Анализ системы управления предприятия

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Введение

управление организационный экономический

Современный мир нередко рассматривается как мир организаций, которые представляют собой совокупность людей и групп, объединенных для достижения какой-либо цели, решения той или иной задачи на основе определенных правил и процедур, разделения труда и обязанностей.

В условиях рыночной экономики предприятие нуждается в решении задач управления на качественно новом уровне. Необходимость оперативного реагирования на конъюнктуру рынка и быстро меняющуюся экономическую ситуацию требует перестройки внутренней микроэкономики предприятия, оптимизации процессов управления.

Процесс управления предприятием реализуется в рамках системы управления предприятием. Система управления существует на любом предприятии независимо от того, задумываются ли вы явно о ее структуре и задачах. В рамках системы управления можно выделить объект управления и управляющую часть. В качестве объекта управления здесь выступает производственный процесс, а в качестве управляющей части - управленческие службы предприятия. Система управления предприятием функционирует на основе установленных документально (положения о подразделениях, должностные инструкции и т.п.) или сложившихся практически правил. На каждом уровне иерархии системы управления в той или иной степени реализуется набор функций управления: прогноз - планирование - реализация планов - учет и анализ результатов - корректировка прогнозов и планов.

В последнее время в России резко возрос интерес к общепринятым на Западе стандартам менеджмента, однако многих руководителей до сих пор поставит в тупик вопрос об организационной структуре компании или о схеме существующих бизнес-процессов. К настоящему времени разработаны десятки методологий построения формализованных моделей функционирования предприятия и концепций построения систем управления.

Принцип создания системы управления предприятием заключается в том, чтобы, провести разделение труда по вертикали, которое осуществляется путем делегирования линейных полномочий сверху вниз по уровням управления, сформированным при построении структуры предприятия.

Создание эффективной организационной структуры предприятия - одна из важнейших задач топ менеджеров любой компании. От стройности и логичности структуры зависит как скорость, так и качество работы организации. Если каждый человек в компании находится «на своем месте» и знает свои должностные обязанности, если существуют правила взаимодействия отделов друг с другом, то деятельность компании будет напоминать отлаженный механизм, работающий с максимальным результатом и минимальными издержками.

В настоящее время многие компании испытывают потребность в изменении организационной структуры. Главными причинами проведения подобных преобразований являются желание приобрести новые активы или бизнес; стремление выделить и продать непрофильные активы; необходимость адекватно реагировать на постоянно обостряющуюся конкуренцию; потребность в повышении управляемости большим количеством бизнес-единиц и подразделений.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач, поэтому проектирование структуры должно быть ориентировано на достижение главной цели. Как правило, главной целью, является достижение заданного уровня прибыли.

Все организации отличаются друг от друга по различным аспектам. Вместе с тем они имеют общие для всех организаций характеристики. Одной из самых значительных характеристик организации является зависимость от внешней и внутренней среды.

Внешняя среда организации - это условия и факторы, возникающие независимо от ее (организации) деятельности и оказывающие существенное воздействие на нее. Кроме того, они способствуют функционированию, выживанию и эффективности ее работы.

Внутренняя среда организации - это среда, которая определяет технические и организационные условия работы организации и является результатом управленческих решений.

Постановка эффективного процесса управления на предприятия неразрывно связана с анализом внутренней и внешней среды предприятия.

Таким образом, система управления предприятием охватывает большое количество факторов, учет которых при разработке направлений совершенствования является необходимым.

Актуальность рассматриваемой темы дипломного проекта обусловлена непосредственным влиянием системы управления на предприятии на финансовый результат, следовательно, определяет успешность работы всего предприятия.

Целью дипломного проекта является разработка проекта совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Объектом исследования дипломного проекта является буровое предприятие ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2, ведущее свою деятельность в Пермской области.

Предметом исследования дипломного проекта является состав системы управления на предприятии, выделение ее основных параметров на основе изучения различных теорий ведущих экономистов.

Задачами дипломного проекта являлись:

1. Систематизация понятия «система управления предприятия» на основе изучения трудов зарубежных и российских экономистов. Определение сущности и состава системы управления.

2. Анализ технико-экономических показателей ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

3. Оценка существующей системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

4. Выявление существующих недостатков системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

5. Разработка проекта совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

В первой главе дипломного проекта рассмотрены теоретические вопросы построения систем управления, приведены различные взгляды теоретиков-экономистов на модель системы управления на предприятии.

Вторая глава дипломного проекта посвящена анализу (диагностике) существующей системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. Рассмотрена существующая организационная структура предприятия, выявлены недостатки существующей системы и определены направления ее совершенствования.

Третья глава дипломного проекта является проектом совершенствования системы управления на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Практической значимостью дипломного проекта является разработка организационных моментов по совершенствованию системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2, позволившая предприятию сэкономить финансовые средства за счет более эффективного управления, которые могут быть направлены на развитие предприятия.

1. Теоретические аспекты системы управления организацией

1.1 Организация как «система управления»

В ХХ в. сформировался системный подход к изучению организаций, позволивший рассматривать их в единстве всех составляющих элементов, подсистем и процессов. В его основе лежит общая теория систем, главный вклад в которую сделали такие ученые. как В.Г. Афанасьев, И.В. Блауберг, В.В. Дружинин, Дж. Лорш, П. Лоуренс, В.Н. Садовский, Р. Эшби, А. Чандлер, Э.Г. Юдин и многие другие отечественные и иностранные исследователи. Базовым понятием этой теории является система.

Система по определению А.И. Берга: «это то, что нам нужно знать о данном объекте, чтобы решить какую-то конкретную задача исследования, планирования и управления» [4, с. 11-12].

В.Н. Садовский приводит около 40 определений понятия «система», получивших наибольшее распространение в литературе [32, с. 77 - 106].

Интересным с точки зрения выделения нового системного признака является приведенное В.Н. Садовским высказывание Г. Бергмана, который пишет: «В настоящее время достаточно рассматривать систему как группу физических объектов в ограниченном пространстве, которая остается тождественной как группа в поддающемся оценке периоде времени». Хотя в данной интерпретации система ограничивается лишь физическими объектами, тем не менее в ней фиксируется такой важный системный признак, как сохраняемость (устойчивость) во времени.

Рассмотрение организации как системы является продуктивным. Это позволяет систематизировать и классифицировать организации по ряду общих признаков. Так, по степени сложности выделяют 9 уровней иерархии:

1. Уровень статической организации, отражающий статистические взаимоотношения между элементами целого;

2. Уровень простой динамической системы с заранее запрограммированными обязательными движениями;

3. Уровень информационной организации или уровень «термостата»;

4. Самосохраняющаяся организация - открытая система или уровень клетки;

5. Генетически общественные организации;

6. Организация типа «животных», характеризующаяся наличием подвижности, целенаправленным поведением и осведомленностью;

7. Уровень индивидуального человеческого организма - «человеческий уровень»;

8. Социальная организация, представляющая собой разнообразие общественных институтов;

9. Трансцендетальные системы, т.е. организации, которые существуют в виде различных структур и взаимосвязей.

Применение системного подхода для изучения организации позволяет значительно расширить представление о ее сущности и тенденциях развития, более глубоко и всесторонне раскрыть содержание происходящих процессов, выявить объективные закономерности формирования этой многоаспектной системы. В настоящее время в литературе бытует множество определений системного подхода. Наиболее емкой и краткой, на мой взгляд, по содержанию является точка зрения, высказанная В.Н. Садовским о том, что системный подход или системный метод, представляет собой эксплицитное (открыто выраженное) описание процедур определения объектов как систем и способов их специфического системного исследования (описания, объяснения, предсказания и т.д.).

Системный подход при исследовании свойств организации позволяет установить ее целостность, системность и организованность. При системном подходе внимание исследователей направлено на его состав, на свойства элементов, проявляющихся во взаимодействии. Установление в системе устойчивых взаимосвязей элементов на всех уровнях и ступенях, т.е. установление закона связей элементов, есть обнаружение структурности системы как следующая ступень конкретизации целого.

При управлении в сравнительно крупных масштабах все действия группируются по функциям, которые для их успешного осуществления (профессионализм, накопление опыта, создание необходимых условий и пр.) организационно обособляются в звенья, связанные потребностью иметь определенный результат и достигать определенную цель. Исходя из этого можно определить понятие системы управления следующим образом: совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними.

При малых масштабах система управления характеризуется комплексом действий, из которых складывается непосредственное воздействие на управляемый объект. Именно факт воздействия характеризует в этом случае связанность и целостность этих действий, реальность управления. Они закрепляются как статическая основа деятельности менеджера, в чем и находит свое выражение формирование системы управления. Такое понимание системы управления наиболее ярко выражается в малом предпринимательстве, в управлении сравнительно малым предприятием, где есть только менеджер и небольшая группа производственных работников. Так понимается система управления при выделении ее в рамках отдельного подразделения (система управления отделом, бригадой, лабораторией, подразделением и пр.)

Если управление осуществляется в достаточно крупных масштабах, если существует разделение управленческой деятельности между должностными лицами или специализированными подразделениями, система управления предстает в виде совокупности различных звеньев, связанных между собой определенным образом. Звенья системы управления выделяются по специфике, объему и масштабу полномочий, трудоемкости работы, равномерности распределения нагрузки, квалификационным требованиям к персоналу, информационному обеспечению, возможностям территориального размещения сотрудников.

Звенья составляющие систему управления, различны. Они отличаются главным образом комбинацией функций и полномочий управления. Они определяют и важнейшие связи соподчиненности, координации, согласования, консультаций, информирования и пр.

Звенья системы управления могут быть линейными, функциональными, линейно-функциональными, функционально-линейными. Комбинация различных звеньев в системе управления определяет разнообразие ее типов.

В зависимости от того, из каких звеньев строится система управления и, как эти звенья располагаются друг относительно друга, статусное взаимодействие как строятся связи между ними, можно выделить системы управления аналогичного названия: линейного, функционального, линейно-функционального и функционально-линейного типов.

Особой формой сочетания функций и полномочий в деятельности звена системы управления, допускающей двойную, но разделенную подчиненность звена, являются матричные системы управления. Они оказываются наиболее эффективными в условиях диверсификации производства или услуг. Их достоинством являются также гибкость и адаптивность, сочетание широкой и узкой специализации персонала, оперативное реагирование на проблемы, эффективное использование высококвалифицированных специалистов.

Система управления должна быть предметом специального проектирования, которое надо осуществлять на основе исследования ее характеристик, а также изменяющихся условий и потребностей управления.

При исследовании систем управления желательно пользоваться показателями ее состояния, функционирования и развития. Не все показатели могут иметь строго расчетную форму. На практике приходится пользоваться и показателями экспертных, эвристических, социологических, тестовых оценок.

Наиболее общими показателями системы управления являются: состав и структура функций управления, звенья и их распределение по ступеням иерархии, структура системы управления, величины звеньев, распределение полномочий (централизация управления), информационное обеспечение, квалификационные требования, использование технических средств, равномерность нагрузки. В этих своих характеристиках система управления и предстает в качестве объекта исследования.

Для системы управления организацией необходимо:

- разработать миссию компании;

- распределить функции производства и управления;

- распределить задания между работниками;

- организовать порядок и временную последовательность взаимодействия;

- приобрести и модернизировать технологию производства;

- наладить систему стимулирования, снабжение и сбыт;

- организовать производство.

Осуществление перечисленных мероприятий требует создания систем управления организацией, которая должна быть согласована с системой производства организации (см. рис 1).

Компания
Система управления
Производством	Обслуживающей деятельностью	Управленческой деятельностью
Система производства

Рис. 1. Система управления организацией [36, с. 42]

Система управления состоит из четырех подсистем: методологии, процесса, структуры и техники управления.

Методология управления включает: цели и задачи, законы и принципы, функции, средства и методы, школы управления. Процесс управления включает: систему коммуникаций, варианты процесса управления, разработку и реализацию управленческих решений, выбор характеристик информационного обеспечения. Структура управления включает: функциональные структуры, схемы организационных отношений, организационные структуры и систему обучения или повышения квалификации персонала. Техника и технология управления включает: компьютерную оргтехнику, офисную мебель, сети связи, систему документооборота (см. рис. 2).

Рис. 2. Элементы системы управления организацией

Рассмотренные на рис. 2 элементы системы управления характеризуют внутреннюю среду организации. Но организация не может функционировать вне общества, вне окружающей среды, поэтому на внутреннюю среду организации, а, следовательно, на систему управления, оказывают непосредственное влияние внешняя среда.

1.2 Внутренняя среда организации

Характеристика внутренней среды организации

Состояние организации не является чем-то неизменным и застывшим. Изменения внутреннего содержания ее происходят под влиянием времени и в результате управленческих действий людей. В каждый определенный отрезок времени внутренний фактор организации есть нечто «данное», что менеджеры должны изменять в ходе достижения поставленных целей.

Внутренняя среда каждой организации формируется под воздействием переменных, оказывающих на непосредственное влияние на осуществляемые здесь процессы.

Управление играет роль координирующего начала, формирующего и приводящего в движение ресурсы организации для достижения целей. Менеджмент формирует и изменяет, когда это необходимо внутреннюю среду организации, которая представляет собой органичное соединение переменных составляющих, и осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации.

Структура организации - это внутренняя переменная, показывающая взаимодействие уровней управления и функциональных областей организации (подразделений, занятых маркетингом, производством, финансами, НИОКР и т.д.). В зависимости от конкретных условий и обстановки, материальных, финансовых и кадровых возможностей руководство организации перестраивает ее для более эффективного достижения целей и решения конкретных задач. Это связано с пересмотром уже сложившейся системы специализированного разделения труда.

Различаются две ступени специализированного разделения труда: горизонтальное и вертикальное. Первому соответствует разделение труда в организации между взаимосвязанными функциональными подразделениями, не подчиненными друг другу, но участвующими в изготовлении конечного продукта на его различных стадиях и этапах; второму - управленческая иерархия, т.е. формальная подчиненность сотрудников сверху вниз, от руководителя к исполнителю. Здесь необходимо оптимальное соотношение тех и других.

Согласно теории административной емкости, выдвинутой Ф.Р. Дунаевским (1887-1960), один руководитель может эффективно управлять деятельностью ограниченного количества подчиненных, находящихся в его прямом и непосредственном подчинении. Ф.Р. Дунаевский считал, что с развитием производства происходит разбухание промежуточного звена руководящих органов, связанное с необходимостью компенсировать превышение «административной емкости» центра. В связи с этим возникает огромная иерархия, каждая ступень которой последовательно расширяет «административную емкость» вышестоящей, что в конечном итоге ведет к бюрократизации. Таким образом, он заметил проблему нарастания информационного барьера в управлении и сформулировал пути ее решения.

По мнению Дунаевского, трудности могут быть преодолены или на основе тщательного подбора и подготовки персонала, внедрения новых методов планирования и т.п., или расширения границ «административной емкости» с помощью техники, то есть передачи машинам всей вспомогательной, механической работы [14, с. 111-115].

Разделение труда по специализированным линиям связано с управлением кадрами, подбором и расстановкой специалистов для высшего, среднего и низового звеньев управления. Именно эти руководители координируют работу как организации в целом, так и всех уровней управления и функциональных зон. Они управляют людьми и материально-технической базой предприятия и технологиями. Без людей нет организации. Станки, машины, оборудование и т.д. становятся средствами производства только тогда, когда они охвачены живым трудом.

Внутриорганизационные процессы включают три основных подпроцесса: координацию, принятие решений, коммуникацию. Координация осуществляется путем непосредственного руководства в виде распоряжений, приказов и предложений, а также посредством создания систем норм и правил, касающихся деятельности организации. Принятие решений - самый важный шаг в управленческой деятельности. Решение может приниматься менеджером только на верхнем уровне, а может делегироваться на нижние уровни иерархии. Коммуникации - это способ передачи информации, принятый в организации.

Организационная культура - это устойчивые нормы, представления, принципы и верования относительно того, как данная организация должна и может реагировать на внешние воздействия, как следует вести себя в организации, каков смысл ее функционирования и т.д.

Техника и технология - составляющая внутренних переменных организаций. На любом предприятии всегда есть проблема с внедрением новой и новейшей техники. Техника устаревает сравнительно быстро. Дело даже не в том, что она изнашивается, она устаревает морально. Научно-технический прогресс, открытия и изобретения в технических областях дают образцы новых машин и механизмов, компьютерной техники, новых материалов.

Можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и являются объектом управления ос стороны менеджмента: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, учет и анализ хозяйственной деятельности (эккаутинг).

Управление производством состоит в осуществлении управления процессом переработки сырья, материалов и полуфабрикатов, поступающих на входе в организацию, в продукт, который организация предлагает внешней среде. Для этого менеджер осуществляет следующие операции: управление разработкой и проектированием продукта; выбор технологического процесса, расстановку кадров и техники по процессу с целью оптимизации затрат на изготовление и выбор методов изготовления продукта; управление закупкой сырья, материалов и полуфабрикатов; управление запасами на складах, включающее в себя управление хранением закупленных товаров, полуфабрикатов собственного изготовления для внутреннего пользования и конечной продукции; контроль качества.

Управление маркетингом призвано посредством маркетинговой деятельности по реализации созданного организацией продукта увязать в единый непротиворечивый процесс удовлетворение потребностей клиентов организации и достижение целей организации. Для этого осуществляется управление такими процессами и действиями, как: изучение рынка; реклама; ценообразование; создание систем сбыта; распределение созданной продукции; сбыт.

Управление финансами состоит в том, что менеджер осуществляет управление процессом движения финансовых средств в организации. Для этого осуществляется: составление бюджета и финансового плана; формирование денежных ресурсов; распределение денег между различными сторонами, определяющими жизнь организации; оценка финансового потенциала организации.

Управление персоналом связано с обеспечением производственной и других сфер людскими ресурсами (найм, подготовка и переподготовка). Также предполагает выполнение всех управленческих действий, связанных с социальной сферой: оплатой, благосостоянием и условиями найма.

Управление эккаунтингом предполагает управление процессом обработки и анализа финансовой информации о работе организации с целью сравнения фактической деятельности организации с ее возможностями, а также с деятельностью других организаций. Это позволяет организации вскрыть проблемы, на которые она должна обратить пристальное внимание, и выбрать лучшие пути осуществления ее деятельности.

Управление внутренней переменной оказывается в зависимости не только от внутренних материальных и финансовых возможностей данной организации, уровня и квалификации управленческих кадров и соответствующих специалистов, но и от внешних условий, среды внешнего окружения, в которых она находится [13, с. 26-42].

Организационная структура управления

Структура как внутренняя организация системы, отражение ее внутреннего содержания проявляется в упорядоченности взаимодействия ее частей. Это позволяет выразить ряд существенных сторон организации как системы.

Организационная структура управления (ОСУ) - это cовокупность звеньев управления, находящихся во взаимосвязи и соподчиненности и обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению.

По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы - графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции).

Структура управления различается в зависимости от вида объекта управления, целей, размеров и его внешней среды.

При разработке организационной структуры управления необходимо обеспечить эффективное распределение функций управления по подразделениям. При этом важно выполнение следующих условий [25, с. 56]:

- решение одних и тех же вопросов не должно находится в ведении разных подразделений;

- все функции управления должны входить в обязанности управляющих подразделений;

- на данное подразделение не должно возлагаться решение вопросов, которые эффективнее решать в другом подразделении.

Ключевыми понятиями структур управления являются: уровни управления; подразделения и звенья управления; управленческие связи.

Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Есть два направления специализации элементов ОСУ:

а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;

б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.

Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

Вертикальные связи - это связи руководства и подчинения, например связь между директором предприятия и начальником цеха.

Горизонтальные связи - это связи коопераций равноправных элементов, например связи между начальниками цехов.

При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.

В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения. Если тому или иному работнику управленческого аппарата предоставляется право принимать решения и совершать действия, обычно выполняемые линейными менеджерами, он получает так называемые функциональные полномочия.

Между всеми названными выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (скажем, числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных.

Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений; следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования ОСУ, разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом [19, с. 112-113]:

1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.

2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.

3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.

4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.

5. Организационная структура управления призвана быть адекватной социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.

Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровнях.

Организационная модель - это принципы формирования подразделений, делегирования полномочий и наделения ответственностью.

На практике применяют следующие организационные модели:

1. Функциональная модель: «одно подразделение = одна функция»;

2. Процессная модель: «одно подразделение = один процесс»;

3. Матричная модель: «один процесс или один проект = группа сотрудников из разных функциональных подразделений»;

4. Модель, ориентированная на контрагента: «одно подразделение = один контрагент (клиент или клиентская группа, поставщик, подрядчик).

Последняя модель применяется в случае, если рынок контрагента ограниченный. Например, в случае если число потребителей сильно ограничено, целесообразно применить модель, ориентированную на клиента или клиентскую группу: «одно подразделение = один клиент».

В большинстве же случаев распространение получили функциональная и процессная модели, а также их различные модификации.

1. Организационная структура управления - функциональная модель.

Организационная структура управления на многих современных предприятиях была построена в соответствии с принципами управления, сформулированными еще в начале ХХ века. Наиболее полную формулировку этих принципов дал немецкий социолог Макс Вебер (концепция рациональной бюрократии) [11, с. 238-239]:

- принцип иерархичности уровней управления, при котором каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему;

- принцип соответствия полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;

- принцип разделения труда на отдельные функции и специализации работников по выполняемым функциям;

- принцип формализации и стандартизации деятельности, обеспечивающий однородность выполнения работниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

- принцип обезличенности выполнения работниками своих функций;

- принцип квалификационного отбора, в соответствии с которым найм и увольнение с работы производится в строгом соответствии с квалификационными требованиями.

Организационная структура управления, построенная в соответствии с этими принципами, получила название иерархической или бюрократической структуры. Наиболее распространенным типом такой структуры является линейно-функциональная (линейная структура).

Основы линейных структур составляет так называемый «шахтный» принцип («принцип колодца») построения и специализация управленческого процесса по функциональным подсистемам организации (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал). По каждой подсистеме формируется иерархия служб («шахта» или «колодец»), пронизывающая всю организацию сверху донизу.

Результаты работы каждой службы оцениваются показателями, характеризующими выполнение ими своих целей и задач. Соответственно строится и система стимулирования и поощрения работников. При этом конечный результат - эффективность и качество работы организации в целом, - становится как бы второстепенным, так как считается, что все службы в той или иной мере работают на его получение.

Преимущества линейных структур:

- четкая система взаимных связей внутри функций и в соответствующих им подразделениях;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью функций, составляющих деятельность;

- ясно выраженная ответственность;

- быстрая реакция исполнительных функциональных подразделений на прямые указания вышестоящих.

Недостатки линейной структуры:

- в работе руководителей практически всех уровней оперативные проблемы («текучка») доминирует над стратегическими;

- слабые горизонтальные связи между функциональными подразделениями порождают волокиту и перекладывание ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

- малая гибкость и приспособляемость к изменению ситуации;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом разные, и часто взаимоисключающие;

- большое число «этажей» или уровней управления между работниками, выпускающими продукцию, и лицом, принимающим решение;

- перегрузка управленцев верхнего уровня;

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев.

Таким образом, можно заключить, что в современных условиях недостатки структуры перевешивают ее достоинства.

2. Организационная структура управления - процессная модель.

Истоки концепции управления процессами ведут к теориям управления, разработанным еще в девятнадцатом веке. В 80-х годах 19-го века Фредерик Тейлор предложил менеджерам использовать методы процессного управления для наилучшей организации деятельности. В начале 1900-х годов Анри Файоль разработал концепцию реинжиниринга - осуществление деятельности в соответствии с поставленными задачами путем получения оптимального преимущества из всех доступных ресурсов [24, с. 76-79].

Процессные системы строятся на базе нескольких базовых принципов:

- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;

- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;

- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;

- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;

- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;

- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один бюджет».

Преимущества процессных структур:

- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;

- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;

- наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;

- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;

- в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;

- критерии эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и сонаправленны.

Недостатки процессной структуры:

- повышенная зависимость результатов работы организации от квалификации, личных и деловых качеств рядовых работников и исполнителей.

- управление смешанными в функциональном смысле рабочими командами - более сложная задача, нежели управление функциональными подразделениями;

- наличие в команде нескольких человек различной функциональной квалификации неизбежно приводит к некоторым задержкам и ошибкам, возникающим при передаче работы между членами команды. Однако потери здесь значительно меньше, чем при традиционной организации работ, когда исполнители подчиняются различным подразделениям компании.

Обобщая, можно заключить, что процессная структура наряду с достоинствами функциональной структуры имеет целый ряд преимуществ там, где функциональная структура имеет явные недостатки.

3. Организационная структура управления - матричная модель.

Матричные структуры совмещают принципы построения функциональных и процессных систем. В этих структурах существуют жестко регламентированные процессы, находящиеся под управлением менеджера процесса. При этом деятельность осуществляется работниками, находящимися в оперативном подчинении менеджера процесса и в административном подчинении руководителя, находящегося в функциональном «колодце».

По существу, роль менеджера процесса состоит в координации действий внутри процесса.

Подобное решение, с одной стороны, не полностью реализует преимущества процессного подхода, а с другой стороны, не полностью устраняет недостатки функциональной системы. На практике матричные структуры хорошо применимы для организации управления проектной деятельностью, и мало подходят для регулярного менеджмента, так как содержат в своей природе некоторое двоевластие - процессов и функций.

4. Смешанные структуры.

Если применять различные модели организации деятельности в пределах отдельных бизнес-процессов, то можно использовать преимущества той или иной организационной модели. При этом для организации в целом будет применяться процессная организация основных структурных блоков, а в рамках отдельных блоков могут применяться различные модели. Например,

- для организации структурного блока, реализующего бизнес-процесс разработки новых и совершенствования существующих продуктов, целесообразно использовать матричную структуру;

- при определенных условиях для организации процессов воспроизводства ресурсов (зависимость от монополистов-поставщиков), воспроизводства средств производства (использование подрядчиков для выполнения работ), продвижения и продаж (работа с ограниченными клиентскими группами) целесообразно использовать модели, ориентированные на контрагента;

- структура финансовых служб будет выглядеть привычнее при функциональной организации.

Выбор тех или иных субмоделей зависит от специфики и особенности бизнеса [13, с. 77-81]. Построение организационной структуры управления является одним из шагов проектирования системы управления организацией.

1.3 Внешняя среда организации

Внешняя среда характеризуется как совокупность переменных, которые находятся за границами организации и не являются сферой непосредственного воздействия со стороны ее менеджмента (см. рис. 3).



Рис. 3. Факторы внешней среды организации [8, с. 60]

Факторы, образующие внешнее окружение организации, подразделяются на две группы: прямого и косвенного воздействия.

В первой группе представлены организации и люди, которые связаны с данным предприятием в силу выполняемых ими целей и задач: поставщики, потребители, акционеры, кредиторы, конкуренты, профессиональные союзы, торговые организации, правительственные органы, общества потребителей и пр. В условиях рыночной экономики давление рынка является самым существенным фактором, поэтому необходимо постоянно отслеживать следующие параметры факторов деловой среды организации:

- сложность рынка, определяемая тем, насколько рынок влияет на способы и технологию выполнения работ внутри самой организации;

- степень диверсификацию, характеризующая спектр продуктов, клиентов или услуг, предлагаемых на рынке и требующих ответных действий со стороны предприятий;

- определенность и стабильность, помогающие или, наоборот, мешающие предприятию предсказывать ход и темпы изменения на данном рынке;

- соотношение возможностей и угроз на данном рынке, предопределяющее его результирующую оценку для предприятия;

- характер отношений с другими организациями, определяющий предсказуемость требований и запросов с их стороны, наличие прямых или опосредованных связей, степень зависимости от них и т.д. [41, с. 201].

Во второй группе переменных внешней среды находятся факторы и условия, которые, не оказывая прямого воздействия на оперативную деятельность организации, предопределяют стратегически важные решения, принимаемые ее менеджментом. В их составе отметим в первую очередь такие группы факторов, как политические, экономические, демографические, климатические, социально-культурные, технологические, экологические, географические. Рассмотрение содержания каждой из этих групп позволяет определить силу и возможное направление их воздействия на деятельность организации.

Среда косвенного воздействия не влияет на состояние фирмы в настоящее время. В то же время такие факторы, как новые технологии, экономический спад, инфляция, политические изменения в соседнем государстве, отношение прессы к данному бизнесу или бизнесмену, сказываются на деятельности организации и в будущем могут стать даже решающими. Например, экономический спад приведет к сокращению рабочих мест, а следовательно, к уменьшению доходов населения и спроса на продукцию. Поэтому менеджер должен предусматривать влияние факторов среды косвенного воздействия, реагировать на них вовремя.

2. Анализ системы управления ООО «БК «Евразия», цех бурения №2

2.1 Технико-экономическая характеристика предприятия

Объектом исследования является крупное буровое предприятие ООО Пермский Филиал «Буровая Компания «Евразия» Цех бурения №2, предоставляющие услуги в области строительства, ремонта и реконструкции скважин.

Предприятие образовано в декабре 2004 г. В этот период компания Eurasia Drilling Company Limited приобрела 100%-ую долю ОАО «ЛУКОЙЛ» в уставном капитале ООО «ЛУКОЙЛ-Бурение», которое было переименовано в ООО «Буровая компания «Евразия» («БКЕ»). В 2005 году ООО «БКЕ» начало работу по пятилетнему рамочному соглашению на буровые услуги с ОАО «ЛУКОЙЛ». Системы менеджмента промышленной и экологической безопасности ООО «Буровая компания «Евразия» успешно прошли сертификацию на соответствие международным стандартам ISO 14001:2004 «охрана окружающей среды» и OHSAS 18001:1999 «промышленная безопасность и охрана труда».

В 2005 г. к ООО «Буровая компании «Евразия» присоединились дочерние предприятия и создана единая филиальная структура, включающей пять филиалов: Западно-Сибирский, Пермский, Нижневолжский, Нарьян-Марский и Усинский

Пермский филиал ведет строительство и ремонт скважин на месторождениях Прикамья и республики Татарстан, на многих из которых добыча традиционными способами не возможна.

Кроме обычных методов бурения поисковых, разведочных и эксплуатационных скважин, буровики Пермского филиала успешно применяют:

- первичное вскрытие продуктивных пластов на депрессии с промывкой нефтью, аэрированной азотом;

- цементирование обсадных колонн методами обратной заливки и прямой круговой циркуляции цементного раствора;

- строительство скважин и высококачественное крепление обсадных колонн в продуктивной толще калийных солей Верхнекамского месторождения;

- строительство горизонтальных и разветвленно-горизонтальных скважин;

- строительство скважин по безамбарной технологии.

Капитальным и текущим ремонтом скважин занимаются Полазненский и Осинский участки филиала.

Для оказания буровым предприятиям сервисных услуг по инженерно-техническому сопровождению строительства и ремонта скважин с применением новых технологий в Полазне работает Технологический центр Пермского филиала, в котором собраны специальные технические средства и необходимое технологическое оборудование для выполнения следующих видов работ:

- применение технологий проводки наклонно-направленных и горизонтальных скважин с использованием современного телеметрического оборудования, породоразрушающего инструмента, современных забойных гидравлических двигателей;

- использование керноотборных снарядов с максимальным процентом выноса керна, способных обеспечить сохранность информации о продуктивном коллекторе;

- использование четырехступенчатых систем очисток в сочетании с разработанными рецептурами буровых растворов исходя из горно-геологических условий, коллекторских свойств продуктивных пластов;

- использование технологий безамбарного способа бурения с современными системами регенерации бурового раствора;

- использование комплекса мероприятий по повышению качества крепления скважин - от разработки комплексных рецептур тампонажных растворов на лабораторном оборудовании по стандартам API до проведения цементирования;

- восстановление бездействующих скважин бурением боковых стволов с мобильных буровых установок;

- бурение скважин со вскрытием продуктивного пласта на депрессии с применением вращающихся превенторов и системы верхнего привода;

- использование технологий бурения скважин в интервалах катастрофических поглощений без цементирования зоны осложнения;

- ведение буровых работ со станциями контроля параметров с возможным применением систем удаленного доступа.

Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права и нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде.

Общество может иметь гражданские права и нести гражданские обязанности, необходимые для осуществления любых видов деятельности, не запрещенных федеральными законами.

Головной офис Пермского филиала расположен в поселке Полазна в 45 км. севернее Перми. Цеха бурения находятся в г. Березники и г. Оса.

Основное производство представлено бригадами: буровыми, вышкомонтажными, бригадами по капитальному ремонту скважин, бригадами по текущему ремонту скважин и бригадами по обустройству скважин.

Для анализа основных экономических показателей ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 используем данные финансовой отчетности предприятия за 2009-2010 г. (Приложение 1-4). Динамика основных экономических показателей ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 представлена в табл. 1.

Таблица 1. Динамика основных экономических показателей хозяйственной деятельности ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2010 гг.

Показатели	Абсолютные показатели	Изменение 2009/2008 гг. (+.-)	Изменение 2010/2009 гг. (+.-)
1. Выручка от продажи работ (услуг), тыс. руб.	2413761	2641254	2866002	227493	109,42	224748	108,51
2. Численность работающих, всего, чел	678	967	735	289	142,62	-232	76,0
в т.ч.
- ИТР, служащих, чел.	195	197	203	2	101,03	6	103,05
- основных рабочих, чел.	483	770	532	287	159,42	-238	69,09
3. Фонд заработной платы работающих, тыс. руб.	130356	210629	151240	80273	161,58	-89389	71,8
4. Средняя заработная плата работающих, руб.	16022	18151	17147	2129	113,29	-1004	94,47
в т.ч.
- ИТР, служащих, руб.	15102	18011	18724	2909	119,26	713	103,96
- основных рабочих, руб.	16393	18187	16545	17942	110,94	-1642	90,97
5. Выработка на 1 работающего, тыс. руб.	3560,12	2731,39	4035,38	-828,73	76,72	1303,99	147,74
6. Себестоимость продукции, тыс. руб.	2275245	2422037	2703494	146792	106,45	281457	111,62
7. Затраты на 1 руб. реализации, руб.	0,94	0,92	0,94	-002	97,87	0,02	102.17
8. Коммерческие расходы, тыс. руб.	2723	2376	3273	-3,47	87,26	897	137,75
9. Управленческие расходы, тыс. руб.	5437	6212	7995	775	114,25	1783	128,7
10. Валовая прибыль (убыток), тыс. руб.	130356	210329	151240	79973	161,35	-5908	71,91
11. Рентабельность продукции (работ), % (п. 10: п. 1)	5,4	7,96	5,01	2,56	147,41	-2,95	62,94

Согласно данных таблицы 1 объем производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2009 гг. вырос на 9,42% или 227493 тыс. руб., за 2009-2010 гг. увеличился на 8,51% или на 224748 тыс. руб. Это произошло в связи со увеличением объема выполняемых работ: заключение новых договоров на бурение скважин и исполнение договора.

Численность персонала в 2008 году составляла 678 человек, в том числе основных рабочих 483 человек, в 2009 году - 967 человек, в том числе основных рабочих 770 человек, а в 2010 году - 735 человек, в том числе основных рабочих 532 человек. Увеличение работающих в 2009 г. связано с присоединением филиала ООО «Пермь-нефть». В 2010 г. данный филиал вышел из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.