Проблема в системі управління	Ступінь задовільності	Складність вирішення	Вагомість впливу на:	Сума рангів
		Якісний Стан	Ранг	Відносний приріст	Ранг	ER	ED	Em	EV	Ранг
1.	Ефективність асортиментної політики	0,84	15	0,95	1	0,32	0,14	0,00	0,00	11	27
2.	Ефективність інвестиційного управління	0,70	12	0,65	7	0,05	0,27	0,00	0,08	13	32
3.	Коефіцієнт вільних виробничих потужностей	0,01	1	0,30	11	0,13	0,17	0,00	0,03	14	26
4.	Ефективність фінансового управління	0,35	4	0,85	3	0,18	0,34	0,00	0,60	2	9
5.	Ефективність організаційної структури	0,55	8	0,95	2	0,14	0,19	0,63	0,00	4	14
6.	Ефективність конкурентної стратегії	0,15	3	0,35	10	0,33	0,24	0,06	0,00	9	22
7.	Ефективність інноваційної політики	0,45	7	0,25	12	0,22	0,27	0,00	0,00	10	29
8.	Ефективність мотиваційної політики	0,57	9	0,80	5	0,35	0,19	0,79	0,05	1	15
9.	Ефективність кредитної політики	0,41	6	0,55	9	0,00	0,12	0,00	0,65	8	23
10.	Захищеність конкурентних переваг	0,38	5	0,20	13	0,18	0,16	0,29	0,16	7	25
11.	Рівень конкурентноздатності продукту	0,78	14	0,85	4	0,25	0,14	0,00	0,04	12	30
12.	Рівень забезпеченості матеріальними ресурсами	0,63	10	0,15	14	0,16	0,08	0,00	0,00	15	39
13.	Рівень кваліфікації персоналу	0,75	13	0,65	8	0,11	0,03	0,56	0,16	6	37
14.	Стан соціально-психологічного клімату	0,67	11	0,75	6	0,20	0,00	0,55	0,12	5	22
15.	Рівень відомості бренду виробника	0,04	2	0,10	15	0,33	0,32	0,34	0,04	3	20

Отже, на основі проведеного ранжування можна визначити послідовність вирішення окремих проблем підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд». При цьому перелік проблем формується в два блоки, а саме планове вирішення, та подальше підвищення ефективності, на основі розробленої моделі (Таблиця 3.2.4). Відмітимо, що виходячи зі стратегічних цілей, параметри розвитку за поточний рік мають змінитися таким чином:

Таблиця 3.2.3 - Запланована зміна ефективності управління розвитком

№	Параметр	Поточний стан	Плановий стан	Приріст
1.	Ефективність розвитку	0,23	0,45	0,22
2.	Ефективність діяльності	0,56	0,82	0,26
3.	Ефективність управління	0,34	0,73	0,39
4.	Ефективність часових втрат	1,11	1,15	0,04

Таблиця 3.2.4 - Послідовність вирішення поставлених проблем розвитку

№	Аспект діяльності для покращення	Зміна розвитку
		ER	ED	Em	EV
Планове вирішення
1.	Ефективність фінансового управління	0,270	0,648	0,340	1,116
2.	Ефективність організаційної структури	0,300	0,698	0,426	1,116
3.	Ефективність мотиваційної політики	0,347	0,747	0,544	1,118
4.	Рівень відомості бренду виробника	0,388	0,804	0,592	1,120
5.	Стан соціально-психологічного клімату	0,432	0,804	0,662	1,125
6.	Ефективність конкурентної стратегії	0,483	0,859	0,674	1,125
7.	Ефективність кредитної політики	0,483	0,890	0,674	1,151
8.	Захищеність конкурентних переваг	0,523	0,932	0,732	1,157
Позапланове вирішення
9.	Рівень вільних виробничих потужностей	0,528	0,937	0,732	1,158
10.	Ефективність асортиментної політики	0,541	0,941	0,732	1,158
11.	Ефективність інноваційної політики	0,547	0,944	0,732	1,158
12.	Рівень конкурентноздатності продукту	0,555	0,945	0,732	1,158
13.	Ефективність інвестиційного управління	0,556	0,948	0,732	1,159
14.	Рівень кваліфікації персоналу	0,560	0,948	0,749	1,160
15.	Рівень забезпеченості матеріальними ресурсами	0,564	0,949	0,749	1,160

Отже, для досягнення запланованих значень параметрів розвитку необхідно вжити заходів для вирішення вищезазначених проблем (№1-8). Необхідно відмітити, що по мірі досягнення максимальної ефективності розвитку, вплив проведених заходів неухильно зменшується в зв'язку з діяльністю підприємства на межі своїх можливостей.

Подальший розвиток ТОВ «Центрумікс Трейд» має забезпечуватись вирішенням наведених аспектів саме в цій послідовності, що дасть можливість забезпечити найвищу ефективність їх вирішення, економію ресурсів, зусиль та часу. Більше того, таке різностороннє проведення заходів створить внутрішню збалансованість та стійкість компанії до окремих проблем діяльності.

Відмітимо, що окрім ефективності управління, рівень конкурентоспроможності підприємства є також незадовільним, а вирішення наведених проблем дасть можливість значно покращити стан підприємства на ринку. За умови складності розрахунків можливого приросту конкурентоспроможності, її оцінку можна інтерпретувати як геометричну фігуру (піраміду), яка слугуватиме кількісною мірою стабільності конкурентного стану підприємства (рис. 3.2.3). Саме стійкість геометричної фігури характеризує відповідність потенціалу підприємства займаній частці ринку.



Рисунок 3.2.3. Графічна інтерпретація конкурентоспроможності

Отже, з наведеного рисунку видно, що теперішній рівень конкурентоспроможного потенціалу компанії відповідає займаній частці ринку (піраміда є стійкою). Однак, за умови виконання плану, а саме досягнення 5% ринку, можливостей підприємства буде недостатньо для їх утримання, що створить значні загрози для всієї діяльності.

При проведенні комплексного покращення діяльності за визначеними напрямками (Таблиця 3.2.4) очікується суттєве зростання потенційних можливостей, що слугуватиме успішному розширенню компанії на ринку.

Так, при побудові графічної інтерпретації підприємства з врахуванням плану та прогнозованих результатів вдосконалення рівень конкурентоспроможності буде відповідати задовільним значенням (відносна стійкість піраміди):



Рисунок 3.2.4. Графічна інтерпретація планового рівня конкурентоспроможності підприємства

Загалом проведення запланованих заходів дасть можливість покращити не тільки рівень конкурентоспроможності, а і загальну ефективність управління розвитком підприємства, про що свідчать результати чотирифакторної матриці та інтегрований показник розвитку.

Так, очікується, що рівень ефективності управління розвитком після проведення заходів становитиме:

(3.2.3)

Так, ефективність управління відповідає вдалому використанню ресурсів в розрізі часових витрат, тому певною мірою, ефективність використання часу забезпечується системою управління. Ефективність діяльності та розвитку не характеризується такою ж збалансованістю. Це свідчить про суттєвий вплив запропонованих заходів на підприємство в короткостроковій перспективі, а довгостроковий розвиток підприємства може покращитися лише після тривалого систематичного виконання оптимізуючих заходів.

Необхідно зауважити, що досягнення максимально ефективного розвитку майже неможливе в сучасних умовах середовища, та ринку зокрема. Однак, використавши програму запропонованих заходів, керівництво компанії підвищить ймовірність зміни характеру розвитку на інтенсивно-прогресивний.

3.3 Обґрунтування запропонованих напрямів підвищення ефективності управління розвитком

ибір та проведення ключових напрямів підвищення ефективності має базуватися на різноманітних факторах, основними з яких є досяжність, складність вирішення, необхідність та впливовість на кінцевий результат. За допомогою проведеного моделювання було сформовано перелік основних напрямів підвищення, які більшою мірою контролюються внутрішньою складовою системи управління, а тому є менш складними в досягненні.

Керівництво компанії має підійти до вирішення планового блоку завдань з комплексною системною програмою розвитку, що повинна включати конкретні рекомендації для вирішення, які б не суперечили одна одній.

В зв'язку з цим, пропонується ряд ключових рекомендацій для кожного аспекту діяльності. Так, ефективність фінансового управління характеризується незадовільним станом (0,35), однак має високий потенціал до покращення, так як характеризує здебільшого внутрішню контрольовану діяльність компанії.

З метою покращення фінансового стану підприємства ТОВ «Центрумікс Трейд» високу ефективність системи управління необхідно забезпечити такими заходами, як оцінка та аналіз фінансового стану підприємства, планування джерел забезпечення активів, обґрунтування інвестиційних проектів, здійснення попереднього та поточного контролю використання оборотних активів, аналіз платоспроможності та ліквідності підприємства.

Проведений аналіз фінансово-економічної підсистеми дає можливість сформувати рекомендації щодо підвищення ефективності фінансового управління:

провести оптимізацію виробничого процесу з метою зменшення інших операційних витрат, що не пов'язані з собівартістю продукції та заробітною платою. Так, необхідно здійснити закупівлю більш якісного виробничого обладнання іноземного виробництва з тривалішим терміном використання та гарантійним обслуговуванням, а існуюче обладнання по мірі можливості продати, що суттєво скоротить витрати на обслуговування та дасть можливість залучити додаткові кошти (Додаток Л).

раціоналізувати та систематично здійснювати контроль за вихідними грошовими потоками у відповідності до дотримання синхронності та ритмічності надходження коштів. Застосовувати систему авансів для працівників, що дасть можливість розподілити виплати рівномірніше протягом місяця (аванс - 15 числа, залишок заплати - 30 числа). Здійснити розрахунки ефективного обсягу партії сировини, зменшити обсяги замовлень, але збільшити їх кількість (Додаток З).

не допускати суттєвих змін статей балансу, що може призвести до дестабілізації грошових потоків. Так, для забезпечення необоротних активів використовувати власний та довгостроковий позиковий капітал, що виключить необхідність постійної зміни обсягів короткострокових запозичень (Додаток З).

провести комплекс заходів з метою прискорення обіговості оборотних активів. А саме, скоротити обсяги оборотних активів шляхом перегляду дебіторської заборгованості, не допускати перевищення нормативів готової продукції та товарів, налагодити виробництво за замовленням, скоротити обсяги наявної сировини, при цьому збільшити регулярність поставки.

дотримуватись політики стійкого формування власного та позикового капіталу шляхом реінвестування чистого прибутку до міри досягнення задовільного стану рівня автономії підприємства, не допускати зміни обсягів запозичень більше ніж на 15%, проводити політику рефінансування кредитів з метою пошуку вигідніших умов.

продовжувати розпочате формування резервного капіталу з метою забезпечення достатнього рівня ліквідності та платоспроможності підприємства, сформувати інвестиційний портфель для забезпечення високоліквідних активів підприємства та отримання додаткового прибутку.

Отже, стійкий фінансовий стан підприємства має забезпечуватись ефективним управлінням, яке повинне базуватися на ґрунтовному аналізі, плануванні та прогнозуванні діяльності і постійному контролі відносно дотримання встановлених планів (рис. 3.3.1).

Рисунок 3.3.1 Шляхи покращення фінансового стану підприємства

Отже, у відповідності до напрямків система управління потребує достатнього обсягу інформації та високого рівня кваліфікації спеціалістів, а тому основними необхідними вимогами для проведення зазначених рекомендацій є:

підвищення кваліфікації спеціалістів з фінансового управління;

формування та встановлення фінансових нормативів, розробка положень щодо фінансово-економічної діяльності (Додаток Р);

пошук партнерів з кредитування, які спроможні запропонувати вигідніші умови;

вибір якісного обладнання для виробництва з належним гарантійним та після продажним обслуговуванням;

аналіз та відбір інвестиційних проектів з низьким рівнем ризику для забезпечення ліквідності та задовільного рівня прибутковості.

Конкурентоспроможність підприємства забезпечується окрім фінансового стану ефективним управлінням. Після проведеного аналізу системи управління ТОВ «Центрумікс Трейд» доцільно виділити основні напрямки покращення даної складової забезпечення конкурентоспроможності (Рис. 3.3.2).

Основною складовою системи управління на підприємстві є організаційна структура, яка регламентує склад, кількість, розміщення, профіль діяльності, відповідальність та підпорядкованість підрозділів на підприємстві.

На основі проведеного оцінювання ефективності управління ТОВ «Центрумікс Трейд» можна зазначити, що організаційна структура підприємства відповідає досить оптимальному ефективному стану, однак значення окремих показників ефективності свідчать про необхідність часткової зміни елементів структури. Тому доцільно запропонувати ряд нововведень та рекомендацій щодо покращення ефективності діяльності та усунення існуючих недоліків на підприємстві:

Сформувати планово-економічний відділ, в обов'язки якого буде покладено формування планів діяльності, прогнозів на короткочасну та довгострокову перспективу, розробку та використання методів планування у відповідності до специфіки виду діяльності та здійснення контролю за дотриманням виконання встановлених планів. В той же час директор делегуватиме обов'язки новому відділу і зможе повноцінно займатися стратегічним плануванням та розвитком підприємства (Додаток Р).

Ввести нову посаду менеджера з кадрів, першочерговим завданням якого буде розробка стратегії управління кадрами, яка необхідна для подальшого розвитку бізнесу (Додаток П). Для розвитку підприємства необхідно мати висококваліфікованих фахівців. Необхідно вжити наступних заходів:

постійне оновлення системи інструктажів, які реалізуються внутрішніми ресурсами підприємства;

запровадження короткочасних навчальних та розвиваючих програм (курси, семінари, психологічний тренінг та ін.), які проводяться внутрішніми та зовнішніми ресурсами (Додаток Н);

ознайомлення працівників з основними тенденціями та новітніми розробками на ринку;

проведення навчання кадрів за програмою MBA.

орієнтація діяльності підприємства на вимоги ринку та споживачів, а не на внутрішні операції;

встановлення винагороди за виконану роботу у залежність від поліпшення професійного рівня;

зменшення кількості працівників з неповною та базовою освітою;

перегляд структури кадрів, особливо надмірну кількість адміністративного персоналу;

проведення регулярного підвищення кваліфікації персоналу;

забезпечення суміщення посад по вертикалі та горизонталі на всіх структурних рівнях, що вплине на оперативність та гнучкість структури;

3. Створити при комерційному відділі підрозділ маркетингових досліджень, який відповідатиме за управління портфелем продукції та виконання аналізу зовнішнього ринку, а також підрозділ з надання підтримки споживачам, який розроблятиме відповідні пакети та послуги.

4. Створення служби управління змінами, метою якої є організаційне забезпечення адаптації виробництва та технологічних процесів до зміни зовнішніх умов.

Після створення нової структури необхідно буде погодити цілі кожного з підрозділів та розробити систему, яка б сприяла просуванню у досягненні цих цілей. І, нарешті, ресурси повинні бути розподілені таким чином, щоб це дозволяло всім підрозділам виконувати поставлені завдання.

На основі результатів оцінювання соціальної ефективності управління ТОВ «Центрумікс Трейд» необхідно зазначити, що рівень соціально-психологічного клімату та ефективність мотиваційної політики є незадовільною і має тенденцію до зменшення. В зв'язку з цим на підприємстві необхідно провести ряд заходів, спрямованих на покращення ситуації, що склалася (Рис. 3.3.3):



Отже, складність виконання зазначених заходів буде невисокою за умови введення нової посади менеджера з кадрів. Грошова мотивація та преміювання мають базуватися на продуктивності праці. Так, можна ввести пропорційну надбавку від обсягів отриманого чистого прибутку. Більше того, для працівників доцільно створити систему участі в недержавному пенсійному страхуванні, що зменшить стурбованість персоналу про майбутні доходи. Також, на підприємстві працівникам можна запропонувати систему депонування невикористаної заробітної плати, що дасть можливість отримати додатковий прибуток для кадрів.