№ п/п

Период времени, год

Основные заботы менеджмента

Отношение менеджмента к работникам

Деятельность по кадровому управлению

1

До 1900г.

Производственные технологии.

Интересы персонала практически не учитывались.

Создание системы дисциплинированного воздействия.

2

1900-1910 гг.

Социальное обеспечение служащих.

Создание для работников безопасных условий труда и возможностей для роста.

Разработка программы по безопасности труда.

3

1910-1920 гг.

Эффективность производства.

Обеспечение высокой заработной платы работникам при условии повышения производительности труда.

Мотивация и обучение, стимулирование высокой производительности.

4

1920-1930 гг.

Индивидуальные особенности работников.

Учет индивидуальных различий работников.

Разработка психологических тестов, опросы, учет предложений работников при проектировании работ.

5

1930-1940 гг.

Профсоюзное движение.

Возможность официально выражать свое мнение в противовес мнению администрации.

Создание программ коммуникации работников и профсоюзных приемов.

6

1940-1950 гг.

Экономические гарантии и социальная поддержка

Использование мер социальной и экономической защиты работников

Разработка программ по пенсионному обеспечению, здравоохранению, привилегиям и др.

7

1950-1960 гг.

Участие работников в управлении деятельностью фирмы.

Работникам требуется учет их мнения при управлении.

Профессиональная подготовка управленческого персонала (ролевые игры, подготовка, обучение навыкам)

8

1960-1970 гг.

Сотрудничество, развитие и углубление партнерства.

Участие работников в принятии решений.

Отработка процедур совместного участия в управлении, разделение ответственности.

9

1970-1980 гг.

Перемена труда.

Соответствие содержания работы изменениям способностей и запросов устранение монотонности и однообразия в работе.

Обогащение элементов труда, пересмотр должностных обязанностей.

10

1980-1990гг.

Движение персонала.

Переподготовка и повышение квалификации работников в соответствии с рыночной конъюнктурой.

Опережающее и непрерывное обучение работников.

11

1990-2000 гг.

Кардинальное изменение в составе рабочей силы, дефицит квалифицированного персонала.

Расширение возможностей для адаптации к постоянно меняющимся условиям и потребностям производства.

Стратегическое планирование трудовых ресурсов, расширение гарантий занятости, переподготовка, создание гибких форм вознаграждений, участие в доходах и капитале, компьютеризация и т.д.

Основные направления

Принцип

Характеристика

1

Управление персоналом организации

Одинаковой необходимости достижения индивидуальных и организационных целей (основной)

Необходимо найти честные компромиссы между администрацией и работниками, а не отдавать предпочтение интересам организации.

2

Подбор и расстановка кадров

Соответствия

Требуется соответствие объема заданий, полномочий и ответственности возможности человека

Профессиональной компетенции

Уровень знаний должен соответствовать требованиям должности

Практических должностей

Необходимы практический опыт и организационные способности (при организации собственной работы и работы подчиненных)

Индивидуальности

Облик, интеллектуальные черты, характер, намерения, стиль руководства, соответствующие требованиям

Конкурсности

Отбор кандидатов производится на конкурсной основе

3

Формирование и подготовка резерва для выдвижения на рук. должности

Конкурсности

Конкурсный отбор кандидатов

Ротации

Планомерная смена должностей по вертикали и горизонтали

Индивидуализация подготовки

Подготовка резерва на конкретную должность по индивидуальной программе

Проверки делом

Эффективная стажировка на руководящих должностях

Соответствия должности

Степень соответствия кандидата на должность в настоящий момент

Регулярности оценки индивидуальных качеств и возможностей

Оценка результатов деятельности, собеседования, выявления склонностей и т.п.

4

Оценка и аттестация персонала

Отбор показателей оценки

Система показателей, учитывающих цель оценок, их критерии и частоту

Оценка квалификации

Пригодность, определение уровней знаний, необходимых для выполнения данного вида деятельности

Оценка осуществления заданий

Оценка результатов деятельности

5

Развитие персонала

Повышение квалификации

Необходимость периодичности пересмотра должностных инструкций для постоянного развития персонала

Самовыражения

Самостоятельность, самоконтроль, влияние на формирование методов исполнения

Саморазвития

Способность и возможность саморазвития

6

Мотивация и степень стимулирования персонала, оплата труда

Соответствия оплаты труда объему и сложности выполненной работы

Эффективная система оплаты труда

Мотивации

Побудительные факторы, влияющие на повышение эффективности труда.

Название

Характеристика

Кодекс делового поведения

содержит Миссию, основные принципы и ценности компании

Штатное расписание

В соответствии с Уставом Общества разрабатывается ее штатная структура и определяется штатный состав и штатная численность

Правила внутреннего трудового распорядка

содержат основные права и обязанности сотрудника и предприятия (администрации), описывают рабочее время и время отдыха, вводят понятие дисциплины и описание процедур по поддержанию дисциплины

Положение о кадровом делопроизводстве

описывает порядок и принципы составления, ведения, исполнения и контроля за исполнением кадровых документов: личных дел и личных карточек сотрудников, приказов по персоналу, служебных и докладных записок и т.д., работа с которыми не описана в других положениях кадровой службы

Положение о подразделении, службе, отделе

содержит описания задач и функций подразделения и основных результатов его работы

Должностная инструкция

описывает работы, которые сотрудник обязан выполнять согласно трудового соглашения и основные результаты, которые сотрудник обязан получить. В случае, если результаты описывать в инструкции нецелесообразно, в ней должна быть ссылка на документ, в котором содержаться требования по результатам труда.

Положение о найме (наборе и отборе) сотрудников

описывает порядок приема на работу (набора и отбора) сотрудников из внешних источников и перевода сотрудников Общества на другие должности по их желанию. В положении описываются процедуры обязательные для исполнения при найме и переводе.

Положение об адаптации персонала

описывается процедуры адаптации вновь нанятых сотрудников и сотрудников переведенных на другие должности. Процедуры адаптации разделены на профессиональные и социальные, производимые на уровне организации и на уровне подразделения

Положение о системе обучении персонала

описывает порядок организации профессионального обучения сотрудников, порядок финансирования обучения, определяет руководителей и исполнителей организации обучения персонала.

Положение об оценке и аттестации персонала

описывает базовые подходы к оценке и аттестации персонала с целью управления производительностью сотрудников

Положение о заработных платах и компенсациях за выполненную работу

описывает базовые подходы к оплате труда персонала, к определению тарифных ставок и категорий, назначению индивидуальных ставок и доплат

Положение о материальной и нематериальной стимуляции персонала

содержит описание базовых подходов к стимулированию труда сотрудников, к вознаграждению за достижения, рост производительности труда и усилия по развитию Общества

Положение о поддержании дисциплины и взысканиях

содержит описания порядка наложения дисциплинарных взысканий на сотрудников

Положение об отпусках

содержит описание порядков создания графика отпусков и его исполнения, отзыва сотрудников из отпусков и предоставления соответствующих компенсаций за не использованные отпуска, предоставления отпусков по семейным обстоятельствам. В положении оговорены продолжительности отпусков для разных категорий сотрудников в зависимости от должностей, служебных обязанностей, профессиональных вредностей на рабочих местах, от срока работы в Обществе.

Положение о работе с жалобами сотрудников

описывает порядок приема, обработки жалоб сотрудников, порядок ответов на жалобы, порядок работы служб Общества в случаях обоснованных жалоб

Положение об увольнении сотрудников

описывается порядок увольнения сотрудников по разным причинам: по собственному желанию, по решению администрации (за проступок, на пенсию, по сокращению рабочих мест).

потребность

характеристика

1. Вознаграждение

Данная потребность выявляет тенденцию к изменению в процессе трудовой жизни. Увеличение трат обусловливает повышение значения этой потребности (например, наличие долгов, возникновение новых семейных обязательств, дополнительные или тяжелые финансовые обязательства)

2. Условия работы

Авторы методики отмечают, что высокие показатели этого фактора, полученные при тестировании персонала, сигнализируют о неудовлетворенности руководителем или психологическим климатом. Если же подобных сложностей не выявлено, то, скорее всего, именно условия работы являются проблемой, решение которой состоит в их улучшении.

3. Структурирование работы

Люди с высокой потребностью в структурировании работы должны точно знать, что от них требуется. Они хотят быть уверенными, что четко выполняют все предусмотренные производством процедуры. Недостаток указаний и информации будет вызывать у них стресс. Такие люди стремятся к высокому уровню организованности. Они хотят видеть мир упорядоченным, предсказуемым и контролируемым. Людей с высокими показателями этой потребности следует мотивировать установлением четкого порядка или предоставлением им возможности установить свой порядок.

У людей с низкой потребностью в структурировании работы всякие правила и инструкции вызывают раздражение и даже стресс. Попытки регулировать и контролировать деятельность таких людей может вызвать у них ожесточенное сопротивление и даже привести к конфликту.

Рассматривая потребность в структурировании и организации работы, Ш. Ричи и П. Мартин отмечают, что такая потребность может изменяться под влиянием времени и обстоятельств. Она может увеличиваться в периоды неопределенности и перемен и снижаться в условиях стабильности.

4. социальные контакты

В то же время тех, у кого данный показатель низок, нельзя заподозрить в неспособности поддерживать социальные контакты. Они просто не нуждаются в их большом количестве. Такие работники могут предпочитать одиночество, получать удовольствие от работы и сожалеть о времени, потраченном на разговоры с другими сотрудниками.

5. взаимоотношения

предполагающая значительную степень близости взаимоотношений, доверительности.

6. признание

Мотивация таких людей состоит в удовлетворении подобной потребности различными средствами: от устной благодарности до материального поощрения. Руководителю нужно учитывать, что восприятие проявлений признательности зависит от его искренности. Если признание звучит неискренне, то оно может разрушать мотивацию (демотивировать). Кроме того, разные люди нуждаются в различных формах признания. Одним нужно выражать благодарность в торжественной обстановке в присутствии коллег по работе, другим -- достаточно сказать «спасибо» в процессе работы. Конечно же, признание должно проявляться сразу после события, поступка, которые его заслуживают, при этом признание заслуг не обязательно должно сопровождаться материальным вознаграждением. Потребность в признании может сделать человека зависимым от одобрения окружающих. Высокие показатели этой потребности служат индикатором значительной неуверенности в себе. Такой человек будет не способен принимать самостоятельные решения. Важной составляющей мотивации должна быть индивидуальная работа, направленная на увеличение независимости, самостоятельности. В этом случае авторы методики рекомендуют иногда использовать такой прием, как критика действий.

7. достижения

Преобладающей чертой таких людей является желание все делать самому. Они могут добровольно вызваться работать сверхурочно и будут честно выкладываться на работе. Но прежде чем приступить к выполнению задания, они должны убедиться в том, что поставленная цель поддается измерению, оценке. Они инстинктивно будут избегать деятельности, связанной с неопределенностью, где трудно или невозможно измерить вклад и достижения. Работники, стремящиеся к достижениям, пишут Ш.Ричи и П.Мартин, должны всегда ощущать себя движимыми какой-то целью. Если они лишаются ее, жизнь может показаться им бессмысленной. Достигнув поставленной цели, работники испытывают несколько мгновений триумфа, а затем неугомонность берет верх, и они опять готовы к достижениям.

Работники такого типа не умеют руководить, однако именно их часто продвигают на руководящие должности. В силу склонности к конкуренции им бывает трудно работать в команде.

Мотивация подобных работников состоит в четком определении цели и формировании полной преданности ей. Большое значение имеет подготовка условий для концентрации их энергии.

8. влияние и власть

Ш.Ричи и П.Мартин пишут, что те, кто стремятся оказывать влияние, представляют несомненный интерес для любой организации. При этом ключевой вопрос, который следует рассмотреть, сводится не только к способности человека влиять, но также к тому, во имя чего он стремится проявлять влияние на окружающих. Гуманно ли влияние, направлено ли оно в интересах организации и делегирования полномочий? Или направлено лишь на достижение собственных интересов и проявляется в жесткой разрушительной манере? Кроме того, стремление оказывать влияние почти всегда наталкивается на сопротивление других людей. Поэтому взаимоотношения могут стать неприязненными и особенно проблематичными, если у работника, проявляющего властность и влиятельность, отсутствуют такт, дипломатичность, толерантность, иными словами, все то, что принято обозначать понятием «социальный интеллект». Мотивация таких людей состоит в предоставлении возможности конструктивно влиять на других для достижения организационных целей. Причем обучение приемлемым методам влияния и приемам реализации власти, включающее практическую тренировку, должно составлять важную часть их мотивации.

9. разнообразие

Указывает на тенденцию всегда находиться в состоянии приподнятости, готовности к действиям, любви к переменам. Таким людям требуется постоянная возможность переключаться на что-то новое. С большой энергией взявшись за дело, они вскоре начинают испытывать скуку. Они могут почти бессознательно уклоняться от планирования своей деятельности. Если же характер работы предполагает постоянные перемены, если требуется приток свежей энергии и новых инициатив, то такие люди будут прекрасно подходить для подобной работы.

При отсутствии в процессе мотивации таких людей возможности предоставить им вид деятельности, предполагающий элементы разнообразия, авторы методики рекомендуют, в частности, сосредоточиться на указании им пути к дальнейшим стимулам: «Когда этот проект будет завершен, у вас будет отличная возможность заняться новым делом».

Можно попытаться представить неоконченную работу как новый вид деятельности. Задача руководителя состоит в том, чтобы постоянно стимулировать такого работника на выполнение задания, на завершение начатого.

10. креативность

Этот показатель свидетельствует о тенденции к проявлению пытливости, любопытства и нетривиального мышления. Хотя идеи, которые вносит такой человек и к которым стремится, не обязательно будут правильными или приемлемыми. При корректном управлении такие люди весьма полезны для любой организации. Но их креативность, как утверждают Ш. Ричи и П. Мартин, должна быть сфокусирована на задачах бизнеса. Если креативность не может быть сконцентрирована, она не может быть использована.

Для креативных личностей очень важным является наличие права на ошибку, поскольку в этом отношении они очень уязвимы

11. самосовершенствование

Это показатель желания независимости и самосовершенствования. Люди, имеющие высокую потребность в самосовершенствовании, оценивают свою работу именно с таких позиций. Персональный рост подталкивает их к самостоятельности, которая в своем крайнем выражении может превращаться в желание ни от кого не зависеть.

Мотивация работников с такими устремлениями требует от руководителя умения соотносить то, к чему они стремятся, с тем, что необходимо организации. Как отмечают Ш. Ричи и П. Мартин, само обсуждение этой проблемы с работником может играть мотивирующую роль, так как покажет ему, что руководитель понимает его потребности и стремится удовлетворить их.

С целью мотивации таких работников следует создавать ситуации, которые удовлетворяли бы их актуальную потребность: периодически направлять на курсы, семинары, привлекать к обучению персонала, к выполнению заданий, требующих саморазвития.

12. интересная работа

Создатели методики подчеркивают, что стремление к интересной и полезной работе имеет большую важность, чем другие факторы мотивации. Здесь имеются широкие возможности для мотивации. Если у человека высока потребность в полезной и интересной работе, то задача руководителя состоит в организации деятельности таким образом, чтобы работники могли воспринимать ее как интересную и полезную, иначе прочие мотивационные факторы действуют не в полную силу. Нужно выяснить, что вкладывает конкретный работник в понятия «интересная» и «полезная» работа. Чтобы усилить восприятие полезности работы, целесообразно разъяснять исполнителям более широкий контекст, в рамках которого их конкретная работа занимает определенное положение и имеет определенный смысл.

СИТУАЦИЯ

Нет

Скорее нет

Скорее да

Да

1. В случае срывов, неудач, нарушений в моей фирме всегда идет активный поиск виновных

?

2. Сотрудники стремятся обезопасить себя докладными записками и другими бумагами

?

3. Доступ к информации зависит от положения работника (в глазах начальства), а не от его функций

?

4. Нет ясности, какие цели ставит перед собой фирма, группа. Цели неизвестны многим

?

5. Если допущена ошибка, об этом первым узнает не допустивший ее работник, а его начальник или коллеги

?

6. Господствует «эгоизм группы»

?

7. Сотрудники редко относят к себе принятые решения. Скорее, они воспринимают эти решения не как свои, а как - «Что, начальники наши не знают, куда это все ведет?»

?

8. Спокойно и планомерно заняться собственной работой удается после рабочего дня. До этого всегда есть что-то более важное

?

9. Руководитель не строит управление на коллегиальной основе. Прямо или косвенно они дают понять, что предпочитают «ясную» систему: «приказ-подчинение»

?

10. Когда речь идет о руководителях, обычно говорят: «Эти там, наверху»

?

11. Конфликты возникают чаще всего из-за мелочей

?

12. Совещания длятся слишком долго и завершаются часто безрезультатно

?

13. Насколько хорошо работник справляется со своими обязанностями, он узнает крайне редко. Он даже не знает, по каким критериям оценивают его труд

?

14. Трудно и почти бесперспективно выдвигать и «пробивать» новые идеи и предложения по совершенствованию рабочих процессов

?

15. Энтузиазм в работе - редкость

?

16. В принципе, работники четко делятся на два вида: «старики» (люди первого призыва, «пионеры») и новички

?

17. Многие работники «окапываются», заняты подстраховкой «на все случаи жизни», используя для этого свои должности и проявляя бдительность в отношении своих прав

?

18. Когда оценивается работа, то чаще всего это происходит на основе эмоций и поверхностных наблюдений

?

19. Многих работников мучает мысль, зачем они так долго учились тому, чего не дают применить. Они чувствуют, что не могут показать, на что способны

?

20. Не часто работники осознают, что потери времени и недобросовестная работа угрожают интересам фирмы и их собственным

?

21. Работники, в общем-то, не хотят коллективного управления. Они не хотят знать, куда идет фирма, хотят делать то, что им укажут, и не переживают, если эти указания оказались неверными

?

ИТОГО:

12

7

2

№ п/п

Наименование фактора производственной ситуации

Совершенно удовлетворен

Удовлетворен

Затрудняюсь ответить

Не удовлетворен

Совершенно не удовлетворен

1

Содержание труда

х

2

Занимаемая должность

х

3

Заработная плата

х

4

Премия за год

х

5

Премия к отпуску

х

6

Премия в течение года

х

7

Условия труда

х

8

Организация труда

х

9

Оплата питания

х

10

Подарки ко дню рождения

х

11

Подарки к Новому году

х

12

Организация и содержание корпоративного праздника «День рождения предприятия»

х

13

Организация и содержание корпоративного праздника «Новый год»

х

14

Программа «Пикник»

х

15

Отношение с непосредственным руководителем

х

16

Отношения с коллегами

х

Вид опросника

Характеристика

Сфера использования

Опросник мотивации аффилиации (Mehrabian, адаптация Шапкина)

Имеются женская и мужская формы. Предназначен для определения устойчивых мотивов в межличностном взаимодействии. Состоит из двух шкал: ''Аффилиативная тенденция (стремление быть принятым)'' и ''Чувствительность к отвержению (боязнь быть отвергнутым)''

профотбор, развитие персонала, психологическая совместимость. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов достижения, контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка

Опросник мотивации достижения (Mehrabian, адаптация Шапкина)

Имеются женская и мужская формы. Предназначен для определения устойчивых личностных диспозиций - стремления к успеху либо избеганию неудачи

профотбор, развитие персонала, обучение. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов аффилиации и контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка

Методика трудовой мотивации (Кокурина, адаптация Шапкина)

Методика для оценки мотивов по отношению к труду, коллективу, деньгам, которые понимаются как внешние стимулы для удовлетворения пяти мотивов (достижения, аффилиации, власти, комфорта, принадлежности организации). Используется как дополнение к опросным методикам измерения общих мотивационных диспозиций (достижения, аффилиации, власти). Используется ипсативная форма предъявления вопросов, что дает возможность оценки у сотрудника преобладания какого-либо мотива относительно других мотивов. В отличие от общей оценки мотива, усредненной по большому числу ситуаций-стимулов, тест ТМ дает оценку мотива, более ''привязанную'' к конкретной ситуации

профотбор, развитие персонала, обучение. Диагностику мотивационной сферы рекомендуется проводить в сочетании с тестами мотивов аффилиации и контроля за действием. Для задач профотбора рекомендуется добавить также методики трудовой мотивации и EPI Айзенка

Методика диагностики уровня субъективного контроля Дж. Роттера (адаптация Бажина)

Опросник служит для диагностики базовых установок личности приписывать причины своих успехов или неудач себе или внешним обстоятельствам. В дополнение к традиционному опроснику Роттера проводится раздельная оценка установок в области производственных, межличностных, семейных отношений, а также в отношении здоровья и болезни. Анализ практического использования данного опросника показал, что диагностически наиболее ценными являются первые три шкалы, другие обладают недостаточной надежностью и могут быть использованы лишь как дополнительные. Данные рекомендуется сопоставлять с результатами методик, направленных на оценку выраженности мотивов достижения, аффилиации и власти

профотбор, психокоррекция, оптимизация психологического климата в коллективе