Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Управление персоналом в организации и пути его совершенствования

Введение

конкурентоспособность бенчмаркинг управление персонал

Бенчмаркинг представляет собой сравнение организации с прямыми конкурентами, другими предприятиями отрасли или с компаниями, лучшими в своей нише. К числу успешных относят компании, которые достойны быть эталонами для подражания при выполнении функций, свойственных для всех компаний. Бенчмаркинг нацелен на изучение производственных и управленческих процессов, осуществляемых другими организациями, и оценку актуальных тенденций, чтобы определить резервы для постоянного совершенствования организации.

Актуальность выбранной темы обусловлена тем, что каждая организация должна искать пути, чтобы превзойти конкурентов, приумножить прибыль своей деятельности. Целью бенчмаркинга является внедрение передового опыта, который будет эффективен в условиях данной организации, в условиях данной страны. Также важной задачей является выявление истинных причин неудач и исправление ошибок с использованием знаний и навыков, которыми обладают сотрудники. Тем самым организация постоянно усовершенствуется за счет инноваций.

Цель работы - проанализировать конкурентоспособность ООО «Фитнес-Казань», рассмотреть зарубежные успешные организации и внести предложения по улучшению деятельности ООО «Фитнес-Казань», повысить его конкурентоспособность.

В соответствии с целью поставлены следующие задачи:

а) рассмотреть особенности применения бенчмаркинга в условиях конкурентной среды;

б) изучить этапы проведения бенчмаркинга, системы и методы сбора данных;

в) проанализировать деятельность ООО «Фитнес-Казань», определить его ключевые преимущества;

г) провести SWOT-анализ ООО «Фитнес-Казань»;

д) разработать бизнес-модели для ООО «Фитнес-Казань»;

е) рассмотреть методики определения эффективности реализации разработанных мероприятий.

Объект исследования - конкурентные преимущества фитнес центра Фитнес.

Предмет исследования - конкурентный бенчмаркинг, его план и процесс, факторы и условия, влияющие на успех бенчмаркинга.

Информационной основой исследования послужили работы отечественных и зарубежных ученых. Практическая часть основана на анализе опыта зарубежных компаний.

Цели и задачи обусловили следующую структуру дипломной работы. Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложения.

В первой главе «Теоретические основы бенчмаркинга для повышения конкурентоспособности организации» рассмотрены содержание бенчмаркинга, и особенности его применения в условиях конкурентной среды, факторы и условия, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации, понятие «бизнес-модель», эволюция, варианты применения бизнес-модели.

Во второй главе «Анализ деятельности ООО «Фитнес-Казань» исследуется деятельность фитнес центра Фитнес, ассортимент услуг, конкурентные преимущества, бенчмаркинг, проводится SWOT-анализ.

В третьей главе «Разработка бизнес-моделей организации в сфере услуг на основе конкурентного бенчмаркинга» разрабатываются пути повышения конкурентоспособности, предлагаются бизнес-модели по оптимизации деятельности ООО «Фитнес-Казань».

В заключении осуществляется подведение итогов проделанной работы.

Список литературы состоит из 38 источников.

1. Теоретические основы бенчмаркинга для повышения конкурентоспособности организации

1.1 Содержание бенчмаркинга и особенности его применения в условиях конкурентной среды

За последние годы интерес к бенчмаркингу значительно возрос. Рассматривая содержание бенчмаркинга, можно отметить, что данный процесс осуществляется вместе с маркетинговыми исследованиями, так как необходимость его проведения в организации должна быть доказана маркетологами на примере конкретных видов новой продукции и инноваций. Дж.С. Харрингтон даёт следующее определение бенчмаркинга - это систематический способ определения, понимания и развития эталонных по качеству и составу продуктов, услуг, дизайна, оборудования, процессов с целью совершенствования реальной эффективности вашей организации.

Льюис К.Д. понимает под термином «бенчмаркинг» один из инструментов совершенствования деятельности организации. Название метода происходит от английских слов «Bench» (уровень, высота) и «mark» (отметка). Данное словосочетание звучит по-разному: «опорная отметка», «отметка высоты», «эталонное сравнение» [27, с. 57].

Багиев Г.Л. и Аренков И.А. определяют бенчмаркинг как непрерывный процесс сопоставления продукции, услуг и практического опыта одной организации с самыми сильными конкурентами, лидерами рынка. Многолетняя практика показывает, что взгляд на собственное предприятие через призму опыта успешных мировых корпораций либо лидеров отрасли преподносит возможность применить новые методы для возрождения эффективности управления и разрешения прикладных задач.

Бенчмарк - это термин, употреблявший землемерами в течение сотен лет. Землемеры пользовались «бенчмарками» (исходными отметками для начала отсчета расстояний) в качестве отправных точек отсчета, положение которых было определено раньше и которые использовались для определения границ участков.

Бенчмаркинг использовался в качестве эталона для оценки уровня продукта с начала 1900-х годов для выявления, как конкурент производит свою продукцию и какие преимущества имеет. После Второй мировой войны японцы придали более ёмкое значение понятию бенчмаркинг, они объездили весь мир, проводя бенчмаркинг всех успешных предприятий. Впервые при исследовании акцент делался не на продукт, а на процесс. И называли это «индустриальными турами», а не бенчмаркингом. Принципы «индустриального тура» те же: [34, с. 47]

а) Изучение опубликованных данных для определения наилучшего варианта.

б) Установление контакта с лучшими компаниями и договоренность о посещении.

в) Посещение наилучших компаний и тщательный выбор относящихся к делу данных.

г) Применение полученных уроков в японских организациях с целью получения конкурентных преимуществ.

В настоящее время японцы применяют бенчмаркинг для установления лучших практик и адаптации их к условиям своих организаций. Большинство японских предприятий осознают, что копирование продуктов, процессов или процедур у других организаций обеспечивает деградацию, к уровню этих организаций, из-за потерь времени, которое требуется для осуществления решения о будущем состоянии.

Рассмотрим один из успешных проектов, позволивших компании стать всемирно известной. Исследовательская и консалтинговая компания PIMS, которая анализировала воздействие маркетинга на прибыль, установила, что необходимо применять лучший опыт успешных организаций (обращая внимание на схожесть условий). Это позволит разработать эффективные мероприятия для повышения конкурентоспособности. Так, в 1979 году американская компания «Ксерокс» запустила проект «Бенчмаркинг конкурентоспособности» для исследования и сравнения собственных затрат и качества товаров с японскими. Данное нововведение принесло прогресс в деятельность организации и до сих пор пользуется популярностью среди потребителей [27, с. 57].

Группа осуществления бенчмаркинга - команда специалистов, собранных во время этапа внедрения улучшений в процессе бенчмаркинга с целью осуществления мероприятий.

Группа старта бенчмаркинга - небольшая команда специалистов, из разных подразделений организации, которые запускают процесс бенчмаркинга, координируют его исполнение и консультируют по возникающим вопросам. Иногда данная группа называется координационной группой по бенчмаркингу.

Объект бенчмаркинга-то, на что направляет внимание бенчмаркинг. Объект может включать бизнес-процессы, производственные и управленческие процессы, продукты, услуги, оборудование и компьютерные программы [34, с. 30].

Аналитический метод работы с информацией позволит обнаружить тенденции на рынке и сориентировать свою собственную стратегию развития. Суть бенчмаркинга можно обозначить словами «умные учатся на чужих ошибках». Максимально полная информация о конкурентах, если таковую удалось узнать, вполне может стать основой для собственного бизнес-плана. Поэтому бенчмаркинг нацелен на две переменные:

а) конкурентоспособная себестоимость;

б) конкурентная дифференциация продукта / услуги и их цена [21, с. 49].

Направлением бенчмаркинга является сравнение показателей деятельности предприятий-лидеров с собственными показателями предприятия для определения отклонения в реализации функций маркетинга. Выявляется адекватный предел детализации и точности собираемой информации. Главная цель - собрать информацию для определения направлений совершенствования деятельности организации. При обнаружении ошибок разрабатываются планы мероприятий для их ликвидации. Как варианты мероприятий:

а) реализация элементов бенчмаркинга;

б) формирование организационного потенциала;

в) снижение непродовольственных издержек;

г) планирование стратегии увеличения доли рынка;

д) получение актуальных данных о потенциальном спросе на продукцию;

е) интеграция с зарубежными партнерами.

Сбор и оценка показателей деятельности лидирующих организаций для бенчмаркингового анализа представлены в таблице 1.1.

Таблица 1.1. Сбор информации для бенчмаркингового анализа [30, с. 91]

Публикации	Обмен информацией	Внешние источники
Годовые отчеты организаций Статьи в деловой прессе Аналитические отчеты по зарубежным рынкам Публикации профессиональных ассоциаций Правительственные источники	Научные конференции Прямые контакты Неформальные контакты Выставки Ярмарки Международные сообщества	Потенциальные клиенты Правительственные чиновники Отраслевые консультанты

Группа бенчмаркинга для подразделения - группа, отвечающая за бенчмаркинг в рамках одного подразделения.

Партнер по бенчмаркингу - любая внутренняя или внешняя организация, которая соглашается сотрудничать путем обмена информацией и выполнять роль проверяющего во время посещения места для организации, которая начала процесс бенчмаркинга.

План бенчмаркинга - документ, который используется для определения процесса, которому следует группа бенчмаркинга при реализации бенчмаркинга для конкретной подсистемы организацию. План, как правило, содержит: [34, с. 31]

а) план мониторинга состояния подсистемы;

б) планы сбора внешних и внутренних данных;

в) список внешних экспертов;

г) список внутренних и внешних источников информации, которыми может пользоваться группа бенчмаркинга;

д) список внешних и внутренних потенциальных партнеров по бенчмаркингу;

е) планово-контрольные графики выполнения работ;

ж) список внешних и внутренних объектов, которые нужно будет посетить;

з) план управления изменениями в организации;

и) список основных контактов;

к) подробные планы всех работ;

л) все потенциальные решения для будущих периодов;

м) план внедрения решений для будущих периодов.

Несмотря на то, что проекты бенчмаркинга могут быть завершены достаточно быстро, результаты могут стать заметны позднее, в зависимости от масштаба и природы изменений, которые он повлечет. Бенчмаркинг индивидуальных процессов чаще всего приносит более быстрые результаты, чем бенчмаркинг стратегий, который ведет к крупномасштабным изменениям (годы, нежели месяцы). Широкие и ощутимые результаты появляются, когда бенчмаркинг меняет культуру организации к постоянному улучшению и желанию учиться у успешных.

Процесс бенчмаркинга - методология, применяемая для проведения оценки состояния организации при бенчмаркинге, анализа результатов и внедрения решений для будущих периодов [34, с. 31].

Оптимальное по стоимости решение для будущих периодов - решение, ведущее к наиболее оптимальным результатам для перестроенного подразделения с точки зрения ведущих руководителей. Это лучшая комбинация затрат и результатов. Примерами являются - рентабельность инвестиций, удовлетворение потребителей, доля на рынке и добавленная стоимость на работника.

Сравнительный анализ - первая и начальная часть проекта бенчмаркинга, во время которой организация оценивает качество функционирования своего подразделения и сравнивает ее с оценкой подобных подразделений других организаций с целью установления различия в качестве функционирования.

Решение о будущем состоянии - комбинация корректирующих мероприятий и изменений, которые применяются к исследуемому подразделению с целью повышения его ценности для ее акционеров.

Руководство изменениями в организации - методология, используемая для управления процессом реализации критических или крупных изменений во всей организации с целью увеличения вероятности эффективности этих изменений.

Для эффективного проведения внешнего бенчмаркинга команда исполнителей тщательно изучает все стороны деятельности своей организации, стратегии, цели, тактические задачи, отличительные особенности, корпоративную культуру, результаты внутреннего и направления внешнего бенчмаркинга. Исходя из этого исследования команда исполнителей выбирает наиболее приемлемый вид внешнего бенчмаркинга.

Роб Рейдер предлагает следующую классификацию внешнего бенчмаркинга:

а) конкурентный бенчмаркинг;

б) отраслевой бенчмаркинг;

в) бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем роде;

г) комплексный бенчмаркинг, сочетающий в себе черты бенчмаркинговых исследований всех трех указанных разновидностей.

При проведении конкурентного бенчмаркинга исследователи делают акцент на анализ систем и процедур, применяемых прямыми конкурентами организации, обеспечивающие им преимущества в борьбе за лидирующую позицию. По своим целям и содержанию конкурентный бенчмаркинг принципиально отличается от общепринятых этапов сравнительного анализа, хотя и обладает внешним сходством. Рассмотрим это на примере. Предположим, наше предприятие на предоставление услуги расходует 20 часов, а главный конкурент - всего 10 часов, имея преимущество, конкурент более популярен и клиенты предпочитают обращаться к нему. Узнав об этом, руководство нашего предприятия принимает решение уволить менеджера, ответственного за организацию предоставления этой услуги. Но данный шаг означает лишь наказание виновных, а не устранение настоящих причин неэффективности. Сам производственный процесс не меняется и также требуется 20 часов. Поэтому цель внешнего бенчмаркинга выявление реальных причин, почему имеются ошибки в процессе деятельности. При этом организация должна стремиться обогнать своих конкурентов, а не только догнать. Конкурентный бенчмаркинг - это непрерывный процесс совершенствования компании с использованием знаний и практик, которыми обладают ее сотрудники. Как результат, компания превращается в постоянно изменяющийся объект, с инновациями и обучением. Задачей группы исполнителей конкурентного бенчмаркинга является найти такие способы модернизации действующих процессов, которые обеспечили бы не только уменьшение продолжительности цикла предоставления услуги до цикла конкурента, но и последующее ее сокращение (до 10 часов и менее). Такие решения как увольнение управленцев или прием на службу новых / дополнительных работников не принимаются. Возможные применяемые способы: сокращение времени обработки заявок, устранение неполадок оборудования, организация производства по принципу «точно в срок» и так далее.

Дж.С. Харрингтон считает, что конкурентный бенчмаркинг первоначально рассматривался просто как закупка конкурирующей продукции для сравнения с их продукцией, которые выпускает закупающая компания. Данная процедура (тестирование конкурирующей продукции) представляет собой лишь начальную стадию процесса бенчмаркинга. Элементы, которые подвергаются бенчмаркингу это бизнес-процессы, оборудование, производственные процессы, продукты и услуги. Интерес к проведению бенчмаркинга вызван высокой себестоимостью и низкой эффективностью.

Отраслевой бенчмаркинг представляет собой процедуру определения текущих показателей работы организаций отрасли и выявления существующих в ней тенденций. Если конкурентный бенчмаркинг охватывает исследует ограниченное число (до пяти) конкурирующих между собой организаций, то при проведении отраслевого бенчмаркинга акцент делается на тенденции, количество организаций значительно больше и они действуют в конкретной отрасли. Тем самым, отраслевой бенчмаркинг это анализ более широкого характера, исследуется жизнедеятельность схожих организаций для определения актуальных тенденций в таких функциях, как обслуживание потребителей, свойства продукции и услуг, подбор и повышение квалификации сотрудников, улучшение производственных и управленческих процессов, организация сбыта и маркетинга и так далее. Рассмотрим пример: в банковской сфере наблюдается тенденция к предпочтению банкоматов кассирам-операционистам, вручную отсчитывающим денежные средства клиентам. Также банки могут отказаться от взятия комиссии за обслуживание в банкоматах, сохраняя ее при расчетных операциях через кассу. Руководство организации, которая проводит отраслевой бенчмаркинг, должно грамотно оценить, насколько данная тенденция подходит ее культуре и миссии. Допустим, банк ориентируется на прямой контакт с клиентами, следовательно, активное применение банкоматов нежелательно. Но если основная задача - это сокращение собственных издержек и увеличение доходов от обслуживания клиентов, то расширенное применение банкоматов поможет добиться поставленных целей. Иным примеров современных отраслевых тенденций может служить развитие торговли через Интернет, которое опережает продажи продукции по каталогам.

Бенчмаркинг в сравнении с организациями, лучшими в своем классе - это процесс выявления образцов передового опыта на организациях разных отраслей. Такие эталоны обычно представляют собой примеры наиболее успешных и эффективных функций, работ и процессов, применяемых в различных организациях, и не относятся к их деятельности в общем. Руководство многих предприятий ошибочно полагают, что никто не может лучше их самих знать тот бизнес, которым они занимаются. Но для успешного проведения бенчмаркинга в сравнении с организациями, лучшими в своем классе, они будут вынуждены отказаться от данных убеждений и принять мнение, что на рынке могут присутствовать другие компании, которые более эффективны. Специалисты организации должны непрерывно исследовать наиболее лучшие способы, процессы, независимо в какой отрасли они применяются, и качественно использовать их для улучшения собственной производственной деятельности. Рассмотрим этот вид бенчмаркинга на примере. Компания-производитель с небольшим объемом производства в поиске таких способов закупок материалов и комплектующих деталей, которые дадут возможность отказаться от отдела снабжения или совершенно сократить централизованные закупки малоценных материалов (это материалы и изделия, затраты на приобретение которых превышает их стоимость). В рамках проведенного в организации бенчмаркингового исследования была обнаружена страховая компания, которая ликвидировала отдел снабжения. Этого получилось добиться за счет применения упрощенных процедур закупок: приобретения товаров за наличный расчет или без проведения безналичных расчетов через главную бухгалтерию, расчеты с поставщиками по кредитным и дебетовым карточкам и тому прочее. Также в этой организации были узаконены процедуры закупок товаров большими партиями по долгосрочным контрактам без оформления заказов на приобретение каждой партии. Руководство договорилось со своими основными поставщиками об электронных расчетах за поставленную продукцию, совершаемых в момент ее поступления. Здесь действует закон Парето: число основных поставщиков составляет 20% от общего числа предприятий, где организация закупается материалами, но в это же время на их долю приходится 80% от общего объема закупок. Данный случай исключает необходимость доставки в бухгалтерию к оплате счетов на закупленные материалы, раньше этим занимались снабженцы. Как видно из вышесказанного, рассматриваемой компании-производителю следует изучить данный опыт организации снабжения и рассчитать целесообразность применения успешной практики у себя [25, с. 138].

При грамотном проведении бенчмаркинг может вывести выживающую организацию на уровень победителя. Выделим преимущества бенчмаркинга: [34, с. 143]

а) выявляет отрицательное отклонение качества работы организации (или ее отдела) от качества работы лидирующих организаций, вызывая стремление к изменению;

б) обосновывает цели общепринятыми стандартами качества;

в) включает самые лучшие способы работы в практику своего предприятия;

г) выполняет реальные задачи;

д) внедрение инноваций происходит с меньшими рисками;

е) внимание уделяется клиентам и потребителям благодаря организационным усилиям;

ж) совершенствует систему оценочных показателей, повышая их эффективность;

з) поднимает корпоративную культуру и сплочение коллектива на новый уровень;

и) предлагает спектр решений для каждой проблемы;

к) доводит до улучшения ситуации;

л) интегрирует стратегический план и процессы организации, направленные на ее совершенствование;

м) разрушает установки на поражение и безнадежность;

н) выявляет сильные стороны, которыми располагает организация, и слабости, которые должны быть преодолены;

о) является серьезным стимулом, помогающим организации соревноваться за получение национальной премии имени Малкома Болдриджа за качество;

п) предвещает высокий доход на вложения;

р) направляет организацию стать самой лучшей и эффективной;

с) создает ценные профессиональные связи;

т) представляет последствия решения о будущем состоянии до его воплощения.

Для достижения успеха от проведения бенчмаркинга следует выполнять процессы по совершенствованию поэтапно. Р. Рейдер приводит следующий перечень типовых этапов [25, с. 164]:

Этап 1. Определение состава команды исполнителей, распределение обязанностей между ними и их профессиональная ориентация.

а) Необходимо определить состав команды исполнителей бенчмаркингового исследования из числа работников компании-организатора, представителей предприятий-партнеров и сторонних организаций (например, консультантов, специалистов по финансовым вопросам и так далее).

б) Затем переходят к распределению обязанностей между членами команды, определяют руководителей исследования и отношения подотчетности внутри нее.

в) Далее проводят ориентацию и предварительную подготовку участников команды, в ходе которых они знакомятся с целями исследования, изучают организации, принимающие в нем участие, и направления деятельности, выбранные в качестве объектов бенчмаркинга.

Этап 2. Сбор и анализ внутренней информации. На этом этапе:

а) Выявляют наиболее важные направления и аспекты деятельности компании - организатора бенчмаркинга и ее партнеров, подлежащие сравнительному анализу. Окончательно формируют команду исполнителей из представителей организаций-участников и сторонних предприятий.

б) Проводят оперативный анализ существующих в компании систем и методов работы.

в) Выявляют основные факторы и ограничения, влияющие на показатели работы организации в целом, отдельных ее подразделений и участков, выбранных в качестве объектов бенчмаркинга.

г) Определяют желаемые характеристики или методы организации работы по каждому направлению или участку с учетом критериев и имеющихся примеров передовой организации труда внутри компании.

д) Определяют размеры отставаний фактических показателей от желаемых, выявляют неудовлетворительно организованные направления и участки работы компании.

е) Вносят неотложные исправления в работу предприятия.

ж) Составляют перечень усовершенствований, которые должны быть проведены в кратко-, средне- или долгосрочной перспективе, определяют области и направления работы компании, требующие дальнейшего исследования посредством проведения внешнего бенчмаркинга.

Этап 3. Сбор внешней информации. На этом этапе:

а) Разрабатывают методологию, устанавливают задачи и составляют план внешнего бенчмаркингового исследования.

б) проводят необходимые предварительные («кабинетные») исследования путем изучения литературы, журналов, других периодических изданий, существующих баз данных.

в) Определяют состав возможных участников совместного бенчмаркингового исследования из числа прямых конкурентов, других компаний отрасли или организаций, признанных лучшими в своем классе по определенным аспектам деятельности, а также - из числа отдельных специалистов.

г) Разрабатывают проект соглашения о проведении бенчмаркингового исследования, определяющего условия участия в нем всех заинтересованных сторон, и порядок его подписания всеми будущими участниками.

д) Разрабатывают анкеты и вопросники для проведения опросов и интервью в ходе бенчмаркинга, другие средства сбора информации.

е) В соответствии с установленным графиком собирают данные путем анкетирования, проведения интервью, посещения предприятий, анализа их оперативных показателей и применения способов получения информации.

ж) Проверяют собранную информацию и при необходимости проводят повторны сбор данных в целях повышения их точности и достоверности.

Этап 4. Анализ бенчмаркинговой информации. На этом этапе:

а) Сравнивают собранные данные о работе других компаний с текущими и ожидаемыми характеристиками компании, проводящей бенчмаркинг.

б) Выявляют совпадения и различия в работе организаций - участников бенчмаркинга.

в) Классифицируют собранные количественные данные по компаниям, функциям, направлениям работы и проводят сравнительный анализ с соответствующими показателями своего предприятия.

г) Анализируют собранные данные (например, содержащиеся в результатах опросов и интервью) и выявляют уникальные или новаторские подходы к организации работы, существующие в других компаниях.

д) Получают при необходимости подтверждения собранных данных или пояснения к ним по телефону или путем повторных посещений организаций-участников.

е) Проводят повторный анализ данных, которые могут потребовать дополнительного исследования или уточнений.

ж) Разрабатывают рекомендации по внедрению выявленных примеров передового опыта в отдельных областях деятельности компании, содержащие детально проработанные процедуры (модели) их применения и ожидаемые выгоды от их использования, проверяют, насколько это целесообразно и обосновано с учетом особенностей компании.

з) Информируют о результатах исследования всех заинтересованных лиц в компании, а также остальных его участников. При этом соблюдаются требования по обеспечению конфиденциальности информации, согласованные участниками исследования.

Этап 5. Реализация выработанных рекомендаций.

а) Формирование команды исполнителей, которой предстоит внедрять рекомендации (в ее состав наряду с участниками команды, приводившей бенчмаркинг, могут быть включены и другие работники компании).

б) Постановка задач по совершенствованию работы организации в кратко-, средне- и долгосрочной перспективе, а также определение направлений дальнейших исследований.

в) Определение очередности устранения выявленных отставаний и недостатков в работе компании с учетом существующих планов и стратегий, требований заинтересованных сторон и соотношений цена-выгода для каждого из них.

г) Внедрение рекомендаций, выработанных в ходе бенчмаркинга, с привлечением сотрудников того подразделения, к работе которого они относятся, и при необходимости работников других служб организации.

д) Разработка системы показателей, по которым оценивают улучшения в работе предприятия, стимулирующей процесс внедрения изменений и мотивирующих его участников.

е) Установление методологий непрерывного измерения указанных показателей для оценки достижений и выявления допущенных ошибок.

ж) Создание эффективной системы взаимосвязей, включающей механизмы отчетности о достигнутых результатах совершенствований и ответственности за проведение дальнейших мероприятий.

з) Включение в практику работы с персоналом подразделений и участков компании планирования внедрения передового опыта и создания атмосферы непрерывного обучения.

и) Обучение работников компании методам анализа и бенчмаркинга своей работы в целях создания условий для выявления оставшихся неиспользованными возможностей для ее совершенствования.

к) Создание системы непрерывного совершенствования работы всей компании и отдельных направлений ее деятельности.

л) Проведение повторного (внедрение непрерывного) бенчмаркинга, нацеленного на самоподдерживание организации на высоком уровне.

м) Создание в компании постоянно действующей системы взаимосвязей, обеспечивающей непрерывность бенчмаркинговых исследований.

н) Установление механизма периодического анализа работы компании.

о) Внедрение постоянной системы отчетности или сбалансированной системы показателей, поддерживающих процесс непрерывного совершенствования организации.

Для эффективного внедрения рекомендаций, выработанных в ходе внешнего бенчмаркингового исследования, требуется их поддержка на всех уровнях и заинтересованное участие в их реализации всего коллектива компании, начиная с высших руководителей и заканчивая производственным персоналом, которому предстоит непосредственно внедрять предлагаемые изменения.

Подведем итоги, если организация приняла решение о проведении внешнего бенчмаркинга, руководству следует выявить конкретные области, которые подлежат совершенствованию. До того, как приступить к процедуре проведения бенчмаркинга, компании следует определить миссию, род своей деятельности, построить стратегии и тактики, установить каким тенденциям будет следовать бенчмаркинг, функции структур и отделов и ответственных за выполнение работ. Обязательно организации следует провести внутренний бенчмаркинг, чтобы смотивировать свои подразделения и сотрудников, выявив лидеров. Также в результате внутреннего исследования будут выделены отстающие области для дальнейшего совершенствования. Именно отстающие области должны стать объектом внешнего бенчмаркинга.

Затем руководство решает, какой вид внешнего бенчмаркинга выбрать, исходя из выявленных проблем и стратегии совершенствования. Также возможно проведение комплексного бенчмаркинга (сочетание конкурентного, отраслевого и сравнения с предприятиями, лучшими в своем классе). Изучается и анализируется деятельность, выявляются процессы, требующие совершенствования (догнать уровень качества конкурентов и перегнать). При разработке подходов формулируются критерии отбора партнеров по бенчмаркингу, цели и методы проведения и так далее. Организация должна изучить внутренние факторы, содействующие ее прогрессивной работе и достижению успеха, и факторы сдерживающие прогрессивное развитие.

1.2 Факторы, определяющие эффективность применения бенчмаркинга в организации

Внешний бенчмаркинг оценивает деятельность организации в следующих областях: изготовление продукции и предоставление услуг, управление финансами и бухгалтерский учет, работа вспомогательных служб, включая компьютерную обработку данных, сбыт, маркетинг, управление персоналом, сервисное обслуживание и так далее. Эти оценки сопоставляются с результатами работы главных конкурентов, организаций отрасли с целью определения тенденции, к которой следует стремиться.

Следует отметить, что конкурентный бенчмаркинг должен быть ориентирован на выявление отстающих областей деятельности, где требуется особое внимание и усилие на поэтапное преобразование. Объекты исследования - это управленческие и производственные процессы и методы совершенствования. Например, поиск сокращения времени обслуживания клиентов. При этом не являются объектами исследования типы организационной структуры [25, с. 148].

Выбор объектов исследования согласовывается с задачами бенчмаркинга. К ним относятся [30, с. 87]:

а) положительная динамика прибыли;

б) устойчивая конкурентоспособность организации;

в) максимальное удовлетворение потребностей клиентов;

г) комплексное решение организационных и социальных проблем организации и внутренних конфликтов.

Главной целью конкурентного бенчмаркинга является не просто сравнение организации с другими, а применение результатов бенчмаркинга для обучения сотрудников и постоянного прогресса в целом. Конкурентный бенчмаркинг должен учитывать определенные условия, факторы при проведении исследования. Потому что недопустимо слепо следовать эталону передового опыта, не осознавая, насколько эталон применим к текущему состоянию и специфичности деятельности нашей организации.

Эффективность работы организации определяется параметрами самой организации и характеристиками экономической ситуации в стране. От них строится план бенчмаркинга, удовлетворяющий потребности и интересы и производителя и покупателя.

К факторам эффективности относятся тип организационной структуры (традиционный магазин или неформальный), корпоративная этика (для сотрудников прописаны специальные правила поведения и внешнего вида). Такие факторы образуются от тенденции самой организации или от тенденций отрасли (в процессе деятельности предпочитают автоматизированный документооборот; либеральный стиль руководства) либо зависит от особенности распределения работы в компании (целью является впечатлить любого клиента, сделать всё, чтобы он был удовлетворен; цель - продать товар любым путем). Углубленное изучение перечисленных факторов в процессе проведения бенчмаркинга позволяет выявить черты поведения. Группа исполнителей анализирует отличительные качества каждого бизнес-сообщества и уникальность ее руководства, условия, которые оставляют отпечаток на ее работе (график работы, политика кадров, технологические процессы и так далее). [25, с. 149]

Исследование превосходства других организаций является своеобразным рычагом для развития своих новых товаров и услуг, совершенствования деятельности. Перечислим цели данного исследования:

а) удовлетворение запросов и пожеланий потребителей;

б) на рынке предлагается продукция улучшенного качества;

в) развитая система менеджмента качества;

г) определение степени эффективности от проведения бенчмаркинга;

д) повышение уровня работы с клиентами;

е) исправление недостатков в процессе предоставления услуг.

Концепция бенчмаркинга держит баланс между стабильностью и развитием и демонстрирует, каким образом другие организации успешно осуществляют свои возможности. Исходя из этого руководство ставит задачи, которые характеризуют комплекс нововведений в стратегический план [30, с. 87].

При внедрении передового опыта в своей организации для эффективности следует комплексно менять факторы и производительные методы работы. Важно грамотно вводить нововведения, учитывая специфику своей организации и особенности экономического состояния.

Р. Рейдер приводит следующую классификацию факторов, которые повышают эффективность:

1. Условия работы:

а) политика компании (наличие или отсутствие работы в определенные промежутки времени);

б) навыки и способности менеджеров и работников (например, наличие духа сотрудничества, а не конкуренции между сотрудниками);

в) рыночные ограничения (по ценам, качеству продукции и так далее);

г) производственные ограничения (например, по трудоемкости работ или применению определенных материалов);

д) применяемые технологии (например, использование высоких, новых или традиционных технологий);

е) философия менеджменты (например, ориентированность на увеличение объемов продаж в краткосрочной перспективе вместо нацеленности на долговременное развитие).

2. Организационная структура:

а) производственный климат (например, наличие на предприятии благоприятной атмосферы сотрудничества вместо подавления работников и жесткого контроля);

б) тип организационной структуры (например, крупная иерархическая структура или управление, основанное на сотрудничестве и единстве целей исполнителей);

в) производство ограниченного ассортимента продукции или диверсифицированное производство (например, компания может заниматься исключительно изготовлением мотоциклов или производить широкую номенклатуру автомобильных деталей и пищевых продуктов);

г) количество и размещение производственных мощностей (например, в компании может быть общий центральный офис, управляющий несколькими отделениями или филиалами, либо единственное, управляемое централизованное предприятие);

д) схема внутренних вертикальных и горизонтальных систем передачи информации (эта схема может быть гибкой, плавающей или жестко контролируемой);

е) жесткость управления (схема управления организацией может быть жесткой, централизованной или основываться на соответствующем делегировании полномочий);

ж) ожидаемый стиль поведения работников (в компании может применяться управление по принципу «делай, что приказано», либо она ориентируется на эффективное, дисциплинированное, мотивированное и ответственное поведение работников);

з) принятая система ценностей (например, компания может придавать исключительное значение качеству продукции или отгружать потребителям продукцию любого качества);

и) принятая система морального и материального поощрения сотрудников (например, заработная плата и перспективы продвижения работников по служебной лестнице могут определяться либо стажем их работы, либо ее результативностью).

3. Факторы, непосредственно влияющие на эффективность и производительность:

а) политика и критерии, применяемые при подборе, профессиональной ориентации, обучении и продвижении сотрудников (например, продвижение и рост заработанной платы могут происходить автоматически параллельно увеличению стажа работы либо с использованием объективных оценок качества и эффективности труда);

б) текучесть кадров или ее отсутствие (например, компанию могут не волновать увольнения и приход на работу новых сотрудников, либо она может быть нацелена на удержание работников в течение длительного времени, соответствующим образом вознаграждая их за долгую, результативную работу);

в) делегирование ответственности и полномочий (например, организация может придерживаться эффективной политики делегирования полномочий, а самые нижние уровни ответственности либо придерживаться жесткого авторитарного стиля управления);

г) наличие громоздкой иерархической структуры управления (например, в структуре управления могут присутствовать лишние, подотчетные друг другу уровни и звенья, либо она может быть ориентирована на применение принципов самоуправления, наставничества и взаимопомощи);

д) наложение обязанностей и рабочих функций (например, могут быть четко определены права и обязанности каждого работника либо наблюдаться их взаимное дублирование и пересечения);

е) ориентированность на обеспечение экономической, эффективной и производительной работы (например, в «обучающейся» организации может действовать программа непрерывного совершенствования, в то время как иные компании нацелены на укрепление авторитарных подходов к управлению);

ж) применение качественных информационных систем (например, эти системы могут эффективно поддерживать управленческие решения либо перегружать менеджеров ненужной информацией) [25, с. 150].

Из многообразия факторов бенчмаркинга следует выделять главные, которые помогут достичь уровня лидирующих организаций, реализовать конкурентные преимущества услуг и товаров. Для бизнес-процессов наиболее главенствующими принципами бенчмаркинга являются:

а) аналогичность действий. Для партнеров важно исследовать бизнес-процессы производства или работы с потребителем. Эффективность проведения бенчмаркинга зависит от выявления аналогичности и критериев отбора партнеров;

б) сравнение и исследование партнеров. Цель - выявить причины существования отличий количественных и качественных характеристик и наметить пути улучшения;

в) согласованная информация. Бенчмаркинг строит отношения между организациями на взаимном обмене информацией, обеспечивая ускоренное внедрение нововведений. Для достижения данной цели происходит согласование порядка и правил обмена данными, план проведения исследования для партнеров.

Также немаловажным является уважение правил договора, в котором все условия заранее прописаны и согласованы - это гарантия успешных взаимоотношений и положительный результат от проведения бенчмаркинга.

Определение факторов зависит от направления, в котором проводится бенчмаркинг: отдел маркетинга, потенциал персонала, отдел продаж, система материально-технического обеспечения, отдел снабжения, бухгалтерский учет, административное управление, финансовый отдел, система стратегического планирования. Далее факторы объединяют в группы:

а) факторы затрат на труд (производительность труда одного работника, уровень оплаты, накладные расходы);

б) фактор удовлетворенности потребителей (широта ассортимента, уровень качества, репутация);

в) фактор оценки финансовых показателей (доля на рынке, динамика продаж, динамика объема прибыли).

Многие крупные организации рассматривают бенчмаркинг как главное направление стратегически ориентированных маркетинговых исследованиях. В таблице 1.2 предоставлены данные, которые демонстрируют необходимость проведения бенчмаркинга в процессе маркетинговых исследований стратегического значения [30, с. 92].

Таблица 1.2. Бенчмаркинг в процессе проведения стратегически ориентированных маркетинговых исследований

Элементы исследования	Направления исследования
	Исследования рынка	Анализ конкурентов	Бенчмаркинг
Общая цель	Доля рынка	Лидеры	Нововведения, ноу-хау
Предмет изучения	Спрос на рынке	Конкурентные стратегии	Эффективные бизнес-процессы
Объект изучения	Новые товары	Нанотехнологии	Методы ведения бизнеса
Ограничения	Степень удовлетворенности покупателей	Рыночные приемы	Виды бенчмаркинга
Принятие решений	Конкурентоспособность	Разноотраслевые	Глобальный
Источники информации	Покупатели, печать, обзоры, отчеты	Эксперты и аналитики	Лидирующие предприятия, конкуренты

В данном случае бенчмаркинговый подход несет изменения в процессах принятия решений, которые осуществляются в результате маркетинговых исследований. На этом основывается маркетинговая стратегия организации. Современные условия бизнес-отношений диктуют такие тенденции, что подобные действия полностью не обеспечат конкурентоспособность и лидерского положения. Требуется исследование опыта и отличительных характеристик лидеров бизнеса для повышения обоснованности маркетинговой стратегии [30, с. 92].

Р. Рейдер приводит список конкретных характеристик, которые оцениваются и сравниваются в процессе проведения конкурентного бенчмаркинга. Группа исполнителей дополняет или сокращает список от конкретно поставленной цели [25, с. 143].

Количественные характеристики:

1. Производительность:

а) объемы производства (количество единиц произведенной продукции);

б) численность работников компании;

в) трудоемкость производства продукции;

г) себестоимость изготовления единицы продукции;

д) отношение объема производства к суммарным затратам на изготовление продукции;

е) количество операций, выполняемых одним работником;

ж) количество заказов, выполняемых одним работником в единицу времени;

з) увеличение или уменьшение объемов запасов;

и) коэффициенты оборачиваемости запасов;

к) соотношение объемов ручного, полуавтоматического и полностью автоматизированного производства;

л) сокращение или полное устранение затрат времени на переналадку оборудования, обработку деталей, на установку и снятие заготовок;

м) данные о соблюдении производственных графиков;

н) своевременность закупок материалов и комплектующих, их поступления в производство, изготовления и поставок готовой продукции;

о) отсутствие задолженностей по поставкам, изготовление продукции «точно вовремя».

2. Качество:

а) выход годной продукции;

б) количество отходов;

в) объемы и стоимость переделок бракованной продукции;

г) объемы и стоимость контроля качества;

д) количество продукции, возвращенной из торговых предприятий;

е) количество продукции, возвращенной покупателями;

ж) количество претензий, поступивших от потребителей;

з) количество заявок на гарантийное обслуживание и ремонт;

и) стоимость возвращенной продукции и затраты на выплаты компенсаций потребителям;

к) количество годных изделий;

л) материалоемкость производства заданного количества продукции;

м) доступность комплектующих изделий;

н) своевременность поставок;

о) точность прогнозов объемов продаж.

3. Своевременность исполнения операций и другие временные характеристики:

а) объемы своевременных поставок продукции;

б) продолжительность разработки новой продукции от поступления заказа на разработку до ее изготовления;

в) затраты времени а производство продукции (от размещения заказа до отгрузки готовой продукции);

г) время, проходящее от закупки материалов и комплектующих до поставки готовой продукции оптовому продавцу;

д) затраты времени на отгрузку товаров;

е) число заказов, исполненных с опозданием;

ж) число несвоевременных поставок;

з) число неисполненных в срок заказов;

и) переналадки оборудования - количество и продолжительность;

к) проверки - количество и продолжительность;

л) непроизводительные потери времени;

м) время исполнения заказа.

4. Характеристики, применяемые в бухгалтерской отчетности:

а) количество обрабатываемых документов - счетов, платежных поручений, карточек табельного учета и другое;

б) количество счетов, составляемых одновременно с отгрузкой продукции;

в) количество платежей в единицу времени;

г) точность обработки бухгалтерских документов;

д) объемы дебиторской задолженности;

е) объемы кредиторской задолженности;

ж) статистические данные о производительности труда работников;

з) своевременность и точность составления отчетов.

Качественные характеристики:

1. Продукция и услуги:

а) количество произведенной продукции (оказанных услуг);

б) количество работ или трудовых операций при изготовлении единицы продукции;

в) общее количество комплектующих изделий в продукции и объем работ, выполняемых сторонними организациями;

г) количество стандартизованных деталей в продукции;

д) количество предлагаемых на выбор вариантов изделий;

е) предложение товаров особого спроса, обладающих уникальными свойствами;

ж) количество произведенной продукции (оказанных услуг) одним подразделением, на одном станке, на одном рабочем месте;

з) частота случаев отсутствия товаров на складе или невозможности изготовить продукцию (оказать услугу);

и) частота задержек или переносов сроков исполнения заказов;

к) приемлемость всей продукции (всех услуг) для потребителей;

л) тенденции изменения объемов продаж по видам изделий и услуг;

м) частота повторных заказов продукции;

н) частота возвратов продукции изготовителю;

о) характеристики и стоимость послепродажного обслуживания продукции4

п) описания новых товаров и услуг;

р) совершенствование продукции;

с) изделия, снятые с производства, или услуги, от предоставления которых организация отказалась, по каким причинам это произошло.

2. Производственные мощности и возможности компании:

а) количество производственных подразделений и участков;

б) численность персонала;

в) наличие, количество и местоположение узких мест;

г) количество изменений;

д) объемы профилактического обслуживания;

е) колебания спроса;

ж) количество проверок качества продукции;

з) причины недогрузки или перегрузки производственных мощностей;

и) ритмичность производства;

к) соблюдение производственных графиков - реальные факты отклонений;

л) чистота и порядок на производстве ил захламленность рабочих мест;

м) типы и состояние оборудования;

н) ответственность работников за состояние рабочих мест;

о) наличие прямых поставок покупных изделий и материалов в производство;

п) контроль выполнения операций в ходе производства;

р) наличие прямых поставок заказчиков изготовленной продукции.

3. Удовлетворенность потребителей:

а) количество повторных заказов;

б) уровень удовлетворенности потребителей;

в) соответствие реальных характеристик продукции объявленным;

г) количество заказов, полученных по рекомендациям предыдущих клиентов;

д) мнения потребителей о качестве, цене, свойствах и простоте эксплуатации продукции;

е) тенденции изменения объемов продаж продукции существующим потребителям;

ж) количество вновь приобретенных клиентов и способность удерживать прежних;

з) положительные оценки и комментарии;

и) своевременность и соблюдение сроков поставок продукции;

к) конструктивные замечания;

л) темпы расширения бизнеса;

м) тенденции изменения объемов продаж по группам основных потребителей.

4. Маркетинг и сбыт:

а) численность работников, занятых сбытом продукции;

б) трудозатраты на маркетинг;

в) увеличение объемов продаж в абсолютных цифрах или в размерах получаемой прибыли от продаж продукции в расчете на одного потребителя или на одного продавца;

г) проддержка потребителей со стороны поставщика;

д) гибкость производства;

е) оценки коммерческой успешности производимой продукции;

ж) объемы продаж существующим потребителям;

з) количество новых клиентов и объемы продаж им;

и) точность прогнозов спроса и соответствие реально поступившего количества заказов планируемому;

к) отношение затрат на сбыт и маркетинг к реальным объемам продаж;

л) умение поставлять заказчикам необходимую продукцию в удобное для них время.

5. Обработка заказов:

а) время, расходуемое на обработку одного заказа;

б) количество контактов с заказчиком в процессе оформления одного заказа;

в) количество ошибок;

г) время от поступления заказа до передачи его в производство для исполнения;

д) время от поступления заказа до отгрузки продукции;

е) время от поступления заказа до оплаты счета на отгруженную продукцию;

ж) описание системы сбора статистических данных;

з) количество отложенных заказов, не исполненных в срок;

и) количество отложенных заказов, которые останутся неисполненными.

Перечисленные характеристики служат ориентирами для бенчмаркинга. Характеристики формулируются либо на стадии проведения внутреннего бенчмаркинга, либо на этапе подготовки к конкурентному бенчмаркингу.

Рассмотрим влияние факторов и условий на результат проведения бенчмаркинга на каждом этапе (Таблица 1.3) [14, с. 36].

Таблица 1.3. Влияние факторов и условий на успех бенчмаркинга

Этап	Характеристика этапа	Факторы
1. Оценка организации и определение областей для улучшения	Диагностика организации, определение ключевых показателей деятельности. Информация, полученная в ходе оценки, является базой для сравнения с конкурентами или эталоном и позволяет выявить сильные и слабые стороны деятельности организации. Области, где показатели заметно отстают от конкурентных или эталонных, представляют собой возможный объект для бенчмаркинга	1. Правильный выбор типа бенчмаркинга. 2. Четкая постановка задач и определение области бенчмаркинга. 3. Согласование целей бенчмаркингового исследования с целями и стратегией организации. 4. Тщательное изучение бизнес-процессов организации. 5. Информирование сотрудников о целях и необходимости проекта по бенчмаркингу
2. Выбор организации для сравнения

Подобные документы

• Совершенствование управления конкурентоспособностью предприятия и пути ее повышения на примере ООО "Агентство Гарант", МО, г. Химки

  Факторы формирования конкурентоспособности организации. Общая характеристика ООО "Агентство Гарант", анализ внешней и внутренней среды предприятия, оценка его конкурентоспособности. Пути повышения конкурентных преимуществ исследуемой организации.
  
  курсовая работа [1,1 M], добавлен 15.09.2014
  

• Анализ мотивационных механизмов управления персоналом на предприятиях жилищно-коммунального хозяйства

  Управление персоналом в организации. Мотивационные механизмы управления персоналом организации: виды и особенности развития трудовых мотивов. Пути повышения эффективности деятельности предприятия на основе совершенствования системы мотивации персонала.
  
  дипломная работа [140,7 K], добавлен 15.05.2011
  

• Системный анализ организации и определение направлений совершенствования управления

  Основные направления деятельности предприятия "Рассвет". Анализ внутренней и внешней среды организации, слабые и сильные стороны, угрозы и возможности. Понятие и значение мотивации труда в управлении персоналом, основные направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [61,6 K], добавлен 26.11.2010
  

• Пути совершенствования управления персоналом предприятия

  Общая характеристика деятельности ООО "Джесика". Принципы управления персоналом организации. Организационная структура и функции отдела кадров ООО "Джесика". Выявление проблем в управлении организации. Предложения по улучшению управления персоналом.
  
  контрольная работа [27,8 K], добавлен 13.01.2011
  

• Управление персоналом организации и пути повышения эффективности его деятельности

  Функции и принципы построения системы управления персоналом организации. Сущность, способы и технологии мотивации кадров. Оценка эффективности организационной структуры предприятия ОАО "Могилевская фабрика мороженого", направления ее совершенствования.
  
  курсовая работа [2,2 M], добавлен 13.05.2013
  

• Развитие персонала как фактор повышения конкурентоспособности организации

  Конкурентоспособность организации как фактор ее выживаемости в рыночных условиях. Значение системы управления персоналом в повышении конкурентоспособности организации. Разработка программы совершенствования характеристик персонала ЗАО "БНП Париба".
  
  дипломная работа [133,9 K], добавлен 21.11.2011
  

• Пути совершенствования процесса управления персоналом в филиале АО "Хоум Кредит Банк"

  Основные аспекты управления персоналом в организации. Характеристика и анализ финансово-хозяйственной деятельности филиала АО "Хоум Кредит Банк". Оценка управления персоналом в филиале. Пути и способы повышения профессионального уровня работников.
  
  дипломная работа [2,2 M], добавлен 27.10.2015
  

• Анализ системы управления предприятия

  Организация как "система управления", общая характеристика и экономическое содержание, а также принципы функционирования его внутренней и внешней среды. Организационная структура управления и факторы, влияющие на ее формирование, пути совершенствования.
  
  дипломная работа [247,5 K], добавлен 25.02.2015
  

• Пути улучшения использования персонала (на примере ООО "Автокомплекс "Регинас")

  Понятие и структура системы управления персоналом организации. Пути повышения эффективности использования трудовых ресурсов. Краткая характеристика предприятия и основные технико-экономические показатели его деятельности. Анализ трудовых ресурсов.
  
  курсовая работа [97,1 K], добавлен 29.08.2014
  

• Анализ и пути совершенствования деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги

  Понятие, цели и функции управления персоналом в организации. Виды стимулирования трудовой деятельности. Анализ деятельности службы управления персоналом в ФГУ ГЗК "Калужская" г. Калуги. Основные пути совершенствования кадровой политики на предприятии.
  
  дипломная работа [91,1 K], добавлен 09.05.2012
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам