Анализ системы управления предприятия

За анализируемый период 2008-2010 гг. численность персонала выросла на 57 человек, из них увеличение ИТР служащих составило 8 человек, основных рабочих - 49 человек. Увеличение персонала произошло в результате увеличения объема производимых работ и необходимостью расширения штата. Прирост работающих в 2009 г. к 2008 г. составил 42,62%, в 2010 г. к 2009 г. - произошло уменьшение работающих на 24%. Прирост ИТР и служащих в 2009 г. к 2008 г. составил 1,03%, в 2010 г. к 2009 г. - 3,05%.

Средняя заработная плата в 2008 г. составляла 15102 руб., в 2009 г. - 18151 руб., в 2010 г. - 17147 руб. Увеличение средней заработной платы в 2009 г. составило 13,29%, в 2010 г. произошло уменьшение заработной платы на 28,2%.

В 2008 г. средняя заработная плата ИТР и служащих составила 17300 руб., в 2009 г. 18011 руб., в 2010 г. 18724 руб. Увеличение средней заработной платы ИТР и служащих в 2009 г. составило 19,26%, в 2010 г. - 3,96%.

В 2008 г. средняя заработная плата основных рабочих составила 16393 руб., в 2009 г. 18187 руб., в 2010 г. 16545 руб. Увеличение средней заработной основных рабочих в 2009 г. составило 10,94%, в 2010 г. средняя заработная плата уменьшилась на 9,03%. Уменьшение заработной платы связано с уменьшением объема выполняемых работ.

Выработка работающих показывает положительную динамику: в 2010 г. по сравнению с 2008 г. увеличение составило 475,26 тыс. руб. на 1 работающего. В 2008 г. 1 работающий производил работ на 5365,12 тыс. руб., в 2009 г. на 2131.39 тыс. руб., в 2010 г. 4035,38 тыс. руб. Уменьшение выработки в 2009 г. связано с увеличением численности персонала и неэффективностью работы.

Себестоимость производимых работ в 2008 г. составила 2275245 тыс. руб., в 2009 г. 2422037 тыс. руб., в 2010 г. 151240 тыс. руб. Увеличение себестоимости в 2009 г. к 2008 г. составило 6,45%. Увеличение себестоимости в 2010 г. к 2009 г. составило 11,62%. Увеличение себестоимости вызвано увеличением объема производимых работ.

Снижение себестоимости продукции является важнейшим фактором развития экономики предприятия. Чем меньше себестоимость продукции, тем большую прибыль получит предприятие.

Валовая прибыль в 2008 г. составила 130356 тыс. руб., в 2009 г. - 210329 тыс. руб., в 2010 г. - 151240 тыс. руб. В 2009 г. к 2008 г. увеличение составило 61,35%, в 2010 г. к 2009 г. уменьшилась на 28,09%. Уменьшение валовой прибыли произошло в результате увеличения себестоимости в 2010 г.

Из анализа актива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», (табл. 2) видно, что активы предприятия представлены основными средствами, долгосрочными финансовыми вложениями, производственными запасами, денежными средствами на расчетном счете и дебиторской задолженностью. В составе средств, которыми располагает предприятие, преобладающую часть составляют основные средства.

Таблица 2. Анализ пассива баланса ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2010 гг., тыс. руб.

Наименование источников средств	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Изменения 2009/2008 гг.	Изменения 2010/2009 гг.
	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к итогу	тыс. руб.	% к нача-лу	тыс. руб.	% к нача- лу
1	2	3	4	5	6	7	8=4-2	9=4/2* 100	10=6-4	11=6/4* 100
2. Всего пассивы	419481	100	667677	100	1054715	100	248196	59,2	387038	58
2.1 Капитал и резервы	238044	56,7	335177	50,2	400347	37,96	97133	40,8	65170	19,44
- Уставный капитал	146	0	288	0,04	288	0	142	97,30	0	0
- Добавочный капитал	168371	40,1	168371	25,2	168371	16,0	0	0	0	0
- Резервный капитал	36	0	36	0,009	36	0,009	0	0	0	0

Из анализа пассива бухгалтерского баланса ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 (табл. 2) видно, что пассив предприятия представлен капиталом и резервами, которые составляли 56,7% от всего пассивов в 2008 году, 50,2% - в 2009 году, 37,96% - в 2010 году. То есть прослеживается тенденция к снижению капитала и резервов за счет, в основном добавочного капитала. Краткосрочные обязательства за период 2008-2010 гг. выросли благодаря кредиторской задолженности на 469752,0 тыс. руб. или на 359% (651189/181437 х 100%=359%)

Если предприятие получает прибыль, оно считается рентабельным. Показатели рентабельности, применяемые в экономических расчетах, характеризуют относительную прибыльность. Показатели рентабельности и доходности имеют общую экономическую характеристику - отражают конечную эффективность работы предприятия. Анализ рентабельности заключается в исследовании уровней прибыли по отношению к различным показателям и их динамики.

Таблица 3. Показатели, необходимые для характеристики показателей рентабельности ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2

Наименование и обозначение показателя	2008 г., тыс. руб.	2009 г., тыс. руб.	2010 г., тыс. руб.
1. Прибыль от реализации товаров (стр. 050 Отчета)	Пр	130356	210329	151240
2. Полная себестоимость (стр. 020 Отчета)	Срп	2275245	2422037	2703494
3. Бухгалтерская прибыль (стр. 140 Отчета)	БП	101264	204395	102486
4. Средняя стоимость основных средств за расчетный период (стр. 120 Баланса)	ОС	115808	115808+126755/2 =121281,5	126755+180534/2 =153644,5
5. Средняя стоимость запасов за расчетный период (стр. 210 + стр. 220 Баланса)	З	71916	71916+97825/2= 84870,5	97825+174762/2 =136293,5
6. Средняя стоимость совокупных активов за расчетный период (стр. 300 Баланса)	А	419481	419481+667677/2 =543579	667677+1054715 = 861196
7. Средняя стоимость внеоборотных активов за расчетный период (стр. 190)	ВОА	154862	154862+325678/2 =240270	325678+453340/2 =389509
8. Средняя стоимость оборотных активов за расчетный период (стр. 290 Баланса)	ОА	264619	264619+341999/2 =303309	341999+601375/2 =471687
9. Средняя стоимость чистого оборотного капитала за расчетный период (стр. 290 - стр. 690 Баланса)	ЧОК	264619-181437 =83182	(341999+264619/2) - (181437+328043/2) =48569	(341999+601375) - (328048+651189/2) =-27931,5
10. Чистая прибыль (стр. 160 Отчета)	ЧП	72513	163516	81989
11. Средняя стоимость собственного капитала за расчетный период (стр. 490 Баланса)	СК	238044	238044+335177/2 =286610,5	335177+400347/2 =367762
12. Объем продаж (выручка) (стр. 010 Отчета)	ОП	2413761	2641254	2866002

Используя данные таблицы 4 и расчетные формулы (столбец 2, таблица 4) проведем анализ и оценку основных показателей рентабельности предприятия. Данные проведенного анализа представим в виде таблицы 5.

Таблица 4. Общая характеристика показателей рентабельности ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2010 гг., %

Наименование показателя	Способ расчета	2008 г.	2009 г.	2010 г.	Д2010/2008 гг.,
1. Рентабельность реализованной продукции (Ррп)	Ррп = ПР / Срп х100	130356/ 2275245=5,73	210329/ 2422037=8,68	151240/ 2703494=5,59	-0,14
2. Рентабельность совокупных активов (Ра)	Ра =БП/А х 100	101264/419481 х 100 =24,14	204395/543579 х 100 = 37,6	102486/861196 х 100= 11,9	-12,24
3. Рентабельность оборотных активов (Роа)	Роа = БП/ОА х 100	101264/264619х 100 = 38,27	204395/303309 х 100 = 67,39	102486/471687 х 100 =21,73	-16,54
4. Рентабельность чистого оборотного капитала (Рчок)	Рчок = БП/ЧОК х 100	101264/83182 х 100 =121,74	204395/48569 х 100 =420,83	102486/-27931,5 х 100 = -366,9	-245,16
5. Рентабельность собственного капитала (Рск)	Рск = ЧП/СК х 100	72513/238044х 100= 30,46	163516/286610,5 х 100 = 57,05	81989/367762 х 100 = 22,29	-8,17
6. Рентабельность продаж (Рпр)	Рпр = БП/ОП х 100	101264/2413761х 100= 4,19	204395/2641254 х 100 = 7,74	102486/2866002 х 100 = 3,58	-0,61

По данным таблицы 4 можно сделать следующие выводы.

Рентабельность реализованной продукции составляла 5,73% в 2008 году, 8,68% в 2009 году, а в 2010 году данный показатель снизился до 5,59% (динамика снижения составила 0,14%). Рентабельность продаж при этом снизилась на 0,61% за весь анализируемый период. Рентабельность активов за анализируемый период также значительно упала: совокупных активов на 162,24%, оборотных активов на 16,54%.

Представленный в таблице 5 анализ основных показателей рентабельности показал, что несмотря на отрицательную динамику, в целом предприятие рентабельно и это позволяет ему эффективно функционировать на российском рынке. Отрицательная динамика прибыли и рентабельности может привести предприятие к финансовой несостоятельности.

2.2 Анализ организационной среды

Анализ организационной среды выполняет ряд важных функций в деятельности предприятия:

- с точки зрения стратегического планирования улучшает учет наиболее важных факторов, влияющих на экономику организации и ее будущее;

- с точки зрения политики фирмы, помогает ей создать о себе наиболее благоприятное впечатление;

- с точки зрения текущей деятельности, обеспечивает информацией, необходимой для наилучшего выполнения рабочих функций.

Процесс анализа организационной среды начинается с определения основных элементов внутреннего и внешнего пространства фирмы.

Как уже было сказано в главе 1 настоящей дипломной работы, среду любой организации можно определить как совокупность двух сфер - внутренней среды, внешней среды (макросреды и микросреда).

Внутренняя среда организаций включает в себя следующие основные элементы: производство, финансы, маркетинг, управление персоналом, организационная структура. Описание внутренней среды дает представление о сильных и слабых сторонах деятельности организации, ее внутренних возможностях.

Два других пространства составляют внешнюю среду фирмы.

Макросреда предприятия требует проведения анализов возможностей предприятия, позиции, которую занимает предприятие на рынке и анализ сегментации рынка. Внешняя среда фирмы выступает как нечто заданное. Внутренняя среда фирмы является по существу реакцией на внешнюю среду.

Важным фактором функционирования микросреды является наличие конкурентов.

Проведем анализ внешней среды ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Главная стратегия ООО «БК «Евразия» - это согласование интересов клиентов, внутренних ресурсов и взаимозависимых стратегических понятий, поведения и планов, с помощью которых фирма надеется достичь стратегической цели.

ООО «БК «Евразия» следуя стратегии предоставления услуг по бурению с предоставлением услуг по обслуживанию оборудования буровых скважин, использует определенный лозунг, характеризующий специфику сервиса ООО «БК «Евразия» («ООО «БК «Евразия» - качество и сервис»).

Основные заказчики - ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ОАО «РИТЭК», ООО «Урал-Ойл». Доля ЛУКОЙЛа составляет около 70% объема заказов «Евразии».

Основными конкурентами по Пермскому краю являются: ООО «Ижевская нефтяная компания» но из-за медленных темпов строительства скважин и низкого качества работ и они не устроили ни ООО «ЛУКОЙЛ-Пермь», ни ООО «Урал-Ойл».

Основные конкурентами по республике Татарстан являются: ООО «Азнакаевское УБР» но из-за больших потребностей ОАО «РИТЭК» ООО «Азнакаевское УБР» не справляется с объемами по бурению, что и вынудило ОАО «РИТЭК» прибегнуть к услугам ООО ПФ «БК «Евразия» Цех бурения №2.

Применяемый для анализа среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов: сила, слабость, возможность и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее - установление цепочек связи между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формирования стратегии организации.

Проанализируем действующую стратегию ООО «БК «Евразия» с помощью SWOT-анализа (табл. 5).

Таблица 5. SWOT-анализ: характеристики при оценке сильных, слабых сторон ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2, ее возможностей и угроз ей

Потенциальные внутренние сильные стороны: - полная компетентность в ключевых вопросах; - адекватные финансовые ресурсы; - хорошо проработанная функциональная стратегия; - экономия на масштабах производства; - умение избежать (хотя бы в некоторой мере) сильного давления со стороны конкурентов; - более низкие издержки (преимущество по издержкам); - проверенный менеджмент; - лучшие возможности производства.	Потенциальные внешние возможности фирмы: - способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или новые сегменты рынка; - пути расширения ассортимента услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов; - способность использовать навыки и технологические ноу-хау в выпуске новой продукции или в новых видах уже выпущенной продукции; - вертикальная интеграция (вперед или назад); - ослабление позиций фирм-конкурентов; - возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке; - появление новых технологий.
Потенциальные внутренние слабые стороны: - устаревшее оборудование; - отсутствие определенных способностей и навыков в ключевых областях деятельности; - внутренние производственные проблемы; - отставание в области исследований и разработок; - недостаточный имидж на рынке; - неудовлетворительная организация маркетинговой деятельности; - недостаточное финансирование необходимых изменений в стратегии; - географическая близость крупного конкурента (ООО «Азнакаевское УБР») - низкое качество контрольных приборов и калибров.	Потенциальные внешние угрозы: - рост реализации услуг-субститутов; - медленный рост рынка; - неблагоприятное изменение курсов иностранных валют; - снижение покупательной способности населения, и, следовательно, - дорогостоящие законодательные требования; - растущая требовательность потребителей к качеству услуг; - низкое качество комплектующих и запасных частей от поставщиков; - неблагоприятные демографические изменения.

Исходя из SWOT-анализа, может быть рекомендовано ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 повысить свой имидж за счет проведения рекламной кампании, организации маркетинговой деятельности и улучшения качества оказываемых услуг.

Тщательное изучение результатов хозяйственной деятельности фирмы ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 дало возможность точно определить проблему для определения целей маркетингового исследования: недостаточность количества привлекаемых заказчиков. Из этого вывода следуют две подпроблемы:

1) каким образом заказчик выбирает себе буровую компанию;

2) как можно было бы привлечь больше клиентов для пользования услугами ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

Рынок по предоставлению услуг по бурению можно охарактеризовать как насыщенный с ограниченным ростом, в связи со спецификой производимых работ. Потребителями являются крупные ресурсо-добывающие предприятия. Деятельность в этой сфере регулируется государственными нормативными актами.

Предприятие ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 ориентируется на ресурсо-добывающие компании, упуская из виду такие смежные виды деятельности, как бурение скважин на воду, бурение под фундаменты и т.д.

Одной из основной составляющей внутренней среды является организационная структура управления.

Организационная структура управления - это упорядоченная совокупность взаимосвязанных элементов, находящихся между собой в устойчивых отношениях, обеспечивающих их функционирование и развитие как единого целого [38, c. 111].

Она должна способствовать такому её взаимодействию с внешней средой, прежде всего, с инновационной обстановкой, которое позволяет непрерывно совершенствовать систему управления и сам объект управления.

Организационные структуры управления организацией труда призваны выполнять функции методического руководства выполнением программ, координации, обобщения и оценки деятельности исполнителей, звеньев, организаций, задействованных на их реализацию. Основные характеристики организационной структуры - численность управленческого персонала по функциям управления, численность линейного управленческого персонала, количество уровней иерархии системы управления предприятием, количество структурных звеньев на каждом уровне, степень централизации управления.

Для анализа организационной структуры управления ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 представим штатную расстановку (табл. 6).

Таблица 6. Штатная расстановка ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 в 2010 г.

Цеха, службы, структурные подразделения	Всего, чел.	В том числе
		рабочие	ИТР
ЦИТС, система очистки Цех бурения Цех повышения нефтеотдачи пластов и КРС Цех капитального и подземного ремонта скважин Вышкомонтажный цех База производственного обслуживания Аппарат управления ИТР и служащие (нелинейный персонал)	21 241 135 274 160 72 3 77	8 121 67 179 99 58 - -	10 21 26 27 27 14 6 72
Всего по предприятию	735	532	203

В составе предприятия большую часть составляют основные рабочие. В 2008 г. на 2,48 рабочих приходился 1 управленец, в 2009 г. на 3,9 рабочих - 1 управленец, в 2010 г. на 2,62 рабочих - 1 управленец.

Организационная структура предприятия включает следующие подразделения:

1) производственную структуру предприятия;

2) структуру аппарата управления;

3) структуру подразделений (собственно организационную структуру).

Под производственной структурой предприятия понимается состав, взаимосвязь и подчинённость цехов, участков и служб предприятия, взаимосвязанных кооперацией труда по выпуску продукции, выполнению комплекса работ и оказанию услуг.

Производственная структура предприятия включает основные и вспомогательные цеха.

Основные цеха ООО «БК «Евразия» Цех бурения №2 - ЦИТС, система очистки; цех бурения; цех повышения нефтеотдачи пластов и КРС; вышкомонтажный цех.

Вспомогательные цеха - база производственного оборудования; цех капитального и подземного ремонта скважин.

Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 основана на принципах специализации и кооперации служб и звеньев производства, обеспечивает обоснование, выработку, принятие и реализацию управленческих решений.

Организационная структура управления ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является линейно-функциональной. Такая структура характеризуется использованием формальных процедур и правил, жесткой иерархией власти в организации, централизацией принятия решений. Каждый исполнитель подчиняется только одному руководителю. Все указания и решения по функциям управления исполнитель получает от непосредственного руководителя. Между исполнителем и функциональными подразделениями остаются информационные связи методического и консультационного характера. Для того, чтобы решение функционального подразделения стало директивным, оно должно быть утверждено руководителем.

Директор ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 решает административные вопросы.

Заместитель директора по производству осуществляет непосредственное руководство производственным процессом ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2.

В функциональные обязанности главного инженера ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 входит подготовка и оценка технической документации для производства работ.

Заместитель директора по экономике решает общеэкономические и финансовые вопросы.

Заместитель директора по снабжению отвечает за снабжение производственных работ необходимыми материалами и оборудованием.

Заместитель директора по персоналу занимается вопросами обеспечения кадрового состава.

Структура управления ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 содержит минимальное число уровней управления - 3 (1 уровень - директор предприятия, 2 уровень - заместители директора, 3 уровень начальники подразделений), обеспечивающих оперативность принятия управленческих решений и сокращение длительности цикла циркуляции информации между управляющей и управляемыми подсистемами, быть экономичной.

Главным принципом организационной структуры ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 является обеспечение согласованности и соподчинённости интересов, как исполнителей, так и потребителей продукции их деятельности. Построенная с учётом данного принципа организационная структура не носит жестко регламентирующий характер, когда все параметры деятельности субъектов управления (задачи, процедуры) детально и четко зафиксированы в соответствующих нормах, инструкциях, правилах. Организационная структура ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 обеспечивает гибкость, адаптивность и оперативность системы управления организацией труда.

Анализ функций подразделений ООО «БК «Евразия», Цеха бурения №2 показал, что имеется дублирование функций:

1. Производственный отдел под руководством директора по снабжению дублирует функции производственно-технологического отдела под руководством главного инженера.

Сравнительный анализ функциональных обязанностей двух отделов представлен в таблице 7.

Таблица 7. Сравнение функциональных обязанностей производственного и производственно-технологического отдела

Функции производственного отдела	Функции производственно-технологического отдела
Обеспечения плана выполнения производства. Организация оперативного контроля за ходом производства, ежесуточное уточнение производственной обстановки в части обеспеченности материалами, оборудованием. Контроль отказов оборудования. Составление заявок на оборудование, сдача оборудования по рекламации Ведения реестра оборудования и материалов	Оперативное регулирование хода производстваё обеспечение выполнения плана производства, договорными обязательствами, календарными графиками и сменно-суточными заданиями. Организация оперативного контроля за ходом производства. Контроль за обеспечением цехов и участков необходимым сырьем, материалами, конструкциями, комплектующими изделиями, оборудованием, а также транспортом и погрузочно-разгрузочными средствами. Проведение расчетов, обоснований, составление заявок на оборудование и материалы по установленной номенклатуре. Обеспечение своевременной разработки технологических схем. Организация ежемесячного учета и анализа использования бурового оборудования на буровых работах. Регулярный контроль за наличием заделов на уровне установленных нормативов в цехах и на участках. Систематический анализ результатов деятельности подразделений за предыдущий плановый период с целью выявления возможностей более полной и равномерной загрузки мощностей, оборудования и производственных площадей. Оформление заданий на проектирование и реконструкцию действующих промышленных объектов предприятия, Организация мероприятий по ликвидации последствий аварий и стихийных бедствий в районе работы предприятия.

На основании табл. 7 можно сделать вывод, что функции производственного отдела вполне могут быть возложена на производственно-технологический отдел.

2. Планово-бюджетный отдел под руководством заместителя директора по экономике имеет сходные функции с отделом материально-технического снабжения под руководством заместителя директора по снабжению.

Сравнительная характеристика функциональных обязанностей двух отделов представлена в табл. 8.

Таблица 8. Сравнение функциональных обязанностей планово-бюджетного отдела и отдела материально-технического снабжения

Функции планово-бюджетного отдела	Функции отдела материально-технического снабжения
Разрабатывает перспективные и годовые планы экономического и социального развития предприятия. Формирует проекты заявок на текущий период и на среднесрочную перспективу о потребности в средствах на реализацию производственных задач, перспективную закупку оборудования, материалов. Формирует реестр расходных обязательств на очередной финансовый год и на среднесрочную перспективу. Разрабатывает положения об условиях оплаты труда работников предприятия. Рассматривает правильность определения и направления объемов расходов средств. Готовит текущие, перспективные и долгосрочные финансовые планы Проводит анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия Готовит прогноз потребности в закупках и поставках оборудования и материалов. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов Проводит оценку затрат и готовит экономические расчеты и обоснования к ним	Обеспечение производственных подразделений предприятия материально-техническими ресурсами. Определение потребности в материальных ресурсах (сырье, материалах, полуфабрикатах, оборудовании, комплектующих изделиях, топливе, энергии и др.). Определение источников покрытия потребности в материальных ресурсах. Разработка проектов перспективных, текущих планов и балансов материально-технического обеспечения производственной программы. Обеспечение предприятия всеми необходимыми для его производственной деятельности материальными ресурсами требуемого качества. Составление балансов материально-технического обеспечения, сводных таблиц по видам сырья, материалов. Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов. Контроль качества, количества, комплектности материально-технических ресурсов при приеме их на склады сырья и материалов. Участие в разработке стандартов предприятия по материально-техническому снабжению качества выпускаемой продукции. Разработка нормативов производственных (складских) запасов материальных ресурсов. Контроль за состоянием запасов материалов, сырья, полуфабрикатов и комплектующих изделий. Оперативное регулирование производственных запасов на предприятии. Подготовка и заключение договоров на поставку материально-технических ресурсов. Подготовка и заключение договоров с поставщиками.

Таким образом, в части обеспечения оборудованием и материалами функции отдела материально-технического снабжения может выполнять планово-бюджетный отдел.

3. Функции отдела материально-технического снабжения по созданию запасов, приемке оборудования и материалов на склад дублируют функции базы производственного обслуживания под руководством заместителя директора по производству (см. табл. 9)

Таблица 9. Сравнение функциональных обязанностей планово-бюджетного отдела и отдела материально-технического снабжения

База производственного обслуживания	Функции отдела материально-технического снабжения
Обеспечение буровых работ необходимым оборудованием, его обслуживание и ремонт Создание запасов оборудования и материалов, необходимых для производства. Приемка и ведение складского учета оборудования и материалов	Создание запасов, необходимых для производства. Доставка материальных ресурсов в соответствии со сроками, определенными договорами. Приемка материально-технических ресурсов на склады сырья и материалов.

Таким образом, в части складских запасов, доставке и хранению функции материально-технического снабжения могут быть возложены на базу производственного оборудования.

Штатная расстановка ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 представлена в табл. 10.

Таблица 10. Штатная расстановка ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2

Наименование службы / отдела	Наименование должности	Количество, чел.	Средняя заработная плата, руб.
	Директор	1	55000
Экономическая служба
	Заместитель директора по экономике	1	35000
Планово-бюджетный отдел	Начальник ПБО	1	21000
	Старший экономист	1	17500
	Экономист	3	15800
Отдел бухгалтерского учета	Главный бухгалтер	1	23700
	Бухгалтер-расчетчик	2	15900
	Бухгалтер по налогообложению	1	15000
	Бухгалтер-материалист	1	15000
Отдел труда и заработной платы	Начальник ОТиЗ	1	21000
	Экономист	3	16000
	Итого по экономической службе	15	18360
Служба снабжения
	Заместитель директора по снабжению	1	35000
Отдел материально-технического снабжения	Начальник ОМТС	1	21000
	Менеджер по снабжению	2	16000
	Инженер МТС	2	15500
Производственный отдел	Начальник ПО	1	21000
	Ведущий инженер	1	17000
	Инженер 2 категории	2	16000
	Техник	1	11000
	Итого по службе снабжения	11	18182
Производственная служба
	Заместитель директора по производству	1	35000
Линейные ИТР	125	18800
Итого по производственной с службе	126	18929
Служба главного инженера
	Главный инженер	1	35000
Отдел анализа и планирования ремонта бурового оборудования	Начальник ОАиПРБО	1	21000
	Инженер-механик	2	18000
	Инженер-технолог	2	17000
	Инженер	2	15000
Отдел планирования и обеспечения инструментом и оснасткой	Начальник ОПиОИО	1	21000
	Инженер-конструктор	2	18000
	Инженер-метролог	2	16000
	Техник	1	11000
Отдел анализа эффективности производства	Начальник ОАЭП	1	21000
	Ведущий-экономист	1	17600
	Инженер	3	17000
Отдел охраны труда	Начальник ОТ	1	21000
	Инженер по охране труда	1	15800
	Инженер по технике безопасности	1	15800
Производственно-технологический отдел	Начальник ПТО	1	21000
	Ведущий инженер	2	18000
	Инженер-технолог	4	15500
	Техник	1	11500
Конструкторский отдел оснастки и модернизации	Начальник КООиМ	1	21000
	Инженер-конструктор	4	18000
Бюро организации надзора, содержания и ремонта буровых скважин	Начальник БС	1	21000
	Ведущий инженер	1	17000
	Инженер-механик	2	16500
	Инженер	2	15000
	Итого по службе главного инженера	41	16968
Служба по персоналу
	Заместитель директора по персоналу	1	35000
Отдел кадров	Начальник ОК	1	20000
	Старший инспектор ОК	1	17000
	Инженер по учету рабочего времени	1	17000
Отдел по работе с персоналом	Начальник ОРП	1	21000
	Фотограф	1	16700
	Техник-организатор	2	14100
	Итого по службе персонала	8	19363
	Юрист	1	35000
	Итого	203

На основании табл. 10 сделать следующие выводы. На экономическую службу приходится 7,39% ИТР и служащих, на службу снабжения - 5,42%, на производственную службу - 62,07%, на службу главного инженера - 20,68%, на службу персонала - 3,95%. Таким образом, в составе ИТР и служащих наибольшее число занимает линейный инженерно-технический персонал.

В таблице 11 представлено распределение фонда заработной платы между ИТР и служащими в 2010 г.

Таблица 10. Распределение фонда заработной платы ИТР и служащих за 2010 г.

Наименование службы	Количество персонала, чел.	Фонд заработной платы в месяц, руб.	Фонд заработной платы в год, руб.	Средняя заработная плата, руб.
Директор	1	55000	660000	55000
Экономическая служба	15	275400	3304800	18360
Служба снабжения	11	200002	2400024	18182
Производственная служба	126	2384999	28619999	18929
Служба главного инженера	41	695688	8348256	16968
Служба персонала	8	154900	1858800	19363
Юрист	1	35000	420000	35000
Итого:	203	3800989	45611879	18724

На основании табл. 11 можно сделать вывод, что средняя заработная плата ИТР и служащих ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 составляет в 2010 г. 18724 руб. Наибольшая средняя заработная плата у директора предприятия - 55000 руб., наименьшая - у ИТР и служащих службы главного инженера - 16968 руб.

Рабочие, которые выполняют основные производственные работы - это специалисты со стажем и с большим опытом работы.

Работы на буровых вышках являются физическими тяжелыми. Размер средней заработной платы основных рабочих ниже средней заработной платы ИТР и служащих, что является демотивирующим фактором.

В 2010 г. произошло резкое снижение основных рабочих, связанное не только с выходом структурного подразделения ООО «Пермь-нефть» из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. Снижение численности основных рабочих в 2010 г. по сравнению с 200г. составило 238 человек, из них 195 человек входят в состав ООО «Пермь-нефть», а 43 человека уволились по другим причинам. Одновременно произошло увеличение ИТР и служащих на 6 человек.

В тоже время, количество услуг представляемых фирмой ООО ««БК «Евразия», Цех бурения №2 возросло, что легло дополнительным грузом на рабочих, т.к. они теперь обрабатывают вновь принятых ИТР и служащих при уменьшении собственного основного состава, что ведет к снижению материальной заинтересованности рабочих и снижению качества предоставляемых услуг.

Кроме того, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда.

Проведенный опрос 126 рабочих работников основного производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 на предмет их удовлетворенности работой, показали следующие результаты (см. рис. 15):

1. Установилась напряженная психологическая атмосфера в результате увеличения производственной нагрузки - 88 человек (70%).

2. Снизилась преданность и лояльность работников организации - 57 человек (45%).

3. Возросло количество конфликтных ситуаций между персоналом и руководством - 44 человека (35%).

4. Недовольство оплатой труда - 44 человека (35%).

5. Подумывают об увольнении - 38 человек (30%).

6. Снизили производительность труда, ввиду низкой оплаты - 38 человек (30%).

7. Участились конфликты между работниками - 25 человек (20%).

На основании проведенного опроса можно сделать вывод, что растет психологическое напряжение в коллективе ввиду большой производственной нагрузки, низкой заработной платы и отсутствия мотивации.

Чтобы управленческое воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять воздействие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, на социальные процессы, протекающие в нем. В организации не разработана система мотивации труда и поощрения, слабо задействованы моральные стимулы к труду. Руководству фирмы надо пересмотреть нормы управляемости и организационную структуру управления, разработать систему мотивации персонала.

2.3 Анализ процесса управления

Функции управления в совокупности выражают содержание процесса управления. Структура аппарата управления производством на предприятиях является производной от функций управления.

Функции управления, вытекающие из содержания и характера работ, выполняемых руководителями, специалистами и служащими ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2:

- общее руководство;

- планово-экономическая;

- производственно-техническая (технологическая);

- организация труда, заработной платы и управления производством;

- бухгалтерский учет и финансовая деятельность;

- охрана труда и техника безопасности;

- капитальное строительство;

- материально-техническое обеспечение и комплектация оборудованием;

- учёт и подготовка кадров;

- делопроизводство и хозяйственное обслуживание;

- правовая деятельность;

- добыча нефти и газа;

- подготовка и перекачка нефти;

- воздействие на пласт;

- проектно-сметная и другие.

Служба главного инженера представляет звено предпроизводственной стадии. Производственная служба представляет звено собственно производства. Служба снабжения представляет звено обслуживания основного производства.

Организация труда на научной основе объективно требует соответствующих форм его разделения, главной целью которого является специализация работников предприятия ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 на выполнении отдельных видов работ, операций и процедур. Работа распределяется между участниками трудового процесса по профессиональному признаку. От того, насколько полно и глубоко учтена квалификация напрямую зависит эффективность труда, личный трудовой вклад исполнителей.

Вообще, на любых предприятиях, в том числе и ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 выделяют несколько типов связей. Наиболее часто анализу подвергаются следующие пары связей: вертикальные и горизонтальные; линейные и функциональные.

Вертикальные связи соединяют иерархические уровни в организации и ее частях. Они формализуются в процессе проектирования предприятия, действуют постоянно и изображаются на всех возможных схемах, отражая распределение полномочий или указывая на то, «кто есть кто» в организационной иерархии. Данные связи служат каналами передачи распорядительной и отчетной информации, создавая тем самым стабильность в организации. В рамках вертикальных связей решаются проблемы власти и влияния, т.е. реализуется «вертикальная загрузка» работы. Обычно рост предприятия сопровождается ростом вертикальных связей, так что по количеству этих связей можно судить о размере предприятия.

Горизонтальные связи - это связи между двумя или более равными по положению в иерархии или статусу частями или членами предприятия. Их главное предназначение - способствовать наиболее эффективному взаимодействию частей предприятия при решении возникающих между ними проблем. Они помогают укреплять вертикальные связи и делают организацию в целом более устойчивой при различных внешних и внутренних изменениях. Горизонтальные связи создают ряд важных преимуществ. Они экономят время и повышают качество взаимодействия. Горизонтальные связи развивают у руководителей самостоятельность, инициативность и мотивированность, ослабляют боязнь риска. Поэтому особый интерес представляет анализ практики и изучение способов установления таких связей. В случае, когда горизонтальные связи устанавливаются на неформальной основе вышестоящим руководителем, они обычно имеют привязку ко времени, к событию или к людям. Так, например, директор может предложить старшему экономисту и начальнику отдела кадров самостоятельно решать вопросы установления окладов для работников, поскольку он доверяет им. Но, как только один из них оставит пост по каким-то причинам, руководитель скорее всего вернет это право себе назад и будет им пользоваться до тех пор, пока другой сотрудник не заслужит у него доверия.

Еще одной парой связей, устанавливаемых на предприятии, являются линейные и функциональные связи.

Линейные связи - это отношения, в которых начальник реализует свои властные права и осуществляет прямое руководство подчиненными, т.е. связи идут в организационной иерархии сверху вниз и выступают, как правило, в форме приказа, распоряжения, команды, указания. Природа функциональных связей - совещательная, и посредством этих связей реализуется информационное обеспечение координации.

Таким образом, связи обеспечивают целостную работу предприятия, объединяют все его звенья.

Горизонтальное разделение труда в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 - это качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности. По сути, это разделение всей работы на составляющие компоненты, т.е. расчленение общего производственного процесса на частное, непрерывное обособление различных видов трудовой деятельности со специализацией производства и исполнителей.

По горизонтали труд на предприятии разделяется по функциональному, товарно-отраслевому и квалификационному признакам.

Функциональное разделение труда находит отражение в специализации работников по видам деятельности. В данном случае обособляются отдельные функции и выделяются соответствующие работники для их выполнения, - буровики, монтажники, наладчики и ремонтники.

Разделение труда по товарно-отраслевому признаку связано со специализацией и ограничением в выполнении конкретных трудовых операций и процедур, например, осуществление наладчиком ремонта конкретного механизма буровой установки.

Квалификационное разделение труда основывается на том, что при определении видов трудовой деятельности исходят из сложности работ и необходимой для их выполнения квалификации. В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 не нарушается принцип, согласно которому ни один работник высокой квалификации не делает работу, которую может выполнить работник более низкой квалификации, так как нарушение этого принципа повышает стоимость работ и ведет к расточительству человеческих ресурсов.

Рассмотрим вертикальное разделение труда в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2. Поскольку работа на предприятии разделяется на составляющие части, кто-то должен координировать работу группы для того, чтобы она была успешной. В данном случае на первый план выступает обособление функции управления, суть которой состоит в целенаправленном координировании и интегрировании деятельности всех элементов организации. В такой работе всегда присутствуют два момента интеллектуальный (подготовка и принятие решений) и волевой (проведение их в жизнь).

Наиболее сложным представляется вид трудовой деятельности, связанный с проведением в жизнь управленческих решений. Это, прежде всего, обусловлено большим разнообразием управленческих работ. Чтобы привести их в определенную систему, целесообразно выполнить отдельные функции, которые классифицируются по объектам и направлению управляющего воздействия, по этапам выполнения трудового процесса или по другим аспектам.

В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 вертикальное разделение труда осуществляется по следующим направлениям:

- общее руководство - выработка и проведение в жизнь главных, перспективных направлений деятельности организации (директор ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2);

- технологическое руководство - разработка и внедрение прогрессивных технологий, рационализация производственных процессов на основе внедрения современных методов управления, комплексной механизации и автоматизации производства (главный инженер ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2);

- экономическое руководство - стратегическое и тактическое планирование, анализ экономической деятельности организации, внедрение хозрасчета и обеспечение ее рентабельной работы (зам. директора по экономике ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2);

- оперативное управление - составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов, расстановка исполнителей по рабочим местам, их инструктирование, организация систематического контроля за ходом производственного процесса (старший мастер, мастер, бригадиры);

- управление персоналом - подбор, расстановка и развитие трудовых ресурсов организации (зам. директора по персоналу).

Таким образом, в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 существуют две внутренние формы разделения труда. Первая - это разделение труда на компоненты, составляющие части общей деятельности, те горизонтальное разделение труда. Вторая, называемая вертикальной, отделяет работу по координированию действий от самих действий. Деятельность по координированию работы других людей и составляет сущность управления. Считается, что эффективность работы в организации определяется степенью и уровнем развития вертикального разделения труда. По сути, речь идет об организации труда руководителей по координации деятельности структурных подразделений и исполнителей.

В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 можно выделить специфические особенности управленческого труда:

1) умственный труд работников аппарата управления, состоящий из трех видов деятельности:

- организационно-административная и воспитательная работа (прием и передача информации, доведение решений до исполнителей, контроль исполнения);

- аналитическая и конструктивная работы (восприятие информации и подготовка соответствующих решений);

- информационно-техническая работа (документационные, учебные, вычислительные и формально-логические операции).

2) участие в создании материальных благ не прямо, а опосредованно (косвенно через труд других лиц);

3) предмет труда - информация;

4) средства труда - организационная и вычислительная техника,

5) результат труда - управленческие решения.

В зависимости от функциональной роли в процессе управления в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 можно выделить: руководителей, специалистов и вспомогательный персонал.

Труд руководителей представляет собой наиболее высокую ступень управления. Они принимают решения по важнейшим вопросам деятельности организации, направляют и координируют работу низших звеньев.

Специалисты выполняют функции по подготовке и реализации управленческих решений. В их деятельности сочетаются функции управления и исполнения.

Вспомогательный персонал (техники) осуществляет информационное обслуживание аппарата управления.

Лиц, занятых управленческой деятельностью, классифицируют и по другим признакам, в частности по составу и профилю возглавляемых ими коллективов, уровню и месту, занимаемому в системе управления. По данному признаку руководители могут быть высшего, среднего и низшего уровней.

Несмотря на то, что все руководители организации выполняют управленческие действия, нельзя сказать, что все они занимаются одним и тем же видом трудовой деятельности. Отдельным руководителям приходится затрачивать время на координирование работы других руководителей, которые в свою очередь координируют работу менеджеров более низкого уровня и т.д. до уровня руководителя, который координирует работу неуправленческого персонала - людей, физически производящих продукцию или оказывающих.

Высший уровень управления организацией ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 представлен Советом учредителей и директором.

Эта группа управленческих работников обеспечивает интересы и потребности владельцев, акций, вырабатывает политику организации и способствует ее практической реализации, В связи с этим в высшем руководстве можно выделить два подуровня: полномочное управление и общее руководство.

Руководители среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики функционирования организации, разработанной руководством, и отвечают за доведение более детальных заданий до подразделений и отделов, а также за их выполнение. Специалисты, входящие в эту группу, имеют, как правило, широкий круг обязанностей и обладают большой свободой принятия решений.

Низший уровень управления представлен младшими начальниками. Это руководители, находящиеся непосредственно над рабочими и другими работниками (не руководителями) Это мастера, бригадиры, контролеры и другие администраторы, ответственные за доведение конкретных заданий до непосредственных исполнителей.

Следует отметить, что на всех уровнях управления руководители выполняют не только чисто управленческие, но и исполнительские функции. Однако с повышением уровня руководства удельный вес исполнительских функций понижается (расчеты показывают, что на высшем уровне исполнение занимает около 10% общего бюджета времени менеджеров; на среднем - 50; на низшем - около 70%).

Такое распределение общего бюджета времени связано с тем, что менеджеры всех трех уровней имеют две области заданий: задания по менеджменту и задания по специальности. Это значит, что руководитель любого уровня управления определенный процент времени тратит на принятие управленческих решений и определенный - на принятие решений по специальности. С повышением уровня управления удельный вес заданий по специальности падает, а по менеджменту возрастает.

Организационно-административные методы опираются на власть руководителя и его права, дисциплину и ответственность. Директор выступает как администратор. Организационно-административное воздействие на управляемый объект идет через приказы, распоряжения, оперативные указания, отдаваемые письменно или устно, контроль за их выполнением, систему административных средств поддержания трудовой дисциплины. Однако благодаря работе юриста фирмы эти методы не входят в противоречие с трудовым кодексом и другими законодательными актами.

В рамках организации действуют следующие проявления организационно-административных методов: приказ, запрет, указание.

Из экономических методов в управленческой практике ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 применяются планирование, анализ, ценообразование. Отсутствует такой очевидный стимул, как премирование работников за выполнение и перевыполнение заданий.

Однако в ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 уделяется недостаточное внимание к социальным и психологическим аспектам коллектива, что вызывает в нем нездоровые взаимоотношения и снижает производительность труда. Чтобы управленческое воздействие на коллектив было наиболее результативным, необходимо не только знать моральные и психологические особенности отдельных исполнителей, социально-психологические характеристики отдельных групп и коллективов, но и осуществлять воздействие на личностные отношения и связи, возникающие в трудовом коллективе, на социальные процессы, протекающие в нем. В ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 не разработана система мотивации труда и поощрения, слабо задействованы моральные стимулы к труду. Руководству фирмы надо пересмотреть нормы управляемости и организационную структуру управления, разработать систему мотивации персонала.

Исходя из проведенного исследования, ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 рекомендуется повысить свой имидж за счет проведения рекламной кампании, совершенствованию процесса и методов управления, лучшей организации труда и маркетинговой деятельности, улучшения качества оказываемых услуг, повышения мотивации персонала и улучшения психологического климата в коллективе.

Выводы по 2 главе.

Анализ экономических показателей предприятия показал, что объем производства ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2 за 2008-2009 гг. вырос на 9,42% или 227493 тыс. руб., за 2009-2010 гг. увеличился на 8,51% или на 224748 тыс. руб. Это произошло в связи со увеличением объема выполняемых работ: заключение новых договоров на бурение скважин и исполнение договора.

Численность персонала в 2008 году составляла 678 человек, в том числе основных рабочих 483 человек, в 2009 году - 967 человек, в том числе основных рабочих 770 человек, а в 2010 году - 735 человек, в том числе основных рабочих 532 человек. Увеличение работающих в 2009 г. связано с присоединением филиала ООО «Пермь-нефть». В 2010 г. данный филиал вышел из состава ООО «БК «Евразия», Цех бурения №2.

За анализируемый период 2008-2010 гг. численность персонала выросла на 57 человек, из них увеличение ИТР служащих составило 8 человек, основных рабочих - 49 человек. Увеличение персонала произошло в результате увеличения объема производимых работ и необходимостью расширения штата. Прирост работающих в 2009 г. к 2008 г. составил 42,62%, в 2010 г. к 2009 г. - произошло уменьшение работающих на 24%. Прирост ИТР и служащих в 2009 г. к 2008 г. составил 1,03%, в 2010 г. к 2009 г. - 3,05%.

В 2008 г. средняя заработная плата ИТР и служащих составила 17300 руб., в 2009 г. 18011 руб., в 2010 г. 18724 руб. В 2008 г. средняя заработная плата основных рабочих составила 16393 руб., в 2009 г. 18187 руб., в 2010 г. 16545 руб.

Себестоимость производимых работ в 2008 г. составила 2275245 тыс. руб., в 2009 г. 2422037 тыс. руб., в 2010 г. 151240 тыс. руб. Увеличение себестоимости в 2009 г. к 2008 г. составило 6,45%. Увеличение себестоимости в 2010 г. к 2009 г. составило 11,62%. Увеличение себестоимости вызвано увеличением объема производимых работ.

Валовая прибыль в 2008 г. составила 130356 тыс. руб., в 2009 г. - 210329 тыс. руб., в 2010 г. - 151240 тыс. руб. В 2009 г. к 2008 г. увеличение составило 61,35%, в 2010 г. к 2009 г. уменьшилась на 28,09%. Уменьшение валовой прибыли произошло в результате увеличения себестоимости в 2010 г.