Анализ системы управления предприятия

Анализ актива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», показал, что активы предприятия представлены основными средствами, долгосрочными финансовыми вложениями, производственными запасами, денежными средствами на расчетном счете и дебиторской задолженностью. В составе средств, которыми располагает предприятие, преобладающую часть составляют основные средства.

Из анализа пассива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», видно, что пассив предприятия представлен капиталом и резервами, которые составляли 56,7% от всего пассивов в 2008 году, 50,2% - в 2009 году, 37,96% - в 2010 году.

Анализ рентабельности показал отрицательную динамику показателей рентабельности, но несмотря на отрицательную динамику, в целом предприятие рентабельно и это позволяет ему эффективно функционировать на российском рынке.

Анализ конкурентной среды показал, что предприятие функционирует на рынке, который можно охарактеризовать как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются крупные ресурсо-добывающие предприятия.

Предприятие ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 ориентируется на ресурсо-добывающие компании, упуская из виду такие смежные виды деятельности, как бурение скважин на воду, бурение под фундаменты и т.д.

Проведенный SWOT-анализ, показал, что предприятие недостаточно уделяет внимания рекламе и необходимо поднять свой имидж за счет рекламной компании.

Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является линейно-функциональной и основана на принципах специализации и кооперации служб и звеньев производства, обеспечивает обоснование, выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Система управления на предприятии - трехуровневая, основанная на принципах соподчинения.

Анализ функциональных обязанностей подразделений показал, что наблюдается дублирование функций некоторых отделов:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству.

Анализ работы основного персонала показал, что размер средней заработной платы основных рабочих достаточно низкий, работа является физически тяжелой. В связи с этим произошло значительное уменьшение основного персонала в 2010 г. не только с выходом структурного подразделения ООО «Пермь-нефть» из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. 43 человека уволились по другим причинам. В тоже время, количество услуг представляемых фирмой ООО ««БК «Евразия», Цех бурения №2 возросло, что легло дополнительным грузом на рабочих, т.к. они теперь обрабатывают вновь принятых ИТР и служащих (6 чел.) при уменьшении собственного основного состава, что ведет к снижению материальной заинтересованности рабочих и снижению качества предоставляемых услуг.

Кроме того, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда.

3. Проект совершенствования системы управления на ООО «БК «Евразия», цех бурения №2

3.1 Направления совершенствования системы управления

Важнейшими факторами, вызывающими необходимость проведения структурной перестройки компаний, являются следующие:

- ускоренная разработка новых видов продуктов под воздействием научно-технического прогресса в условиях обостряющейся конкуренции;

- интенсивное внедрение наиболее передовых технологий;

- систематическое внедрение новых методов организации и управления производством на базе активного использования компьютерной техники.

Можно выделить следующие основные направления перестройки организационных структур управления на современном этапе:

1. В принципах управления: периодическое изменение соотношения между централизацией и децентрализацией в управлении в связи с изменением стратегических приоритетов, активизацией или ослаблением эффективности взаимодействия между подразделениями; усиление программно-целевого управления для консолидации ресурсов компании на наиболее передовых направлениях научно-технических исследований или на разработке и выполнении крупномасштабных проектов, требующих объединения специалистов одного профиля в одном подразделении;

2. В аппарате управления: перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, характера взаимодействия, распределения полномочий и ответственности; реорганизация внутренних структур в результате поглощения других фирм или продажи производственных предприятий/в нее не вписывающихся; выделение в самостоятельные хозяйственные подразделения программно-целевых проектных групп венчурного характера или создание на их базе новых подразделений; изменение характера межфирменных связей путем частичного взаимопроникновения; усиление интеграции формально независимых небольших компаний в научно-производственные комплексы крупных корпораций; усиление активности в реорганизации научно-производственных комплексов наукоемких отраслей; создание в аппарате управления все большего числа промежуточных управленческих звеньев - специализированных подразделений, курирующих производственные подразделения, в которых не растут объемы продаж продукции и прибыль и у которых возникают проблемы взаимодействия с другими хозяйственными подразделениями и административными службами;

3. В функциях управления: усиление стратегического планирования и прогнозирования, опирающегося на разработку долгосрочной экономической и технической политики; усиление контроля за качеством продукции на всех этапах от разработки продукта до его серийного выпуска; придание приоритетного значения информатике и экономическому анализу деятельности фирмы на основе совершенствования учета и отчетности на базе всестороннего применения электронно-вычислительной техники; придание большего, чем раньше, значения вопросам производства и управления персоналом; поощрение работников за разработку новых идей в области совершенствования технологии производства, создания и внедрения новой продукции, усиления внимания к социально-психологическим аспектам управления; усиление внимания в области маркетинговой деятельности к разработке мероприятий, форм и методов для достижения конечных результатов, намечаемых в программе маркетинга по продукту и по производственному отделению, на усиление хозяйственных взаимосвязей с другими подразделениями компании и с функциональными службами; повышение эффективности затрат на проведение маркетинговой деятельности;

4. В хозяйственной деятельности: изменение технологического процесса; применение гибких автоматизированных технологий, широкого использования роботов, станков с числовым программным управлением; углубление межфирменного сотрудничества на международном уровне в области специализации и кооперирования производства, выполнения крупных совместных научно-производственных программ и соглашений об экономическом и научно-техническом сотрудничестве; создание совместных производственных предприятий не только в области разработки природных ресурсов развивающихся стран, но в особенности в наукоемких перспективных отраслях развитых стран

Таким образом, современными тенденциями организационных изменений в организации являются: децентрализация, сокращение уровней в аппарате управления, продвижение работников и их оплата в зависимости от реальных результатов станут основными направлениями изменений в аппарате управления.

Одним из важнейших факторов успешного функционирования предприятия в рыночных условиях, является четко отлаженная, свободно адаптирующая к различным изменениям организационная структура управления.

Совершенствование организационной структуры направлено на:

1. Оптимизацию организационной структуры для достижения наибольшей результативности финансовых результатов.

2. Разработку рекомендаций по процессу управления основными функциями предприятия;

3. Устранение пересекающихся зон ответственности, а также провисших кусков, фаз управленческих процессов;

6. Повышение оперативности реализации управленческих решений.

В рыночных условиях функционирования предприятия структура управления должна:

- отвечать требованиям производственной структуры и способствовать ее развитию в соответствии с изменяющимися условиями производства;

- обеспечить выполнение всех объективно необходимых функций управления;

- отвечать нормам управляемости и требованиям рациональных информационных связей;

- иметь минимальное, но достаточное количество ступеней управления;

- усиливать все функции аппарата управления;

- гарантировать высокую адаптивность, надежность, оперативность, качество, экономичность и эффективность управления.

В настоящее время существуют различные виды организационных структур управления, однако, до сих пор не существует такой рациональной структуры, которая бы одинаково подходила для всех типов организаций. Рациональная организационная структура предприятия не должна допускать дублирования одних и тех же функций на различных уровнях принятия того или иного решения.

Между всеми структурными элементами системы управления должны быть четко разграничены полномочия и сферы ответственности. Однако эти разграничения не должны основывать инициативу звеньев управления. Основными критериями рациональной структуры управления выступают:

- взаимодействие звеньев управления;

- концентрация функциональных звеньев в функциональных узлах, но при условии частичной их самостоятельности, т.е. реальные возможности участия каждого звена в едином процессе управления;

- наименьшее число источников «приема» и «выхода» команд у каждого звена управления;

- способность структуры управления адаптироваться к изменяющимся внешним и внутренним условиям функционирования предприятия.

Цель любой организационной структуры заключается в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией целей. Поскольку с течением времени, цели предприятия меняются, то необходимо проводить соответствующие изменения и в организационной структуре управления предприятием:

- подразделения должны быть ориентированы на главенствующую систему (например, на рынок, вышестоящую организацию);

- базовыми блоками должны быть группы специалистов и команды единоначальников;

- надо стремиться к минимальному числу уровней управления;

- каждый работник должен нести ответственность и иметь возможность для проявления инициативы.

При совершенствовании структуры управления необходимо следовать следующим принципам:

- принцип единства распорядительства и персональной ответственности. Он исключает двойственность подчинения и возможность получения противоречивых указаний;

- принцип распространенности контроля. Следует правильно определить количество подчиненных, которыми может эффективно руководить один человек, т.е. норму управляемости;

- принцип четкого функционального разграничения. Каждое производственное и функциональное звено должно иметь ограниченные функции, не затрагивающие функции других подразделений на одном уровне управления;

- принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица. Такое соответствие создает реальные условия для принятия и реализации оптимальных решений;

- принцип гибкости и экономичности.

Организационная структура управления должна реагировать на изменения внутренней и внешней среды с наименьшими затратами, т.е. обладать свойством рациональной самоадаптации.

Основным принципом управления на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 должен стать принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении. Оптимальным будет подход, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке политики - целей и стратегии фирмы в целом, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению

Проведенный во второй главе анализ организационной структуры и функций подразделений выявил дублирование функций:

1. Производственного отдела в службе заместителя директора по снабжению и производственно-технологического отдела в службе главного инженера.

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству.

В целях совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 предлагаю на 2011 г.:

1. Аннулировать службу заместителя директора по снабжению.

2. Возложить обязанности производственного отдела на производственно-технологический отдел.

3. Возложить обязанности отдела материально-технического снабжения на планово-бюджетный отдел и базу производственного оборудования. Вести в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

Проведенный анализ показал, что заработная плата основных рабочих крайне низка. Количество основных рабочих в 2008 г. составило 483 чел., в 2009 г. - 770 чел., в 2010 г. - 532 чел. Отрицательная динамика основных рабочих в 2010 г. (-238 чел.) обусловлена выходом из состава предприятии ООО «Пермь-нефть» в количестве 195 человек. Однако 43 человека уволились по разным причинам. Проведенный социологический опрос показал, что основными причинами увольнения персонала является увеличение производственной нагрузки, приводящей к напряженной психологической атмосфере и низкая материальная заинтересованность. Это при том, что труд на буровых установках, является физически трудным.

В целях повышения мотивации основных рабочих и снижения текучести кадров предлагаю ввести премии основных рабочим в размере 10%. Исследование опыты буровых предприятий показало, что выплата премии в размере 10% и повышение материальной заинтересованности рабочих вызывание снижение текучести кадров на 50% и увеличение производительности труда на 15%.

Таким образом, совершенствование системы управления ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 обусловлено:

1. Необходимостью упорядочения системы управления ввиду дублирования функций отделов.

2. Повышения материальной заинтересованности основных рабочих предприятия, что приведет к увеличения объема производства и качества предоставляемых услуг.

3.2 Экономическая эффективность проекта совершенствования системы управления

Эффективность является сложной категорией, которая складывается на предприятии (в отрасли и т.п.) под влиянием множества внутренних и внешних факторов: экономических, правовых, социальных и других. Это обстоятельство и тот факт, что эффективность представлена в различных видах (эффективность хозяйственной деятельности предприятия, эффективность использования различных ресурсов, эффективность производства и т.п.), являются причинами использования для ее количественной оценки множества показателей. Их упорядоченность, расположение, например, в порядке от обобщающих показателей эффективности к частным, образует определенную систему показателей.

Основополагающим принципом формирования системы показателей эффективности и выражения ее сущности на всех уровнях управления экономикой (страны, отрасли, хозяйствующего субъекта) является соотношение конечного результата (в виде национального дохода, валового внутреннего продукта, объема выпуска или реализации продукции) и эффекта (прибыли) с примененными и потребленными ресурсами (в совокупности или по отдельным видам).

Главным критерием эффективности является прибыль предприятия.

Для достижения максимальной прибыли для каждой цели должно быть просчитано и предусмотрено решение соответствующих задач в ближайшее время и долгосрочной перспективе. При этом необходимо помнить, что и другие задачи (цели развития) будут решены (достигнуты), если предприятие обеспечит получение прибыли от хозяйственной деятельности. Именно за счет прибыли, в основном, формируются средства для развития предприятия, поэтому эффективность хозяйственной деятельности предприятия определяется полученными результатами (в процессе этой деятельности), которые отражают достижение целей развития (повышение доли на рынке в виде достигнутого объема реализованной продукции или получение прибыли как эффекта и т.п.) и конкурентным успехом на рынке (выражаемом в качестве продукции и цене, по которой стала возможна реализация) представленным в виде объема реализованной продукции или эффекта и соотнесенным с величиной совокупных, примененных и потребленных ресурсов.

Однако в стремлении к максимальной экономической эффективности нельзя забывать об основном источнике этой прибыли - о персонале. Обеспечение эффективной организации производства, системы мотивации, системы социальной обеспеченности должно стать для современных организаций главным направлением совершенствования системы управления предприятием.

Расчет экономической эффективности будем вести с учетом следующих организационных преобразований:

1. Сокращения службы снабжения и введения в штат базы планово-производственного от дела двух менеджеров по снабжению.

2. Начисления премии работникам основного производства 10% ежемесячно.

В табл. 13 представлена скорректированная штатная расстановка ИТР и служащих в соответствии с планируемыми организационными изменениями.

Таблица 12. Новая штатная расстановка ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», цех бурения №2

Наименование службы / отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.
	Директор	1	55000
Экономическая служба
	Заместитель директора по экономике	1	35000
Планово-бюджетный отдел	Начальник ПБО	1	21000
	Старший экономист	1	17500
	Экономист	3	15800
	Менеджер по снабжению	2	16000
Отдел бухгалтерского учета	Главный бухгалтер	1	23700
	Бухгалтер-расчетчик	2	15900
	Бухгалтер по налогообложению	1	15000
	Бухгалтер-материалист	1	15000
Отдел труда и заработной платы	Начальник ОТиЗ	1	21000
	Экономист	3	16000
	Итого по экономической службе	17	18082
Производственная служба
	Заместитель директора по производству	1	35000
	Линейные ИТР	125	18800
	Итого по производ-ственной службе	126	18929
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	35000
Отдел анализа и планирования ремонта бурового оборудования	Начальник ОАиПРБО	1	21000
	Инженер-механик	2	18000
	Инженер-технолог	2	17000
	Инженер	2	15000
Отдел планирования и обеспечения инструментом и оснасткой	Начальник ОПиОИО	1	21000
	Инженер-конструктор	2	18000
	Инженер-метролог	2	16000
	Техник	1	11000
Отдел анализа эффективности производства	Начальник ОАЭП	1	21000
	Ведущий-экономист	1	17600
	Инженер	3	17000
Отдел охраны труда	Начальник ОТ	1	21000
	Инженер по охране труда	1	15800
	Инженер по технике безопасности	1	15800
Производственно-технологический отдел	Начальник ПТО	1	21000
	Ведущий инженер	2	18000
	Инженер-технолог	4	15500
	Техник	1	11500
Конструкторский отдел оснастки и модернизации	Начальник КООиМ	1	21000
	Инженер-конструктор	4	18000
Бюро организации надзора, содержания и ремонта буровых скважин	Начальник БС	1	21000
	Ведущий инженер	1	17000
	Инженер-механик	2	16500
	Инженер	2	15000
	Итого по службе главного инженера	41	16968
Служба по персоналу
	Заместитель директора по персоналу	1	35000
Отдел кадров	Начальник ОК	1	20000
	Старший инспектор ОК	1	17000
	Инженер по учету рабочего времени	1	17000
Отдел по работе с персоналом	Начальник ОРП	1	21000
	Фотограф	1	16700
	Техник-организатор	2	14100
	Итого по службе персонала	8	19363
	Юрист	1	35000
	Итого	194

Согласно табл. 12 фонд заработной платы службы снабжения в 2010 г. составлял 2400024 руб. Средняя заработная плата менеджеров по снабжению составляла 16000 руб. в месяц.

Рассчитаем экономию заработной платы в результате ликвидации службы снабжении и введения в штат планово-бюджетного отдела двух менеджеров по снабжению.

Э_Зпл = Ф_Зплс.с - Ф_зплм (1)

где, Э_Зпл - экономия заработной платы в год, руб.;

Ф_Зплс.с - фонд заработной платы службы снабжения в год, руб. Ф_Зплс.с = 2400024 руб.;

Ф_Зплм - фонд заработной платы менеджеров по снабжению в год, руб. Ф_Зплм = (16000 + 16000) х 12 = 38400 руб.

Э_Зпл = 2400024 - 38400 = 2016024 руб.

Фонд заработной платы ИТР и служащих в 2011 г. составит:

45611879 - 2016024 = 43595855 руб.

Распределение фонда заработной платы ИТР и служащих на 2011 приведено в табл. 13.

Таблица 13. Распределение фонда заработной платы ИТР и служащих за 2010 г.

Наименование службы	Количество персонала, чел.	Фонд заработной платы в месяц, руб.	Фонд заработной платы в год, руб.	Средняя заработная плата, руб.
Директор	1	55000	660000	55000
Экономическая служба	17	307400	3688800	18082
Производственная служба	126	2384999	28619999	18929
Служба главного инженера	41	695688	8348256	16968
Служба персонала	8	154900	1858800	19363
Юрист	1	35000	420000	35000
Итого:	194	3632987	43595844	18727

В результате предложенного мероприятия экономия фонда заработной платы ИТР и служащих составит 2016024 руб. в год.

Рассчитаем мероприятие по повышению заработной платы основных рабочих в 2011 г. за счет выплаты ежемесячной премии 10%.

Согласно табл. 1 фонд заработной платы основных рабочих в 2010 г. составлял:

(532 х 16545) х 12 = 105623280 руб.

С учетом начисления ежемесячной премии 10% фонд заработной платы основных рабочих в 2011 г. составит:

105623280 + (105623280 х 0,1) = 116185608 руб.

В результате введения 10% премии основным рабочим увеличится объем производства и себестоимости на 15%.

Выручка от продаж в 2010 г. согласно Приложения 4 составляла 2866002 тыс. руб. С учетом увеличения производительности труда на 15% выручка от продаж в 2011 г. составит:

2866002 + (2866002 х 0,15) = 3295902 тыс. руб.

Сравнение технико-экономических показателе работы ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 в 2010-2011 гг. представлены в табл. 14.

Таблица 14. Проект основных технико-экономических показателей ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2

Показатели	2010 год	2011 год	Изменение
			+/-	%
1. Выручка от продажи работ (услуг), тыс. руб.	2866002	3295902	429900	114,99
2. Численность работающих, всего, чел.	735	726	-9	98,77
- ИТР, служащих, чел.	203	194	-9	95,67
- основных рабочих, чел.	532	532	0	0
3. Фонд заработной платы работающих, руб.	151240000	159781463	8571463	105,65
- ИТР, служащих, руб.	45611879	43595855	-2016024	95,58
- основных рабочих, руб.	105628336	116185608	10557272	109,99
4. Средняя заработная плата ИТР и служащих	18724	18727	3	100,02
5. Средняя заработная плата основных рабочих	16545	18200	1655	110,0
6. Себестоимость работ, тыс. руб.	2703494	3117589*	414095	115,32
7. Выработка на 1 работающего руб.	4035,38	4539,81	594,43	112,5
8. Коммерческие расходы, тыс. руб.	3273	3273	0	0
9. Управленческие расходы, тыс. руб.	7995	7995	0	0
10. Валовая прибыль (убыток) тыс. руб.	151240	167045	158350	110,45
11. Рентабельность продукции (работ), % (п. 10: п. 1)	5,01	5,07	0,06	101,19

* - с учетом 15% увеличения себестоимости (2703494 + (2703494 х 0,15)=3109018 тыс. руб. и увеличения фонда заработной платы на 8571453 руб.

Таким образом, при внедрении предложенных мероприятий по совершенствованию системы управления, выручка увеличится на 429900 тыс. руб. или на 14,99%.

Выработка на 1 работающего в 2011 г. составит 4539,81 тыс. руб., что на 594,43 тыс. руб. или на 12,5% выше, чем выработка на 1 работающего в 2010 г.

Средняя заработная плата основных рабочих составит 18200 руб., что на 1655 руб. выше, чем в 2010 г.

Валовая прибыль увеличится на 158350 тыс. руб. или 10,45%.Рентабельность продукции, работ составит 5,07%, что на 0,06% выше, чем в 2010 г.

Выводы по 3 главе.

С целью совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 предложены следующие организационные изменения:

1. Сокращение службы снабжения и введения в штат базы планово-производственного от дела двух менеджеров по снабжению.

2. Начисление премии работникам основного производства 10% ежемесячно с целью повышения материальной заинтересованности работников основного производства и увеличения производительности труда.

В результате совершенствования системы управления и организационных изменений общая численность ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уменьшилась на 9 человек за счет уменьшения ИТР и служащих и ликвидации службы снабжения.

В целях материальной заинтересованности основных рабочих введено ежемесячное премирование в размере 10%. Данное мероприятие позволит увеличить выручку от продаж на 15% и уменьшить текучесть кадров на 50%.

Внедрение данных мероприятий на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 позволит предприятию в 2011 г. увеличить валовую прибыль на 158350 тыс. руб. Рентабельность продукции в 2011 г. составит 5,07%, что на 0,06% выше, чем в 2010 г., прирост составит 1,19%.

Таким образом, ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы управления, т.к. данные мероприятия являются экономически эффективными. Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 158350 тыс. руб.

Заключение

Системный подход вошел в теорию организации как особая методология научного анализа и мышления. Способность к системному мышлению стала одним из требований, предъявляемых к современному руководителю. Суть системного подхода в менеджменте заключается в представлении об организации как о системе.

Система управления - совокупность звеньев, осуществляющих управление, и связей между ними. Организация как система управления характеризуется внутренней и внешней средой.

Факторы внутренней среды: цели, задачи организации, структура организации, технология, люди.

Цели и задачи организации многообразны и зависят от разных обстоятельств. От целей организации зависит ее структура. Структура организации. Представляет собой логическое взаимоотношение уровней управления и функциональных областей, построенных в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации.

Технология, применительно к организации, представляет собой совокупность средств, процессов, операций, методов, с помощью которых входящие элементы преобразуются в выходящие. Задачи и технология тесно связаны между собой. Выполнение задачи включает использование конкретной технологии как средства преобразования материала, поступающего на входе, в форму, получаемую на выходе.

Влияние внешней среды проявляется через воздействие ее факторов на результаты деятельности организации. Факторы внешней среды подразделяются на факторы прямого воздействия (оказывают непосредственное влияние на принятие решений в сфере хозяйственно-финансовой деятельности предприятия) и факторы косвенного воздействия (не оказывают прямого воздействия на деятельность предприятия, однако они предопределяю стратегически важные решения, принимаемые его руководителями и специалистами).

Совершенствование организационных систем управления является одним из путей повышения эффективности управления организацией.

Какими бы критериями ни измерялась эффективность, принцип эффективности лежит в основе оценки любой организационной системы и ее изменений. Выбор же подходящего критерия эффективности зависит от конкретных условий функционирования, назначения и стратегии организации, причин осуществляемых изменений. Организация использует свои ресурсы производительно для обеспечения выпуска продукции. Ее существование зависит от того, насколько она удовлетворяет общество. Если организация перестает удовлетворять общество, она становится неэффективной

На современном этапе идет формирование таких структур управления, которые наиболее полно отвечают сложившимся принципам и функциям управления.

Возможное содержание работ по совершенствованию организационной системы:

1. Диагностика организационно - функциональной структуры компании.

2. Определяются цели, задачи оптимизации организационно - функциональной структуры, состав требований к новой структуре;

3. Разработка оптимизированной оргструктуры.

4. Инжиниринг, формализация управленческих процессов, фаз процесса управления. Регламентация процессов управления;

5. Выделение бизнес-единиц, бизнес-направлений, распределение функций, полномочий, зон ответственности, фаз управленческого процесса между бизнес-единицами и управляющим центром.

Вторая глава дипломного проекта посвящена анализу системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 - буровое предприятие, предоставляющие услуги в области строительства, ремонта и реконструкции скважин.

Головной офис Пермского филиала расположен в поселке Полазна в 45 км. севернее Перми. Цеха бурения находятся в г. Березники и г. Оса.

Основное производство представлено бригадами: буровыми, вышкомонтажными, бригадами по капитальному ремонту скважин, бригадами по текущему ремонту скважин и бригадами по обустройству скважин.

Анализ экономических показателей предприятия показал, что объем производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2009 гг. вырос на 9,42% или 227493 тыс. руб., за 2009-2010 гг. увеличился на 8,51% или на 224748 тыс. руб. Это произошло в связи со увеличением объема выполняемых работ: заключение новых договоров на бурение скважин и исполнение договора.

Численность персонала в 2008 году составляла 678 человек, в том числе основных рабочих 483 человек, в 2009 году - 967 человек, в том числе основных рабочих 770 человек, а в 2010 году - 735 человек, в том числе основных рабочих 532 человек. Увеличение работающих в 2009 г. связано с присоединением филиала ООО «Пермь-нефть». В 2010 г. данный филиал вышел из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

За анализируемый период 2008-2010 гг. численность персонала выросла на 57 человек, из них увеличение ИТР служащих составило 8 человек, основных рабочих - 49 человек. Увеличение персонала произошло в результате увеличения объема производимых работ и необходимостью расширения штата. Прирост работающих в 2009 г. к 2008 г. составил 42,62%, в 2010 г. к 2009 г. - произошло уменьшение работающих на 24%. Прирост ИТР и служащих в 2009 г. к 2008 г. составил 1,03%, в 2010 г. к 2009 г. - 3,05%.

В 2008 г. средняя заработная плата ИТР и служащих составила 17300 руб., в 2009 г. 18011 руб., в 2010 г. 18724 руб. В 2008 г. средняя заработная плата основных рабочих составила 16393 руб., в 2009 г. 18187 руб., в 2010 г. 16545 руб.

Себестоимость производимых работ в 2008 г. составила 2275245 тыс. руб., в 2009 г. 2422037 тыс. руб., в 2010 г. 151240 тыс. руб. Увеличение себестоимости в 2009 г. к 2008 г. составило 6,45%. Увеличение себестоимости в 2010 г. к 2009 г. составило 11,62%. Увеличение себестоимости вызвано увеличением объема производимых работ.

Валовая прибыль в 2008 г. составила 130356 тыс. руб., в 2009 г. - 210329 тыс. руб., в 2010 г. - 151240 тыс. руб. В 2009 г. к 2008 г. увеличение составило 61,35%, в 2010 г. к 2009 г. уменьшилась на 28,09%. Уменьшение валовой прибыли произошло в результате увеличения себестоимости в 2010 г.

Анализ рентабельности показал отрицательную динамику показателей рентабельности, но несмотря на отрицательную динамику, в целом предприятие рентабельно и это позволяет ему эффективно функционировать на российском рынке.

Анализ конкурентной среды показал, что предприятие функционирует на рынке, который можно охарактеризовать как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются крупные ресурсо-добывающие предприятия.

Предприятие ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 ориентируется на ресурсо-добывающие компании, упуская из виду такие смежные виды деятельности, как бурение скважин на воду, бурение под фундаменты и т.д.

Проведенный SWOT-анализ, показал, что предприятие недостаточно уделяет внимания рекламе и необходимо поднять свой имидж за счет рекламной компании.

Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является линейно-функциональной и основана на принципах специализации и кооперации служб и звеньев производства, обеспечивает обоснование, выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Система управления на предприятии - трехуровневая, основанная на принципах соподчинения.

Анализ функциональных обязанностей подразделений показал, что наблюдается дублирование функций некоторых отделов:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству.

Анализ работы основного персонала показал, что размер средней заработной платы основных рабочих достаточно низкий, работа является физически тяжелой. В связи с этим произошло значительное уменьшение основного персонала в 2010 г. не только с выходом структурного подразделения ООО «Пермь-нефть» из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. 43 человека уволились по другим причинам. В тоже время, количество услуг представляемых фирмой ООО ««БК «Евразия», Цех бурения №2 возросло, что легло дополнительным грузом на рабочих, т.к. они теперь обрабатывают вновь принятых ИТР и служащих (6 чел.) при уменьшении собственного основного состава, что ведет к снижению материальной заинтересованности рабочих и снижению качества предоставляемых услуг.

Кроме того, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда.

В связи с выявленными недостатками в третьей главе дипломного проекта разработаны мероприятия по совершенствованию системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

С целью совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 предложены следующие организационные изменения:

1. Сокращение службы снабжения и введения в штат базы планово-производственного от дела двух менеджеров по снабжению.

2. Начисление премии работникам основного производства 10% ежемесячно с целью повышения материальной заинтересованности работников основного производства и увеличения производительности труда.

В результате совершенствования системы управления и организационных изменений общая численность ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уменьшилась на 9 человек за счет уменьшения ИТР и служащих и ликвидации службы снабжения.

В целях материальной заинтересованности основных рабочих введено ежемесячное премирование в размере 10%. Данное мероприятие позволит увеличить выручку от продаж на 15% и уменьшить текучесть кадров на 50%.

Внедрение данных мероприятий на ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 позволит предприятию в 2011 г. увеличить валовую прибыль на 158350 тыс. руб. Рентабельность продукции в 2011 г. составит 5,07%, что на 0,06% выше, чем в 2010 г., прирост составит 1,19%.

Таким образом, ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 необходимо провести мероприятия по совершенствованию системы управления, т.к. данные мероприятия являются экономически эффективными. Экономическая эффективность предложенных мероприятий составит 158350 тыс. руб.

Рассмотренная тема дипломного проекта является практически значимой, поскольку позволяет систематизировать знания о системе управления на предприятии, на основе которых разработаны практические приемы совершенствования системы управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 с экономической эффективностью 158350 тыс. руб.

Список используемой литературы

1. Конституция РФ от 12.12.1993 с измен. от 25.03.2004 // Российская газета, 1993, 25 декабря, №237.

2. Гражданский кодекс Российской Федерации (части первая, вторая и третья) (с изм. и доп. от 3 июня 2006 г.)

3. Архипова Н.И., Кульба В.В. и др. Исследование систем управления. - М.: ПРИОР-издат, 2008. - 487 с.

4. Берг А.И. Информация и управление. - М.: Экономика, 1966. - 297 с.

5. Беляев А.А., Коротков Э.М. Системология. - М.: ИНФРА-М, 2005. - 309 с.

6. Бондарь Н.П., Васюхин О.В. и др. Эффективное управление фирмой. - СПб.: «Бизнес-Пресса», 2009. - 380 с.

7. Вершигора Е.Е. Менеджмент. - М.: ИНФРА-М, 2008. - 506 с.

8. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. - М.: Юристъ, 2009. - 238 с.

9. Витковская Л.К., Пономарев И.П. Диагностическое обследование работы предприятия // Менеджмент №8. - М.: Ассоциация развития управления, 2002. - С. 16-22.

10. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - 3-е изд. - М.: Гардарики, 2008. - 298 с.

11. Вебер М. Избранные произведения. - М.: Научная литература, 1990. -543 с.

12. Генкин Б.М. Экономика и социология труда. М.: НОРМА-ИНФРА, 2008. - 298 с.

13. Герберт А. Саймон, Дональд У. Смитбург и др. Менеджмент в организациях. - М.: Экономика, 2005. - 388 с.

14. Герчикова И.М. Менеджмент. Учебник, 2-е изд. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2006. - 418 с.

15. Гончаров В.В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала // Опыт лучших промышленных фирм США, Японии и стран Западной Европы. - М.: МП «Сувенир», 2006. - С. 3-7.

16. Горелкин В.А., Горелкин И.П. Планирование на предприятии: Учебное пособие. - М., 2005. - 417 с.

17. Грузинов В.П. Экономика предприятия и предпринимательства: Учебное пособие. - М.: СОФИТ, 2007. - 517 с.

18. Дунаевский Ф.Р. Антология социально-экономической мысли в России 20-30 гг. ХХ в. - М.: Академия, 2001. - 467 с.

19. Зайцева О.А., Радугин А.А. и др. Основы менеджмента. - М.: Центр, 2008. - 369 с.

20. Ильенкова С.Д., Шумяцкая Т.А. Экономика предприятий, отраслей и межотраслевых комплексов. Учебное пособие. - М.: Приор, 2006. - 410 с.

21. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. - Минск: БГЭУ, 2008. - 369 с.

22. Карташов В.А. Система систем. Очерки общей теории и методологии. - М.: Прогресс-Академия, 2009. - 166 с.

23. Коротков Э.М. Исследование систем управления. - М.: «ДеКА», 2009. - 447 с.

24. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. - М.: ИНФРА-М: Приор-издат, 2009. - 307 с.

25. Менеджмент организации: Учебное пособие. Под ред. З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 537 с.

26. Мескон М.И., Альберт М., Хедуори Ф. Основы менеджмента. Учебник. - М: Дело, 2008. - 698 с.

27. Методика экономического анализа хозяйственной деятельности промышленного предприятия (объединения). /Под ред. А.И. Бужинского, А.Д. Шеремета. - М.: Финансы и статистика, 2007. - 385 с.

28. Мильнер Б.З. Теория организаций. - М.: ИНФРА-М, 2009. - 466 с.

29. Мухин В.И. Исследование систем управления. М.: Экзамен, 2007. - 417 с.

30. Поляков В.А. Технология карьеры. - М.: Дело, 2005. - 247 с.

31. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия. Учебное пособие. Минск, «Экоперспектива», 2005. - 495 с.

32. Садовский В.Н. Основания общей теории систем. Логико-методологический анализ. - М., 1974. - 377 с.

33. Смолкин A.M. Менеджмент: основы организации. - М.: ИНФРА-М: ЮНИТИ-ДАНА, 2006. - 521 с.

34. Смирнов Э.А. Основы теории организации. Учебное пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. - 377 с.

35. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. М.; Финансы и статистика, 2008. - 305 с.

36. Спивак В.А. Организационное поведение и управление персоналом. - СПб.: ПИТЕР, 2005. - 388 с.

37. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2006. - 218 с.

38. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. - М.: ИНФРА-М, 2007.

39. Уткин Э.А. Управление фирмой. - М.: «Акалнс», 2007. - 403 с.

40. Управление - это наука и искусство: пер. с англ. / А. Файоль, Г. Эмерсон, Ф. Тэйлор, Г. Форд. - М.: Республика, 1992. - 328c.

41. Хант Дж.У. Управление людьми в компаниях: Руководство для менеджера. - М.: Олимп-Бизнес, 2009. - 466 с.

42. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 2008. - 446 с.

43. Экономика предприятия /Под ред. В.Я. Горфинкеля, В.А. Швандара. М: ЮНИТИ, 2007. - 689 с.

44. Экономика предприятия /Под ред. О.И. Волкова, О.В. Девяткина. М.:ИНФРА-М, 2001. -571 с.

Размещено на Allbest.ru