Разработка кадровой политики

Процесс подбора кадров представлен следующими последовательными этапами:

1. Поиск претендентов с использованием следующих источников:

- реклама в средствах массовой информации;

- рекламные объявления в местах, где они могут быть прочитаны потенциальными кандидатами;

- контакты со средними и высшими учебными заведениями;

- обращение в рекрутинговые агентства;

- обращаться в центры занятости;

- личные контакты.

2. Сбор предварительной информации от кандидатов:

- предварительное собеседование;

- заполнение стандартной формы «Сведения о кандидате»;

- прием резюме и рекомендаций от кандидатов;

- проверка информации, полученной от кандидатов;

- информация с прежних мест работы и учебы;

- проверка рекомендации и сведении, приведенных в резюме и в стандартной форме.

3. Оценка кандидатов:

- личностные вопросники;

- тесты интеллектуальных способностей;

- групповые методы отбора;

- решение проблемных ситуации.

4. Серия последовательных интервью:

- со специалистом отдела персонала;

- с руководителем подразделения, в котором имеется вакансия;

- со специально созданной комиссией.

5. Принятие решения о зачислении на работу.

На практике содержание процесса отбора, наличие или отсутствие отдельных этапов, а также их последовательность в ЗАО «Восток-Сервис» могут меняться в зависимости от специфики вакантной должности.

Из всех вышеперечисленных технологий отбора персонала, в ЗАО «Восток-Сервис» используется лишь собеседование с кандидатом на рабочее место, что порождает некоторый субъективизм оценок.

В ЗАО «Восток-Сервис» используются как внешний, так и внутренний пути набора персонала. Внутренний путь - это заполнение вакантных рабочих мест за счет собственных работников (продвижение по службе). Этот путь довольно широко используется на предприятии, так как он наиболее дешевый, не требует длительной адаптации работника, повышает заинтересованность своих работников в успехе предприятия. Но с другой стороны внутренний путь набора персонала может привести копирование зависти коллег копирование более удачливым работникам, угрозе осложнения межличностных отношений.

Внешний путь набора персонала более дорогой, но его положительной стороной является то, что в организации появляются новые люди нередко с оригинальными идеями. Основными источниками внешнего набора на предприятии являются учебные заведения города. Но, по словам работников предприятия, техникум не обеспечивает его нужными кадрами в той мере, на которую оно рассчитывает. Это связано с тем, что на предприятии идет постоянное совершенствование работы, внедрение новых технологий. А в техникуме обучение идет, что называется "по старинке". По этой причине выпускники техникума по большей части не готовы к работе в реальных условиях.

Предприятие стремится набрать кадры, которые наиболее соответствуют политике, однако отдел управления персоналом не уделяет должного внимания на принятие «нужных» сотрудников. Кроме того, в организации присутствует сезонность, которая негативно сказывается на трудовом процессе, а также отсутствие политики адаптации вновь принятых сотрудников. Вновь принятых работников необходимо доучивать, предоставлять им время на адаптацию к конкретным условиям работы на данном предприятии, а в связи с увольнением работников предприятие несет потери, связанные с ранее понесенными им затратами на обучение.

Кроме того, работниками, имеющими доступ к материальным ценностям, подписывается документ о несении материальной ответственности.

Характеристика подсистемы стимулирования персонала:

Основной акцент в организации ЗАО «Восток-Сервис», сделан на систему материального стимулирования: оплата труда используется как важнейшее средство стимулирования добросовестной работы, практикуется стимулирование через назначение премий и их лишение.

Ежемесячным стимулированием является:

- Базовая Часть (оклад)

- Переменная Часть

- % от личных продаж

- Сезонная премия

Сотрудникам магазинов, проработавшим в компании более 3-ех лет, устанавливается персональная надбавка за стаж работы.

- Для менеджера 1500 рублей

- Для специалистов 1000 рублей.

Оплата отпускных:

Отпуск сотрудникам компании предоставляется два раза в год по 14 дней, через каждые шесть месяцев. Расчет - Сумма зарплаты за 12 месяцев делится на количество отработанных дней и умножается на количество отпускных дней.

Отпуск без сохранения зарплаты дается в исключительных случаях:

- собственная свадьба - 2 дня по служебной записке,

- смерть близких - 2 дня по служебной записке,

- справка вызов на сессию - расписание занятий, служебная записка.[6]

Произведем расчет вознаграждения продавца консультанта м-н «Восток-Сервис», план магазина 1200 000 (делим на пять продавцов, итого план на каждого продавца - 240 000)

Продавец-консультант оформляет одну продажу в одном чеке - ветровку стоимостью 2799,00 руб. (1 продажа в одном чеке - 4 %), таким образом, 2799*4 % = 111,96

Продавец-консультант оформляет четыре продажи в одном чеке - футболка стоимостью 2799,00 руб., носки стоимостью 1199,00 руб., бутылка для воды стоимостью 1199,00 руб., штаны стоимостью 2499,00 руб. (4 продажи в одном чеке - 5,5%), таким образом, 7696*5,5 % = 423,28 руб.

Продавец-консультант оформляет семь продаж в одном чеке - ветровка стоимостью 2799,00 руб., носки стоимостью 1199,00 руб., бутылка для воды стоимостью 1199,00 руб., штаны стоимостью 2499,00 руб., брюки стоимостью 1099,00 руб., майка стоимостью 999,00 руб., футболка стоимостью 499,00 руб. (7 продажи в одном чеке - 7%), таким образом, 10 293*7 % = 720,51 руб.

Вознаграждением за выполнение личного плана продаж, продавцу - консультанту выдается сертификат на приобретения изделия по VIP - цене. Стимулирующий фактор для продавца-консультанта это возможность стать ведущим продавцом наставником. Критерии - быть лидером по продажам, владеть знанием всех бизнес процессов, уметь обучать вновь прибывших сотрудников и передавать свой опыт.

График работы продавца - консультанта три дня рабочих два выходных по графику работы магазина (при укомплектованном штате).

Существующее моральное стимулирование в организации носит отрицательный характер и проявляется через порицание, критику, изменение тона беседы, типа фраз, громкости голоса.

Среди методов морально-психологического стимулирования следует отметить также оптимизацию рабочего места в соответствии с нормами розничной торговли (модернизация основных средств, совершенствование условий труда, улучшение дизайна и прочие эстетические аспекты). Организация праздников: день рождения фирмы, Новый год, 23 февраля, 8 марта, день работника торговли, поздравление именинника с днем рождения.

В параграфе 1.3 в качестве показателя эффективность кадровой политики и управления персоналом был выбран коэффициент текучести. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. Она основывается на реальных причинах, побуждающих работника принять решение об уходе с предприятия. В этом случае статистика службы кадров в лучшем случае лишь частично может дать ответ на вопрос - почему уволился работник. Так, одно основание «по собственному желанию» может быть представлено как:

- неудовлетворенность уровнем оплаты труда,

- задержки выплаты заработной платы,

- причины личного характера,

- тяжелые условия труда,

- неприемлемый режим работы [16,c.129].

В ЗАО «Восток-Сервис» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

В ЗАО «Восток-Сервис» организовано простейшее исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается заполнить форму ответов на вопрос «По какой причине Вы меняете место работы?». Предлагаемая форма вывода результатов опроса, как показывает время, не привносит сколь либо значительной динамики в уже сложившуюся градацию мотивов увольнения, поэтому может быть представлена в качестве типичной (рисунок 4).

Рисунок 4- Причины ухода сотрудников ЗАО «Восток-Сервис»

Основная причина текучести кадров - недовольство работников своим положением.

Специалистам отдела кадров необходимо в обязательном порядке анализировать формы текучести кадров, которые могут быть:

- полностью управляемыми (условия труда и быта);

- частично управляемыми (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации);

- неуправляемыми (природно-климатические условия).

При анализе текучести надо обращать внимание:

- на качество источников найма и методов отбора персонала;

- надежность процедур введения в должность;

- уровень начальной подготовки работника;

- перспективы его должностного продвижения;

- размер материального вознаграждения, формы поощрения и признания заслуг;

- содержание работы и условия труда;

- положение человека в коллективе [23,c.14].

Целенаправленно воздействуя на управляемые или частично управляемые факторы и нейтрализуя действие неуправляемых (например, денежными компенсациями), можно существенно снизить текучесть.

При разработке социологического инструментария в ЗАО «Восток-Сервис» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Так при анализе полученных выше результатов выявляется, что доля ответов по «другим» мотивам (11%) соотносится с суммой долей по конкретно обозначенным причинам выбытия («неудобный график» - 6% и «неудобное расположение» - 5%). Вывод очевиден - быть может, что в «другом» как раз и кроется часть ответов на поставленные вопросы, то есть требуется дополнительная детализация мотивов.

Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2014 году и указавших в анкете «другие» причины. От 145 уволившихся по собственному желанию в течение 2012-2014 году, 11% составляет 16 человек. Из этих 16 человек были опрошены методом телефонного интервью 11 человек (из пяти не опрошенных - трое уехали в другой город, один поменял адрес и один отказался обсуждать причины увольнения). Так вот из 11 человек 9 назвали причиной увольнения несоответствие системы мотивации своим ожиданиям.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ЗАО «Восток-Сервис».

Цель исследования: Определение мотивационного профиля сотрудников ЗАО «Восток-Сервис». Оценка текущего мотивационного профиля персонала необходима для детальной работы над повышением эффективности системы управления персоналом в целом, и управлением текучестью персонала в частности.

Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Описание сущности потребностей согласно этой методике представлено в Приложении Г [12,c.82].

Исследование проводилось с 15 сентября по 19 октября 2014 года в ходе подготовки дипломной работы, опросник представлен в приложении З.

В исследовании участвовало 42 сотрудника ЗАО «Восток-Сервис».

Время заполнения опросника занимало в среднем 20 минут. Условия обследования не были специально подготовленными, то есть участникам исследования иногда мешал шум, так как во время диагностики не было абсолютной тишины.

Процедура обследования заключалась в том, что участнику исследования выдавался тест для заполнения.

Менеджером по персоналу была проведена мотивировка и инструктаж участника исследования:

1. Не тратьте много времени на обдумывание ответов.

2. Все пункты опросника должны быть заполнены.

3. Отвечайте искренне, здесь не может быть ответов «правильных» и «неправильных», не старайтесь провести хорошее впечатление своими ответами, они должны соответствовать действительности.

4. Было дано обещание дать обратную связь после обработки экспериментальных данных.

В целом можно сказать, что исследование было проведено успешно.

Опросник предполагает самостоятельную работу испытуемого с ним и может применяться как индивидуально, так и в группе.

Тест и инструкция к тесту представлены в Приложении Д [12,c.84].

Обработка результатов проводится путем соотнесения ответов испытуемого с ключом. Соответствующий ключ приводится в Приложении Г. Номера колонок в таблице-ключе соответствуют двенадцати описанным выше потребностям. Подсчитав сумму баллов в каждой колонке, получаем количественные показатели относительной значимости для индивида этих потребностей.

После этого была составлена таблица общих результатов (таблица 8).

Таблица 8 - Сводный результат тестирования персонала ЗАО «Восток-Сервис»

Испытуемый	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10	11	12
1	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
2	4	-	-	2	1	2	2	1	5	9	-	7
3	1	9	1	2	11	3	-	2	1	1	2	1
4	1	11	2	1	7	2	1	2	1	1	2	2
5	5	4	-	2	4	3	1	1	-	3	3	5
6	1	7	4	6	3	4	4	1	1	-	-	2
7	5	4	2	1	3	1	1	3	3	1	5	4
8	2	8	-	2	4	2	-	3	2	4	3	4
9	-	10	1	3	2	5	2	1	-	2	4	2
11	1	7	2	4	6	2	4	2	1	1	2	1
12	1	8	4	3	4	1	1	3	-	2	4	3
13	2	11	2	1	9	2	-	3	1	-	2	1
14	4	9	-	4	1	1	4	2	4	2	4	2
15	4	9	2	2	1	1	5	-	2	7	-	-
16	1	10	-	3	9	3	1	1	1	2	1	1
17	1	8	3	3	6	2	3	1	2	-	1	3
18	1	12	-	2	11	3	1	1	1	2	1	1
19	5	-	1	1	2	1	2	1	4	10	-	6
20	3	8	2	2	2	1	5	1	1	6	4	2
21	2	9		2	3	2	1	3	3	4	3	4
22	1	9	1	2	11	3	-	2	2	-	2	1
23	3	8	2	4	5	3	2	1	-	3	1	2
24	1	10	1	2	8	1	2	1	-	2	3	2
25	2	9	1	3	6	2	1	3	1	1	2	1
26	1	7	2	5	5	1	5	1	1	2	2	1
27	1	6	1	4	5	2	4	-	1	-	6	2
28	5	4	1	3	2	2	2	2	3	1	4	4
29	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
30	4	8	2	5	3	4	-	1	1	2	2	2
31	1	7	3	3	5	2	3	1	1	1	3	3
32	1	11	-	2	7	3	1	1	1	2	2	2
33	5	5	1	3	2	2	2	2	3	1	3	4
34	1	9	1	3	5	2	1	3	2	1	2	2
35	3	3	2	1	1	1	2	4	2	4	9	3
36	1	9	2	2	7	2	2	1	1	2	3	1
37	4	-	1	1	2	1	2	1	4	8	3	6
38	3	10	2	1	7	2	-	2	1	-	3	3
39	4	9	1	4	2	1	3	2	3	2	4	2
40	1	7	3	3	6	2	3	1	2	-	2	3
41	4	-	9	1	4	1	2	4	2	2	4	4
42	3	3	-	2	1	2	2	1	5	7	2	5
Итого	98	278	73	101	181	82	81	73	75	99	117	106
Средний балл	2,33	6,62	1,74	2,40	4,31	1,95	1,93	1,74	1,79	2,36	2,79	2,52

По полученным данным строим мотивационный профиль персонала ЗАО «Восток-Сервис» (рисунок 5).

Рисунок 5- Мотивационный профиль персонала ЗАО «Восток-Сервис»

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на первом месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

Столкнувшись с высокими значениями потребности «условия работы», нужно в первую очередь рассмотреть человеческие отношения, сложившиеся в организации, ее корпоративную культуру.

Потребность «взаимоотношения» показывает, работники хотят получать удовлетворение и положительные эмоции от многочисленных контактов с другими людьми. Многие из них способны проявлять толерантность к окружающей суете, шуму, которые неизменно сопровождают совместный труд. Таким образом, создавая условия для многочисленных контактов или перемещая на должности, предполагающие такие контакты, можно повышать удовлетворенность этих сотрудников.

Потребность «социальные контакты» говорит о том, что нужно попытаться сформировать поощряющий взаимоотношения моральный климат. Такие работники будут удовлетворены в условиях доверия, благоприятных рабочих и личных взаимоотношений, свойственных эффективной команде.

Показатель независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

В ЗАО «Восток-Сервис» основной акцент сделан на материальную мотивацию персонала. Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования). Таким образом, для совершенствования системы управления персоналом, в первую очередь нуждается в корректировке система мотивации ЗАО «Восток-Сервис» с учетом выявленных несоответствий между действующей системой и предпочтениями работников.

С целью изучения организационного климата ЗАО «Восток-Сервис» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине.

Было необходимо отметить наиболее подходящий ответ к предлагаемым ситуациям. Сводный результат приведен в Приложении Ж [22,c.30].

Результаты теста:

Просуммируем отметки по каждой графе ответов. Чем выше будет полученная цифра в первых столбцах, тем лучше психологический климат, тем выше степень его зрелости. Чем выше показатель, полученный в последних столбцах, тем выше опасность конфликтов и неприятностей для коллектива. Крайние столбцы - это абсолютные показатели. Отметки в этих столбцах поставлены без малейшего колебания или сомнения в достоверности и соответствии ответа реальной ситуации. Средние столбцы - показатели относительные. Отметки в них говорят о том, что ситуация еще не до конца определена и время от времени тяготеет к одному из крайних столбцов. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

Общий анализ кадровой политики ЗАО «Восток-Сервис» представим в виде матрицы (таблица 9).

Таблица 9 - Плюсы и минусы кадровой политики ЗАО «Восток-Сервис»

Плюсы	Минусы
Наличие отдела по управлению персоналом, наличие необходимых документов по управлению трудовыми ресурсами	Отсутствие оценки удовлетворенности потребностей сотрудников
Наличие системы обучения персонала, повышения квалификации персонала	Недостатки в процессе подбора персонала
Высокая эффективность процесса оценки персонала	Использование только материального стимулирования
Соблюдение трудового законодательства («белая» заработная плата, соц.пакет и т.д.)

Исходя из данных таблицы, можно сделать вывод, в каком направлении необходимо развивать кадровую политику предприятия:

- регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

- поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

- управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

Компания "Восток-Сервис" - поставщик спортивной одежды. Компания работает на Российском рынке спортивной одежды более 5 лет. Ассортимент товаров в магазине насчитывает около 2 000 наименований. Линейная структура магазина «Восток-Сервис» является логически стройной и формально определенной, но вместе с тем и менее гибкой. Проведенный анализ деятельности предприятия показа, что на протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м² площади (как общей, так и торговой). В 2014 году магазин значительно улучшил показатели всей деятельности.

Делая общий вывод по качественному составу работников, можно сказать, что большая часть давно трудится на предприятие, что является положительным фактором, в то же время предприятие обеспечено молодыми кадрами, что может положительно сказаться на работе предприятия.

В процессе изучения деятельности предприятия было установлено, что возрастает потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются требования к уровню образования при приёме на работу.

В целях дальнейшего снижения коэффициента оборота рабочей силы по увольнению необходимо обратить внимание на организацию труда, на условия труда и оплаты работников.

Работа с персоналом в магазине строится на основании Положения о регламентирующих документах по персоналу ЗАО «Восток-Сервис». Основной акцент в организации ЗАО «Восток-Сервис», сделан на систему материального стимулирования. Анализ управления текучестью персонала связан с определением мотивационной структуры выбытия кадров. В ЗАО «Восток-Сервис» управления текучестью персонала, как такового, нет. Текучесть кадров здесь считается неизбежным злом.

При разработке социологического инструментария в ЗАО «Восток-Сервис» (анкеты, опросного листа) следует более детализировать шкалу ответов. Поэтому менеджер по персоналу провел повторный опрос уволившихся в 2014 году и указавших в анкете «другие» причины.

Заинтересовавшись выявленной проблемой, менеджер по персоналу счел необходимым провести исследование мотивационного профиля персонала ЗАО «Восток-Сервис». Была использована методика Ш. Ричи и П. Мартин «Изучение мотивационного профиля личности». Проведенный анализ мотивационного профиля персонала организации выявил, что работники предпочитают нематериальные стимулы (главным образом наличие благоприятного организационного климата и самосовершенствования).

Таким образом, в мотивационном профиле персонала на персом месте оказались условия работы, затем взаимоотношения, самосовершенствование, интересная работа и социальные контакты.

С целью изучения организационного климата ЗАО «Восток-Сервис» был проведен тест, отражающий организационный климат в магазине. Судя по абсолютным показателям можно сказать, что в коллективе более чем на 50% сформировался здоровый организационный климат. Относительные показатели же свидетельствуют о продолжающемся процессе формирования положительного организационного климата.

3. Предложения по улучшению кадровой политики и управление персоналом

3.1 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики ЗАО «ВОСТОК-СЕРВИС»

Можно выделить основные направления по улучшению кадровой политики:

1) регулярное проведение оценки степени удовлетворенности потребностей сотрудников;

2) поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, формирование и развитие организационной культуры.

3) Управление текучестью персонала, в частности совершенствование процесса отбора кадров.

1) Методика оценки удовлетворенности потребностей, будет состоять из трех этапов:

1. разработка анкеты оценки уровня удовлетворенности работников основными факторами труда;

2. проведение анкетирования;

3. анализ уровня удовлетворенности сотрудников работой (организацией).

Первый этап. Разработка анкеты.

При составлении анкеты определяется перечень наиболее характерных показателей и критериев их оценки. Критериями оценки показателей могут служить следующие качественные характеристики:

- совершенно удовлетворен;

- удовлетворен;

- затрудняюсь ответить;

- не удовлетворен;

- совершенно не удовлетворен.

Дополнительно каждому респонденту нужно предложить заполнить графу «Ваши пожелания и замечания». В ходе предварительной аналитической работы было выделено 16 факторов мотивации персонала. Содержание анкеты, разработанной в выполненной работе, представлено в Приложении З.

Анкетируемому предлагается поставить любой знак в той графе, с каким утверждением он согласен.

Ваши пожелания и замечания: (наиболее типичные ответы):

- мои знания и навыки не востребованы;

- некоторые обязанности дублируются другими сотрудниками;

- хотелось бы больше самостоятельности, ответственности, доверия со стороны непосредственного руководителя и так далее.

Второй этап.

ЗАО «Восток-Сервис» относится к небольшим предприятиям, поэтому нет необходимости рассчитывать оптимальную репрезентативную выборку. В анкетирование будут вовлечены все без исключения сотрудники фирмы. Работники должны заполнять анкеты анонимно. Раздавать анкеты следует по профессиональным группам (рабочие, администраторы, менеджеры).

Такой подход позволит оценить не только индивидуальный уровень удовлетворенности сотрудника работой ЗАО «Восток-Сервис», но и зафиксировать данные о микроклимате в каждой отдельной группе.

Третий этап.

Пожалуй, самым сложным при проведении любого опроса является его математическое обоснование. С этой целью каждому качественному критерию оценки удовлетворенности присваивается соответствующее числовое значение - коэффициент:

- совершенно удовлетворен (+1,0);

- удовлетворен (+0,5);

- затрудняюсь ответить (0,0);

- не удовлетворен (-0,5);

- совершенно не удовлетворен (-1,0).

Суммарный показатель удовлетворенности - индекс удовлетворенности (I_уд) по каждому из факторов рассчитывается по формуле 5:

(5)

где n1, n2, n3, n4 - соответствующее число респондентов (внутри профессиональной группы), объединенных по одному из четырех возможных вариантов ответов по шкале удовлетворенности.[3,c.30]

Ответы респондентов, не сумевших оценить фактор (характеристика по шкале удовлетворенности «затрудняюсь ответить»), не учитываются.

Воспользовавшись таблицей 10, в зависимости от полученного значения индекса удовлетворенности (I_уд) можно оценить степень удовлетворенности персонала тем или иным фактором мотивации труда внутри профессиональной группы.

Таблица 10 - Интерпретация числовых значений (Iуд)

Числовое значение	Интерпретация
От +1,0 до +0,6	Высокий уровень удовлетворенности
От +0,59 до +0,2	Средний уровень удовлетворенности
Менее 0,19	Низкий уровень удовлетворенности

Далее проводится ранжирование факторов степени удовлетворенности. В таблице 11 факторы ранжированы по степени удовлетворенности сотрудников ЗАО «Восток-Сервис» каждым из них.

Эта процедура позволяет сгруппировать факторы производственной ситуации в зависимости от значения среднего индекса удовлетворенности:

Примечание: серым цветом выделены показатели со средним и низким уровнем удовлетворенности, требующие улучшения.

Таблица 11 - Ранжирование факторов по степени удовлетворенности сотрудников ЗАО «Восток-Сервис»

№ п/п	Наименование фактора производственной удовлетворенности	Средний индекс
1	Оплата питания	0,85
2	Подарки ко Дню рождения	0,83
3	Подарки к Новому году	0,82
4	Организация и содержание праздника «Новый год»	0,77
5	Условия труда	0,76
6	Заработная плата	0,70
7	Организация и содержание праздника «День рождения предприятия»	0,64
8	Программа «Пикник»	0,63
9	Премия в течение года	0,59
10	Отношения с коллегами	0,53
11	Занимаемая должность	0,51
12	Организация труда	0,50
13	Содержание труда	0,48
14	Премия за год	0,47
15	Отношения с непосредственным руководителем	0,40
16	Премия к отпуску	0,31
	Общий индекс удовлетворенности по предприятию	0,61

Таким образом, говоря о преимуществах предлагаемого метода, можно отметить, что он достаточно прост, универсален и подходит для небольших компаний. В целом же, предлагаемая методика позволяет своевременно информировать руководство, как об общем уровне удовлетворенности коллектива, так и об удовлетворенности работников отдельными производственными процессами, что очень важно для принятия адекватных решений по совершенствованию кадровой политики и системы управления персоналом.

2) Основным определяющим фактором организационного климата является организационная культура. Поэтому для повышения эффективности системы мотивации персонала ЗАО «Восток-Сервис» состоянию организационной культуры следует уделять повышенное внимание. Для этого необходимо проводить диагностику организационной культуры, что в настоящее время в ЗАО «Восток-Сервис» не делается.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие организации, и те аспекты, которые способствуют ее развитию. [15,c.42]

Целью предлагаемого проекта является совершенствование организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис» в направлении отношения к работе в данном магазине и фирме в целом, норм поведения и ряду других ценностей.

Задачи проекта:

- утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

- совершенствование принципов делового взаимодействия в организации,

- повышение уровня межличностного общения.

Предлагаемые в рамках проекта мероприятия по изменению организационной культуры:

Предлагаются конкретные мероприятия по изменению организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис»:

1) организация конкурсов профессионального мастерства среди работников организации, установление особого ритуала поощрения лучших по профессии, возможно определение «человека года» ЗАО «Восток-Сервис». Главное здесь - система публичного поощрения, лучше с приглашением членов семьи;

2) установление льгот и поощрений для сотрудников, проработавших в ЗАО «Восток-Сервис» определённое число лет;

3) расширение ассортимента услуг, оказываемых службами ЗАО «Восток-Сервис» (юридической, информационной, технической, транспортной и др.) своим сотрудникам;

4) поддержка сотрудников в формировании их страховых и пенсионных фондов;

5) создание системы сбора и реализации предложений и просьб сотрудников ЗАО «Восток-Сервис» (порядок, сроки, соответствующие распоряжения).

Понятно, что это условное перечисление, поскольку возможны и другие мероприятия. Главное, чтобы все они были направлены на формирование уважения к организации, с которой связана жизнь каждого сотрудника, искреннего желания работать в нем долго и плодотворно.

Для управления организационной культурой в ЗАО «Восток-Сервис» предлагается использовать следующие подходы:

- через публичные заявления, личный пример высшего руководства;

- через манипулирование символами и вещами материального мира ЗАО «Восток-Сервис».

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузиазм у большинства сотрудников ЗАО «Восток-Сервис». Руководитель воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и искренних личных обязательств руководителя по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с ее нижних уровней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в ЗАО «Восток-Сервис». Руководители отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять организационной культурой.

В таблице 12 представлены предлагаемые мероприятия.

Таблица 12 - Мероприятия для реализации проекта совершенствования организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис»

мероприятия	действия
Первый подход - публичные заявления, личный пример высшего руководства	Руководители организации выступают в печати, по радио и по телевидению с проповедованием устанавливаемых ценностей.
второй подход - манипулирование символами и вещами материального мира ЗАО «Восток-Сервис»	Действия руководителей в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

В работе предлагается проект совершенствования организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис». В таблице 13 приведен паспорт проекта.

Таблица 13 - Паспорт проекта совершенствования организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис» на 2013-2014 годы

Наименование проекта	Проект совершенствования организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис» на 2013-2014 годы
Цель проекта	Целью проекта является совершенствование организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис» в направлении отношения к работе в данной организации, систем обучения, норм поведения и ряду других ценностей.
Задачи проекта	Задачи проекта: - утверждение корпоративных ценностей и этических принципов - совершенствование принципов делового взаимодействия в организации - повышение уровня межличностного общения
Сроки реализации проекта	2013-2014 годы
Ожидаемые результаты	Реализация проекта позволит: - повысить качество управления за счет развития ключевых компетенций персонала; - выявить как движущие, так и тормозящие факторы развития организации; - проработать реальные проблем организации;
	- корректировать сознательные установки и бессознательные динамики в процессе обучения, что ведет к повышению лояльности персонала по отношению к руководству и организации; - снизить естественное сопротивление руководителю со стороны персонала; - определить возможности и ограничения каждого из участников; - выявить особо талантливых людей, способных к выполнению лидерской функции; - выработать рекомендации для руководителя организации по оптимальному использованию потенциала сотрудников; сформировать единый внутрикорпоративный язык и взаимопонимание.

Описание проблемы.

Культура организации может оказаться приемлемой для определенного периода времени и условий.

На данном этапе развития ЗАО «Восток-Сервис» сложившаяся в нем организационная культура более или менее отвечает миссии и целям организации. Но, учитывая темпы развития организации и мотивационный профиль ее персонала, руководству ЗАО «Восток-Сервис» необходимо проводить диагностику основных параметров культуры организации и вносить изменения в ее структуру.

К ведущим факторам, определяющим организационную культуру ЗАО «Восток-Сервис», относятся ценности, указываемые высшим руководством. Имеется в виду отношение к работе, расширение своих полномочий, системам обучения, нормам поведения и ряду других ценностей.

Сильные организационные культуры облегчают коммуникацию и процесс принятия решений, упрощают сотрудничество на основе доверия. Наиболее важным фактором сильной организационной культуры является ее неформальное воздействие на молодых работников, опосредованное развитие их личных и профессиональных качеств через работающие правила и нормы, носителем которых является персонал, его ведущие специалисты и опытные «кадровые» работники.[15,c.44]

Цели и задачи проекта.

Целью программы является совершенствование организационной культуры ЗАО «Восток-Сервис» в направлении соответствия ее ожиданиям сотрудников.

Задачи проекта:

- утверждение корпоративных ценностей и этических принципов,

- совершенствование принципов делового взаимодействия в организации

- повышение уровня межличностного общения.

Источники финансирования проекта.

Финансирование мероприятий, связанных с разработкой и реализацией проекта планируется за счет чистой прибыли ЗАО «Восток-Сервис».

Научно-методическое и информационное обеспечение проекта. Проведение диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной культуры необходима для того, чтобы выявить аспекты существующей организационной культуры, которые сдерживают развитие ЗАО «Восток-Сервис», и те аспекты, которые способствуют его развитию.

Основные составляющие диагностики организационной культуры представлены в таблице 14.

Главной целью диагностики или мониторинга оргкультуры является создание инструментария и базы для принятия управленческих решений в сфере текущих задач деятельности, в сфере стратегических задач. Диагностика организационной культуры необходима также перед планированием изменений в самой культуре.

Таблица 14 - Основные составляющие диагностики организационной культуры на ЗАО «Восток-Сервис»

задачи	содержание
отношение сотрудников к организации	представление сотрудников о достоинствах и недостатках ЗАО «Восток-Сервис»; их желание изменить что-либо в деятельности организации и отношение к возможности изменений; степень культурной интеграции ЗАО «Восток-Сервис»; обязательства организации перед сотрудниками - декларируемые обязательства и их реальное выполнение
корпоративные ценности и этические принципы	миссия организации, ее цели и задачи; понимание сотрудниками стратегических целей и задач ЗАО «Восток-Сервис»; ценности руководства и ценности сотрудников; соотношение личных ценностей с ценностями организации; решение спорных этических вопросов в организации
выполнение работ в организации	планирование, проявление инициативы, постановка задач, делегирование ответственности, факторы, влияющие на развитие карьеры, стиль руководства, изменения, обратная связь, контроль над выполнением поставленных задач, отношение к конфликтам, мотивация сотрудников
принципы делового взаимодействия в Основные составляющие диагностики организационной культуры	средства и способы передачи информации, скорость, направленность, организация процесса передачи информации; проведение собраний и совещаний
межличностное общение	поведение, которое поощряется в организации; психологические качества, которые, по мнению сотрудников, необходимы для работы в ЗАО «Восток-Сервис»; группы с устоявшимися предпочтениями и общими интересами; влияние социально-психологического климата в коллективе на развитие ЗАО «Восток-Сервис»

Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры представлен на рисунке.

Рисунок 6 - Поэтапный план проведения диагностики организационной культуры

Результаты диагностики организационной культуры могут послужить основанием для принятия управленческих решений в области организационного развития. Зная особенности организационной культуры, руководство ЗАО «Восток-Сервис» сможет определить степень соответствия существующей культуры задачам развития организации. Более того, сможет понять с какими сложностями со стороны персонала можно столкнуться в процессе осуществления необходимых преобразований в деятельности ЗАО «Восток-Сервис».

Методология диагностики организационной культуры.

Диагностика организационной культуры проходит в два этапа:

1 этап - качественное исследование. Задача этого этапа - сформулировать гипотезы о состоянии организационной культуры. В рамках качественного этапа исследования организационной культуры необходимо провести фокус-группы с представителями различных категорий сотрудников и различных структурных подразделений и глубинные диагностические интервью с высшим руководством организации. В рамках качественной части исследования также проводится психологическое тестирование с использованием различных психологических тестов.

2 этап - количественное исследование. Гипотезы о состоянии организационной культуры проверяются в ходе второго (количественного) этапа исследования. Для проверки гипотез проводится массовый социологический опрос [25,c.37].

На основании результатов диагностики разрабатывают рекомендации по усовершенствованию существующей организационной культуры, созданию организационной культуры, которая в максимальной степени способствовала бы развитию организации. В числе мероприятий по изменению сложившейся организационной культуры проводятся:

- психологические тренинги, построенные на результатах диагностики;

- круглые столы с руководством организации;

- обучающие семинары;

- совершенствование системы внутреннего PR;

- разработка общеорганизационной документации.

3) Совершенствование процесса отбора персонала поможет снизить уровень текучести кадров. Задача сотрудников отдела кадров, осуществляющих оценку кандидатов при приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого ЗАО «Восток-Сервис» результата, успешно выполнять ролевые требования в условиях конкретного статуса. Фактически оценка при приеме -- это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации и один их методов управления текучестью персонала [14,c.39].

При существующей в ЗАО «Восток-Сервис» системе подбора персонала очень остро встает вопрос критериев оценки. На что обращать внимание в первую очередь, на что - во вторую и т.д. Недостатки такой системы подбора персонала очевидны - общее положительное или отрицательное впечатление от кандидата часто перекрывает его конкретные достоинства и недостатки, возникает сложность при обосновании принятия решения, увеличивается вероятность ошибки.

Недостаточно продуманная система отбора и подбора персонала приводит к тому, что новые сотрудники увольняются в течение испытательного срока или в последующие 2-3 месяца. Тогда приходится снова заниматься поиском работников. Предлагаемая система компьютерного психологического тестирования позволит в самом начале подбора персонала выявлять нужный организации психологический тип сотрудника, отвечающий организационной культуре ЗАО «Восток-Сервис».

Поэтому необходимо внедрение системы психологического тестирования с применением компьютерных технологий.

Без хорошо отлаженной процедуры невозможно вести отбор и подбор сотрудников на высоком уровне эффективности. Следует провести проверку существующего процесса рекрутинга и определить области, в которых можно улучшить существующую ситуацию и внедрить новые процедуры, которые могут помочь снизить производственные потери при найме сотрудников.

При существующей системе подбора на массовые вакансии (продавцы) тратится очень много времени. Предлагается применять групповое собеседование. Отбирая кандидатов на массовые вакансии (в нашем случае - продавцы) целесообразно подготовить и провести групповое собеседование. Этот вариант отбора кандидатов очень удобен, если претендентов на вакансии достаточно много. В группе проще определить преимущества одних кандидатов перед другими, особенно при оценке коммуникативных навыков. Можно провести ролевые игры типа «продавец-клиент» и тому подобное. После того как будет проведен первичный отбор, можно провести индивидуальное собеседование с каждым из кандидатов. Таким образом, значительно сократится процедура отбора.

Также можно порекомендовать методику PARLA, которая считается наиболее оптимальной для проведения интервью. Это западная техника интервьюирования, которая направлена на оценку ключевых компетенций кандидата на должность. Расшифровывается аббревиатура следующим образом: Problem - Action - Result - Learned - Applied и представляет собой алгоритм проведения интервью, состоящий из пяти этапов [24,c.12].

На первом этапе Problem (в переводе с англ. - проблема) кандидату предлагают вспомнить и описать какую-либо проблемную ситуацию, с которой он сталкивался в прошлом. Затем следует Action (в переводе с англ. - действие): кандидату предлагают описать свои действия в этой ситуации. После этого следует Result (в переводе с англ. - результат, вывод): кандидат должен описать полученные результаты и оценить их. Потом идет этап Learned (от англ. to learn - научиться, узнать) - кандидату предлагают рассказать о том, какой опыт он получил благодаря описанной проблемной ситуации. И, наконец, заключительный этап Applied (от англ. to apply - применять, использовать), на котором кандидат должен описать, как он применил полученный опыт на практике, в своей последующей работе.

Таким образом, методика позволяет понять, какие ситуации кандидат считает проблемными, какие методы решения проблем выбирает, может ли взять на себя ответственность, умеет ли делать выводы, учиться на своих ошибках и так далее. Самое сложное в применении этой техники - искусство задавания вопросов. Этому можно научиться на специально организованных тренингах работы по методике PARLA.

ЗАО «Восток-Сервис» предлагается использование компьютерной системы подбора персонала MMPI II, которая включает 19 диагностических методик для WINDOWS 9X-XP и предназначена для многосторонней работы с персоналом.

Предлагается поэтапный план процедуры отбора персонала (рис. 7).

Рисунок 7- Поэтапный план процедуры отбора персонала на ЗАО «Восток-Сервис»

Профессиональная система подбора персонала проводит интеграцию с двух сторон:

- с одной стороны, сами психологи для повышения эффективности подбора персонала в организациях почувствовали необходимость более целостных способов диагностики,

- с другой стороны, совершенствование отбора персонала в организации стало необходимой задачей для повышения эффективности работы самой организации.

В результате система подбора персонала объединяется с психодиагностикой и на ее основе начинает эффективно работать в организации, а характеристика персонала становится более объективной. Огромные возможности, которые представляет компьютерная система подбора персонала MMPI II помогают решить и многие другие проблемы: Управление стрессом, профилактика перенапряжения и психосоматических расстройств, взаимоотношения в организации, анализ удовлетворенностью социальной политикой больницы, улучшение психологического климата в коллективе, экспертиза корпоративной безопасности, поиск и отбор персонала и др. [9].

Комплект позволяет решить проблемы, естественно возникающие в процессе психологического тестирования, особенно в новых и быстро меняющихся обстоятельствах поиска сотрудников и решения задач подбора персонала организации. Девятнадцать адаптированных систематизированных компьютерных тестов, входящих в состав комплекса MMPI II можно использовать отдельно от комплекта или в комплексе друг с другом. В процессе использования компьютерных методик решаются все возможные проблемы психологической практики и устраняются диагностические ошибки на уровне диагностики и обработки данных.

Комплект MMPI II для Windows в качестве своей базовой системы группирует наиболее эффективные стандартизированные адаптированные методики. Программно-методический комплекс включает необходимые методики и представляет собой универсальную систему подбора персонала.

Общий перечень выявляемых качеств личности:

- базисные потребности,

- уровень интеллекта,

- мотивационная направленность,

- самооценка,

- стиль межличностного поведения,

- профессиональная направленность личности,

- полоролевой статус,

- характер,

- тип реагирования на стресс,

- защитные механизмы,

- когнитивный стиль,

- ведущие потребности,

- фон настроения,

- уровень тревожности,

- уровень агрессивности,

- степень адаптированности индивида и возможный тип дезадаптации,

- наличие психических отклонений,

- выраженность лидерских черт,

- склонность к суициду,

- предрасположенность к алкоголизму,

- количественные и качественные характеристики устойчивых профессионально важных свойств,

- глубинные проблемы личности,

- актуальное состояние,

- индивидуальный стиль переживания.

В комплект входят 19 методик:

1) Опросник СМИЛ 566

2) Опросник СМИЛ (398 вопросов)

3) Методика Л.Сонди (WINDOWS 9X/XP/Vista),

4) Тест Люшера ОС WINDOWS XP-Vista

5) Методика Леонгарда ОС WINDOWS Me/XP/Vista

6) Методика MMPI (WINDOWS XP-Vista)

7) Методика Р.Кеттелла

8) Тест Дж.Голланда (WINDOWS 9X/XP/Vista)

9) Методика Йовайши (WINDOWS XP-Vista)

10) Методика Ч.Спилбергера (WINDOWS 9X-Vista)

11) Методика САН (WINDOWS 9X-XP)

12) Психогеометрический тест С. Деллингер

13) Методика Айзенка EPQ и EPI (WINDOWS 9X-XP)

14) Методика Мини-Мульт (WINDOWS 9X/XP/Vista)

15) Методика К.Томаса (WINDOWS XP-Vista)

16) Анкета Б.Баса (WINDOWS 9X-Vista)

17) Методика Басса-Дарки (WINDOWS 9X/XP/Vista)

18) Методика УСК (WINDOWS 9X-Vista)

19) Методика А.Ассингера (WINDOWS 9X-Vista) [9]

Подробное описание методик представлено в Приложении И.

3.2 Расчет экономической эффективности от предложенных мероприятий

Ниже представлен расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров (таблица 15).

Таблица 15- Расчет экономии средств за счет уменьшения текучести кадров на ЗАО «Восток-Сервис»

ЗАО «Восток-Сервис»	97 сотрудников
Текучесть 6,5	15 сотрудников
Средняя заработная плата одного сотрудника	7500 руб.
Стоимость замены одного сотрудника	8000 руб.
Сумма затрат на замену персонала в год	120000 руб.
При сокращении текучести на 3%	8 сотрудников
Сумма затрат на замену персонала в год при текучести 3,5%	56000 руб.
Общая экономия	55880 руб.

Приведенные цифры наглядно демонстрируют финансовую эффективность управления текучестью кадров.

Отдел кадров ЗАО «Восток-Сервис» в реальности редко учитывают полную сумму расходов на замещение. Между этим затраты можно сравнить с айсбергом, где видимая часть составляет лишь одну треть от нее (таблица 16).

В расходах на процедуру увольнения, убытках от пустующей должности и стоимости подбора нового персонала присутствуют оба типа издержек. Отдел кадров должен вести регулярный финансовый учет по всем видам косвенных затрат на увольнение. Безусловно, заполнение возникающих вакансий из внутренних источников и поддержка развитой системы управления карьерой значительно снижает все виды расходов, особенно, неочевидных.[4]

Таблица 16 - Расходы на замещение персонала

Очевидные расходы	«Скрытые» расходы
Старый сотрудник: - последняя заработная плата - оплата отпуска - льготы, сохраняющиеся у сотрудника Новый сотрудник: - подача объявления о вакансии или оплата услуг рекрутингового агентства - проведение интервью - заработная плата - адаптация - обучение	- снижение производительности из-за ухудшения психологического климата в коллективе - финальное интервью - организация процесса поиска и отбора, - адаптации нового сотрудника - потеря базы знаний и человеческого капитала - цепочка увольнений

Поиск и подбор персонала - длительный и дорогостоящий процесс. Чтобы время и деньги не оказались выброшенными на ветер и вновь принятый сотрудник не уволился в первые два-три месяца работы, инспектор по кадрам и руководитель подразделения должны более тщательно позаботиться о том, чтобы «включить» человека в новую рабочую среду, помочь ему адаптироваться в новом коллективе.

Рассчитаем эффект от внедрения проекта внедрения системы психологического тестирования (эффект = прибыль - затраты).

Прибыль предприятия в отчетном году составила 6572 тыс. руб.. По оценкам отечественных экспертов («Парламентская газета», 25.12.2014), внедрение AVELife TestGold Agent позволяет повысить прибыль торгового предприятия от 0,5 до 1,5%. Возьмем средний процент - 1.

6572*0,01 = 65,72 тыс. руб.

Таким образом, прибыль возрастет на 65,72 тыс. руб.

Расчет стоимости комплекса AVELife TestGold Agent на 5 одновременно работающих пользователей: в состав комплекса входят лицензия на 5 пользователей AVELife TestGold Agent (5*1 000 руб. = 5 000 руб.) и AVELife TestGold Agent Сервер, ограниченный возможностью поддержки пяти одновременно работающих пользователей, по цене 15 000 руб. Итого 20 000 руб.

Таким образом, экономический эффект от внедрения системы психологического тестирования при отборе персонала составит:

65,72-20 = 55,72 тыс. руб.

Для оценки общего экономического эффекта от всех разработанных рекомендаций по совершенствованию кадровой политики и управления персоналом ЗАО «Восток-Сервис» мы будем использовать традиционный метод расчета эффективности, широко применяемый в экономической литературе. Это - отношение годового экономического эффекта к расходам на персонал [11,c.206].

Исходные данные для расчета представлены в таблице 17.

Таблица 17 - Исходные данные для расчета экономической эффективности внедряемых мероприятий на ЗАО «Восток-Сервис»

Показатель	Ед. изм.	Усл. обоз.	Значение
товарооборот до внедрения мероприятий	тыс. руб.		82215,2
Планируемый товарооборот после внедрения мероприятия	тыс. руб.		83000
Расходы на персонал	тыс. руб.	У	8730

Расчет показателей экономической эффективности внедряемых организационных изменений представлен в таблице.

Таблица 18 - Расчет показателей экономической эффективности внедряемых мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом на ЗАО «Восток-Сервис»

Показатель	Ед. изм.	Метод расчета	Расчет
Прирост объема реализации продукции после внедрения мероприятия	тыс. руб.
Годовая экономия по расходам на персонал	тыс. руб.
Общая годовая экономия за счет внедрения мероприятия	тыс. руб.

Рассчитанная в данном параграфе общая годовая экономия от внедрения разработанных предложений в ЗАО «Восток-Сервис» составила 92882 руб.

Социальный аспект текучести кадров обращает внимание на определенные проблемы в компании. "Персональный" связан с индивидуальными особенностями каждого работника, скажем, его мотивацией или семейной ситуацией. "Персональные" факторы вряд ли приведут к высокой текучести, но могут стать причиной ухода ценного, труднозаменимого сотрудника. Реализация предложенных мероприятий приведет к повышению удовлетворенности трудом (мотивационный эффект), поскольку работа с персоналом будет строиться на учете социальных моментов в трудовых отношениях. Эффект может проявиться также в повышении производительности труда, уменьшении ущерба от текучести кадров в связи со стабилизацией коллектива.

Заключение

На протяжении исследуемого периода наблюдается положительная тенденция увеличения товарооборота на 1м² площади (как общей, так и торговой). При этом сама площадь остается неизменной. Выработка на одного работника растет на протяжении всего исследуемого периода. Это связано с ростом товарооборота. На предприятии есть условия для накопления и развития, так как темп роста производительности труда больше темпа роста заработной платы.