Очень важно, чтобы менеджер по обучению сам четко понимал стратегические цели компании и мог сформулировать вытекающие из них цели обучения.

Алгоритм выбора формы обучения должен базироваться в следующей цепи взаимоувязанных ступеней:

Проблема - Цель обучения - Целевая аудитория - Форма обучения.

Объективно в системе обучения компании должен соблюдаться баланс между внутренним и внешним обучением. Мера того и другого определяется индивидуально для каждой компании по целому комплексу факторов: состояние рынка, на котором работает компания; особенности корпоративной культуры компании; актуальная ситуация в организации.

Современный рынок образовательных услуг предоставляет компаниям возможность выбора между внешней и внутренней формами обучения.

Внешнее обучение позволяет компании через консультантов, экспертов в своей области, получать новые знания, апробированные технологии, опыт многих компаний в виде практического "сухого остатка". Кроме того, на таких семинарах и тренингах у участников есть возможность общения в своей профессиональной среде. Сотрудники разных компаний "примеряют" на себя опыт друг друга, завязывают деловые и неформальные контакты.

Внутреннее корпоративное обучение за счет взаимодействия сотрудников конкретной компании дает следующие эффекты:

Каждый сотрудник осознает опыт компании, ее конкурентные преимущества.

Происходит смещение накопленных знаний и умений с индивидуального уровня конкретного сотрудника на групповой уровень всей компании, что позволяет каждому сотруднику развивать и усиливать конкурентные преимущества компании в своей ежедневной деятельности.

В процессе корпоративного обучения возникает возможность планирования развития нужных компании компетенций сотрудников, формирование навыков поведения.

Внутреннее обучение за счет эффекта групповой синергии позволяет вырабатывать стимулы для развития и движения вперед каждого сотрудника, а также компании в целом.

Корпоративное обучение позволяет сохранять и передавать стандарты управления, общения, традиции компании.

Важнейшим эффектом внутреннего обучения является ускорение адаптации новых сотрудников, что позволяет реально экономить временные и финансовые ресурсы компании.

Вместе с тем одним из сдерживающих факторов развития системы повышения квалификации является экономия на затратах организации по управлению персоналом. Этот фактор оказывает существенное влияние на политику компаний в части развития ее персонала. Однако, стремясь к максимальной экономии, компании не используют все имеющиеся в арсенале системы повышения квалификации ресурсы. Так, малозатратным и эффективным способом повышения квалификации персонала являются внутренние тренинговые программы. Среди современных форм повышения квалификации внутри организаций в последнее время значительно повышается роль корпоративных тренингов.

Корпоративный тренинг представляет собой подготовку и развитие навыков персонала для эффективной работы в конкретной организации. Конечная задача корпоративного тренинга - вклад в рост прибыли компании, повышение эффективности ее работы.

Корпоративный тренинг принципиально отличается от обучения в рамках бизнес-образования, которое направлено на то, чтобы заложить общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. В повседневной практике компаний нет необходимости знакомить сотрудников с основами, историей, обзорами развития различных подходов, моделей и методов работы. Обычно организация может позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников лишь на короткое время. Отсюда типичная продолжительность тренинга - от одного до пяти дней.

Как показывает практика, основу выбора тренинговых программ составляет уровень проблем и потребностей организации, откликом на которые выступает конкретный тренинг. В зависимости от этого тренинговые программы подразделяются по следующим уровням:

Ситуативный (индивидуальный) уровень относится к тем потребностям, которые связаны с навыками конкретных сотрудников или менеджеров организации. Для решения проблем этого уровня достаточно обучить конкретных людей, развить их навыки. Например: навыки работы секретаря, навыки презентации, основы личной эффективности и т.д.

Системный уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются обучением отдельных сотрудников и связаны с взаимодействием внутри компании. Например: управление конфликтами, решение проблем и т.д.

Стратегический уровень относится к тем потребностям, которые не ограничиваются ни обучением отдельных сотрудников, ни взаимодействием в компании, но относятся к стратегии развития организации, ее положению в социально-экономической среде. Например: развитие корпоративной культуры, стратегическое планирование.

При одной и той же тематике тренинга его уровень может быть разным в зависимости от особенностей организации. Для некоторых компаний тренинг по работе с клиентами может быть подчинен задаче выстроить общие стратегические ориентиры, перейти от ориентации на продукт к ориентации на клиента и обслуживание, соответственно, уровень тренинга выходит далеко за рамки ситуативного (индивидуального).

Опыт показывает, что наибольший эффект приносят не отдельные тренинговые курсы, какими бы подходящими не были их названия, а программы развития менеджмента, адаптированные для потребностей конкретной организации. Внутрифирменное обучение заметно отличается по направленности от школьного или вузовского. Знания и умения носят не общий (общеобразовательный или профессионально-образовательный) характер; они непосредственно направлены на повышение эффективности производственной деятельности. Корпоративный тренинг максимально конкретен, при этом направленность корпоративного обучения функциональна: его задача - поддержать и повысить результативность организации. Таким образом, особенности корпоративного тренинга определяются его прикладной направленностью.

В зарубежной деловой культуре существует традиция регулярного корпоративного тренинга. Исследования, проведенные в 3200 американских компаниях, показали, что увеличение на 10% расходов на тренинг персонала дают прирост производительности труда в 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только в 3,8%*(1).

В российских условиях обращение к "учебному режиму" нередко происходит в экстренных, напряженных обстоятельствах, обстановке организационных изменений. Вместе с тем и российская практика позволяет выделить эффективность данной формы корпоративного обучения, поскольку корпоративный тренинг может выступать как инструмент организационных изменений, где обучение выполняет инновационную, преобразующую роль в деятельности организации. При этом руководство принимает решение о проведении тренинга исходя из потребностей в управлении изменениями.

Чтобы достичь результатов для организации, корпоративный тренинг не ограничивается собственно обучением. Это комплексная работа, которая включает: анализ потребностей организации в тренинге; разработку тренингового предложения; создание (дизайн) программы обучения и подготовку учебных материалов; проведение обучения; оценку и возможное последующее сопровождение результатов тренинга.

Таким образом, реальные преимущества использования корпоративного тренинга в управлении персоналом организации находят проявление в следующем:

Приоритеты корпоративного тренинга, его направленность и содержание зависят от состояния организации, ее стабильности или нестабильности, ее текущих и перспективных задач.

Роль и место корпоративного тренинга, его подготовка и проведение отражают общий подход к задачам обучения в организации, поддерживающую или инновационную направленность обучения.

В организациях, функционирующих и развивающихся в относительно стабильном состоянии, корпоративный тренинг имеет поддерживающий характер, направлен на поддержание и повышение эффективности работы персонала, обслуживает потребности руководства организации в управлении результативностью.

В условиях организационных изменений корпоративный тренинг выступает как инструмент преобразований, направлен на поддержку развития организации, обслуживает потребности руководства организации в управлении изменениями.

На предприятие в данный момент отсутствует положение о повышения квалификации персонала. Необходимо его принять, по разработанному мною образцу, который приведен в приложении 2

3.2 Рекомендации по укреплению организационной культуры

Анализ организационной культуры показал, что предприятие не может функционировать, если его работники не владеют, помимо набора необходимых умений и навыков, сводом писанных и неписанных правил, законов жизни данного предприятия, не выбирают определенного отношения к своей работе. к своей компании, коллегам и клиентам. Именно вместе эти навыки, умения, взгляды, нормы поведения, правила организации и создают организационную культуру предприятия. К ведущим факторам, определяющим организационную культуру конкретного предприятия, относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к клиентам, государственным организациям, стремление к мировым стандартам и расширению своих услуг, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Успех предприятия может в большей степени зависеть от силы организационной культуры, чем от многих других факторов организации. Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные кадровые работники.

В настоящее время компания «Монтажавтоматика» представляет собой устойчивый и прибыльный бизнес. Однако руководство, в лице генерального директора, озабочено тем, что в связи с быстрым ростом компании могут возникнуть серьезные сложности с управляемостью фирмы в будущем, так как бизнес-технологии, которые применялись в компании, уже не соответствуют ее размерам и положению на рынке.

Исходя из текущих ценностей компании и видения будущих ценностей можно получить три основные группы: положительные ценности, которые есть сейчас и будут нужны в будущем; отрицательные ценности, которые есть сейчас, но не будут нужны в будущем; положительные ценности, которых нет сейчас, но они будут нужны в будущем. К отрицательным ценностям, которые появились в компании в последние годы и грозили ей в будущем можно было отнести: безынициативность сотрудников, боязнь менеджеров принимать решение, низкая самоотдача сотрудников. Согласно схеме для выявленных отрицательных ценностей необходимо найти противоположные ценности. Например, инициатива сотрудников, умение менеджеров принимать решения, повышение производительности труда сотрудников. Таким образом, для дальнейшей работы остаются только положительные ценности, которые нужно поддерживать и которые нужно сформировать.

В некотором смысле проще всего с новыми сотрудниками компании. Если старожилов фирмы " Монтажавтоматика", которые помнят то время, когда ценностью сотрудников фирмы была безынициативность, сложно в один день сделать инициативными людьми, то новые сотрудники воспримут эту ценность как данность. Здесь инструментами информационного влияния являются музей компании и лекции новым сотрудникам о прошлом и будущем компании, ее ценностях.

Инструменты информационного влияния на сотрудников компании более разнообразны. Здесь применяются: мифы; корпоративные праздники, которые объединяют сотрудников компании в одно целое; корпоративное издание, через которое сотрудникам компании можно доносить нужную информацию; различные промоушен-акции, например, встреча руководства компании с рядовыми сотрудниками компании; музей компании и т.д.

Как известно сотрудники компании придают серьезное внимание декларациям и намерениям руководства только в том случае, если они перерастают в конкретные дела. Поэтому кроме инструментов информационного воздействия на сотрудников в компании должны быть выработаны определенные внутрифирменные политики, которые будут поддерживать декларации тех или иных ценностей. Например, если в компании принято выдвигать на менеджерские позиции своих сотрудников, то в службе персонала компании должны, как минимум, заниматься планированием карьеры перспективных сотрудников и подготовить программу обучения. В противном случае, может оказаться, что перспективные сотрудники либо уйдут из компании не дождавшись повышения, либо не справятся с новыми обязанностями.

Руководства компании " Монтажавтоматика" одной из самых больших своих ценностей считает сотрудников фирмы и именно поэтому в компании инициирована работа по созданию фирменного профсоюза.

Ну и, пожалуй, самое сильное влияние на корпоративную культуру оказывает ежедневное поведение и поступки первых лиц компании, менеджеров и самих сотрудников. Безусловно, здесь первые лица компании должны начать работу с себя. Потому что если в компании декларируется ценность взаимного уважения сотрудников, а руководитель хамит своим подчиненным, то о формировании нужной корпоративной культуры говорить не приходится. Как только первое лицо начинает вести себя согласно декларируемым в компании ценностям можно требовать того же от топ-менеджеров, затем от менеджеров среднего звена и, наконец, от рядовых сотрудников. Практика показывает, что обратный путь - от сотрудников к руководству не работает.

Рисунок 3.1 - Схема механизма реформирования корпоративной культуры

При составлении корпоративного кодекса - документа, закрепляющего правила и нормы поведения в компании, основные ценности и этические принципы, первым шагом должно стать определение целей этого документа: зачем он нужен компании? Кажется, вопрос банальный, но если попробовать на него честно ответить, можно избежать множества проблем и сэкономить время.

Ведь если кодекс нужен "для порядка", просто, чтобы был такой документ, можно посмотреть, как он выглядит в других компаниях, написать его, не привлекая никого из сотрудников, и распространить по организации. Но в таком случае нужно быть уверенным, что кодекс будет нейтральным, то есть не принесет никакого вреда.

Если же нужен документ, который действительно будет влиять на поведение сотрудников и результаты компании, задача становится гораздо более сложной, в некотором смысле противоречивой. С одной стороны, эти стандарты должны быть четким отражением видения руководства, основанным на выбранной стратегии компании, желаемой практике поведения на рынке и обслуживания клиентов и т.д. С другой стороны, следование стандартам поведения - глубоко личный, индивидуальный выбор, который нельзя навязать силой. Поэтому эти стандарты должны исходить снизу, чтобы быть принятыми широким кругом сотрудников. Эта ситуация особенно актуальна для крупных предприятий, где разрыв между высшим руководством и рядовым сотрудником огромен - и не столько из-за многоступенчатой иерархии, сколько просто из-за ограниченности контактов.

Первым шагом в решении этой задачи в нашей компании должно стать создание рабочей группы (до 10 человек), состоящей из топ-менеджеров и сотрудников различных подразделений и уровней компании. Эта группа создала базовый вариант документа, который потом обсуждался с сотрудниками. После его создания необходимо постоянно разъяснять всем сотрудникам, как реализуется данный документ в конкретных действиях. Очень важно, чтобы он не остался простой бумагой. Кроме того, принципиально важно, чтобы в разработке корпоративного кодекса участвовали топ-менеджеры - это решающий фактор для успеха данного дела. Более того, топ-менеджеры должны верить в то, что там будет написано, и ежедневно на своем примере показывать сотрудникам реализацию данного кодекса.

Еще один важный вопрос связан с объемом кодекса. Многие руководители представляют его в виде толстенной брошюры. Это совсем не так. Вполне возможно, что самые главные для вашей компании принципы поведения будут сформулированы в десятке тезисов, умещающихся на одной странице. Скорее всего, именно такой кодекс будет более эффективным.

Организационная культура может быть сформирована, и существуют методы ее поддержания и укрепления. По сути дела, следует говорить о том. какой должна быть философия и практика управления и на что следует обратить внимание руководству для поддержания желательной организационной культуры, то есть такой организационной культуры, которая будет поддерживать выработанную стратегию развития компании. Здесь можно выделить целый ряд методов.

Поведение руководителя. Безусловно, руководителю следует начать с себя. Давно доказано, что люди лучше всего усваивают новые для себя образцы поведения через подражание. Руководитель должен стать примером, ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных.

Заявления, призывы, декларации руководства. Нельзя забывать, что для закрепления желательных трудовых ценностей и образцов поведения большое значение имеет обращение не только к разуму, но и к эмоциям, к лучшим чувствам работников: "Мы должны стать первыми!", "Высочайшее качество - это залог нашей победы над конкурентами!", "В нашей организации работают лучшие специалисты!", "Этот год станет переломным для нашей компании".

Реакция руководства на поведение работников в критических ситуациях. Культивируемое в организации отношение к людям, к их ошибкам особенно ярко проявляется в критических ситуациях. Это хорошо иллюстрируется на примере работника, ошибка которого обошлась компании в миллионы долларов. Будучи приглашенным к руководству, он заранее написал заявление об увольнении. Каково же было его изумление, когда ему было предложено новое ответственное направление работы. "Ваше обучение обошлось нам слишком дорого, чтобы мы разбрасывались такими работниками", - услышал он от президента компании.

Обучение персонала. Обучение и повышение квалификации персонала призвано не только передавать работникам необходимые знания, но и развивать у них профессиональные навыки. Обучение является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к организации и разъяснения того, какое поведение организация ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться.

Система стимулирования. Принципы построения системы стимулирования и ее основную направленность должны поддерживать именно то поведение, именно то отношение к делу, те нормы поведения и рабочие результаты, в которых находит наиболее полное выражение содержание и основная направленность культивируемой и поддерживаемой руководством организационной культуры. Непоследовательность и расхождение слова и дела здесь недопустимы, поскольку даже однократное нарушение установленных принципов стимулирования сразу вызовет резкое падение доверия к политике, проводимой руководством.

Критерии отбора в организацию. Каких работников мы хотим видеть в организации: профессионалов, обладающих необходимыми знаниями и опытом, или же для нас не меньшее значение имеет способность нового работника принять ценности и нормы поведения, уже сложившиеся в организации и составляющие ядро ее организационной культуры?

Поддержание организационной культуры в процессе реализации основных управленческих функций. Значительное влияние на организационную культуру оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Насколько приветствуются руководством проявления самостоятельности и инициативы со стороны подчиненных.

Организационные традиции и порядки. Известно, что организационная культура закрепляется и транслируется в традициях и порядках, действующих в организации. При этом на организационную культуру могут повлиять даже разовые отступления от установленного (или декларируемого) порядка. К примеру, если вдруг по каким-то причинам руководство один, другой раз не смогло провести ежемесячное подведение итогов работы с поздравлением и награждением лучших работников, то это не только нарушает установленные правила, но и показывает неготовность руководства разделять декларируемые ценности, что, естественно, снижает энтузиазм и желание персонала "выкладываться" на работе.

Широкое внедрение корпоративной символики. Опыт лучших организаций показывает, что широкое внедрение корпоративной символики (в упаковке готовой продукции, в рекламных материалах, в оформлении предприятия, транспортных средств, рабочей одежде, сувенирной продукции) положительно отражается на отношении персонала к компании, повышает приверженность работников своей организации и чувство гордости за свою организацию.

3.3 Направления создания комплексной системы нематериального стимулирования

Одним из основных направлений совершенствования мотивации на исследуемых предприятиях является создание комплексной системы нематериального стимулирования. Правилами создания такой системы, наряду с указанными выше принципами, должны стать:

1) создание социальной политики организации, включающей организацию интересных для персонала культурно-массовых и спортивных мероприятий, дополнительное обучение и т.п.;

2) формирование сбалансированной системы социально- психологических методов мотивации персонала;

3) создание и развитие приверженности работника своему предприятию.

Для использования социально-психологических методов стимулирования персонала необходима открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о производственно-экономической ситуации, складывающейся на предприятии, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации. Управленческому персоналу при развитии системы управления конфликтами нужно ориентироваться на то, что, несмотря на их неизбежность, необходимо стремиться избегать их деструктивных проявлений. Центральную роль в процессе реализации мотивации, как функции управления, играет организационная культура. Значительное влияние на нее оказывает то, какое поведение персонала поддерживается, а какое угнетается при сложившейся практике управления. Очень важно, чтобы руководство поощряло самостоятельность и инициативу со стороны подчиненных. Причем у людей будет выше удовлетворенность своей работой, если она соответствует их ценностям, потребностям, установкам и ожиданиям. Еще лучше, если рабочая среда превышает ожидания работников, например, в карьерных перспективах или отношений с руководством.

Для того чтобы руководители могли увеличить величину средств нематериального воздействия, им следует, используя ситуационный подход, представлять всю их совокупность и выявить те из них, которые неразрывно связаны с самим процессом управления (постановка целей, оценка и контроль, информирование и др.).

В целях использования руководителями в полном объеме приведенных средств воздействия на мотивацию подчиненных, как нам представляется, нужны определенные условия:

- создание на предприятии такой системы оценки труда руководителей, когда умение эффективно мотивировать подчиненных рассматривается в виде одного из важнейших показателей качества управленческого труда, как ключевая компетенция, которой должен обладать каждый руководитель;

- организация системы обучения руководителей работе с персоналом, ориентированной на повышение уровня знаний в области психологии управления в целом и управления мотивацией работников, в частности. Управление мотивацией людей, как ключ к проблеме эффективного управления предприятия, делает людей приверженными предприятию и готовыми следовать его целям. Лучшие западные и российские компании рассматривают приверженность персонала как важнейшую характеристику, определяющую уровень эффективности и конкурентоспособности бизнеса.

Чем выше удельный вес в общей численности персонала людей с высоким уровнем приверженности своему предприятию, тем более успешно работает организация.

Невнимание к нематериальным факторам лояльности к компании может привести к значительному снижению эффективности его деятельности, поэтому предлагается разрабатывать предложения по формированию приверженности работника, исходя из его общей схемы (рисунок 5) и сложившейся в организации ситуации.



Рисунок 5 - Формирование приверженности работника своему предприятию

Предложенные этапы по формированию приверженности работника своему предприятию и создания единой системы нематериального стимулирования должны увеличить уровень мотивированности работников для повышения эффективной деятельности предприятия. При этом мотивационная функция в управлении преследует две цели: выработка у работника желания более эффективно добиваться поставленных целей и задач, а также повысить приверженность сотрудника предприятию. Следует отметить, что важной составляющей реализации функции мотивации является проведение мотивационного мониторинга, посредством которого, по нашему мнению, решаются задачи оценки соответствия: системы стимулирования - стратегии организации в этой области и целям предприятия; затрат на мотивацию - получаемому организацией эффекту; навыков руководителей по активизации персонала - ожиданиям работников.

Путем мониторинга может быть дана оценка мотивационного потенциала персонала организации; выявлены активные потребности работников и области демотивации, требующие оперативного регулирования. По его результатам составляются рекомендации по изменению стратегии, структуры и процедур мотивации персонала.

При выборе методов мониторинга целесообразно учитывать его периодичность, готовность персонала к изучению мотивационной сферы, умение руководителей пользоваться полученной путем интервьюирования, анкетирования и тестирования персонала информацией. Совокупность анкет и тестов для проведения оценочных мероприятий предложена в диссертационной работе. Проведение мотивационного мониторинга позволяет удостовериться,что система мотивации в организации действительно является системой, отдельные ее части не противоречат друг другу, а также сделать мотивацию персонала более управляемой. Результаты мониторинга могут быть использованы для: улучшения действующей или формирования новой системы стимулирования персонала; разработки программ по обучению руководителей приемам мотивирования; предоставления обратной связи и формирования приверженности организации.

Заключение

Мотивация является важнейшей функцией руководителя по управлению работниками. Многие из них ошибочно полагают, что для этого достаточно материального вознаграждения. Современные тенденции развития мотивационной функции управления доказывают обратное: высока роль нематериальных стимулов и, особенно, системы формирования приверженности предприятию. Непринятие во внимание нематериальных потребностей может привести к снижению заинтересованности работников в трудовой деятельности - и, как следствие, к ухудшению качества работы и климата в коллективе, уходу работников из организации. Выявление и удовлетворение нематериальных потребностей является мощнейшим механизмом стимулирования работников, обеспечивающим высокий уровень их заинтересованности и удовлетворенности трудовой деятельностью, снижение затрат и повышение эффективности производства.

Обучение и повышение квалификации персонала в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности работника. Руководство предприятия должно рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации необходимо увеличить мотивацию, а также создать климат, благоприятствующий обучению.

Обучение персонала является важнейшим инструментом, с помощью которого руководство получает возможность повышать потенциал человеческих ресурсов и оказывать влияние на формирование организационной культуры. Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется, или становится невозможным. Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации.

Проделанная работа по изучению обучения персонала, как фактора повышающего эффективность производства, позволила сделать следующие выводы:

1. Персонал - это стратегический фактор, определяющий будущее организации. Квалификационная рабочая сила с высокой мотивацией труда - главный постоянный источник конкурентных преимуществ;

2. Трудовой потенциал работника - это его возможная трудовая дееспособность, его ресурсные возможности в области труда. В ходе практической деятельности потенциальные возможности не всегда используются в полной мере;

3. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности предприятия, организационного развития и трудового потенциала работников обусловлено тремя факторами:

· Обучение персонала является важнейшим средством достижения стратегических целей организации;

· Обучение является важнейшим средством повышения ценности человеческих ресурсов организации;

· Без своевременного обучения персонала проведение организационных изменений сильно затрудняется или становится невозможным;

4. Система обучения и повышения квалификации работников организации будет эффективной лишь в том случае, если она тесно связана с важнейшими направлениями работы по управлению персоналом системой стимулирования труда (оплата труда, премии, льготы, моральные стимулы и др.), работа с резервом на руководящие должности, программами развития персонала;

5. Существует огромное многообразием учебных программ, предназначенных для самых разных категорий работников - от рядового персонала до высшего руководства. Все многообразие используемых при этом методов обучения можно разбить на две большие группы:

· обучение вне рабочего места

· обучения на рабочем месте;

Эффективное обучение персонала ООО «Монтажавтоматика», помимо непосредственного роста прибыли, имеет ряд других не менее важных положительных последствий для организации:

6. раскрытие потенциала работников, сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива;

7. увеличение доли рынка;

8. уменьшение доли брака;

9. уменьшение текучести кадров;

10. укрепление преданности сотрудников организации;

11. обеспечение преемственности в управлении;

12. привлечение новых сотрудников;

13. формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следует отметить и негативные моменты в системе обучения персонала в ООО «Монтажавтоматика»: выделяется недостаточно финансовых ресурсов, качество обучения вне рабочего места, проводимого по договору с консалтинговой фирмой ООО «Добрый знак» вызывает нарекания.

В целях дальнейшего совершенствования системы обучения в ООО «Монтажавтоматика» целесообразно:

1. увеличить затраты на обучение персонала;

2. заключить договор на обучение вне рабочего места с фирмой, имеющий больший опыт и более квалифицированные кадры;

2. рассмотреть вопрос о заключение договора с консалтинговой фирмой в большей степени удовлетворяющей потребностям организации;

3. обратить особое внимание на разработку программ обучения менеджеров среднего звена и увеличить их долю в общем, количестве обучающихся.

Список использованной литературы

1. Авдеев, Василий Васильевич. Управление персоналом: технология формирования команды / В.В. Авдеев .-- Москва : Финансы и статистика, 2003г.-- с.141-156.

2. Аксенова, Е.А. Управление персоналом : Учеб. для вузов / Е.А. Аксенова, Т.Ю. Базаров, Б.Л. Еремин и др. ; Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина .-- 2-е изд., перераб. и доп.-- Москва : ЮНИТИ, 2003г .-- с. 54-58.

3. Алфтан Т. Воздействие технологических изменений на характер и организацию подготовки работников // Человек и труд, 2004, № 3 - с. 106-120.

4. Альгиербург Г. Предприятие будущего. Структура, методы, стиль ру-ководства. М.:, 2007. 327 с.

5. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия организации, процесс: Учебник 2-е изд. М.: изд-во «Фирма Гердарика», 2006. 416 с

6. Гвишиани Д.И. Организация и управление. 3-е изд., перераб. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2004. 332 с.

7. Деслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. М.: Изд-во «Бином», 2007. 432 с.

8. Дуракова И.Б. Управление персоналом: отбор и найм. Исследование зарубежного опыта. Воронеж: Изд-во ВГУ, 2004. 184 с.

9. Егоршин А.П. Управление персоналом. Н. Новгород, 2004.

10. Зудина Л.Н. Организация управленческого труда: Учеб. пособие. М.: НГАЭиУ, Новосибирск: ИНФРА; 2007. 256 с.

11. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие. СПб: Изд-во СПб ГУ ЭФ, 2007. Ч. I: 144 с.

12. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. М., 2003. 300 с.

13. Маусов Н.Н. Менеджмент персонала - ключевое звено внутрифир-менного управления // Проблемы теории и практики управления. 2005. № 6. С.106.

14. Макаренко М.В., Махалина О.М. Производственный менеджмент: Учеб. пособие для вузов. М.: Изд-во «Приор», 2004. 384 с.

15. Основы управления персоналом / Под ред. Г.М. Генкина. СПб, 2006. 387с.

16. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации: Учебник. М.: Ас-пект Пресс, 2004. 279 с.

17. Самыгин С.И., Столяренко Л.Д. Менеджмент персонала. Ростов н/Д: Изд-во «Феникс», 2007. 480 с.

18. Теория и практика антикризисного управления: Учебник для ву-зов / Г.З. Базаров, С.Г. Беляев, Л.П. Белых и др. М.: Закон и право. ЮНИ-ТИ, 2006. 469с.

19. Книга работника кадровой службы /Под ред. Е.В. Охотского, В.М. Анисимова. - М.: “Издательство“Экономика”, 2003г. - 423-424 с.

20. Варламова Е. Как и зачем обучают персонал //Кадровое дело, февраль 2005 г., № 2. - с.41-47.

21. Герчикова И. Н. Менеджмент. Учебник. Третье издание. - М.: ЮНИТИ, 2005г. - с. 167-184

22. Глухов, В. В. Управление персоналом в акционерном обществе: Учеб. пособие.-- СПб., 2004г .-- 51с.

23. Кайнова С.В. Модульная система обучения // Человек и труд, 2005г., № 2 с.14-17.

24. Кибанов А.Я.. Управление персоналом организации: отбор и оценка при найме, аттестация: Учеб. пособие для вузов по спец. "Менеджмент организации" и "Упр. персоналом" / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова; Государственный университет управления -- Москва: Экзамен, 2003г.-- с. 245-254.

25. Кузнецов В.И. Учебно-практическое пособие «Управление персоналом». Система дистанционного обучения М.: ВЛАДОС, 2003. - 174 с.

26. Ладанов И.Д. Под ред. проф. Сергеюка П.И. Практический менеджмент. Управление персоналом: Секреты современного бизнеса. Пособие для руководителей и предпринимателей -- :Ника, 2000г.-- с.155-157.

27. Линькова Е. Знакомьтесь: положение о персонале. Кадровое дело, июль 2005, - с. 31-39.

28. Лобанов, В. Управление высшим административным персоналом (опыт Голландии и США) / Лобанов В. // Проблемы теории и практики управления Междунар. журн. -- Москва, 2004г.-- №2 .-- с.118-123.-- (Управление персоналом).

29. Магура, М.И. Оценка работы персонала: Подготовка и проведение аттестации / М.И. Магура, М.Б. Курбатова .-- 2-е изд., перераб. и доп -- Москва : Интел-Синтез, 2005г. -- с.118-121.

30. Магура М.И. Обучение персонала как конкурентное преимущество. М.И. Магура, М.Б. Курбатова: Москва Интел-Синтез, 2004г. с.6-45.

31. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: Инфра-М, 2003г. с.295-301.

32. 17 Минервин И. Внутрифирменное обучение рабочих// Экономист, 2005г, № 2. - с. 81-84.

33. Мордовин С.К. Управление персоналом: соврем. рос. практика : учеб. пособие по направл."Менеджмент" / С. К. Мордовин .-- 2-е изд. -- М.

34. Перачев В.П. Руководство персоналом организации. - М., 2000г. - 447с.

35. Пилипенко Н.М. Формирование квалифицированных рабочих кадров. - М.: Экономика, 2003. - с. 176-178.

36. Пронников, В.А. Управление персоналом в Японии : Очерки / В.А. Пронников, И.Д. Ладанов.-- Москва : Наука, 2005г.-- с. 207-214.

37. Сенченко И. Т. Повышение квалификации рабочих на производстве. - М.: Педагогика, 2005г. - с. 112-113.

38. Сидоров В.А. Образование и подготовка кадров в условиях новой технической реконструкции. - М.: Высш. шк., 2004. - 271с.

39. Степашков Н.К. Профессиональная ориентация учащихся. - Мн.: Университетское, 2003. - 168 с.

40. Тишин, Е.В. Управление персоналом / Е.В. Тишин, С.Б. Мурашов; РАН. Ин-т проблем регион. экономики.-- Санкт-Петербург, 2005г.-- 294с.

41. Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2000. - 393с.

42. Феонова, М.Р. Управление персоналом: Методология анализа качества рабочей силы / Феонова М.Р.; РАН. Ин-т соц.-экон. проблем народонаселения .-- Москва : Наука, 2003 .-- 201-203с.

43. Хорошев, Г.И. Управление персоналом: Конспект лекций / Г.И. Хорошев, Н.Т. Савруков; Санкт-Петербургский государственный технический университет. Чебоксарский институт экономики и менеджмента .-- Санкт-Петербург : Политехника, 2000 .-- 56-62 с.

44. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М.: ООО «Бизнес-школа «Интел-синтез», 2007. - 332 с.

45. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент. - СПб.: Питер, 2006. (Серия «Краткий курс»). - 99-104 с.

46. Щетин В.П. и др. Экономика образования. - М.: Российское педагогическое агентство, 2004. - 301-302 с.

47. www.hro.ru/hrm/ - онлайновый журнал для менеджеров по персоналу, специалистов в области управленческого консультирования и работников кадровых служб предприятий и организаций.

Приложение 1

Штатное расписание ООО «Монтажавтоматика»

№	Должность	Кол-во человек
1	Генеральный директор	1
2	Заместитель генерального директора По: - Коммерческим вопросам - Производству - Управления финансами	1 1 1
3	Начальник отдела снабжения	1
4	Главный маркетолог	1
5	Маркетолог	3
6	Начальник отдела сбыта	1
7	Менеджер по сбыту	6
8	Главный бухгалтер	1
9	Бухгалтер	1
10	Кассир	1
11	Начальник отдела кадров	1
12	Заместитель начальника отдела кадров	1
13	Инспектор по кадрам	5
14	Менеджер по качеству	1
15	Заведующий складом №1	2
16	Грузчик склада №1	5
17	Заведующий складом №2	2
18	Грузчик склада №2	6
19	Конструктор	2
20	Начальник цеха №1	1
21	Мастер цеха	9
22	Рабочие цеха №1	133
23	Начальник цеха №2	1
24	Мастер цеха	15
25	Рабочие цеха №2	122
26	Начальник административно - хозяйственного отдела	1
27	Уборщица	7
28	Служба охраны	15
29	Дворник	2
30	Начальник административно-хозяйственного отдела	1
	Итого:	322

Приложение 2

Положение о подготовке персонала ООО «Монтажавтоматика»

1. Общие положения

1.1. Настоящее Положение определяет концепцию акционерного общества в подготовке персонала и регламентирует различные формы его обучения, переобучения, повышения квалификации персонала.

1.2. Стратегия Общества заключается в предоставлении персоналу широких возможностей для получения профессиональных знаний и навыков (специальных, углубленных и др.). Тактика повышения кадрового потенциала осуществляется путем выбора форм обучения и порядка оплаты, определяемых потребностями Общества в работниках соответствующих профессии, специальности, уровня квалификации.

1.3. Целью введения разнообразных форм подготовки персонала Общества являются: повышение квалификации персонала; создание кадрового резерва; обеспечение его занятости; предотвращение безработицы.

1.4. Подготовка персонала осуществляется за счет Общества полностью или частично.

1.5. Ответственность за целенаправленность, планомерность осуществления стратегии Общества в обучении персонала и подготовке кадрового резерва возлагается на Службу персонала (Отдел кадров) Общества.

1.6. В функциональные обязанности Службы персонала, в частности, входят: определение отвечающих потребностям момента форм обучения; планирование и организация обучения персонала; прогноз потребности Общества в персонале различных специальностей и квалификации; изучение рынка труда в регионе.

2. Планирование подготовки персонала

2.1. Обучение, т.е. обучение новой профессии (специальности), переобучение (переквалификация) с присвоением новой профессии (специальности), а также повышение квалификации работников и кадрового резерва Общества, осуществляются планомерно.

2.2. План обучения персонала и кадрового резерва Общества составляется ежегодно до " ___ " ___________ 20___ г. текущего года Службой персонала и представляется на утверждение Правлению (Дирекции) Общества.

2.3. Основой для составления плана являются данные, предоставленные Службой стратегического маркетинга и развития производств Общества, о перспективе развития отдельных производств и направлений производственно-хозяйственной деятельности Общества, а также обоснованные заявки руководителей структурных подразделений Общества о необходимости подготовки (переподготовки) специалистов соответствующего профиля.

2.4. Лицам, совмещающим работу на условиях заключенного с Обществом трудового договора с обучением, Общество предоставляет все льготы и гарантии, предусмотренные действующим законодательством и настоящим корпоративным актом.

3. Формы обучения, используемые в Обществе

3.1. В Обществе приняты следующие формы обучения и повышения квалификации персонала:

1) начальное профессиональное образование, получаемое на базе Общества, а также в профессионально-технических училищах и иных учебных заведениях данного уровня. Данная форма обучения применяется в отношении работников и кадрового резерва Общества с отрывом и без отрыва от производства;

2) среднее профессиональное образование, получаемое в техникумах, лицеях, колледжах и иных учебных заведениях данного уровня. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Общества с отрывом и без отрыва от производства;

3) высшее профессиональное образование, получаемое в университетах, академиях, институтах и других высших учебных заведениях. Осуществляется в отношении работников и кадрового резерва Общества с отрывом и без отрыва от производства;

4) послевузовское профессиональное образование приобретается в высших учебных заведениях для получения второго высшего образования, а также в аспирантуре и докторантуре. Осуществляется только в форме заочного обучения в отношении работников, имеющих непрерывный стаж работы в Обществе по соответствующей специальности не менее 3 лет;

5) долгосрочные и краткосрочные курсы повышения квалификации (переквалификации) инженерно-технических работников и специалистов;

6) целевые курсы для обучения персонала основам рыночного хозяйства, управления акционерной компанией и пр. Организуются на базе Общества силами его специалистов или привлеченных преподавателей высших учебных заведений и научных учреждений.

3.2. При выборе учреждений образования Общество отдает приоритет государственным и муниципальным образовательным учреждениям, предоставляющим право бесплатного получения образования.

3.3. Общество может инвестировать собственные средства на обучение персонала и кадрового резерва предприятия в образовательных учреждениях различных организационно-правовых форм, в том числе и частных, только при наличии у них соответствующей государственной лицензии на право ведения образовательной деятельности.

4. Начальное профессиональное образование

4.1. Начальное профессиональное образование имеет целью подготовку квалифицированного персонала рабочих по всем основным направлениям производственно-хозяйственной деятельности Общества.

4.2. Начальное профессиональное образование, получаемое на базе Общества, имеет своей целью: обучение вновь принятых работников; переобучение (переквалификацию); повышение квалификации (присвоение более высокого разряда) работниками, состоящими в штате Общества.

4.3. Обучение (переобучение) состоит из двух этапов: теоретическое обучение (переобучение); для этого в Обществе создается и лицензируется Образовательный центр Общества; практическое обучение (переобучение) работников. Производится непосредственно в структурных подразделениях Общества под руководством индивидуальных наставников-специалистов согласно программам, разработанным по каждой специальности.

4.4. На период обучения работнику присваивается статус ученика по определенной специальности (должности) и устанавливается заработная плата в соответствии с корпоративным актом об оплате труда персонала Общества.

4.5. По окончании срока обучения работник сдает экзамен на присвоение рабочей специальности (тарифного разряда) постоянно действующей в Обществе квалификационной комиссии. Состав комиссии определяется приказом Генерального директора, порядок ее работы - соответствующим корпоративным актом.

4.6. При успешном окончании обучения на основании протокола квалификационной комиссии издается приказ Генерального директора о переводе ученика в кадровые рабочие определенной специальности и тарифного разряда.

4.7. Начальное профессиональное образование работников и кадрового резерва Общества в профессионально-технических училищах, учебно-курсовых комбинатах и иных учреждениях данного уровня осуществляется на основе заключаемых между Обществом и указанными учебными заведениями долгосрочных договоров о подготовке специалистов. К договорам должны прилагаться перечни рабочих специальностей, потребность в подготовке которых испытывает Общество. Потребность в подготовке тех или иных специалистов выявляет и обосновывает Служба стратегического маркетинга и развития Общества, составляя план обучения персонала и формирования кадрового резерва Общества.

4.8. С каждым обучающимся Общество заключает двусторонний (или трехсторонний - с участием соответствующего учебного заведения) договор об обучении, существенными условиями которого являются: закрепление обучающегося за определенным структурным подразделением и наставничество со стороны соответствующего специалиста; обязательное прохождение обучающимся производственной практики в Обществе; обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с Обществом по полученной специальности на период не менее 3 лет; полное возмещение ущерба, причиненного Обществу, в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Общества за нарушение трудовой дисциплины до истечения 3 лет.

4.9. Правом подписания указанного договора со стороны Общества в пределах средств, запланированных на обучение, обладает заместитель Генерального директора по персоналу; сверх этих средств - Генеральный директор Общества.

4.10. Во время прохождения производственной практики обучающемуся выплачивается заработная плата в соответствии с корпоративным актом об оплате труда персонала Общества, но не ниже установленного в Российской Федерации минимального размера оплаты труда на день выплаты.

4.11. Условия оплаты труда обучающегося, закрепление его за конкретным наставником отражаются в кадровом приказе Общества.

5. Высшее и среднее профессиональное образование

5.1. Высшее и среднее профессиональное образование имеет целью подготовку и переподготовку работников среднего звена Общества по всем основным направлениям его производственно-хозяйственной деятельности.

5.2. Обучение в вузах и техникумах может быть заочным (без отрыва от производства) и очным (с отрывом от производства) и распространяться как на связанных с Обществом трудовыми договорами работников, так и на кадровый резерв Общества.

5.3. Обучение работников Общества в вузах и техникумах за счет средств Общества производится в очной и заочной форме при наличии представленной в службу персонала Общества обоснованной заявки на подготовку специалиста соответствующего профиля.

5.4. Направление работника Общества на обучение оформляется трехсторонним договором о подготовке специалиста в вузе или техникуме, заключаемым между Обществом, направляемым на обучение работником и учебным заведением. Возможно заключение двусторонних договоров соответствующего содержания между Обществом и работником. Решение о заключении договора принимает Генеральный директор на основании личного заявления работника и письменного ходатайства руководителя соответствующего структурного подразделения и заключения Службы стратегического маркетинга и развития Общества.

5.5. Существенными условиями заключаемого договора являются: ответственный подход к делу со стороны обучающегося; соблюдение им правил обучения и учебной дисциплины; отчетность его перед Обществом; контроль со стороны Общества за его успеваемостью; закрепление работника за определенным структурным подразделением; прохождение обучающимся производственной практики в соответствующем структурном подразделении Общества; определение обучающимся тематики курсовых работ и дипломных проектов с учетом пожеланий Общества; обязательное установление по окончании срока обучения трудовых отношений с Обществом по полученной работником специальности на период не менее пяти лет - после окончания вуза и 3 лет - после окончания техникума; полное возмещение ущерба, причиненного Обществу в случае увольнения работника по собственному желанию без уважительных причин или по инициативе Общества за нарушение трудовой дисциплины до истечения срока трудового договора.

5.6. Договор на обучение в вузах или техникумах может заключаться и со студентами вузов и техникумов, независимо от того, на каком курсе они обучаются, при наличии у них стойкого и обоснованного желания работать в Обществе после окончания учебного заведения.

6. Особенности обучения в вузах и техникумах детей работников Общества

6.1. Работникам Общества, являющимся акционерами и имеющим непрерывный стаж работы в Обществе не менее 3 лет, может быть предоставлена беспроцентная ссуда на обучение ребенка.

6.2. Ссуда предоставляется на основании соответствующего договора. Решение о заключении договора ссуды принимает Генеральный директор при отсутствии задолженности работника перед Обществом по другим обязательствам.

6.3. Существенными условиями предоставления ссуды являются: использование ее по целевому назначению; ее возвратность; определение конкретного срока ее возврата в соответствии с Положением о выдаче беспроцентной целевой ссуды Общества.

7. Послевузовское профессиональное образование

7.1. Послевузовское профессиональное образование применяется в отношении работников высшего звена Общества и имеет своими целями: повышение ими квалификации; приобретение ими дополнительной специальности углубление и расширение своих знаний; приобретения ими навыков научной деятельности в аспирантуре и докторантуре при высших учебных заведениях и научно-исследовательских учреждениях.

7.2. Послевузовское профессиональное образование за счет средств Общества осуществляется только в форме заочного обучения и в отношении работников, имеющих непрерывный стаж работы в Обществе по соответствующей специальности не менее 3 лет.

7.3. Решение о заключении договора о платном послевузовском обучении работника принимает Генеральный директор Общества на основании личного заявления работника, ходатайства руководителя соответствующего подразделения и заключения Службы стратегического маркетинга и развития Общества.