Бесспорно, документальное оформление долговых обязательств, как это происходит в упомянутых случаях, позволяет крепко удерживать сотрудника на его рабочем месте. Тем более что действующим законодательством разрешается предусматривать в договоре различные отложенные во времени и привязанные к определенным событиям условия. Так, можно предусмотреть досрочный возврат денег в случае увольнения, автоматическое увеличение процентной ставки и т. д. Можно также в качестве причины для изменения условий договора указать не увольнение напрямую, а, например, изменения в оплате труда, потерю прямого контроля за целевым использованием заемных средств.

Предприятие может не самостоятельно предоставлять сотруднику деньги, а договориться с банковским учреждением о кредите и в качестве обеспечения обязательств предоставить свое поручительство (гарантию).

В случае невозврата оно погашает задолженность и само становится кредитором сотрудника. Для подстраховки лучше не только привязать срок действия поручительства к сроку кредитного договора, но и оговорить, что оно прекращает действовать в случае увольнения сотрудника. Тогда за привязкой к месту работы будет следить еще и кредитодатель.

Стоимость обучения временно закладывается в заработную плату. При приеме на работу можно оговорить следующий вариант: предприятие рассчитывает платить сотруднику определенную сумму денег. Часть денег сотрудник получает в виде заработной платы, а часть идет на оплату образования. После окончания учебы сотрудник как специалист более высокой квалификации начинает получать всю ранее оговоренную сумму на руки.

Предприятие может на безвозвратной основе полностью или частично оплатить сотруднику учебу в вузе. При этом сотрудник знает, что пока он работает, предприятие платит за него деньги. После окончания учебы, естественно, этот способ удерживания отпадает.

Существуют дополнительные способы удержать сотрудника от решения поменять место работы во время учебы или сразу после нее.

Денежные отношения по оплате учебы между сотрудником и работодателем могут быть оформлены договором займа между сотрудником и руководителем предприятия. Фактически предприятие самостоятельно оплачивает учебу, и по истечении оговоренного срока договор просто уничтожается. Он необходим, чтобы застраховаться от того, что сотрудник сразу по окончании учебы сменит место работы.

Денежные отношения между предприятием и сотрудником можно оговорить в трудовом договоре. Но таким образом невозможно ограничить право сотрудника на увольнение, поскольку договор не может ухудшать его положение по сравнению с правами, гарантированными КЗоТ Украины.

Субъекты обучения

Теперь рассмотрим индивидуальные варианты обучения некоторых категорий сотрудников. Наиболее чувствительны к мотивации обучением высококвалифицированные кадры -- топ-менеджеры и ведущие специалисты. Именно для них зачастую предоставленная возможность учиться становится самым весомым аргументом в выборе работы.

Топ-менеджерам на предприятии можно предложить второе высшее образование, учебу в аспирантуре или курс обучения по программе МВА.

Это наиболее эффективно еще и потому, что практические наработки во время получения образования можно использовать в работе предприятия, если сориентировать сотрудника на углубленное изучение именно профильных знаний. Кроме того, руководитель предприятия с дипломом МВА -- это визитная карточка компании, которая повышает ее престиж и уровень доверия к ней, особенно в общении с иностранными контрагентами. Обучаясь по этой программе, сотрудник значительно расширяет круг своих деловых связей и зачастую выходит на более высокий уровень общения.

Топ-менеджеру необходимо создать условия для обучения, в том числе и предоставить возможность отсутствовать на рабочем месте в случае необходимости. Учитывая высокий уровень такого персонала и его ценность для предприятия, целесообразно оплатить обучение на безвозвратной основе.

Для ведущих специалистов предприятия наиболее приемлемы второе высшее образование и семинары.

Оплата второго высшего образования может применяться одновременно с указанными выше «привязками», но с учетом индивидуальных мотивов каждого.

Предоставление возможности участия в семинарах, конференциях, «круглых столах» является очень мощным стимулом для сотрудников этой категории. Естественно, для сотрудника они должны быть бесплатными. В данном случае необходимо ориентироваться на внешние профильные семинары, проводимые, например, Национальным банком, Минюстом, консалтинговыми и аудиторскими компаниями.

Участие в упомянутых мероприятиях позволяет значительно повысить профессиональный уровень, дает возможность пообщаться с коллегами, обсудить текущие вопросы деятельности предприятия.

Специалистам можно предложить получение профильного высшего образования, обучение на курсах повышения квалификации, переподготовки и т. д.

«Привязка» сотрудников в этом случае может быть более жесткой, с использованием всех вышеперечисленных методов, поскольку работодатель должен максимально обезопасить себя от финансовых потерь.

Использование труда студентов -- достаточно перспективный способ получения грамотных и лояльных молодых специалистов. Есть несколько форм сотрудничества со студентами.

Компания может нанимать студентов как штатных сотрудников, например, на неполный рабочий день -- это позволит значительно сократить расходы на заработную плату.

Студентам целесообразно предложить краткосрочную или долгосрочную программу стажировки. Если в этом и предыдущем случаях параллельно прикрепить его к наставнику, то компания фактически получает полноценного работника за невысокую плату.

Кроме того, предприятие может платить студенту стипендию, привлекая его к работе время от времени.

Еще один вариант -- заключение между студентом, вузом и предприятием договора, по которому предприятие оплачивает учебу, а студент обязуется отработать на нем определенное количество лет.

Профессиональное обучение персонала не следует рассматривать как второстепенную функцию в производственной деятельности. Оно играет важную роль в достижении стратегических целей организации, осуществление которых требует умения, инновационных навыков, знаний в области смежных профессий. Это диктуется новыми требованиями, предъявляемыми к исполнителям в плане их способностей и профессиональных возможностей удовлетворять условиям требования и стандартам конкурентоспособной продукции. В связи с этим на предприятиях происходит создание новой модели развития и использования человеческих ресурсов (рис. 4). К ее основным чертам относится ориентация на высококвалифицированную инициативную рабочую силу, интегрированную в систему, требующую непрерывности процесса обогащения знаниями и квалификацией.

На смену теории, рассматривающей персонал как издержки, появилась теория управления человеческими ресурсами, в соответствии с которой персонал представляет собой один из ресурсов фирмы, которыми надо эффективно управлять, создавать условия для его развития, обогащения, вкладывать в него средства, полностью используя его потенциал, ориентированный на непрерывность профессионального образования.

Достижение высоких результатов деятельности предприятия необходимо, чтобы люди умели работать эффективно, а это достигается восполнением навыков, умений, установок, необходимых для выполнения работы.

Профессионально, со знанием дидактики способны провести процесс обучения методически подготовленные для него специалисты. Рост потребностей в обучении в современном мире, расширение областей, требующих обучения, различный уровень базовых знаний и навыков обучающихся предполагают применение дифференцированных способов и методов научения профессиональному опыту.

Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современным требованиям производства и управления и включает в себя следующие блоки:

1. Профессиональная подготовка. Осуществляется на уровне начальной, средней, высшей подготовки рабочих, специалистов. Срок обучения от 1 до 6 лет.

2. Повышение квалификации. Реализуется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации в институтах бизнеса. Срок обучения до 1 года.

3. Переподготовка кадров. Производится в учебных заведениях, где рабочие овладевают второй профессией, а служащие специальностью. Срок обучения от 2 мес. до 2 лет.

4. Послевузовское дополнительное образование. Служит для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре. Срок обучения от 2 до 4 лет.

Факторами, предопределяющими выбор формы обучения, являются: модели служебной карьеры, планы повышения квалификации, обусловленные стратегическим развитием фирмы, философией предприятия, условиями контрактного соглашения, моделями рабочих мест 24.

Процесс обучения в современной концепции рассматривается как вложения инноваций в человеческий капитал, являющийся наиболее эффективной формой его использования.

Для организации процесса профессиональной подготовки используется модель обучения (рис. 2).

Определение потребности в обучении может быть выявлено с помощью анализа на уровне определенного подразделения. Его объектом могут быть следующие вопросы: уровень брака, отходов, количество жалоб клиентов; пропуск по несчастным случаям; способность коллеги замещать отсутствующего исполнителя.

Ценным является анализ, проводимый на уровне самой работы, рассматривающий функции и действия, выполняемые сотрудником в процессе конкретной работы. Должностная инструкция может служить полезным материалом для выделения и описания знаний, навыков, установок, необходимых для выполнения каждого из составляющих задачу действий на требуемом уровне. Однако кроме выявления сфер обучения необходимо учесть мнение самих сотрудников.

Распределение ресурсов будет определяться целями обучения, продолжительностью времени, местом проведения обучения, содержанием рабочей программы, а также получением предполагаемой эффективности.

Составление учебных планов и программ (УП и П). При составлении управление персоналом и П необходимо знать, какие требования предъявляет данная работа к персоналу: знания, навыки, установки, им используемые. Целесообразно учесть данные отчетов, сведения, полученные во время отборочных бесед, выводы квалификационных интервью.

Таким образом, будут определены конкретные функции и элементы рабочего процесса, требующие улучшения и развития. Это и определит цель обучения.

Методы обучения. В практике используются две группы методов: обучение на РМ и обучение вне РМ (табл. 1).

Таблица 1.1 - Методы обучения и их содержание

Обучение на РМ	Обучение вне РМ
1. «Копирование» - прикрепление работника к специалисту	1. Деловые игры - рассмотрение учебных ролей
2. Наставничество - ежедневные занятия обучающихся	2. Учебные ситуации - учебная управленческая ситуация, предлагающая проведение анализа
3. Делегирование - передача сотрудникам четко очерченной области задач	3. Моделирование - воспроизведение реальных условий работы на тренажерах и макетах
4. Метод усложняющих заданий специальная программа рабочих действий, выстроенная по степени усложнения	4. Тренинг сензитивности формирование навыков человеческого взаимодействия с другими
5. Ротация - переведение работника на новую работу или должность	5. Ролевые игры - размещение исполнителя на чье-то место с целью получения практического опыта и подтверждения правильности своего поведения
6. Методика трудового поведения - система наставлений о рациональной работе	6. Кейсы - обучающие программы рационализации трудовой деятельности в игре

1.3 Организационная культура как движущий фактор мотивации

Чтобы изменить поведение организации, необходимо изменить поведение людей. Для этого надо определить наиболее эффективный способ воздействия на конкретного человека или группу людей. В рамках методологии социологии таким способом выступает организационная культура. Следует заметить, что концепция организационной культуры базируется на результатах различных подходов к изучению изменчивости характеристик поведения человека и групп. При этом наряду с культурологическим выделяют также онтогенетический, филогенетический (связанные с изменением свойств организма и психики в течение индивидуальной жизни и жизни поколения), а также психотерапевтический подходы.

Культура - это среда, которая окружает человека на работе все время и это мощный и сильный элемент, который формирует удовлетворенность персонала работой, рабочими взаимоотношениями и рабочими процессами. Одним из ключевых вопросов и методов оценки при проведении работодателем интервью с возможным будущим сотрудником является выяснение того является ли кандидат "культурно подходящим" для его компании или нет, т.е. "впишется" ли он в сложившуюся организационную культуру.

Культура определяется преобладающими постулатами веры и этическими стандартами, доминирующими в организации. Исследования успешных американских компаний, проведенные Питерсом и Уотерманом, показали, что роль культуры в достижении эффективного управления исключительно велика. Можно утверждать, что культура является краеугольным камнем текущей стратегии, хотя этот факт нередко остается неосознанным в организациях.

Ключевым понятием для определения организационной культуры является человеческая среда. Свойства организационной культуры базируются на таких существенных признаках, как всеобщность, неформальность, устойчивость. Культура является продуктом взаимодействия формальной организации; отдельных индивидов - членов организации, обладающих целым спектром индивидуальных интересов и потребностей; социальных групп, сформировавшихся в пределах организации; внешней среды организации, предъявляющей свои требования к способам ее жизнедеятельности.

Организационная культура - это сложное явление, не всегда лежащее на поверхности, ее трудно "пощупать". Если можно говорить о том. что организация имеет душу, то этой душой является организационная культура. Культура включает преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом выполнить миссию компании. ОК - это основной компонент в достижении организационных целей, повышении эффективности организации и управлении инновациями.

По мнению одного из ведущих современных специалистов в области организационной культуры Э. Шайна "Организационная культура - это комплекс базовых предположений, изобретенный, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научиться справляться с проблемами внешней адаптации и внутренней интеграции. Необходимо, чтобы этот комплекс функционировал достаточно долго, подтвердил свою состоятельность, и потому он должен передаваться новым членам организации как"правильный" образ мышления и чувств в отношении упомянутых проблем".

Главная цель организационной культуры - обеспечение прибыльности предприятий за счет совершенствования управления персоналом. Культура фирм призвана ориентировать организации на долговременные цели, и является важным фактором управления.

Организационная культура включает следующие компоненты:

1. мировоззрение - предположения, что, по мнению работника, является правильным в организации. Мировоззрение определяет действия членов организации по отношению к другим сотрудникам, к клиентам и к конкурентам;

2. ценности, доминирующие в организации, определяют, что нужно считать важным в организации. Сферы, в которых могут выражаться ценности, включают: заботу о людях и уважение к ним, заботу о потребителях, предприимчивость, справедливость при обращении со служащими и др.;

3. нормы - это неписанные правила поведения, подсказывающие людям как им себя вести и что от них ожидается. Они никогда не выражаются в письменной форме и передаются либо устно, либо отношением окружающих к поведению. Нормы поведения отражают такие моменты в деятельности организации как: отношения "руководитель - подчиненный", честность и соблюдение законодательства, поведение при конфликтах интересов, получение и использование информации о других организациях, политическая деятельность внутри организации, использование ресурсов организации и т.д.;

4. поведение - ежедневные действия, которые люди совершают в процессе работы и в связи со своей работой при взаимодействии с другими, такие как ритуалы и церемонии, а также язык, используемый при общении;

5. психологический климат - это устойчивая система внутренних связей группы, проявляющаяся в эмоциональном настрое, общественном мнении и результатах деятельности. Климат в организации - это то, как люди воспринимают культуру, существующую в их организации или подразделении, что они думают и чувствуют в связи с ней. Его можно оценить, изучая отношения.

Ни один из этих компонентов по одиночке не представляет культуру организации. Однако все вместе они могут дать представление об организационной культуре.

Также выделяют три уровня ОК:

Первый уровень - артефакты - это видимые проявления культуры в организации. Например, внешний вид и стиль мебели, планировка офисов, картины, способ проведения собраний, стиль одежды сотрудников.

Второй уровень - декларируемые ценности, то есть то, во что верит организация. Например, формулировка организационной концепции, стратегии, этические кодексы, рекламные брошюры, письменные уставы.

Третий уровень - неявные предположения или предпосылки. В некоторых случаях, поведение организации может быть прямо противоположным декларируемым ценностям. Возможность расхождения увеличивается с возрастом организации. Происходит разрыв между тем, что декларируется официально и тем, что действительно управляет поведением.

Культура формируется на основе ценностей, верований, не осознаваемых предположений, отношений и поведенческих паттернов, разделяемых группой людей. Организационная культура формируется на основе всего жизненного опыта, который каждый сотрудник приносит в организацию. Особенно сильное влияние на культуру организации оказывают основатель (ли), топ-менеджмент и другие руководители вследствие их значительной роли в процессе принятия решений и выборе стратегического направления.

Таким образом, культура - это коллективный феномен, который, позволяет осуществлять отклики людей на неопределенность и хаос. Культуру организации можно определить как совокупность видов неформальных процедур, превалирующих в организации, или преобладающую в организации философию относительно того, как наилучшим способом достигать организационных целей, и что определило текущее состояние организации. Культура организации - это совокупность ценностей, верований и предположений, которые постоянно поддерживаются людьми в организации. Эти факторы влияют на то, как люди принимают решения, и на то, как они ведут себя в сложных ситуациях.

По мнению Э. Шайна значение организационной культуры заключается в следующем:

Культурологический анализ позволяет выявить субкультурную динамику внутри организаций.

Анализ культуры позволяет понять, как новые технологии влияют на организации и какое именно влияние технологии они испытывают.

Организационное обучение, развитие и плановые изменения могут быть реализованы должным образом только при осознании того обстоятельства, что основной причиной сопротивления преобразованиям является существующая культура.

Организационная культура может служить на пользу организации, создавая обстановку, способствующую повышению производительности и внедрению нового. Но она может работать и против организации, создавая барьеры, которые препятствуют выработке корпоративной стратегии.

Чтобы провести изменения в организации эффективно, необходимо понять, что организационные изменения по большей части связаны с модификациями в общей культуре или на субкультурном уровне. Если мы сможем лучше понять, что означает для представителей данной субкультуры трансформация их базовых представлений, ценностей и поведенческих моделей, мы станем иначе относиться к их сопротивлению преобразованиям и будем более реалистично относиться к средствам их реализации.

Как и национальная культура, организационная культура формируется независимо от нашего участия. Это происходит примерно также, как и воспитание ребенка: если мама с папой говорят, что воровать нехорошо, а сами несут с работы все, что можно вынести, дети будут повторять их действия, а не слова. И также формирование корпоративной культуры идет от формальных лидеров (руководства компании) или, что бывает реже, неформальных. Поэтому самое важное, что должен сделать менеджер, желающий сформировать организационную культуру, это сформулировать для себя основные ценности организации.

Есть компании как иностранные, так и российские, где эти принципы существуют, все их осознают, но нет собственно записи. Это, наверно, не так и важно. Но. к сожалению, подавляющее большинство недавно возникших фирм или подменяют содержание формой, или вообще не занимаются целенаправленным формированием организационной культуры. Очень часто встречаются отголоски прежних лет: работа по принципу "давай-давай!", "главное - отчитаться" и уж совсем плохие варианты - "воруй все, что плохо лежит", нежелание жить "на одну зарплату". Совсем не трудно догадаться, что это приводит уже к прямым убыткам. А между прочим, это и есть именно те самые глубинные причины, которые как-то не видят, борясь со следствиями (с конкретными случаями воровства, работой "налево", плохим планированием времени отдельными сотрудниками и т.п.).

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее формирования.

Известно, что фирмы с ярко выраженной организационной культурой гораздо эффективнее используют человеческие ресурсы. Организационная культура - один из самых эффективных способов привлечения и мотивирования сотрудников. Как только человек удовлетворяет потребности первого уровня (условно говоря, чисто материальные), у него возникает потребность в другом: положении в коллективе, общности ценностей, нематериальной мотивации. И здесь на первый план выходит Организационная культура.

Важно соотнести уместность формы организационной культуры в определенном виде бизнеса, сегменте рынка. Главное, чего нельзя делать - пускать все на самотек. Потому что форма организационной культуры может быть как положительной, так и отрицательной. "Тыкать", работать по принципу "я начальник - ты дурак", делать все авральным методом, постоянно перерабатывать - все это тоже организационная культура. Очень часто она оказывается весьма стойкой, и для ее преодоления требуются значительные усилия и длительное время. Необходимо понять, от кого она исходит. Если это неформальный лидер, можно попробовать повлиять на него, заменить его другим специалистом или изменить социометрическую позицию. Если это традиции, их надо медленно, с учетом особенностей "кривой отношения к инновациям", менять, постепенно вводя новые.

Интересно было узнать, ценят ли люди, работающие в компании, наличие организационной культуры. Оказывается, что более 60% предпочитают, чтобы их компания чем-то отличалась, имела свои традиции. При этом люди иногда предпочитают иметь отрицательную культуру чем не иметь никакой культуры. Желание идентифицировать себя с обществом, коллективом - одна из самых сильных мотиваций человека.

Понимание роли и значения организационной культуры для успеха в реализации не только краткосрочных, но и долгосрочных стратегических целей и умение "выстраивать", выращивать, формировать желательную организационную культуру является важнейшим условием успешных организационных изменений. Российские компании только тогда смогут реально конкурировать с западными компаниями, когда смогут сравняться с ними не только по технической оснащенности, но и по искусству управления социальной структурой, составляющей ядро организации.

2.Анализ уровня мотивации в ООО «Монтажавтоматика»

2.1 Краткая характеристика организации

Исследование построения мотивации в рамках дипломной работы было проведена на примере ООО "Воронежская фирма Монтажавтоматика"

Воронежская фирма Монтажавтоматика (ООО " Монтажавтоматика")

Реквизиты фирмы

Полное наименование:	Общество с ограниченной ответственностью "Воронежская фирма Монтажавтоматика"
Сокращенное наименование:	ООО "Монтажавтоматика"
ИНН:	3662051806
Код эмитента:	60772-J
Место нахождения:	г. Воронеж
Почтовый адрес:	394019, г. Воронеж, ул. Гайдара, 1
Телефон:	(0732) 76-26-83

Общее количество сотрудников - 373 человека, из которых 20% имеют дипломы о высшем образовании.

Основными видами деятельности предприятия являются:

Выполнение монтажных работ по КИПиА и электомонтаж;

Выполнение работ по монтажу, ремонту аппаратуры и систем контроля, противоаварийной защиты, регулирования, сигнализации объектов газового хозяйства, химических и нефтехимических производств, промышленности, энергетики, транспорта и связи, металлургических производств;

Пуско-наладочные работы систем контроля, противоаварийной защиты, регулирования, сигнализации объектов газового хозяйства, химических и нефтехимических производств, взрывопожароопасных производств, промышленности, энергетики, транспорта и связи, металлургических производств;

Режимно-наладочные работы в газифицированных котельных, пуск паровых и водогрейных котлов, наладка режимов сжигания топлива, наладка водно-химического режима котлов, оборудования докотловой обработки воды наладка систем КИПиА и электрооборудования;

Монтаж и наладка средств связи и пожарно-охранной сигнализации;

Монтаж силовых трансформаторов напряжением до 04 кв;

Монтаж основного и вспомогательного силового оборудования преобразовательных устройств напряжением до 0,4 кв;

Проектирование, монтаж и наладка систем и приборов учета электрической энергии, газа, теплоносителя;

Проектирование, монтаж и наладка наружных и внутренних сетей освещения, силового электрооборудования, электроприборов, заземляющих устройств и цепей заземления;

Проектирование систем автоматизации, контроля, сигнализации для объектов газового хозяйства, химических и нефтехимических производств, промышленности, энергетики, транспорта и связи, металлургических производств;

Изготовление металлоконструкций, шкафной и щитовой продукции, реализация контрольно-измерительных приборов и средств автоматизации;

Монтажные изделия КИПиА;

Поставка оборудования КИПиА и монтажных изделий;

Поставка электрооборудования;

Изготовление шкафов и утепленных шкафов КИПиА;

Выполнение проектных работ по КИПиА.

Важным показателем эффективности работы организации является коэффициент текучести кадров, который во многом связан со степенью удовлетворения сотрудников своей работой, условиями труда, заработной платой.

Общее положение в отношении текучести кадров на предприятии в 2006 году улучшилось по сравнению с 2005 годом. Если в 2005 году по сравнению с 2004 годом было принято на предприятие на 20 человек больше, то в 2006 году было принято на 89 человек больше, чем в 2005 году. Это свидетельствует о том, что в 2006 году экономическое положение предприятия начало стабилизироваться.

Коэффициент текучести в 2006 году уменьшился на 22,6 % по сравнению с 2005 годом.

В ООО «Монтажавтоматика», было проведено комплексное исследование персонала. Так, были опрошены сотрудники различных уровней, всех возрастов. Исследование было разделено на три основных уровня: уровень организации в целом, уровень межличностных отношений и персональный уровень.

Было проведено интервьюирование членов коллективов, позволяющие диагностировать социально-психологический климат в коллективах на разных уровнях, - методика О. С. Михалюка и Н.Ю. Хрящевой. (уровень межличностных, межгрупповых отношений). Помимо этого, по результатам интервью и персональных наблюдений была определена мощность корпоративной культуры ООО «Монтажавтоматика» (уровень организации) и общие тенденции в организации. По результатам этих исследований были выявлены следующие результаты: в 2005 году, когда началось проводиться обучение менеджеров среднего и высшего звена коэффициент сплоченности коллектива увеличился на 78%, что привело к увеличению удовлетворенности персонала своей работой, увеличению производительности труда, и вследствие этого увеличение прироста прибыли (рисунок 2.3). Продуманная работа по организации обучения и повышения квалификации персонала позволила существенно снизить сопротивление нововведениям, создать у сотрудников позитивное к ним отношение

По данным службы маркетинга постоянно укрепляется рыночная позиция и увеличивается доля рынка.

На рисунке 2.1. представлены изменения доли рынка ООО «Монтажавтоматика» в период за 2003-2006 г.г.

Рисунок 2.1 - Изменение доли рынка в период за 2003-2006 г.г

Увеличение объема продаж результат выпуска более качественной конкурентоспособной продукции, что невозможно без наличия на предприятии квалифицированного персонала. Что несомненно свидетельствует о появлении на производстве обученных сотрудников.

На рисунки 2.2. представлены изменения прироста прибыли и снижение процента брака в ООО «Монтажавтоматика» в период за 2003-2006 г.г.



Рисунок. 2.2 -. Изменения прироста прибыли и процента брака в период за 2003-2006 г.г

Комплексная диагностика основных показателей деятельности фирмы свидетельствует об эффективности менеджмента и эффективной системе управления персоналом.

Об этом говорит устойчивая положительная динамика таких показателей работы организации как текучесть кадров, увеличение доли рынка, снижение брака, уменьшение издержек.

Структура кадровой службы приведена на рисунке 2.3

Рисунок 2.3 - Структура управления службы

2.2 Анализ необходимости проведения обучения персонала

Важным направлением кадровой работы является обучение и повышение квалификации персонала. Профессиональное обучение кадров в ООО «Монтажавтоматика» проводится с 2003 года. На предприятии организуется обучения персонала на рабочем месте и вне рабочего места (табл. 2.2.).

Таблица 2.1 -Затраты на обучение персонала

Год	Кол-во работников, прошедших обучение и повышение кв-и	Затраты на обучение и повышение кв-и, тыс. руб./ год
2003	4	14.000
2004	10	42.000
2005	17	84.000
2006	30	165.000

Таблица 2.2 - Профессиональное обучение кадров ООО «Монтажавтоматика» за 2003-2006 г.г.

№	Наименование	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006г.
1	Всего работников, которые повысили квалификацию, прошли подготовку и переподготовку	4	10	17	30
	из них - рабочие цеха	4	10	14	24
	менеджеры среднего звена	0	0	2	4
	менеджеры высшего звена	0	0	1	2
2	Повысили квалификацию всего	4	10	17	30
	в том числе: в учебных заведениях	0	0	4	9
	на предприятии	4	10	13	21
3	Прошли профессиональную подготовку и переподготовку всего	4	10	15	25
	из них - рабочие цеха	4	10	12	22
	в том числе: обучено первой профессии	4	10	14	24
	обучено другим (смежным) профессиям	0	0	3	6
	переподготовлено	4	10	17	30

На протяжении четырех лет удельный вес рабочих кадров при подготовке, переподготовке и повышении квалификации увеличивается по отношению к общему количеству работников предприятия, прошедших подготовку, переподготовку и повышение квалификации.

В 2003 году проводилось обучение рабочих цеха без отрыва от производства. В 2004 году количество обучающихся увеличилось на 6 человек, но обучение также проводилось на рабочем месте. В 2005 году переподготовку прошли менеджеры среднего и высшего звена. В 2006 году, в связи с покупкой нового оборудования, возникла необходимость переобучить работников цеха (24 человека). Для этого трех рабочих направили на повышение квалификации на завод ОАО «МККУ». Приобретя необходимые опыт и знания, работники смогли обучать других рабочих цеха благодаря наставничеству. Переподготовка менеджеров среднего звена проводилось по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак». Для менеджеров среднего звена организовывались тренинги: «Командообразования», «По управлению», «Переговоров». Менеджеры высшего звена участвовали в семинарах и конференциях.

В ООО «Монтажавтоматика» предпочтение отдаётся обучению непосредственно на предприятии, в силу ограниченности финансовых ресурсов.

Повышение квалификации персонала непосредственно на предприятии осуществляется:

на производственно-экономических курсах на курсах целевого назначения;

в школах передовых приёмов и методов труда;

Повышение квалификации рабочих на производственно-экономических курсах организуется тремя этапами:

I. этап - повышение квалификации на 3-й разряд.

II. этап - повышение квалификации на 3-4 разряд.

III. этап - повышение квалификации на 5-6 разряд.

Занятия на производственно-экономических курсах заканчиваются сдачей квалификационных экзаменов.

Продолжительность обучения на курсах не менее 36 часов.

Таблица 2.3 - Образовательная структура персонала ООО «Монтажавтоматика» 2003 -2006 г.г. (в % к общей численности)

Уровень образования	2003 г.	2004 г.	2005 г.	2006 г.
Высшее	12,1	16,4	18,5	26,7
Среднее специальное	55,5	58	62,3	56,5
Среднее и неполное среднее	32,4	25,6	19,2	16,8

Из таблицы 2.3. видно, что наибольшую долю представляют сотрудники со средним специальным образованием, в то же время доля сотрудников с высшим образованием с каждым годом увеличивается.

Также в 2006 году на 30,2% возросла доля персонала со средним специальным образованием по сравнению с 2003 годом. Это говорит об эффективной работе отдела кадров: реализации стратегии предприятия по обучению и повышению квалификации персонала.

Рисунок 2.4 Образовательная структура персонала ООО «Монтажавтоматика» в 2006 году

Далее проанализируем структуру мотивации работников предприятия

При анкетировании были отобраны 20 человек по возрастной категории (21-30 лет). Результаты опроса дали возможность ранжировать факторы по степени их влияния на производительность труда (табл. 2.4). Для семнадцати параметров из табл. 2.4 были рассчитаны коэффициент значимости и коэффициент удовлетворенности.

Коэффициент удовлетворенности экспертов исследуемым фактором (Куд) рассчитывается по формуле:

2N1 + N2

Куд = ---------------, (2.1)

2 (N1 + N2 + N3)

Где N1 - количество опрошенных, удовлетворенных исследуемым фактором;

N2 - количество опрошенных, не совсем удовлетворенных исследуемым фактором;

N3 - количество опрошенных, не удовлетворенных исследуемым фактором.

Коэффициент значимости параметра (Кзн) рассчитывается по формуле:

2n1 + n2

Кзн = ---------------, (2.2)

2 (n1 + n2 + n3)

Где n1 - количество ответивших "Очень важно" по данному фактору;

n2 - количество ответивших "Имеет некоторое значение",

n3 - количество ответивших "Не имеет значения".

На наш взгляд, при определении влияния этих факторов на производительность труда, интерес представляют только те параметры, у которых Кэн больше Куд.

Таблица 2.4 - Базисная экспертная оценка параметров по степени их влияния на производительность труда

N	10	8	11	11	7	9	4	8	3	1	7	2	12
Экс перта	Здоровье	Образование	Возраст	Общий стаж работы	Профессионализм	Нравственность трудовая дисциплина	Творческий потенциал	Опыт (стаж работы в отрасли	Ответственность	Удовлетворенность работой	Конфликтность в коллективе	Стремление к труду	Предпринимательские способности
1	2	1	3	1		2	2	1			2	2	2
2	3	2	2	1		2	3	2			1		1
3	1		1	2		3			2		3		1
4	1		2	1									3
5	1	3	1	3			2	3					1
6	1		3	1									4
7	4	2	1	2			2	2					1
8	1		4	1									4
9	3		1	4							3		2
10	1		4	1								2	1
11	1		1	3	2								3
12	1		1	2									1
13	2	3	3	1				3					2
14	1		1	1	2								2
15	1		1	2									1
16	1		2	2				3					1
17	2		1	1		2							2
18	1		3	3									1
19	3		1	4	3								1
20	1	2	1	3	1	3							2

Таких факторов оказалось семь: удовлетворенность работой, стремление к труду, ответственность, творческий потенциал, профессионализм, образование, трудовая дисциплина. Оставшиеся факторы можно считать менее значимыми.

Расчет весовых коэффициентов позволяет нам распределить параметры по степени значимости следующим образом (табл. 2.5):

1 и 2 место - х1 и х3 - удовлетворенность работой и ответственность;

3 место - х2 - стремление к труду;

4 место - х5 - профессионализм;

5 и 6 место - х4 и х7 - творческий потенциал и трудовая дисциплина;

7 место - х6 - образование.

При построении ранжированного ряда факторов необходимо производить не только опрос (анкетирование) экспертов, но и корректировку их ответов на основе математической теории экспертных оценок. Теория предполагает ранжирование самих экспертов по уровню их компетентности, которую можно выразить весовыми коэффициентами. Для определения весовых коэффициентов эксперты ранжируются по отклонению их оценок от средней оценки экспертной группы. Средняя оценка определяется по формуле:

M

(Сумма Xij)

_ j = 1

XЭi = ------------- (2.3)

m

где э - экспертная группа;

j - номер эксперта;

m - количество экспертов (m = 6);

i - номер параметра.

Таблица 2.5 - Расчет весовых коэффициентов параметров

N	x1	х2	x3	x4	x5	х6	х7	Сумма
Эксперта	Удовлетворенность работой	Стремление к труду	Ответственность	Творческий потенциал	Профессионализм	Образование	Нравственность трудовая дисциплина
1		2		2		1	2	10
2				3		2	2	11
3				2		3	1	10
4				1		1	1	7
5				1		3	1	9
6				1	4	1	1	10
7				1	1	1	3	9
Сумма	7	8	7	11	10	12	11	9

Расчет средних оценок параметров в экспертной группе представлен в табл. 2.6

Отклонения оценок параметров от их средних значений рассчитывается по формуле:

Дельта XЭij = XЭi - Xэj (2.4)

где

ДельтаXЭij - отклонение оценок параметров j-го эксзначение параметров;

XЭi - значение параметров.

XЭj - среднее значение параметров.

Расчет по формуле 4 дал следующие результаты:

Дельта х1 = 0 + 0,84+ 0 + 0,4 + 0,5 + 0,8 + 0,4 = 2,96

Дельта х2 = 0 + 0,16 + 0 + 1,4 + 0,5 + 0,2 + 0,4 = 2,66

Дельта х3 = 0 + 0,16 + 0 + 0,4 + 0,5 + 1,2 + 0,6 = 2,88

Дельта х4 = 0 + 0,16 + 0 + 0,6 + 0,5 + 1,2 + 0,6 = 3,06

Дельта х5 = 0 + 0,16 + 0 + 0,6 + 2,5 + 0,8 + 0,6 = 4,66

Дельта х6 = 0 + 0,16 + 0 + 0,6 + 0,5 + 0,8 + 1,4 = 3,46

Далее определяется среднее отклонение оценок параметров каждого эксперта по формуле:

СуммаДельтаXЭij

Дельта XЭij = ----------------- (2.5)

n

где, Сумма Дельта XЭij - сумма отклонении оценок параметров

n - количество параметров (n = 7).

Тогда

Дельта х1 = 2,96/7 = 0,42; Дельта х2 = 2,66/7 = 0,38; Дельта х3 = = 2,88/7 = 0,41; Дельта х4 = 3,06/7 = 0,44; Дельта х5 = 4,66/7 = 0,66; Дельта х6 = 3,46/7 = 0,49

Первый ранг присваивается эксперту, который имеет наименьшую величину среднего отклонения оценки параметра. Последний - эксперту, который имеет наибольшую величину среднего отклонения оценки параметра, т.е. 1 ранг - Эксперт N 2; 2 ранг - Эксперт N 3; 3 ранг - Эксперт N 1; 4 ранг - Эксперт N 4; 5 ранг - Эксперт N 6; 6 ранг - Эксперт N 5.

Таблица 2.6 - Расчет средних оценок параметров в экспертной группе

N	x1	х2	x3	x4	x5	х6	х7
Эксперта	Удовлетворенность работой	Стремление к труду	Ответственность	Творческий потенциал	Профессионализм	Образование	Нравственность - трудовая дисциплина
1		2		2	1	1	2
2				3	1	2	2
3				2	1	3	1
4				1	1	3	1
5				1	4	1	1
6				1	1	1	3
Сумма	6	7	6	10	9	11	10
X	1	1,16	1	1,6	1,5	1,8	1,6

Таблица 2.7 - Расчет средней частоты предпочтений и весовых коэффициентов параметров

N	x1	х2	x3	x4	x5	х6	х7	Сумма
Эксперта	Удовлетворенность работой	Стремление к труду	Ответственность	Творческий потенциал	Профессионализм	Образование	Нравственность - трудовая дисциплина
1	1	0	1	0	1	1	0
2	1	1	1	0	1	0	0
3	1	1	1	0	1	0	1
4	1	1	1	1	1	0	1
5	1	1	1	1	4	1	1
6	1	1	1	1	1	1	0
Дзета	1	0,83	1	0,5	0,83	0,5	0,5	5,16
Альфа		0,16	0,19	0,1	0,16	0,1	0,1

Далее по рангам экспертов определяются их весовые коэффициенты по формуле:

2 rj

Альфа Эj = --- (1 - ------) (2.6)

m m + 1

Альфа Эj - весовой коэффициент;

r - ранг j-го эксперта.

Далее экспертов выстраивают по максимальной сумме баллов при ранжировании параметров:

Альфа э1 = 0,19; Альфа э2 = 0,28; Альфа э3 = 2,23; Альфа э4 = 0,143; Альфа э5 = 0,045; Альфа э6 = 0,1.

Для определения весовых коэффициентов параметров ранги оценок каждого параметра сравниваются с рангами оценок каждого из оставшихся параметров. Этим выявляется предпочтительность данного параметра перед каждым из остальных.

Если выполняется условие rig < rjg, то i параметр имеет предпочтение перед/ Тогда i-му параметру присваивается оценка, равная 1.

Если rig > = rjg, т.е. i-ый параметр не имеет преимущества перед j-ым, тогда i-му параметру присваивается оценка, равная 0 (табл. 2.7).

Далее определяется средняя частота предпочтения по формуле:

n - 1

Сумма ДзетаЭij

Эi = ---------------, (2.7)

n - 1

где

Эij - частота предпочтения i-параметра над j-ым.

Тогда весовые коэффициенты равны:

ДзетаЭij

Альфа(x, эi) = --------------- (2.8)

n

Сумма ДзетаЭij

i = 1

И ранги каждого параметра вновь корректируются по предпочтениям.

Тогда скорректированный ряд параметров будет иметь вид (табл. 2.8). На основании полученных данных вновь выстраиваем ранжированный ряд (табл. 2.9, 2.10). Проведем корректировку экспертов по уровню компетентности (табл. 2.11). Проведенные расчеты позволяют сформировать итоговый ранжированный ряд (табл.2.12).

Результаты применения теории экспертных оценок выявили наиболее значимые параметры, которыми оказались удовлетворение работой и ответственность. Данное социологическое исследование выявило следующие причины, в связи с которыми коэффициент фактора "удовлетворенность работой" ниже коэффициента значимости этого параметра:

1) ненормированный рабочий день;

2) невозможность самореализации;

3) невозможность движения по карьерной лестнице;

4) нет необходимости получать новые навыки;

5) несправедливое распределение премий и других социальных выплат, скудное социальное обеспечение.

Таблица 2.8 - Скорректированный ряд параметров

N	x1	х2	x3	x4	x5	х6	х7
Эксперта	Удовлетворенность работой	Стремление к труду	Ответственность	Творческий потенциал	Профессионализм	Образование	Нравственность - трудовая дисциплина
xАльфа	0,19 х 0,16 =0,03	0,16х0,195 =0,0322	0,16 х 0,1 =0,032	0,32х0,1 =0,032	0,18 х0,16 =0,288	0,33 х 0,10=,033	0,28 х 0,1 = 0,028

Таблица 2.9 - Ранжированный ряд

Ранг	Наименование (фактора)
1	х2 Стремление к труду
2	х1 Удовлетворенность работой х3 Ответственность
3	х7 Нравственность
4	х5 Профессионализм
5	х4 Творческий потенциал
6	х6 Образование

Таблица 2.10 - Окончательная корректировка

N	x1	х2	x3	x4	x5	х6	х7	Сумма
Эксперта	Удовлетворенность работой	Стремление к труду	Ответственность	Творческий потенциал	Профессионализм	Образование	Нравственность - трудовая дисциплина
1	1	2	1	2	1	1	1	2
2	1	1	1	3	1	1	2	2
3	1	1	1	2	1	1	3	1
4	1	1	1	1	1	1	3	1
5	1	1	1	1	4	4	1	1
6	1	1	1	1	1	1	1	3
X	1	0,16	1	0,5	1,6	1,5	1,8	1,6
корректи-	0,16	0,195	0,16	0,1	0,32	0,18	0,33	0,28

Чтобы повысить удовлетворенность работой необходимо:

нормировать рабочий день или разработать схему премий за работу во внеурочное время;

вести кадровую политику с четкой направленностью на "человеческий фактор" - в частности - разработать несколько схем продвижения по карьерной лестнице. К примеру: отработав определенный промежуток времени, при условии прогрессивного развития и расширения компании, работник получает возможность заниматься более интересной и сложной деятельностью, возглавить собственный, согласованный с руководством проект;

сделать акцент на социальном обеспечении: компания может предоставить медицинскую страховку, оплатить автострахование сотрудникам, профессиональная деятельность которых требует использования личного автомобиля, выдавать работникам путевки в санатории и детские лагеря, финансировать корпоративный отдых.

Результаты социологического исследования выявили причины, в связи с которыми коэффициент удовлетворенности фактором "ответственность" ниже коэффициента значимости этим фактором. Руководящий состав компании несколько недоволен безответственностью сотрудников хозяйственного отдела. Как показал опрос, причиной отчасти безответственного подхода к выполнению задач сотрудников данного отдела является весьма низкий уровень оплаты труда, а также полное отсутствие автономности в работе.

Таблица 2.11 - Корректировка экспертов по профессионализму

N Эксперта	Альфа э
1	0,19
2	0,28
3	0,23
4	0,14
5	0,04
6	0,1

Итоговое ранжирование параметров выявило наименее значимый с точки зрения экспертов фактор - "образование". Низкая значимость данного фактора объясняется тем, что практически у многих сотрудников компании (в том числе и у некоторых рабочих) высшее образование. Анализ анкетных данных показал, что, например, фактор "профессионализм" был помещен на третье место по значимости. Однако в ходе проведения ранжирования с использованием теории экспертных оценок выявлено большое влияние данного фактора на производительность труда. Эта корректировка адекватнее реальным условиям производства и требует разработки комплексной программы повышения квалификации на предприятии.

Таблица 2.12 - Итоговое ранжирование параметров по степени их влияния на производительность труда

	х1	х5	х2	х7	х4	х6
	Удовлетворенность работой Ответственность	Профессионализм	Стремление к труду	Нравственность - трудовая дисциплина	Творческий потенциал	Образование
Присвоенное место по значимости параметра	I	II	III	IV	V	VI

2.3Анализ организационной культуры

Далее проведем оценку уровня организационной культуры организации.

Для того, чтобы грамотно сформировать желательную организационную культуру, необходим тщательный анализ существующей организационной культуры. Анализ необходим, чтобы определить к какому типу культуры принадлежит предприятие, выявить "узкие" места культуры и как сотрудники предприятия воспринимают культуру.

В качестве методической основы анализа на предприятии была использована методика К. Камерона и Р. Куинна. В типологии данных авторов лежит оценка типа культуры по двум параметрам:

Гибкость - стабильность.

Фокус направленности деятельности (внутренний фокус или интеграция; внешний фокус или дифференциация).

В данной типологии рассматривается четыре типа культуры: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая.

Методика предназначена для оценки шести ключевых измерений организационной культуры: важнейшие характеристики организации, общий стиль лидерства в организации, управление работниками в организации, связующая сущность организации, стратегические цели организации, критерии успеха организации.

На основе интервью, проведенного по вопросам (табл. 1 Приложения), был произведен анализ организационной культуры. Каждому сотруднику организации выдали опросник. в котором необходимо было ответить на два главных вопроса, какая культура есть из предоставленных вариантов, и какую бы хотелось видеть культуру.

В данной методике на предложенные вопросы не существуют ни правильных, ни неверных ответов, точно также, как нет правильной и неправильной культуры. Поэтому сотрудников предприятия попросили отвечать максимально точно и объективно. Респондентами были работники разных уровней квалификации организации.

Определим, к какому типу культуры относится предприятие, и какую культуру хотел и бы видеть сотрудники. Для этого создадим профиль организационной культуры (рис. 1 Приложения).

После проведения опроса сотрудников предприятия по профилю организационной культуры можно сделать выводы о том, что существующая культура тяготеет к бюрократической и рыночной организационной культуре. Для предприятия характерны четкие процедуры, формализованное и структурированное место работы, также поощряется соперничество и агрессия на всех уровнях управления.

Как видно из профиля организационной культуры сотрудники хотели бы видеть свою организацию в клановом и бюрократическом типе культуры. Сотрудники предприятия хотели бы, чтобы сохранялись четкие и формализованные процедуры. Это связано с тем, что процесс производства печенья требует контроля и четких прописных функций и правил. Также сотрудники хотели бы видеть свою организацию и в клановом типе, то есть существовала командная работа, сотрудники имели много общего, участие в процессе управления.

Все опрошенные заявили, что считают организационную культуру чрезвычайно важной для деятельности любой организации, и предприятия. в частности. Но под организационной культурой они понимают лишь ее поверхностный уровень: традиции и обряды, символику и проведение совместного отдыха.

Среди положительных черт организационной культуры предприятия можно выделить:

1. Рационально организованную систему обучения новичков: прохождение испытательного срока, который в большинстве случаев способствует лучшей адаптации на рабочем месте, закрепление опытных наставников, которые помогают разобраться в специфике работы.

2. Традицию отмечать День Рождения предприятия.

3. Комплекс обрядов. Например, обряды по поводу окончания учебы, стажировки (торжественное вручение дипломов, сертификатов).

4. Проведение мероприятий по совместному отдыху, в частности: юбилеи работников, выезды на природу, посещение группы здоровья и др.

5. Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средствами массовой информации и др.

6. Наличие собственной столовой

7. Предоставление беспроцентных кредитов.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают миссию, цель, стратегию и структуру своего предприятия, лозунг и логотип, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же, есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к снижению эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закрепленных письменно правил поведения.

2. Легенд и мифов о предприятии и его создателях.

3. Конкурсов профессионального мастерства.

4. Корпоративного кодекса предприятия.

5. Униформы или даже каких-то ее деталей.

Большинство этих недостатков обусловлено тем, что руководители предприятия не делают акцент на развитие организационной культуры и считают не главным фактором эффективности предприятия. Хотя отсутствие того же корпоративного кодекса не дает сотрудникам предприятия четкого представления миссии, целей, стратегии предприятия, несмотря на то, что они знают и миссию, цели и стратегию. На основании полученных экспериментально данных, можно сделать вывод, что в целом, предприятие обладает основными составляющими организационной культуры.

3. Рекомендации кадровой службе предприятия по повышению мотивации работников

3.1 Рекомендации по выбору формы обучения персонала и способов мотивации сотрудников на предприятии

Определяя потребность в обучении, необходимо опираться не только на требования и интерес самой компании в лице руководителей, но и на индивидуальные характеристики сотрудников (этой информацией, как упоминалось выше, специалистов по обучению должны обеспечить специалисты HR-отдела).

К способам определения потребности в обучении можно отнести следующие:

беседа с руководителями подразделений компании;

оценка уровня знаний и умений сотрудников, необходимых им для решения профессиональных задач;

опрос клиентов (пожелания по улучшению качества обслуживания);

наблюдение за работой сотрудников;

сбор и анализ заявок на обучение от руководителей;

анализ индивидуальных заявок и предложений работников;

работа по развитию персонала (планирование карьеры).