Определение компаний, с которыми целесообразно сравнивать показатели. Обзор имеющихся источников информации, а также сбор доступных данных и приведение их в порядок

Правильный выбор партнера по бенчмаркингу по таким показателям, как доля рынка, рост объема продаж, использование прогрессивных методов и технологий в производстве и управлении

3. Сбор информации

Сбор информации из таких источников, как публичная отчетность, опубликованные интервью и статьи, рекламные проспекты, формальные и неформальные контакты с партнерскими и конкурирующими компаниями

1. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга: подготовка, взаимодействие, обмен информацией, конфиденциальность, использование информации, взаимопонимание, законность, выполнение.

2. Создание благоприятного климата для сотрудничества

4. Анализ информации

Каждый показатель эталонной организации должен быть сопоставлен с аналогичным показателем деятельности своей организации. Анализ полученных данных. Определение информации, которая может помочь в улучшении работы

1. Тщательное изучение бизнес-моделей организации.

2. Достоверное и достаточное представление информации в контрольных листах и отчете.

3. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга

5. Разработка мероприятий по совершенствованию объекта (продукта, услуги, процесса)

Подготовка проекта внедрения опыта эталонной организации, проведения изменений и внедрения улучшений. Постановка новых целей организации

1. Подробное документирование подготовки и внедрения мероприятий.

2. Соблюдение принципов Кодекса бенчмаркинга.

3. Соблюдение стандартов качества

6. Оценка эффективности мероприятий

Расчет планируемой эффективности от реализации проекта. В качестве критериев оценки можно использовать показатели, отражающие результаты деятельности. А для расчета использовать методы, основанные на применении концепции дисконтирования, учитывающие временную концепцию стоимости денег

1. Принятие во внимание бюджетных ограничений.

2. Выбор нормы дисконта

7. Внедрение разработанных мероприятий

Составление плана по внедрению, назначение ответственных за реализацию проекта и определение необходимых ресурсов для его осуществления

1. Точное планирование действий и времени.

2. Ориентирование сотрудников на достижение результата.

3. Заинтересованность сотрудников

8. Контролирование объекта и повторение анализа

Мониторинг хода выполнения работ и оценка конечных результатов. Формирование информации для повторной самооценки и анализа улучшений

1. Соблюдение стандартов качества.

2. Заинтересованность высшего руководства в проведении работ

Из таблицы 1.3 видна прямая взаимосвязь между факторами, условиями, этапами и эффективностью проведения бенчмаркинга. Необходимо обращать внимание на данные характеристики и факторы и грамотно изучать для достижения эффективного внедрения процессов лучшей компании в свою культуру и в свои условия, при этом уменьшая влияние рисков.

1.3 Понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения

Научный интерес к понятию «бизнес-модель» возрос в конце 1990-х годов. На сегодняшний день процесс управления бизнес-моделями активно и тщательно исследуют во многих странах. Исследовательский интерес растет благодаря конкуренции во всех сферах деятельности, благодаря инновациям, нововведениям и изменениям в мировой экономике. Актуальность приобретает грамотно разработанная бизнес-модель для достижения успеха организации.

Существует множество трактовок термина «бизнес-модель» (таблица 1.4).

Таблица 1.4. Определение понятия «бизнес-модель»

Автор	Определение
Котельников В.Ю.	Бизнес-модель - это широкий термин, который используется для описания метода (позиция в цепочке создания ценности, выбор покупателя, продукты, ценообразование) ведения бизнеса.
Кугушева Т.В.	Бизнес-модель организации можно определить как модель, описывающую ее внутреннюю архитектуру (включающую корпоративную миссию и стратегии, стратегические цели и задачи, бизнес-процессы, организационную структуру, систему документооборота, информационные технологии), необходимую для достижения корпоративных целей, преобразующая входы (сырье, информацию) в выходы (товары, работы, услуги, информация).
Ревуцкая Н.В.	Бизнес-модель - совокупность элементов, которые характеризуют принципиальную, отличительную от конкурентов логику его функционирования на основании использования ключевых компетенций для максимально эффективного распределения стратегических ресурсов в системе бизнес-процессов с целью создания продукта (услуги), который отвечает приоритетам потребителя.
Чеглатонев В.И.	Бизнес-модель компании - состав и все причинно-следственные связи между такими структурными элементами, как ресурсы и способности, а также виды деятельности и ценности, которые она производит.
Р. Амитт и К. Зотт	Бизнес-модель - деловая модель, которая отображает содержание, структуру и управление; бизнес-модель применяют для создания ценности использования возможностей предпринимательской деятельности.
Дж. Маргретта	Бизнес-модель определяет деловые модели как истории, которые объясняют, как работают предприятия.
Д. Митчелл, К. Брукнер Колес	Под бизнес-моделью имеют виду комбинацию «кто», «что», «когда», «почему», «где», «как» и «сколько» организация использовала, для удовлетворения потребностей своих клиентов, конечных пользователей и других заинтересованных лиц (включая, но, не ограничиваясь сотрудниками, партнерами, поставщиками, дистрибьюторами, кредиторами, акционерами и сообществами, операциями организации)
М. Моррис	Бизнес-модель - это отражение совокупности взаимосвязанных переменных решений в области стратегии предприятия, их архитектуры и экономических характеристик, для создания жизнеспособных преимуществ товара или компании на определенных рынках.
А. Остервальдер	Бизнес-модель описывает обоснование того, как организация создает, обеспечивает и формирует экономические, социальные и другие ценности.
Т. Тикканен, Дж. Ламберг	Определяют бизнес-модель фирмы как систему, обнаруженную во взаимосвязанных материальных компонентах и познавательных аспектах.
Д.Дж. Тисе	Бизнес-модель четко формирует логику, данные и другие факторы, которые стимулируют предложение и ценности для клиента, и жизнеспособную структуру доходов и расходов для предприятия, которые формируют эту ценность.
Г. Хамел	Описывает бизнес-модель просто как бизнес-концепцию, которая была введена в практику.
Г. Чесбро, Р. Розенблюм	Бизнес-модель обеспечивает последовательную схему, к которой принадлежат технологические особенности, производственные ресурсы и преобразовывает их в экономический результат.
К. Дотторе	Бизнес-модель использует для моделирования деятельности фирмы с учетом процессов, заданий, данных и каналов связи для создания информационной системы в поддержку фирмы в своей повседневной работе.

Специалисты выделяют две категории бизнес-модели:

а) направление бизнеса на ценность, которая ориентирована на клиента (то есть на внешнее окружение);

б) направление бизнеса на процессы и технологии (внутреннее окружение).

Сравним характеристики (цели, специфику, затраты) (таблица 1.5).

Условия рыночной экономики таковы, что предприятие будет успешным только в том случае, если будут достигнуты конкурентные преимущества в области качества продукции и услуг, издержек предприятия, скорости и качества бизнес-процессов.

Использование бизнес-модели «от клиента» возможно тогда, когда производство под влиянием инноваций свободно изменяется и подстраивается под гибкие потребности потребителей.

Таблица 1.5. Сравнительная характеристика бизнес-моделей «от клиента» и «от производителя»

Бизнес-модель «от клиента»	Бизнес-модель «от производителя»
Отсутствует проблема сбыта товара / услуги: производится то, что востребовано клиентов и рынком.	Производство товара / услуги, еще не востребованного рынком, сопряжено с появлением издержек - оплата услуг и товаров поставщиков, проценты по банковским кредитам.
Более точно удовлетворяются потребности клиентов.	Степень удовлетворенности клиента остается на низком уровне.
Происходит улучшение движения финансовых ресурсов.	Необходимость проведения специальных рекламных и маркетинговых кампаний, с целью побуждения клиента к покупке товара / услуги.
Снижаются издержки, связанные с производством, перепроизводством и складированием.	Необходимость складирования и транспортировки товара.

В.Ю. Котельников выделил следующие девять составляющих бизнес-модели:

1. Предложение потребительской ценности - описание проблем покупателя, решение этой проблемы и стоимости этого решения с точки зрения покупателя.

2. Сегмент рынка - целевая группа, определенная с понимаем того, что у разных сегментов рынка разные потребности. Иногда потенциал инновации раскрывается лишь при переключении внимания с одного сегмента рынка на другой.

3. Структура цепочки создания ценности - положение и деятельность фирмы в цепочке создания ценности и способ получения фирмой своей доли ценности, создаваемой в цепочке. Также включает определение конкурентов, партнеров и различных сетевых эффектов, которые могут быть использованы для того, чтобы создать и доставить покупателю больше ценности.

а) Взаимоотношения с клиентами - взаимоотношения устанавливаются всеми службами по работе с клиентами.

б) Потоки поступления доходов - возникают благодаря успеху ценностных предложений, сделанных клиентам.

в) Ключевые ресурсы - средства, необходимые для предложения и доставки ранее описанных элементов.

г) Ключевые виды деятельности - важнейшие операции, которые обеспечили бизнес-модель.

д) Ключевые партнеры - какие-то виды деятельности передаются на аутсорсинг, а ресурсы привлекаются со стороны.

е) Структура издержек - результат взаимодействия всех элементов бизнес-модели.

Бизнес-модель связано со стратегией, но стратегия не является компонентом бизнес-модели. Взаимосвязь можно продемонстрировать «уравнением»: Ценность = бизнес-модель * стратегия. Предполагается, что руководство организации разрабатывает наилучшую бизнес-модель для реализации стратегии и на этой основе создает свою стратегию, нацеленную на создание ценности для потребителей [38].

На сегодняшний день бизнес-модель - это перспективная единица стратегического анализа и планирования.

Рассмотрим, как эволюционировала бизнес-модель в 20-м веке.

- «хранитель магазина»: открытие магазина в том месте, где непосредственно находится потенциальный покупатель. До сих пор остается одной из базовых;

- «приманка и крюк»: продажа основного товара приводит к многочисленным покупкам запасных частей;

а) в 1950-х годах новые бизнес-модели изобрели McDonald's и Toyota;

б) в 1960-х годах новые бизнес-модели разработали Wal-Mart и Hypermarket;

в) в 1970-е годы новые бизнес-модели создали Federal Express и Toys R Us;

г) в 1980-е года новые бизнес-модели были изобретены Blockbuster, Home Depot, Intel и Dell Computer;

д) в 1990-е года - Southwest Airlines, Netflix, eBay, Amazon.com, Starbucks, Microsoft и dot-coms;

е) в последние годы самые успешные бизнес-модели реализовали Google и Ikea.

Подробнее изучим ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний (Таблица 1.6).

Таблица 1.6. Ключевые характеристики бизнес-моделей успешных компаний

Период	Наименование	Ключевые характеристики бизнес-модели
1950-1959	McDonald's	Франчайзинговые партнеры Поставщики Широкая сеть ресторанов Соотношение цена / качества Сокращение времени обслуживания
1960-1969	Wal-Mart	Конкурировать только на рынках, которые легко завоевать Предоставлять неповторимую ценностную инновацию Различные форматы магазинов Оптимизация системы поставок Группировка товаров по «модулям» Усовершенствование базы данных Изобретение ценностных инноваций, которые приносят устойчивое превосходство Максимальные ассортимент и минимальные, стремящиеся к оптовым, цены
	Hypermarket	Широкий ассортимент товаров (продуктовый супермаркет, универсальный магазин) Соблюдается принцип «продавать подешевле, чтобы продавать больше» Быстро обновляемые товарные запасы
1970-1979	Toys R Us	Низкие цены Большая сеть магазинов Ставка на долю рынка (быстрый рост - прибыль) Постоянное изучение потребителей Создание иллюзии дешевизны
1980-1989	Intel	Внедрение результатов инновации Масштабное производство Индивидуальный подход к клиенту
	Dell Computer	Никаких запасов продукции Считаться с мнением покупателя Все продажи ведутся напрямую с покупателем
	Home Deport	Широкая сеть строительных магазинов Принцип «сделай сам» с проведением мастер-классов для покупателей Качественное обслуживание
1990-1999	eBay	Посредник между продавцом и покупателем Большое число покупателей Большое число продавцов Индивидуальный подход к клиентам Мультипликационный эффект
	Amazon.com	Удобство выбора и покупки товара Простота процесса покупки Скорость Информация, помогающая при принятии решения Широкий выбор Низкая цена Надежность обработки заказа
	Dot-coms	Посредник между продавцом и покупателем Низкая стоимость привлечения заёмного и инвестиционного капитала для любых проектов, связанных и Интернетом Возникновение фирм, получивших значительные инвестиции от традиционных финансовых институтов за счет использования сети Интернет
	Starbucks	Качественный товар Умеренная цена Широкая сеть Быстрое автоматизированное обслуживание Приятная атмосфера Уникальный дизайн интерьера Социальный пакет для персонала
	Microsoft	Разработка собственных кодов силами высококвалифицированных штатных программистов Недоступность исходных кодов для пользователей Социальная политика в компании Предоставление пользователям бесплатной технической поддержки
2000	Google	Поисковый аппарат с большим количеством инструментов Удержание потребителей с помощью новых дополнительных сервисов Привлечение партнеров Площадка для размещения рекламы
	Ikea	Принцип экономии при производстве продукции - доступные цены на товары 0% своего десятитысячного ассортимента компания производит сама, остальное покупает Практика «складов самообслуживания»

Из данных таблицы видим, что успешные бизнес-модели направлены на удовлетворение потребностей клиентов, высокий показатель клиентоориентированности. Большинство организаций используют при разработке бизнес-моделей бенчмаркинг и благодаря этому занимают высокую позицию на мировом рынке.

В ходе исследования выяснилось, что бизнес-модели создаются для продукта и услуги, для организации в целом, для ее филиалов. И к вариантам их реализации можно отнести:

а) оценку эффективности деятельности организации в сравнении с конкурентами;

б) оценку потенциала и инвестиционной привлекательности организации;

в) баланс между стратегией и бизнес-моделью с целью создания ценности для клиентов и заинтересованных лиц.

Таким образом, если руководство организации приняла решение о проведении бенчмаркинга, следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие. Разрабатываются бизнес-модели, которые подстроены под условия деятельности данной организации, рассчитывается какой эффект будет достигнут. Результат от проведения бенчмаркинга заметен через год, в лучшем случае - через полгода.

2. Анализ деятельности ООО «Фитнес-Казань»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Общество с ограниченной ответственностью «Фитнес-Казань» - это современный центр, предоставляющий услуги фитнеса на самом высоком уровне, в соответствии с мировыми стандартами и передовыми фитнес-технологиями.

Фитнес центр был открыт в середине лета 2010 года: г. Казань, ул. Юлиуса Фучика, д. 90.

Адрес: г. Казань, ул. Юлиуса Фучика, д. 90.

На третьем этаже ТРЦ «Франт» разместились: просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением, студия Mind&Body, сайкл-студия, релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны), уникальный зал единоборств, кабинет спортивной диагностики, детский клуб, салон красоты, массажный салон, уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания. Ультрамодный дизайн клуба удовлетворит даже самых взыскательных посетителей

Тренажерный зал Центра Фитнеса «Фитнес» оснащен профессиональными силовыми тренажерами и кардиотренажерами производства ведущих компаний Aerоfit (Нидерланды), LIFE FITNESS (США), Hammer Strength (США), Paramоunt (США), свободные веса Hammer Strength, MB Barbell и Aerоfit. Все это располагается на площади 800 кв. м. Большинство тренажеров дублируются или представлены в аналоговых позициях.

Планировка и оснащение тренажерного зала выполнена по принципу зональности. Перед началом занятий для каждого нового члена Центра Фитнеса обязательно прохождение инструктажа. Здесь рассказывают о возможностях тренажерного зала, о технике выполнения упражнений на различных тренажерах и их предназначении.

Профессиональный тренерский состав клуба помогает правильно составить программу тренировок - для похудения, наращивания мышечной массы, сохранения физической формы.

Совершенное оборудование тренажерного зала в Центре Фитнеса «Фитнес» - для новичков и тех, кто уже освоил азы фитнеса.

Центр Фитнеса «Фитнес» - единственный фитнес-клуб в г. Казани, имеющий профессиональный зал единоборств площадью 180 кв. м.

Центр Фитнеса «Фитнес» является третьим в России и первым в Республике Татарстан, где проводится подготовка к региональным, всероссийским и международным боксерским турнирам по версии AFL.

Можно сделать вывод, что определяя свой потенциал, физическое состояние и возможности организма с помощью современных и наиболее доступных методик диагностики, спортивные врачи предоставляют индивидуальные рекомендации по эффективной и безопасной для здоровья организации занятий фитнесом или составят индивидуальные программы питания.

Важная составляющая успеха Центра Фитнеса - квалифицированный персонал. Управленческий персонал является очень существенным фактором при продвижении и реализации бизнес-плана. Успех или неудача предпринимательского проекта во многом зависят от наличия опыта и зрелости управленческого персонала.

Критерии отбора персонала:

а) Профессиональный уровень. Образование.

б) Личные качества. Инициативность. Энергичность.

в) Отношение к работе. Качество работы с клиентами.

Существующая организационная структура позволяет установить ответственность каждого сотрудника за выполнение задания, обеспечивает оперативность подготовки и осуществления управленческих решений, надежный контроль за их выполнением. В условиях небольших размеров клуба фитнесса является экономической.

Схема организационной структуры Центра Фитнеса «Фитнес» представлена на рисунке 2.1.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 2.1 - Организационная структура Центра Фитнеса «Фитнес»

Преимущество отдается тем, кто получил высшее физкультурное, педагогическое или медицинское образование.

Весь персонал Центра Фитнеса представлен тремя категориями работников:

а) управленческий персонал;

б) работники, которые работают полный рабочий день;

в) работники, которые работают на сдельной основе.

Аппарат управления клуба фитнесса включает директора, администратора и начальников отделов.

За высокие результаты работы предвиденные премии и другие денежные выплаты, а также скидки на услуги клуба фитнесса или бесплатные клубные карты. Штатное расписание Центр Фитнеса «Фитнес» за период 2012-2014 гг. представлено в таблице 2.1. Заработная плата начальников отделов в среднем на 15-20% больше заработной платы сотрудников отдела.

Таблица 2.1. Штатное расписание Центр Фитнеса «Фитнес»

№	Должность	Средняя заработная плата за год, руб.
		2013 год	2014 год	2015 год
1	Директор	20000	21000	22500
2	Администратор	19000	19000	20000
3	Работники отдела рецепции	18000	18500	19000
4	Работники отдела фитнесса (тренеры)	18000	18500	19000
5	Работники отдела продаж и маркетинга	18000	18500	19000
6	Работники информационного отдела	18000	18500	19000
7	Работники хозяйственно-технического отдела	18000	18500	19000
8	Работники бухгалтерии	19000	19000	20000
9	Медицинский персонал	17000	17000	17500
10	Персонал кафе и бара фитнесса	18000	18500	19000
Всего / средняя заработная плата	18300	18700	19400

В дальнейшем с расширением деятельности клуба фитнесса предусматривается увеличение штата работников и, соответственно, расходов на заработную плату. Система управления персоналом клуба фитнесса предусматривает применение материальных и нематериальных систем стимулирования труда персонала. Предвиденные социальные выплаты, льготы, бесплатные услуги. В дальнейшей деятельности клуба фитнесса планируется заключить договор с Учебным Центром. Учебный Центр позволит системно работать с персоналом, разрабатывать учебные программы под каждую категорию специалистов, проводить оценку знаний и разрабатывать новые программы для повышения качества работы.

Эффективная кадровая политика позволит повысить конкурентоспособность клуба фитнесса за счет использования потенциала высококвалифицированных кадров.

Касательно финансового состояния организации характеризуется обеспеченностью финансовыми ресурсами, необходимыми для нормального функционирования предприятия, целесообразностью их размещения и эффективностью использования, финансовыми взаимоотношениями с другими юридическими и физическими лицами, платежеспособностью и финансовой устойчивостью.

Таблица 2.2. Агрегированный аналитический баланс Центра Фитнеса «Фитнес», тыс. руб

Показатели	На 31.12. 2012	На 31.12.2013	На 31.12.2014	Отклонение (+,-) 2014 г. от 2012 г.	Отклонение (+,-) 2014 г. от 2013 г.
Актив
Денежные активы, S	218 064	848 558	694 841	476777	-153717
Дебиторская задолженность, Ra	1 860 812	781 874	1 319 562	-541250	537688
Запасы и затраты, Z	514 046	510 359	502 624	-11422	-7735
Итого текущих активов, At	2 592 922	2 140 791	2 517 027	-75895	376236
Иммобилизованные активы, F	1 289 596	1 483 922	1 584 730	295134	100808
Баланс, Ba	3 882 968	3 624 713	4 101 757	218789	477044
Пассив
Кредиторская задолженность, Rp	372 144	486 001	651 767	279623	165766
Краткосрочные кредиты и займы, Kt	1228076	1092947	1470344	242268	377397
Итого текущих пассивов, Pt	1 600 220	1 578 948	2 122 111	521891	543163
Долгосрочные кредиты и займы, Kd	560 970	427 957	227 013	-333957	-200944
Реальный собственный капитал, Ec	1 661 778	1 617 808	1 752 633	90855	134825
Баланс, Bp	3 882 968	3 624 713	4 101 757	218789	477044

Из таблицы 2.2 можно сделать вывод, что баланс предприятия увеличился на 477 044 тыс. руб. Денежные активы предприятия снизились по сравнению с 2013 г. на 153 717, тыс. руб., что является отрицательной тенденцией, так как предприятию нужны ликвидные средства. Возросла дебиторская задолженность на 537 688 тыс. руб., что свидетельствует об отвлечении денежных средств из оборота предприятия. Кредиторская задолженность возросла на 165 766 тыс. руб., что негативно сказывается на финансовом состоянии предприятия. Собственный капитал вырос за 2014 г. возрос на 134 825 тыс. руб.

Далее, с помощью агрегированного аналитического баланса, рассчитаем абсолютные показатели ликвидности баланса и оформим их в таблице 2.3.

Таблица 2.3. Абсолютные показатели ликвидности баланса

Условия ликвидности баланса	31.12.2012	31.12.2013	31.12.2014
S ? Rp	218 064 ? 372 144 неверно	848 558 ? 486 001 верно	694 841 ? 651 767 верно
Ra ? Kt	1 860 812 ? 1 228 076 верно	781 874 ? 1 092 947 неверно	1 319 562 ? 1 470 344 неверно
Z ? Kd	514 046 ? 560 970 неверно	510 359 ? 427 957 верно	502 624 ? 227 013 Верно
F <Ec	1 289 596 ? 1 661 778 верно	1 483 922 ? 1 617 808 верно	1 584 730 ? 1 752 633 Верно

Выполнение данных условий означает:

а) (S ? Rp) - на предприятии Центр Фитнеса «Фитнес» в 2013-2014 гг. соответствует, это говорит о том, что предприятие обладает моментальной платежеспособностью;

б) (Ra ? Kt) - в 2013-2014 гг. не соответствует нормативу, предприятие не обладает платежеспособно на ближайшие 3 месяца;

в) (Z ? Kd) - предприятие обладает перспективной платежеспособностью на ближайшие 6 месяцев в 2013-2014 г.;

г) (F < Ec) - у предприятия имеются собственные оборотные средства.

Теперь рассчитаем относительные показатели платежеспособности Центр Фитнеса «Акимбо» и представим их в таблице 2.4.

Таблица 2.4. Коэффициенты ликвидности баланса Центра Фитнеса «Фитнес»

Статьи баланса	Нормативное значение	31.12. 2012	31.12. 2013	31.12. 2014	Отклонение (+/-) 2014 г. от 2012 г.
Общий показатель платежеспособности	1	1,14	1,21	1,04	-0,17
Коэффициент абсолютной ликвидности	>0,2	0,15	0,55	0,34	-0,22
Коэффициент критической (срочной) ликвидности	0,7-1,0	1,3	1,03	0,96	-0,08
Коэффициент покрытия (текущей ликвидности)	1,2-2,5	1,63	1,38	1,21	-0,18

Из таблицы видим, что за 2013-2014 гг. все показатели ликвидности предприятия были на оптимальном уровне. Общий показатель платежеспособности на предприятии в 2012 г. соответствует нормативу - больше 1. В 2013 г. он был равен 1,14, в 2014 г. - 1,04. Коэффициент абсолютной ликвидности на протяжении 2012-2014 гг. был больше норматива. В 2014 г. предприятие способно погасить за счет имеющихся денежных средств 34% краткосрочных обязательств.

В таблице 2.5 показана оборачиваемость ряда активов, характеризующие скорость возврата авансированных на осуществление предпринимательской деятельности денежных средств, а также показатель оборачиваемости кредиторской и дебиторской задолженности при расчетах с поставщиками и подрядчиками. Оборачиваемость совокупных активов за период с 2013 года по 2014 год возросла на 0,7 оборот (с 0,9 до 1,8), а длительность оборота соответственно снизилась на 218 дней. В результате происходит рациональное использование финансовых средств.

Таблица 2.5. Показатели деловой активности

Показатели деловой активности	31.12. 2012	31.12. 2013	31.12. 2014	Откл (+,-) 2014 г. от 2012 г.	Темп роста%, 2014 г. к 2012 г.
Коэффициент оборачиваемости совокупных активов	4,7	1	1,6	0,61	176,0
Средний срок оборота совокупных активов	80,0	476,5	259,	-219,20	55,2
Коэффициент оборачиваемости производственных запасов	36,7	5,5	10,5	5	192,6
Средний срок оборота производственных запасов	10,5	69,5	35,9	-33,61	51,7
Коэффициент закрепления оборотных активов	0,29	0,75	0,47	-0,29	62
Коэффициент оборачиваемости собственного капитала	10,9	1,9	3,4	1,51	183,4
Срок оборота собственного капитала	33,5	207,3	112,3	-95,1	54,3
Оборачиваемость дебиторской задолженности	9,78	2,22	5,3	3,2	239,5
Средний срок оборота дебиторской задолженности в днях	37,36	165,37	69,07	-96,4	41,9
Коэффициент оборачиваемости кредиторской задолженности	45,6	6,2	9,1	3	147,6
Средний срок оборота кредиторской задолженности в днях	8,1	59,5	40,7	-18,9	68,5

Таким образом, недостаток высоколиквидных средств у предприятия привел к тому, что значительный объем его срочных обязательств оказался покрытым активами с относительно не высокой оборачиваемостью (запасами товарно-материальных ценностей). Показатели деловой активности имеют положительную динамику.

Можно сделать вывод, что не все показатели финансовой устойчивости удовлетворяют нормативам. Необходимо проводить финансовые мероприятия по повышению финансовой устойчивости предприятия. Данные, представленные в таблице, характеризуют в динамике общие результаты производственно-хозяйственной деятельности за период 2012-2014 гг. и служат основой для проведения экономического анализа.

Таблица 2.6. Порядок формирования чистой прибыли Центр Фитнеса «Фитнес», тыс. руб.

Наименование показателя	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Откл. (+,-) 2014 г. от 2012 г.	Темп роста, % 2014 г. к 2012 г.
Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг	9 086 864	2 887 852	5 481 078	2 593 226,0	189,8
Себестоимость проданных товаров, продукции, работ, услуг	8 460 533	2 610 052	5 076 377	2 466 325,0	194,5
Валовая прибыль	626 331	277 800	404 701	126 901,0	145,7
Коммерческие расходы	52 058	18 396	22 345	3 949,0	121,5
Управленческие расходы	271922	189253	185390	-3 863,0	98,0
Прибыль (убыток) от продаж	302 351	70151	196966	126 815,0	280,8
Проценты к получению	898	50401	79268	28 867,0	157,3
Проценты к уплате	134278	188467	139844	-48 623,0	74,2
Прочие доходы	199852	566862	160924	-405 938,0	28,4
Прочие расходы	223213	549898	124617	-425 281,0	22,7
Прибыль (убыток) до налогообложения	145 610	47149	172697	125 548,0	366,3
Текущий налог на прибыль	34081	0	17968	17 968,0	-
Чистая прибыль отчетного периода	105411	-48753	137745	186 498,0	-282,5

Согласно таблице 8, выручка от продажи товаров, продукции, работ, услуг наблюдалась на уровне 5 481 078 тыс. рублей к концу 2014-ого года, что на 89,9% больше чем за 2013 год. Себестоимость продукции также возросла в 2014 г. на 94,5%. Себестоимости продукции росла быстрыми темпами. Показатель валовой прибыли возрос в 2014 г., по сравнению с 2013 г. на 45,7%. В 2012 г. налог на прибыль составлял 24,00%. Начиная с 2013 г. налог на прибыль снизился до 20,00%. Чистая же прибыль в 2014 г. составила 137745 тыс. руб., что, по сравнению с прибылью 2013 г., больше на 186 498 тыс. руб.

Анализ показателей рентабельности хозяйственной деятельности на основе данных бухгалтерской отчетности представлен в таблице 2.7.

Таблица 2.7. Показатели рентабельности хозяйственной деятельности предприятия, %

Показатель	2012 г.	2013 г.	2014 г.	Отклонение (+,-) 2014 г. от 2012 г.
Рентабельность активов	2,7	-1,3	3,4	4,7
Рентабельность оборотных активов	4,1	-2,3	5,5	7,8
Рентабельность собственного капитала	6,3	-3,0	7,9	10,9
Рентабельность продаж	1,2	1,7	2,6	0,9

Рентабельность продаж Центр Фитнеса «Фитнес» составила в 2013 г. 1,7%, а в 2014 г. - 2,6%, т.е. значение данного показателя возросло по отношению к уровню предыдущего года на 1,4%. В отчетном периоде на 1 руб. продаж приходится 2,6 копейки прибыли от продаж, а в предыдущем на 1,0 руб. продаж приходилось 1,7 коп. Рентабельность активов предприятия в 2014 г. составила 3,4%. Рост показателя на 4,7% по сравнению с 2013 г. Рентабельность основных и оборотных средств возросла на 7,8% и 10,9% соответственно, что является положительным моментом.

Можно сделать следующие выводы. Выручка от реализации услуг в 2014 году составила 5 481 078 тыс. руб., что на 2 593 226 или на 89,8% больше по сравнению с 2013 г., что связано с повышением цен на отпускаемую продукцию, а также увеличением объемов производства и реализации. При этом себестоимость проданных товаров (продукции, работ, услуг) в 2014 г. составила 5 076 377 тыс. руб., что на 2 466 325 тыс. руб. или на 94,5% больше по сравнению с 2013 годом. Основной причиной увеличения себестоимости является рост материальных затрат. Рост материальных затрат связан с общим ростом цен на сырье. Прибыль от продаж растет большими темпами, чем себестоимость. Рост прибыли от продаж составил 180,8%. В 2014 г. отмечена положительная динамика чистой прибыли, которая в 2014 г. составила 137745 тыс. руб.

2.2 Анализ конкурентных преимуществ Центр Фитнеса «Фитнес»

Конкурентными преимуществами Центр Фитнеса «Фитнес» являются более 10 000 квадратных метров, просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением, студия Mind&Body, сайкл-студия, релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны), уникальный зал единоборств, кабинет спортивной диагностики, детский клуб, салон красоты, массажный салон, уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания.

Обследование внутренних сильных и слабых сторон организации имеет цель определить, обладает ли организация внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними возможностями, и каковы внутренние слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Методика SWOT-анализа - исключительно эффективный, доступный способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Обычно рекомендуется в обследование включать все основные функции, обеспечивающие деятельность организации.

В условиях жесткой конкуренции и быстрых изменений внешней среды стратегия становится основным фактором в обеспечении конкурентоспособности организации. В такой обстановке выигрывает тот, кто может лучше предвидеть и быстрее просчитать различные варианты ведения бизнеса.

В основе любой успешной бизнес-стратегии лежат конкурентные преимущества организации. Конкурентным преимуществом может быть какая-то уникальная ее сильная сторона, позволяющая ей выделиться среди конкурентов за счет особой компетенции.

Главным конкурентным преимуществом Центра Фитнеса «Фитнес» является наличие большие и вместительные залы, парковка, кабинет спортивной диагностики, детский клуб, салон красоты, массажный салон, удачное месторасположение самой фитнес центра, достаточное количество персонала.

К сильным сторонам Центра Фитнеса «Фитнес» можно отнести:

привлекательное расположение, удобство подъездных путей;

просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением;

а) студия Mind&Body;

б) сайкл-студия;

в) релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны);

г) парковка;

д) комплекс дополнительных услуг (салон красоты, массажный салон);

е) кабинет спортивной диагностики;

ж) детский клуб;

з) уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания;

и) хорошая деловая репутация.

К слабым сторонам относятся:

а) объемный документооборот;

б) замедленные технологические процессы;

в) недостаточно высокий уровень сервиса.

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

а) Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны организации?

б) Какие слабые стороны организации могут в этом помешать?

в) За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

г) Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами организации, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей организации условиям рынка применяется матрица SWOT, которая для нашей организации будет иметь следующий вид (Таблица 2.8).

Таблица 2.8. Матрица SWOT-анализа

	Возможности 1. Концентрация на узком целевом сегменте 2. Рост деловой активности, снижение цены на абонементы, которое приведет к увеличению спроса на рынке. 3. Рост продаж через Интернет. 4. Выход на новые рынки. 5. Повышение уровня сервиса. 6. Возможность совершенствования и расширения ассортимента предоставляемых услуг.	Угрозы 1. Усиление конкуренции на рынке сбыта 2. Шпионаж со стороны конкурентов 3. Увеличение стоимости сырья и материалов 4. Рост цен на энергоносители 5. Учащенные проверки со стороны Роспотребнадзора, пожарной инспекции и др.
Сильные стороны 1. Привлекательное расположение, удобство подъездных путей; 2. Просторный тренажерный зал с кардиозоной и панорамным остеклением; 3. Студия Mind&Body; 4. Сайкл-студия; 5. Релакс-зона (хамам, финская и инфракрасная сауны); 6. Парковка; 7. Комплекс дополнительных услуг (салон красоты, массажный салон); 8. Кабинет спортивной диагностики; 9. Детский клуб; 10. Уютный фитнес-бар и магазин спортивного питания; 11. Хорошая деловая репутация	Поле Сильные стороны и Возможности (интенсивный рост) - За счет рекламы повысить долю на рынке - За счет хорошей деловой репутации развивать сотрудничество и выходить на новые рынки	Поле Слабые стороны и Угрозы (интеграция, совместное предприятие) - За счет хорошей деловой репутации удержать клиентов - За счет привлекательного расположения упрочнить конкурентоспособность
Слабые стороны 1. Объемный документооборот; 2. Замедленные технологические процессы; 3. Недостаточно высокий уровень сервиса	Поле Слабые стороны и Возможности (диверсификация, интеграция) - За счет поддержки СМИ привлечь новых клиентов - За счет сотрудничества с аутсорсинговыми компаниями сократить текучесть кадров - За счет совершенствования системы продаж сохранить и увеличить объемы продаж, получить дополнительную прибыль - За счет проведения тренингов и семинаров повысить уровень сервиса	Поле Слабые стороны и Угрозы (отказ от владения)

При помощи матрицы возможностей выбираются те возможности, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Таблица 2.9. Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	- Увеличение турпотока и бизнес-групп - Рост продаж через Интернет - Повышение уровня сервиса - Поддержка СМИ
Средняя	-Выход на новый рынок	- Возможность совершенствования и расширения ассортимента услуг
Низкая		- Концентрация на узком сегменте

Поддержка со стороны СМИ и выход на новый рынок имеют большое значение для компании - эти возможности надо обязательно использовать. Сотрудничая с Интернет порталами, мы можем выйти на новые рынки сбыта, увеличив при этом свою прибыль.

Для оценки угроз применяется метод позиционирования каждой конкретной угрозы на матрице угроз. При помощи матрицы угроз выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес.

Усиление конкуренции на рынке представляет собой очень большую опасность для компании и требует обязательного и немедленного устранения. Усиление конкуренции может вызвать эффективная маркетинговая политика со стороны конкурентов.

Таблица 2.10. Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая		-Усиление конкуренции на рынке - Увеличение стоимости сырья и материалов
Средняя		- Рост цен на энергоносители		- Шпионаж со стороны конкурентов - Учащенные проверки
Низкая

Анализируя результаты SWOT-анализа можно сделать вывод, что стратегия организации должна быть направлена на совершенствование маркетинговых мероприятий, привлечение дополнительной целевой аудитории имеет большое значение для компании. Также необходимо поддержание конкурентоспособности услуг на высоком уровне, так как усиление конкуренции представляет собой очень большую опасность для компании и требует обязательного и немедленного устранения. Для поддержания репутации на высоком уровне следует уделять больше внимание развитию и совершенствованию персонала.

Приоритетными направлениями деятельности Центра Фитнеса «Акимбо» являются:

а) сохранение финансовой устойчивости;

б) уменьшение деловых рисков при одновременном сокращении расходов;

в) эффективное внедрение новых инвестиционных проектов, технологий, мероприятий по реконструкции и техническому перевооружению комплекса;

г) дальнейшее развитие фитнес инфраструктуры в г. Казани;

д) оказание услуг по сдаче в аренду свободных помещений и залов для занятий;

е) предоставление услуг в сфере общественного питания;

ж) повышение уровня комфорта тренировочных залов, поддержание статуса фитнес центра, развитие спектра дополнительных услуг;

з) расширение спектра телекоммуникационных услуг;

и) глубокие маркетинговые исследования, оказание услуг в сфере производства и размещения рекламных материалов;

к) организация культурно-зрелищных, досуговых и прочих развлекательных мероприятий;

л) развитие системы безопасности;

м) улучшение социально-кадровой политики, обучение персонала для соответствия квалификационным требованиям.

Таким образом, основной целью регионального продвижения Центра Фитнеса «Фитнес» является территориальная диверсификация инвестиционных вложений, продвижение услуг компании на новые рынки сбыта, утверждение лидерства стандартов компании и использование преимуществ в наиболее перспективных и незаполненных сегментах рынка.

Факторы, влияющие на продвижение услуг Центра Фитнеса «Фитнес»: известность бренда Фитнес; соотношение цена / качество; материально - техническая база (оснащение и оборудование залов фитнес-клуба соответствует самым взыскательным требованиям); качественные технологии обслуживания (порядок и способы уборки залов, профессионализм тренерского состава, компетентность обслуживающего персонала).

2.3 Анализ конкурентоспособности ООО «Фитнес-Казань» в сравнении с крупнейшими фитнес центрами Казани

На рынке сеть финтес-клубов «Фитнес-Казань» отличает забота о каждом. Это проявляется повсеместно - в работе с клиентами, партнерами, собственным персоналом. Забота - ключевое понятие и основной философский компонент культуры «Фитнес-Казань». Забота привлекает сотрудников и членов клуба, которые рассматривают заботу как важнейший элемент жизни вообще.

Данные о фитнес-индустрии России существенно разнятся. С одной стороны, по оценке международной спортивной организации IHRSA, в России насчитывалось 3300 фитнес-клубов и примерно 1.7 млн. человек, их посещающих. С другой стороны, последние соцопросы показывают, что более 52% населения страны постоянно занимается спортом, а 14% (20 млн.) делает это несколько раз в неделю. Однако десятикратная разница в цифрах ставит под большое сомнение «государственные» данные.

В Москве, столице и крупнейшем городе России, проживает более 12 млн. человек - около 9% от всего населения огромной страны. По состоянию на 2015 год в городе действовало примерно 500-600 фитнес-клубов, суммарно обслуживающих 1 млн. человек.

Проведя исследования, было выяснено, что в Москве услугами фитнес-клубов пользуется менее 9% населения, но из них лишь половина регулярно занимаются.

Было выяснено, что активный спрос со стороны женщин превосходит мужской. Также было выявлено, что наибольший спрос наблюдается у людей в возрасте 20-29 лет. Это можно увидеть на рисунках 2.2 и 2.3.

Рисунок 2.2 - Потребители фитнес-услуг

Рисунок 2.3 - Возрастные группы потребителей фитнес-услуг

Для людей, занимающихся фитнесом основными критериями выбора фитнес-клуба являются (в порядке уменьшения):

- цена;

- близость к дому;

- набор предоставляемых услуг, разнообразие программ;

- приветливый и профессиональный персонал клуба;

- наличие бассейна;

- современные тренажеры;

- большой просторный зал.

Наибольшим спросом у потребителей пользуются следующие услуги: тренажерный зал, бассейн, сауна, йога.

Анализируя цены на фитнес-услуги, было выяснено следующее: минимальные цены за годовой абонемент начинаются от 9000 рублей, а максимальные составляют порядка $4000.

В России превалирует практика продажи годовых абонементов в фитнес-клуб - всю стоимость года занятий необходимо заплатить сразу. Месячные и квартальные абонементы предлагаются далеко не всеми клубами, являясь при этом крайне невыгодными по цене.

Стоимость годовой карты варьируется от $900 для бюджетного фитнес-клуба до $4000 для клуба элитного формата. Эконом-сегмент, так популярный во Франции, хотя и представлен рядом игроков, но вызывает критику занимающихся из-за низкого качества услуг.

Крупнейшими фитнес-компаниями России являются «Русская фитнес-группа» (бренды WorldClass и «Физкульт») - 60 клубов, Alex Fitness - 60, Fitness House - 49, X-Fit - 33, Zebra - 30, Strata Partners (бренды CityFitness и Orange Fitness) - 27, «Планета Фитнес» - 22 клуба.

Перечисленные выше сети объединяют около 300 клубов. При этом, по данным компании Fitness Media, занимающейся размещением рекламы, суммарно не более 500 клубов можно назвать полноценными фитнес-центрами, тогда как остальные 2800 являются обычными спортзалами.

Таким образом, отметим, что, несмотря на положительную «государственную» статистику, реальное положение дел на фитнес-рынке России не так хорошо. Судя по всему, рынок уже перенасыщен фитнес-клубами, а возможностей для увеличения аудитории этих клубов пока нет.

«Казань - спортивная столица России!» - на сегодняшний день эта фраза в нашем городе чрезвычайно распространенная, особенно в контексте прошедшей Универсиады.

Действительно, Казань является одним из самых развитых в спортивном плане городов России. Имидж Казани сегодня базируется на том, что столица Республики Татарстан - спортивный центр национального и международного уровня, ее территория выделена из ряда других регионов, что значительно повысило интерес населения к спорту, улучшило качественные показатели реализованных спортивных мероприятий в городе.

В 2008 году город получил право на проведение Летней Универсиады 2013 года, в 2010 году - Чемпионата мира по футболу 2018 года, в 2011 году - Чемпионата мира по водным видам спорта 2015 года и Кубок конфедераций по футболу 2017 года, а также неоднократно становился местом проведения спортивных соревнований различного уровня. В настоящее время в Казани находится множество крупных спортивных объектов российского и мирового уровня, в том числе те, которые сооружены как арены Универсиады-2013.

Индустрия фитнеса заняла прочные позиции в сфере услуг Казани и пользуется заметной популярностью. Рынок фитнес-услуг здесь стремительно развивается, ежегодно пополняясь новыми спортивными центрами и фитнес-клубами.

На сегодняшний день в Казани насчитывается около 100 объектов, предоставляющих огромное разнообразие фитнес-услуг. В каждом районе города можно найти фитнес-клуб, небольшой фитнес-центр, студию, спортивный комплекс и отдельный тренажерный зал. Выйти из подвалов с тренажерами и заняться своим телом на более высоком уровне в Казани впервые предложил спортивный комплекс «УНИКС» при Казанском Государственном университете, созданный в 1989 году. На сегодня спорткомплекс так и остался на том же студенческом уровне, предлагая практически все те же услуги, что и 25 лет назад: бодибилдинг, шейпинг, танцы, аэробику, а для любителей экзотики в городских условиях - спортивное скалолазание.

В 2000 году в Казани появился первый большой тренажерный комплекс «Dynamite Gym». На момент его появления коммерческих клубов подобного уровня в Казани еще не существовало. Затем фитнес-движение в Казани стало набирать обороты и в настоящее время в городе работает более 70 клубов.

На казанском рынке фитнес индустрии представлены как сетевые, так и одиночные фитнес-клубы. Однако следует отметить, что большую часть рынка охватывают именно «клубы-одиночки», среди них:

1. Wellness-центры: «Alter Ego», «Luciano»; «Тонус плюс»; Ювента-SPA;

2. Фитнес-клубы: «MAXIMUS», «Гольфстрим», «Пирамида», «Лагуна», «FitCurves», «GRAND FITNESS KAZAN», «Health Club», «Шаляпин Палас Отель», «Shape Studio», «Beauty Фитнес», «Гранур», «Чингисхан», «Эпицентр», «Звездный» и другие;

3. Женские фитнес-клубы: «Ultra», «Светлана», «Fit Lady», «АттикА».

Крупных сетевых игроков пока значительно меньше. Сегодня на рынке фитнес-услуг Казани работают московские сетевые клубы «Планета Фитнес» - 4 клуба, «X-Fit» - 2 клуба, и питерская сеть клубов «Alex Fitness» - 1 клуб. Также в этом году планируется открытие еще одного клуба данной сети, клуба премиум-класса «Olymp», который входит в холдинг ООО «Алекс Фитнес». Также, нельзя не отметить, казанскую сеть фитнес-клубов «MAXIMUS», имеющую в своем составе пока один действующий клуб экономкласса, но в скором времени планирующую открытие еще одного клуба класса «премиум».

ООО «Фитнес» имеет действующий инструмент для проведения анализа тарифов и загрузки фитнес центров города - это программа Onwebchange.

«Onwebchange» - сервис быстро дает информацию о всех изменениях на сайтах конкурентов. Становится доступна такая информация, как изменение цен и ассортимента товара, ежедневно проверяет цены на фитнес услуги, от-мечает колебания тарифов. Директор по управлению доходами Фитнеса реа-гирует на изменения ситуации, корректируя ценовую политику. «OnWebChange» собирает не только минимальные, но также максимальные и средние тарифы конкурентов, предоставляя более мощную базу для приня-тия решений.

С помощью этого сервиса проводятся ежедневные сводки об изменении цен на рынке фитнес услуг и сопоставляются цены по категориям номеров. Также есть возможность просматривать историю изменения цен конкурентов на конкретную дату покупки абонемента. С помощью этого отчета легко вы-числяется ценовая политика соперников по бизнесу, видна их реакция на приближение популярного у клиентов события, как и за сколько дней до ме-няются меняют цены.

ООО «Фитнес» каждый день анализирует цены конкурентной группы и прогнозирует на неделю, на три недели и на три месяца вперед.

Программа позволяет сравнивать интересующие характеристики до 10 конкурентов. ООО «Фитнес» выделил следующую конкурентную группу: «Maximus», «Планета фитнес», «Alex fitness», «OLYMP», «Powerhouse Gym», «Панда Джим».

Параметры отчета: безлимитный - год; бассейн - выключен; тип це-ны - минимальная, день - полный.

«OnWebChange» анализирует будущие периоды. Рассмотрим прогно-зируемые цены конкурентов на пять месяцев 1 января - 31 мая 2016 года (Таблица 2.14).

Таблица 2.14. Отчет системы «OnWebChange» 1 июня 2016 года

Гостиница	2016
	Январь	Февраль	Март	Апрель	Май
	1	2	3	4	5
Maximus	5 500	5 500	9 500	-	-
Планета фитнес	25 987	25 987	25 987	25 987	25 987
Alex fitness	8 740	8 740	9 200	9 200	8 700
Панда Джим	18 600	20 000	20 000	20 000	20 000
Powerhouse Gym	9 950	9 950	9 950	8 300	8 300
OLYMP	20 900	20 900	20 900	20 900	20 900
Средняя цена конкурентов (руб.)	14 029	15 179,5	15 923	14 064,5	13 981
Индекс (%)	122	139	159	126	119
Позиция по цене	4/7	6/7	4/7	7/7	5/7

Отчет показывает, какие цены действуют в выбранных нами отелях на заданный период. Красный фон ячейки сигнализирует, что тариф конкурента в конкретный месяц ниже, зеленый - выше. Цена зависит от планируемых мероприятий в городе, спроса на конкретный фитнес центр.

Рис. 2.2. Диаграмма цен на годовой абонемент (без бассейна, на полный день)

1 января - 31 мая 2016 года

Также каждый день на электронную почту приходит «Уведомление об изменениях цен конкурентов» (пример уведомления за 1 апреля), где в результате проверки цен конкурентов выявлены следующие изменения в продажах абонемента:

23 февраля 2016 года в фитнес центре Alex fitness прогнозируется повышение цен на годовой абонемент до 9200 рублей; С 1 апреля 2016 года в фитнес центре Максимус прогнозируется закрытие всего фитнес клуба на реставрацию.

Из уведомления можно сделать следующие выводы:

В эти даты в вышеперечисленных отелях будет спад посетителей из-за повышения и закрытия фитнес клуба. Соответственно в эти дни ООО «Фитнес» может устроить акцию в целях увеличения своей прибыли.

ООО «Фитнес» является конкурентоспособной организацией также благодаря многочисленным маркетинговым мероприятиям.

Ежегодные мероприятия:

- детские мероприятия;

- мероприятия, посвященные Дню Великой Победы;

- мероприятия, посвященные Международному Женскому Дню;

- мероприятия, посвященные Дню Защитника Отечества

- день рождение фитнес центра.