Основы концепции человеческого капитала
Обзор дискуссии среди экономистов Х1Х-ХХ веков по теоретическим подходам к анализу человеческого капитала. Роль, сущность и задачи мотивации и стимулирования работников. Разработка мероприятий по совершенствования системы управления персоналом.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 26.07.2010 |
| Размер файла | 198,6 K |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
2.3 Аттестация рабочего места персонала кондитерского цеха
Помещение кухни оборудовано кондиционером. В оконных проемах установлены пластиковые окна, герметичные от дождя и ветра, имеющие хорошую шумоизоляцию. На окнах имеются жалюзи.
Технологические процессы в секторе общественного питания имеют свои опасные и вредные производственные факторы, которые могут привести к травмам или заболеваниям и снижению работоспособности работников.
К опасным производственным факторам на кухне кулинарии ресторана "Вертелл"" относятся:
движущиеся машины и механизмы;
подвижные части оборудования;
передвигающиеся изделия, горячие и остро-колющиеся предметы.
К вредным производственным факторам на кухне ресторана "Вертелл" относятся:
повышенная температура, относительная влажность, подвижность;
повышенный уровень шума, вибраций на рабочем месте;
недостаток естественного света.
Отметим, что в исследуемом помещении кухни, фактическое значение такого фактора, как шум, превышает нормативную величину, но все же отклонение допустимо, фактическое значение остальных факторов находится в пределах нормы.
Анализ вредных и опасных факторов, образующихся на рабочих местах на кухне и их ПДК приведены в таблице 2.8
Таблица 2.8. Анализ опасных и вредных производственных факторов кухни
|
Рабочее место или операция техпроцесса |
Наименование оборудования |
Наименование опасного или вредного фактора |
Ед. изм. |
Величина фактора |
Норматив |
|
|
Жарка |
Плита |
Температура Влажность |
0С % |
80 32,7 |
85 18-27 |
|
|
Готовка |
Кухонные механизмы (миксер, комбайн и др.) |
Вибрация Шум |
дБ дБА |
87 80 |
110 85 |
Нормативные данные взяты по: ГОСТ 12.1 005-2002; ГОСТ 12.1 003-2002; ГОСТ 12.1 006-99; ГОСТ 12.1 012-90; ГОСТ 12.1 002-83
Таким образом можно сделать вывод о том, что:
оборудование и помещения соответствуют требованиям безопасности;
средства обучения и инструктажа выполнены в соответствии с нормативными требованиями безопасности к рабочему месту;
условия труда на рабочем месте по фактору травмобезопасности относятся к третьему классу - 3 (опасные).
Электробезопасность. Помещение кухни ресторана "Вертелл" можно отнести к помещениям без повышенной опасности, т.к это помещение сухое, с нормальной температурой и изолирующими мраморными полами, не имеющее заземленных металлоконструкций.
Электрические плиты и духовые шкафы можно отнести к первому классу электротехнических изделий по способу защиты человека от поражения электрическим током, т.к их корпуса сделаны из токонепроводящей пластмассы, и каждое устройство имеет заземляющую жилу и вилку с заземляющим контактом.
Лицам, допускаемым к работе с таким оборудованием, присваивается III - IV квалификационная группа по технике безопасности, соответствующая ПТБ и ПСЭП, с одновременной проверкой знаний ПТБ и ПТЭ (сдачей экзамена).
С точки зрения обеспечения электробезопасности к основным мероприятиям можно отнести следующие: оборудование распределительных щитов специальными розетками с заземляющими контактами; организация заземления всех приборов и устройств; периодическая проверка исправности заземления всех приборов и устройств (ГОСТ 12.1 030 - 96).
Электрические установки представляют для человека большую потенциальную опасность, так как в процессе эксплуатации или проведении профилактических работ человек может коснуться частей, находящихся под напряжением. Специфическая опасность электроустановок: токоведущие проводники, корпуса машин и прочего оборудования, оказавшегося под напряжением в результате повреждения (пробоя) изоляции, не подают каких-либо сигналов, которые предупреждают человека об опасности. Реакция человека на электрический ток возникает лишь при протекании последнего через тело человека.
Исключительно важное значение для предотвращения электротравматизма имеет правильная организация обслуживания действующих электроустановок, проведения ремонтных, монтажных и профилактических работ. При этом под правильной организацией понимается строгое выполнение ряда организационных и технических мероприятий и средств, установленных действующими "Правилами технической эксплуатации электроустановок потребителей и правила техники безопасности при эксплуатации электроустановок потребителей" (ПТЭ и ПТБ потребителей) и "Правила установки электроустановок" (ПУЭ) В зависимости от категории помещения необходимо принять определенные меры, обеспечивающие достаточную электробезопасность при эксплуатации и ремонте электрооборудования.
Работы без снятия напряжения на токоведущих частях и вблизи них, работы, проводимые непосредственно на этих частях или при приближении к ним на расстояние менее установленного ПЭУ. К этим работам можно отнести работы по наладке отдельных узлов, блоков. При выполнении такого рода работ в электроустановках до 1000.
На кулинарном производстве ресторана "Вертелл" применяются следующие технические и организационные меры, таких как:
ограждения расположенные вблизи рабочего места и других токоведущих частей, к которым возможно случайное прикосновение;
работа в диэлектрических перчатках или стоя на диэлектрическом коврике;
применение инструмента с изолирующими рукоятками, при отсутствии такого инструмента используют диэлектрические перчатки. Работы этого вида должны выполнятся не менее чем двумя работниками.
В соответствии с ПТЭ и ПТВ потребителям и обслуживающему персоналу электроустановок предъявляются следующие требования:
лица, не достигшие 18-летнего возраста, не могут быть допущены к работам в электроустановках;
лица не должны иметь увечий и болезней, мешающих производственной работе;
лица должны после соответствующей теоретической и практической подготовки пройти проверку знаний и иметь удостоверение на доступ к работам в электроустановках.
Таким образом, можно сделать вывод о соответствии рабочего места кулинарного производства супермаркета нормативов по электробезопасности.
Шум. В помещении находятся следующие источники шума: работающие кухонные машины, такие как миксеры, кухонные комбайны и другая техника. Шум, производимый вентилятором можно классифицировать как постоянный, все остальные источники шума, как импульсные. От внешних источников человека защищают шумоизоляционные пластиковые окна.
В соответствии с паспортом на помещение, уровень звука, дБ (А), измеренный по шкале (А) шумометра достиг величины 28,3 дБ (А) при работе всего оборудования. Это позволяет сделать вывод о соответствии уровня звука в помещении требованиям ГОСТ 12.1003-91.
Вибрация. Длительное воздействие вибрации на организм человека вызывает неблагоприятные последствия, а в отдельных случаях может привести к инвалидности.
Но воздействие вибрации на работников кухни незначительно.
Микроклимат. К факторам, характеризующих микроклимат, в первую очередь относятся температура воздуха, относительная влажность воздуха, скорость движения воздуха.
При работе, связанной с нервно-эмоциональным напряжением оптимальная величина температуры воздуха в помещении должна находиться в пределах 22-24 градуса по Цельсию, его относительная влажность - 40-60%, а скорость движения воздуха - не более 0,1 м/с. Исходя из того, что микроклимат на рабочем месте контролируется кондиционером, можно прийти к выводу - факторы, характеризующие микроклимат, на данном рабочем месте отвечают требованиям ГОСТ.12.1 005-88.
Движение воздуха на рабочем месте возникает за счет конвенции и имеет скорость порядка 0.1 - 0.3 м/с. Исходя из этого можно сделать вывод о наличии оптимальных условий, с точки зрения скорости движения воздуха, на рабочем месте.
Площадь помещения должна удовлетворять условию - не менее 3 м. кв. на одно рабочее место. Кратность воздухообмена должна составлять 30 м. куб. /ч. на одно место.
Выполнение данных требований обеспечит поддержание оптимального значения влажности и состава воздуха.
С точки зрения обеспечения оптимальных условий микроклимата, к этим мероприятиям можно отнести:
организацию естественной вентиляции, при помощи дефлектора, для обеспечения необходимого воздухообмена в помещении узла;
организацию системы центрального отопления, для поддержания оптимальной температуры в холодный период года для обеспечения требуемых условий зрительной работы.
Освещение. Естественное освещение в помещениях регламентируется нормами СНиП 23.05-95. Нормированное значение коэффициента естественной освещенности (КЕО) определяем по формуле
ен = етабл m с;
где: етабл - табличное значение КЕО, етабл = 0,6%;
m - коэффициент светового климата, m =1;
коэффициент солнечности климата, с = 1.
ен = 0,6 1 1 = 0,6%.
Значение ер1 при верхнем освещении определяем по формуле:
eр1= (100Sфtoror2Kф) / (SnnфКздКз);
где r2 - коэффициент, учитывающий влияние отраженного света при верхнем освещении, для двух пролетов r2 = 1,35;
Кф - коэффициент, учитывающий тип фонаря, Кф = 1,3;
Sф - площадь светоаэрационных фонарей, м2;
nф - световая характеристика светоаэрационного фонаря, nф = 4.
eр1= 100 (2 12 96) 0,5 1,35 1,3/ (24 240 4 1,4 1,3) = 4,82%.
Так как еср > ен, освещение удовлетворяет требованиям СНиП 23.05-95 в отношении естественного освещения.
Рассчитываем искусственное освещение.
Расчет производим по методу удельной мощности. В зависимости от условий окружающей среды на кухне предусматривается устройство общего освещения - рабочего и аварийного.
В качестве источника света приняты лампы ДРЛ-500 для верхнего света, светильники типа СД2 ДРЛ.
Аварийное освещение предусмотрено для продолжения работы при отключении рабочего освещения и для эвакуации персонала по линиям основных проходов. Светильники и лампы аварийного освещения должны обеспечивать освещенность не менее Е = 20лк.
Управление внутренним освещением предусматривается: для верхнего света - дистанционно-централизованное, для небольших запираемых помещений - местными выключателями.
Обслуживание светильников производится с переносных лестниц при высоте установки до 5 м.
Для выбранного типа светильника и площади кухни определяем удельную нагрузку на освещение Р0 = 5,4 Вт/м2.
Расчетная мощность на освещение:
Росв = 5,4 94 = 507,6 Вт.
Определяем число светильников:
n = Росв. / Рсв = 507,6/500 = 1,02 принимаем 1 шт.
Располагаем светильники в 5 рядов по 2 светильника. Расстояние между светильниками в ряду - 2 м.
Таблица 2.9. Характеристика искусственного освещения
|
Наименование рабочего места |
Разряд зрительной работы |
Система освещения |
Норматив |
Источник света |
Тип светильника |
|
|
Участок разделки продуктов |
3б |
верхняя |
300 |
лампы накаливания |
ДРЛ РСП 18-400 |
|
|
Участок жарки продуктов |
3б |
верхняя |
300 |
лампы накаливания |
ДРЛ РСП 18-400 |
Пожароопасность. Помещение кухни можно отнести ко второй группе по степени огнестойкости и к категории Д по степени пожароопасности (СНиП 21-01-97, СниП 2-90-81).
С точки зрения обеспечения пожаробезопасности к мероприятиям по обеспечению условий безопасности можно отнести изображение схемы эвакуации из помещения узла, в случае пожара, повешенную на входную дверь.
К средствам тушения пожара, предназначенных для локализации небольших загораний, относятся пожарные стволы, внутренние пожарные водопроводы, огнетушители, сухой песок, асбестовые одеяла и т.п.
В помещении кухни пожарные краны устанавливаются в коридорах, на площадках лестничных клеток и входов. Вода используется для тушения пожаров в помещении кухни, вспомогательных и служебных помещениях.
Для тушения пожаров на начальных стадиях широко применяются огнетушители. По виду используемого огнетушащего вещества огнетушители подразделяются на следующие основные группы. Пенные огнетушители, применяются для тушения горящих жидкостей, различных материалов, конструктивных элементов и оборудования, кроме электрооборудования, находящегося под напряжением.
Таким образом в процессе аттестации рабочих мест на кулинарном производстве ресторана "Вертелл" установлено, что все основные показатели соответствуют нормативным.
2.4 Системы мотивации и стимулирования персонала ООО "Вертелл": современное состояние
Для того чтобы следить за изменениями в организации, всегда владеть достоверной информацией о положении дел, о ее персонале, необходим периодический анализ системы управления, в том числе и системы стимулирования персонала, который проводится на основе личного наблюдения руководителя, собеседований с сотрудниками, общих собраний всех сотрудников, но наиболее объективные результаты получатся только на основании анкетирования, проведенного среди сотрудников организации. Анкетирование может быть анонимным, и нет.
Для целей, поставленных нами, при написании курсовой работы, было проведено анонимное анкетирование, в котором приняло участие 32 человека (70% сотрудников). Участникам анкетирования были предложены две анкеты, разработанные с учетом пожеланий руководителя и включающие в себя вопросы, дающие наиболее исчерпывающую информацию о положении дел в организации.
Анкета (Приложение 1) разработана для получения информации об условиях работы сотрудников, их удовлетворенности работой, положением дел в организации. Данная анкета позволила узнать мнения работников о том, какие условия труда они считают приемлемыми, что должно улучшать положение персонала в организации, каким ключевым моментам должно уделяться внимание при управлении персоналом организации. Результаты анкетирования показали, что большинство из опрошенных удовлетворены своей работой (рис.2.8).
Условиями, которые наиболее не удовлетворяют сотрудников, были названы: отсутствие премиальных выплат, доплаты за обучение стажеров, низкая заработная плата.
Условия труда в организации были оценены как положительные - это обеспечение необходимыми предметами труда, оснащение рабочих мест сотрудников необходимым инвентарем и оборудованием, и прочее.
Рис 2.8. Удовлетворенность сотрудников работой
Одним из недостатков системы управления персоналом в фирме является отсутствие четко сформулированных должностных инструкций, из-за чего работники могут выполнять поручения сразу нескольких руководителей одновременно, и отсутствие системы контроля подчиненных (рис.2.9).
Рис. 2.9. Наличие должностных инструкций
Если оценивать результаты анкетирования, в общем, то можно отметить, что сотрудники удовлетворены своей работой, и все же многие хотели бы что-то поменять в системе управления персоналом, в системе стимулирования их труда и в организации в целом.
Как видно из проведенного анализа в системе управления персоналом есть очень много слабых мест, которым нужно уделить особое внимание при совершенствовании данной системы.
Для более подробного анализа некоторых составляющих системы управления персоналом в анкете предусмотрен блок, вопросы которого посвящены системе отбора персонала, его адаптации, стимулированию, обучению.
Также уделено внимание вопросам оценки труда сотрудников и удовлетворенности сотрудников своей деятельностью и работой в организации. Помимо анкеты были проведены личные опросы сотрудников.
По первому пункту анкеты, посвященному системе отбора персонала результаты анкетирования показали, что все сотрудники (100%) были приняты на работу без предварительных испытаний, анкетирования и тестирования.
Они пришли устраиваться на работу по рекомендации знакомых (родственников) и сразу преступили к выполнению своих прямых обязанностей.60% опрошенных сотрудников при приеме на работу проходили собеседование со своим непосредственным руководителем.
В процессе собеседования руководители знакомились с будущими сотрудниками, выясняли их квалификацию, образование, рассказывали об особенностях организации и ее коллективе.
На основании вышеизложенного, можно выделить круг проблем в системе отбора персонала:
отсутствие единого определенного метода отбора персонала;
к подбору кадров относятся формально.
Собеседование проводит руководитель на основе личных ощущений и делает выводы, основываясь только на имеющийся опыт работы претендента;
отсутствие испытательного срока.
Анализ ответов на вопросы анкеты показал, что 67% сотрудников при приеме на работу не были информированы о работе организации, ее коллективе и традициях, что затруднило процесс их адаптации. Адаптацию работников проводили непосредственные руководители (так было у 17% опрошенных), коллеги (33%) и 50% узнавали все самостоятельно (рис.2.10).
Рис.2.10 Проведение адаптации персонала
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
процесс адаптации сотрудников не формализован;
функция управления процессом адаптации структурно не закреплена;
отсутствует методика адаптации персонала.
В основном на предприятии используется метод обучения на рабочем месте, так как он подразумевает обучение в процессе фактического выполнения определенной работы и не требует организации дорогостоящих курсов. При работе со стажерами применяют такие виды обучения на рабочем месте, как инструктаж и дублирование.
В данной ситуации, отметим, наставник не получает никаких дополнительных вознаграждений за обучение новичка, при этом он не заинтересован в успешности и эффективности процесса обучения.
Финансирование мероприятий, проводимых в области социальной защиты сотрудников, отсутствует.
На данный момент руководство организации не может взять на себя организацию питания работников, создать необходимые условия для отдыха во время перерывов в работе, разработать и предоставить систему необходимых льгот.
На основании анализа ответов на вопросы пункта анкеты о системе стимулирования труда работников, можно сделать вывод, что система стимулирования труда находится на стадии разработки.
Многие факторы, влияющие на отношение работников к своей работе, такие как оплата труда, дополнительные выплаты, отношения с руководством, связанные с работой в организации и другие, не доведены до каждого работника.
По данным опроса 75% сотрудников не удовлетворены размером заработной платы. Только треть работников располагают информацией о существующих дополнительных выплатах в организации (рис.2.11).
Рис.2.11 Информирование о дополнительных выплатах.
На сегодняшний день руководство в системе стимулирования практикует:
премирование сотрудников по результатам деятельности;
страхование сотрудников и их семей от клещевого энцефалита;
совместное празднование знаменательных дат всеми подразделениями.
В то же время, в организации отсутствует система компенсации затрат работникам. Так, например, отсутствует система страхования персонала, организация питания, не предусмотрен механизм кредитования сотрудников.
Таким образом можно констатировать, что механизм стимулирования и система в целом, нуждаются в реформировании и полной доработке.
2.5 Построение мотивационного профиля персонала ООО "Вертелл"
Система мотивации персонала также является одним из слабых мест организации - не предусмотрены никакие поощрения для отличившихся сотрудников, не предусмотрена возможность карьерного роста персонала.
Приведенные данные подтверждаются результатами анонимного анкетирования сотрудников (Приложение 3), в результате проведения которого можно отметить, что наибольшее значение для сотрудников являются материальная защищенность, уверенность в завтрашнем дне, возможность карьерного роста, а соответственно самовыражение и самоуважение (рис.2.12).
Рис.2.12. Мотивы, побуждающие сотрудников ООО "Вертелл" к трудовой деятельности
Результаты тестирования сотрудников "Потребность в достижении успеха", "Уверенность в себе" (Приложение 4, Приложение 5) показали, что на сегодняшний день в ООО "Вертелл" работают творческие и технические специалисты, которые зачастую в состоянии выполнять свои функции лучше и эффективнее.
Для построения мотивационного профиля персонала ресторана "Вертелл" был проведен опрос. Разработанный тестовый вопросник представлен в Приложении 6.
Все вопросы анкеты закрытые. Подсказки сформулированы таким образом, что каждая из них соответствует какому-либо типу мотивации; они чаще однозначны, но иногда могут работать и на два-три типа сразу. У респондента также есть возможность дать два ответа на большинство вопросов.
Это сделано с той целью, чтобы определить не только преобладающий тип, а всю структуру трудовой мотивации данного человека.
Цель этого мероприятия - совершенствование системы стимулирования.
В данном опросе участвовали представители административно-управленческого персонала, количество респондентов составило 10 человек.
Все респонденты, участвовавшие в опросе являются менеджерами, 100% опрошенных - женщины в возрастной категории от 22 до 40 лет, стаж работы составляет от 1 года до 15 лет. Ответы на вопросы анкеты представлены в Приложении 7.
Обработка результатов проводится в два этапа. На первом этапе обрабатывается каждая заполненная анкета и производится расчет индивидуального мотивационного профиля опрашиваемого.
Рассматривая поочередно вариант ответа на каждый вопрос, определяется по ключевой таблице тип мотивации.
Затем, набранные респондентом суммарные баллы по каждому из 5-ти типов трудовой мотивации делится на общее число данных ответов.
В итоге получается структура трудовой мотивации опрошенного по данному тесту работника, выраженная коэффициентами (индексами мотивации), меньшими единицы.
Если индексы двух типов мотивации равны, то эти типы получают одинаковый ранг. Структура трудовой мотивации сотрудников представлена в Приложении 8.
Таким образом, структура преобладающих типов мотивации сотрудников можно представить следующим образом (табл.2.10)
Таблица 2.10. Структура преобладающих типов мотивации
|
Место |
ИН |
ПР |
ПА |
ХО |
ЛЮ |
|
|
На первом месте |
40 |
60 |
20 |
0 |
0 |
|
|
На первом и втором |
60 |
40 |
0 |
20 |
20 |
Средние индексы мотивации по группе или средние ранги мотивационных типов показывают, какие типы форм стимулирования применимы, нейтральны или запрещены для данной группы.
Результат последнего расчета показывает, какие типы мотивации не являются доминирующими (они находятся на втором месте, но зато встречаются часто) и могут проявиться при неадекватном стимулировании.
Определение соответствующих результатам форм стимулирования производится на основании таблицы 2.11
Таблица 2.11. Формы стимулирования соответствующих мотивационных типов
|
Формы стимулирования |
Мотивационный тип |
|||||
|
Инструментальный |
Профессиональный |
Патриотический |
Хозяйский |
Люмпенизированный |
||
|
Негативные |
Нейтральна |
Запрещена |
Применима |
Запрещена |
Базовая |
|
|
Денежные |
Базовая |
Применима |
Нейтральна |
Применима |
Нейтральна |
|
|
Натуральные |
Применима |
Нейтральна |
Применима |
Нейтральна |
Базовая |
|
|
Моральные |
Запрещена |
Применима |
Базовая |
Нейтральна |
Нейтральна |
|
|
Патернализм |
Запрещена |
Запрещена |
Применима |
Запрещена |
Базовая |
|
|
Организационные |
Нейтральна |
Базовая |
Нейтральна |
Применима |
Запрещена |
|
|
Участие в управлении |
Нейтральна |
Применима |
Применима |
Базовая |
Запрещена |
Для приведенных данных видно, что преобладают типы мотивации "Профессиональный" (на первом месте) и "Инструментальный" (на втором месте).
Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются моральные, натуральные формы и участие в собственности.
Негативные формы и патернализм запрещены.
Таким образом, был проведен анализ действующих рабочих мест на их соответствие существующим требованиям к технико-технологическому, организационно-экономическому и социально-трудовому уровням.
По каждому из этих уровней анализируется несколько основных показателей, например, производительность оборудования, трудоемкость работы, интенсивность труда и т.д. на основании проводимого сопоставления фактических показателей с их типовыми или эталонными значениями может быть установлена одна из трех оценок:
1,0 - соответствует нормативному значению;
0,5 - не соответствует, но может быть доведено до требуемого уровня;
0 - не соответствует или подлежит ликвидации.
Каждое рабочее место можно читать аттестованным при следующих трех условиях:
1. полностью отсутствуют нулевые отметки;
2. в каждой группе факторов не должно быть больше одной оценки со значением 0,5;
3. средний коэффициент в каждой из комплексных групп не должен быть ниже 0,9.
Общая интегральная оценка состояния рабочего места определяется как среднеарифметическое значение трех групповых факторов по следующей формуле:
|
Коб |
= |
К1 + К2 + К3 + К4 |
|
|
4 |
где Коб - общий (итоговый) коэффициент аттестации рабочего места;
К1, К2, К3, К4 - средние аттестационные коэффициенты по каждой группе факторов.
Полученные результаты сведем в табл.2.12.
Таблица 2.12. Аттестация рабочего места
|
Условия труда |
Балл |
|
|
Санитарно-гигиенические |
||
|
освещение |
1 |
|
|
микроклимат |
1 |
|
|
шум |
1 |
|
|
Итого |
1 |
|
|
Эстетические |
||
|
отделка интерьера |
1 |
|
|
озеленение служебных помещений |
1 |
|
|
использование в интерьерах помещений произведений живописи и произведений прикладного искусства |
1 |
|
|
Итого |
1 |
|
|
Психофизиологические |
0,8 |
|
|
Итого |
0,8 |
|
|
Социально-психологические |
||
|
психологическая готовность человека к работе с новой техникой, к различного рода нововведениям |
0,9 |
|
|
нормальный психологический климат в коллективе |
0,9 |
|
|
нормальные взаимоотношения руководителя и подчиненных |
0,9 |
|
|
Итого |
0,9 |
Таким образом, в нашем случае коэффициент Коб составляет 0.925, что соответствует нормативному значению.
В целом же можно сделать вывод о том, что условия труда на кондитерском производстве ресторана "Вертелл" удовлетворяют нормативам по всем основным показателям, однако проведенное анонимное анкетирование показало, что сотрудники довольны не всеми условиями труда. Имеется ряд слабых мест в политики управления персоналом, а именно:
отсутствие единого определенного метода отбора персонала;
процесс адаптации сотрудников не формализован;
отсутствует система нематериального поощрения;
функция управления процессом адаптации структурно не закреплена;
финансирование мероприятий, проводимых в области социальной защиты сотрудников, отсутствует.
3. Разработка мероприятий по совершенствования системы управления персоналом ООО "Вертелл"
3.1 Разработка модели денежного стимулирования сотрудников ООО "Веретелл"
На исследуемом предприятии рекомендуется применять такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения:
1. Ежегодно увеличивать годовые премиальные выплаты.
2. Разработать комплекс поощрительных мер, связанных со спецификой работы предприятия - бесплатная доставка работников предприятия с работы и на работу, бесплатные или частично оплачиваемый туристический отдых.
3. Обеспечить надбавки к должностным окладам за стаж работы на предприятии в размере до 20%.
4. Предоставлять льготные кредитов, условия которых зависят от стажа работы на предприятии.
5. Производить доплаты работникам: за работу в праздничные и выходные дни, за совмещение профессий, в размерах по договоренности между администрацией и работником, устанавливать надбавки за классность линии, за профессиональное мастерство.
Цель доплаты - стимулирование закрепления на предприятии постоянных работников, чей профессиональный и квалификационный уровень соответствует требованиям предприятия.
Категория персонала, на которой распространяется доплата - все группы категории постоянных работников предприятия.
Оценка эффективности труда практически необходимо осуществлять через систему премий. Премии за рост эффективности устанавливаются, как единовременные выплаты всем работникам.
Премии и другие выплаты стимулирующего характера, предусмотренные системой оплаты труда, включаются при подсчете среднего заработка по времени их фактического начисления.
Премия за основные показатели деятельности можно начислять пропорционально заработной плате за фактически отработанное время за соответствующий период (месяц).
Выплаты в целом производить лишь при выполнении следующих показателей плана: по выручке - 10%, по объему выполненных работ - 5%, по прибыли - 25%, по выработке - 5%.
Надбавки к месячным окладам работников устанавливать в зависимости от стажа работы.
Основанием для начисления надбавок являются данные о стаже работы, подтвержденные отделом кадров.
При временном заместительстве надбавка в соответствующем размере выплачивается к должностному окладу по основной работе.
Стимулом для эффективной работы служат также вознаграждения по итогам работы за год. В полном размере их можно выплачивать, если работник полностью проработал календарный год.
Размер вознаграждения устанавливается в процентах в зависимости от непрерывного стажа работы. На предприятии рекомендуется следующая шкала вознаграждения: 1 год - 10%, 2 года - 15%, 3 года - 20%, 4 года - 25%, 5 лет - 30%.
Вознаграждение, выплаченное работнику, включается в средний заработок при расчете отпуска, оплате больничного листа и т.п., в размере 1/12 его части за каждый месяц расчетного периода.
3.2 Разработка системы морального стимулирования сотрудников
Моральное стимулирование работников на предприятии должно отвечать следующим требованиям:
предусматривать поощрения за конкретные показатели, на которые работники оказывают непосредственное воздействие и которое наиболее полно характеризует участие каждого работника в решении задач, стоящих перед ним;
устанавливать меры поощрения за успехи в труде так, чтобы за более высокие достижения применять более значимые меры поощрения;
обеспечивать уверенность в том, что при условии выполнения принятых повышенных обязательств участники будут поощрены в соответствии с достигнутыми результатами;
усилить заинтересованность каждого работника в постоянном улучшении его производственных показателей;
быть простым, доходчивым и понятным для работников;
учитывать возрастающее общественно-политическую активность и профессионально-техническое мастерство, устойчивость высоких результатов в труде;
недопущение обесценивания моральных стимулов.
Для эффективного применения моральных стимулов необходимо:
разработать положения о статусах морального поощрения и знание их работниками;
шире использовать разнообразные формы морального поощрения в интересах развития творческой инициативы и активности;
моральное поощрение подкреплять мерами материального стимулирования, обеспечить правильное взаимодействие материальных и моральных стимулов, непрерывно их совершенствовать в соответствии с новыми задачами, изменением в содержании, организации и условиях труда;
о каждом моральном поощрении работника широко информировать трудовой коллектив;
вручать награды и объявлять благодарности в торжественной обстановке;
поощрять работников своевременно - сразу после достижения определенных успехов в труде;
развивать новые формы поощрения и устанавливать строгую моральную ответственность каждого работника за порученное дело;
анализировать действенность стимулирования;
точно соблюдать установленный порядок внесения записей о поощрении в трудовые книжки работников.
С целью повышения нематериальной мотивации рекомендуется также проводить, перекочевавшие еще из советских времен конкурсы и соревнования среди сотрудников.
Возможно внедрение программы "Признание", в рамках которой будут проводиться конкурсы на звание "Лучший в своей профессии", оформляться доски почета, проводиться награждение грамотами, объявление благодарностями в корпоративной газете.
С профессиональным ростом связана еще одна форма нематериальной мотивации - развитие карьеры внутри компании.
Это может происходить через создание кадровых резервов.
Когда появляется потенциальная управленческая позиция, сотрудники, входящие в кадровый резерв, знают, что они могут претендовать на нее в первую очередь.
Таким образом, человек видит перспективы в рамках своей нынешней компании.
Также рекомендуется работа с "условно-нематериальной мотивацией", предоставляя те или иные льготы сотрудникам.
Дополнительное медицинское страхование (ДМС), частичная или полная оплата фитнес-центров, страхование от несчастных случаев, компенсации питания, погашение части процентов по кредитам сотрудников - такой набор предлагается к стандартному социальному пакету.
В результате будет увеличена лояльность к предприятию, сотрудники будут считать его более стабильным.
При этом пакет услуг может быть разным для определенных категорий сотрудников.
3.3 Разработка плана карьерного роста персонала ООО "Вертелл"
Анализ социальной политики ООО "Вертелл", проведенный во второй главе курсового проекта, наглядно показал, что в организации существует ряд проблем, которые необходимо решать, создавая условия для сохранения этого коллектива и разработать программу карьерного роста персонала организации.
С целью составления правильного решения относительно карьеры своих сотрудников необходимо четко осознать - кто есть сотрудники организации и что они из себя представляют.
Рекомендуем составить матрицу SWOT для каждого сотрудника организации (рис.3.1) оставить матрицу SWOT для каждого сотрудника организации.
Необходимо в организации существует ряд проблем, которые необходимо).
89
Рис.3.1 SWOT-анализ сотрудника организации
Результаты оценки возможно фиксировать в виде резюме для каждого сотрудника.
Далее необходимо составить карьерные цели для каждого сотрудника с их подробным описанием. Каждая карьерная цель должна соответствовать SMART-анализа:
S - точность, конкретность;
M - адекватность и соизмеримость;
A - достижимость;
R - результативность;
T - временные границы.
Далее необходимо разработать карту "карьерного пространства" компании, которая позволит определиться с методами достижения поставленных карьерных целей для сотрудника (табл.3.1)
Таблица 3.1. Карта "карьерного пространства" ООО "Вертелл"
|
ПРОФЕССИОНАЛИЗМ |
|
|
Своя область Самостоятельное изучение Сертификации по продуктам, с которыми работаешь |
|
|
Смежные области Основные принципы - общая теория Интерес к другим продуктам (внутри компании, во вне компании) Маркетинг (рынок) |
|
|
Прикладные области Общее понимание того, для чего выполняется работа (с точки зрения потребителя) |
|
|
КОМАНДНАЯ РАБОТА |
|
|
С точки зрения исполнителя Методики работы и подходы (внутри компании, во вне компании) Тройное ограничение: качество, сроки, деньги Линейный тайм-менеджмент Стандарты качества выполнения работ |
|
|
С точки зрения руководителя Разделение общей задачи на простейшие составляющие Расстановка приоритетов Делегирование задач и контроль их исполнения Лидерские качества |
|
|
КОММУНИКАЦИИ |
|
|
Устные Уверенность, аргументированность, позитивность |
|
|
Письменные Проектная документация Переписка |
|
|
Передача опыта (возможность обучать) Проведение тематических семинаров (презентаций) Управление ростом других сотрудников (кураторство, наставничество) |
|
|
ИМИДЖ |
|
|
Внутри команды Профессионализм + коммуникации + передача опыта Проведение обучающих семинаров + умение презентовать результаты |
|
|
Во вне компании Публикация в периодических изданиях Внешняя атрибутика (значки, визитки и пр.) |
|
|
ЛОЯЛЬНОСТЬ |
|
|
Цели компании Цели работы подразделений Цели проектов Личные цели Инициатива на изменение |
|
Понимание процессов ресторанной деятельности |
Общение (взаимо- действие) |
Представление технической информации |
Понимание процесса обслуживания |
Нужды проекта ресторанного бизнеса |
Управление проектами |
Лидерство |
||
|
Начальный уровень (стажер) |
Основы |
|||||||
|
Младший менеджер |
Продвинутый |
Основы |
||||||
|
Менеджер |
Эксперт |
Продвинутый |
Основы |
|||||
|
Старший менеджер |
Мастер |
Эксперт |
Продвинутый |
Основы |
||||
|
Руководитель |
Мастер |
Эксперт |
Продвинутый |
Рис.3.2 План карьерного роста для сотрудников ООО "Вертелл"
После определения целей, задач карьерного роста сотрудников организации, оформления "карьерного пространства" ООО "Вертелл" необходимо составить план карьерного роста сотрудников организации (рис.3.2)
План развития карьеры должен составляться для каждого отдельно взятого сотрудника.
Рекомендуемый макет карьерограммы представлен на рис.3.3
|
ФИО |
Год рождения |
Должность, время ее занятия |
Потенциал развития карьеры через |
|||
|
1 год |
3 года |
5 лет |
||||
|
Стецко Евгения Николаевна |
1982 |
Менеджер по с 04.12.2006г. |
Старший менеджер |
Начальник отдела |
Руководитель |
|
|
Еремеев Павел Викторович |
1985 |
Стажер с 14.07.2008г. |
Младший менеджер |
Менеджер |
Старший менеджер |
Рис.3.3 План карьерного роста руководителей и специалистов
После оценки потенциала сотрудников и составления плана карьеры для сотрудников необходимо разработать план личного развития для каждого сотрудника, цель которого должна состоять в стимулировании обучения сотрудников, приобретение необходимых навыков и знаний сотрудниками организации, которые бы позволили занять им вакантные должности.
Необходимо организовать обучение менеджеров по системе тренингов о продажах за счет организации.
Политика в области планирования карьеры ООО "Вертелл" будет произведена через принятие следующих документов:
1. положение о карьере;
2. положение об оценке потенциала работников;
3. положение о планировании личного развития;
4. положение о формировании кадрового резерва.
Заключение
В ходе написания курсовой работы можно сделать следующие основные выводы.
Стимулирование работников является одной из составляющих управления персоналом. Без грамотной организации стимулирования работников невозможны рост прибыли предприятия и его конкурентоспособность на рынке.
Стимулирование направлено на увеличение объема, расширение ассортимента, повышение технического уровня и качества выпускаемой продукции с учетом достижений научно-технического прогресса.
Поэтому стимулирование направлено на мотивацию наемного работника к эффективному и качественному труду, который не только покрывает издержки работодателя (предпринимателя) на организацию процесса производства, оплату труда, но и позволяет получить определенную прибыль.
В данной курсовой работе было рассмотрено предприятие ресторанного типа ООО "Вертелл". Общая численность персонала ООО "Вертелл" 45 человек. Трудовой потенциал ООО "Вертелл" в целом можно оценить как стабильный, основную долю работников составляют молодые люди с перспективой работы 30 лет. Большинство специалистов филиала имеют среднее специальное образование.
На основании анкетирования и его оценки было выявлено. Что система стимулирования персонала на предприятии имеет ряд "слабых мест", от устранения которых зависит эффективность работы предприятия в целом.
Построение структуры мотивационного профиля сотрудников организации показало, что в организации преобладают типы мотивации "Профессиональный" (на первом месте) и "Инструментальный" (на втором месте).
Следовательно, стимулирование должно базироваться на денежных и организационных формах стимулирования; применимыми являются моральные, натуральные формы и участие в собственности. Негативные формы и патернализм запрещены.
На основе полученных результатов была разработана система социальных нововведений в области стимулирования персонала в организации.
На исследуемом предприятии рекомендуется применять такой метод стимулирования, как внешние вознаграждения.
С целью повышения нематериальной мотивации рекомендуется также проводить, перекочевавшие еще из советских времен конкурсы и соревнования среди сотрудников. Возможно внедрение программы "Признание", в рамках которой будут проводиться конкурсы на звание "Лучший в своей профессии", оформляться доски почета, проводиться награждение грамотами, объявление благодарностями в корпоративной газете.
Также рекомендуется работа с "условно-нематериальной мотивацией", предоставляя те или иные льготы сотрудникам.
Дополнительное медицинское страхование (ДМС), частичная или полная оплата фитнес-центров, страхование от несчастных случаев, компенсации питания, погашение части процентов по кредитам сотрудников - такой набор предлагается к стандартному социальному пакету. В результате будет увеличена лояльность к предприятию, сотрудники будут считать его более стабильным. При этом пакет услуг может быть разным для определенных категорий сотрудников.
Список литературы
1. Алехина О.Е. Стимулирование развития работников организации. // Управление персоналом. - 2007. - № 1. - С.50-52.
2. Базылев И. "Анализ влияния социальной составляющей предприятия на эффективность его работы" // Управление персоналом. - 2007. - № 10 (164). - с.76-80
3. Вартанян И.П. О работе с персоналом // Деньги и кредит. - 2007. - №10. С.50-52
4. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс. - М.: МГУ, 2005 - 312 с.
5. Владимирова В. "Как максимально замотивировать персонал за минимальные деньги"
6. Дизель П.М., Раньян У. М-К. Поведение человека в организации. - М, 2007 - 218 с.
7. Железнова И.А. "Соцпакет - объект государственной политики или средство управления персоналом?" // Управление персоналом. - 2008. - № 13 (191). - с.42-43
8. Зайцев Г.Г. Управление персоналом: Учеб. пособие/Санкт - Петербург. гос. ун-т экономики и финансов. - СПб., 2006. - 310с.
9. Иванцевич Д.М., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 2005, 546с.
10. Инновационный менеджмент: Учебник для вузов / С.Д. Ильенкова, Л.М. Гохберг, С.Ю. Ягудин и др.; Под ред. проф. С.Д. Ильенковой. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2004. - 343 с.
11. Кадровый резерв и оценка результативности труда управленческих кадров. - М.: Дело ЛТЛ, 2005 - 431 с.
12. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2006. - №10. - С.90-92.
13. Красильников С. Организация управления // Проблемы теории и практики управления, 2006, №3, с.69-74
14. Куприянова З. Как меняется отношение к труду // Человек и труд. - 2006. - №2. - С.118-124.
15. Мерсер Д. ИБМ: Управление в самой преуспевающей корпорации мира.: Пер с англ. - М.: Прогресс, 2005. - 512с.
16. Никифоров И. Стимулы или стимуляторы повышают эффективность труда работника? // Управление персоналом, 2007, №8, с.43-52
17. Пилин Н. "Регламентация персонала как элемент делового обычая" // Управление персоналом. - 2008. - № 12 (198). - с.18-28.
18. Соломандина Т.О., Соломандин В.Н. Управление персоналом. - М.: Финансы и статистика, 1998, 412с.
19. Травин В.В., Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента. - М.: Дело, 2005 - 269 с.
20. Управление человеческими ресурсами: психологические проблемы / Под ред. Ю.М. Забродина и Н.А. Носова. - М., 2006 - 379 с.
21. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практич. пособие. - М.: Бизнес - школа "Интел - синтез", 2006. - 365 с.
22. Щукин В. Как организовать оптимальную систему оплаты и стимулирования труда // Управление персоналом. - 2006 - №12 - с.39-42
23. Юсупов А. Зарплата зависит от качества труда, а не наоборот // Человек и труд. - 2005. - №10. - С.72-73
Приложение 1
Анкета "Анализ удовлетворенности персонала работой, системой стимулирования труда на предприятии"
Уважаемый коллега!
Просим ответить Вас на вопросы анкеты, которая поможет изучить условия и особенности Вашей работы. Прежде чем заполнить анкету, ознакомьтесь с инструкцией. Рассчитываем на Вашу заинтересованность в улучшении работы нашей организации.
Инструкция
Внимательно прочтите вопрос и варианты предлагаемых на него ответов. Отметьте буквы и баллы, соответствующие выбранному Вами варианту ответа, или впишите свой вариант в предусмотренной для этого строке.
1. Знакомы ли Вы с Вашей должностной инструкцией?
а) да
б) нет
2. Удовлетворены ли Вы своей работой?
а) удовлетворен
б) не совсем удовлетворен
в) не удовлетворен
3. Как Вы считаете, из-за чего чаще всего Вы можете допустить ошибки?
а) из-за плохих условий труда
б) из-за недостаточного опыта работы
в) другое ______________________________ (укажите что)
4. Равномерно ли распределена интенсивность Вашей работы в связи со спецификой Вашего труда?
а) да, равномерно
б) неравномерно
в) затрудняюсь ответить
5. Несете ли Вы материальную ответственность за качество Вашей работы, за совершаемые ошибки?
а) да
б) нет
6. Контролирует ли руководитель качество Ваше работы?
а) практически никогда
б) никогда
в) практически всегда______________________________
7. Зависит ли успешность Вашей деятельности от коллег, выполняющих другие этапы работы?
а) да
б) отчасти
в) не зависит
8. Несете ли Вы материальную ответственность за качество Вашей работы, за совершаемые ошибки?
а) да
б) нет
9. Контролирует ли руководитель качество Ваше работы?
а) никогда
б) практически никогда
в) иногда
г) практически всегда_____________________________________
10. Имеете ли Вы возможность довести до руководителя информацию об условиях своего труда?
а) да
б) нет
в) не всегда
11. Проводят ли руководители организации анкетирования, для выявления проблем об условиях работы в организации и проблемы коллектива?
а) да
б) иногда
в) никогда
12. Проводят ли руководители организации беседы и общие собрания, на которых обсуждаются вопросы об условиях работы в организации и проблемы коллектива?
а) да
б) иногда
в) никогда
13. Устраивает ли Вас размер заработной платы?
а) да
б) нет
14. Известно ли Вам о всех дополнительных выплатах, которые существуют в нашей организации?
а) да
б) нет
15. Часто ли присутствуете на праздниках и мероприятиях, проводимых в нашей организации?
а) всегда
б) иногда
в) никогда
Приложение 2
Данные опроса по анкете "Анализ удовлетворенности персонала работой, системой стимулирования труда на предприятии"
1. Имеется ли должностная инструкция для вашей должности?
|
да |
17% |
|
|
нет |
83% |
2. Удовлетворены ли Вы своей работой?
|
удовлетворен |
66% |
|
|
не совсем удовлетворен |
25% |
|
|
не удовлетворен |
9% |
3. Насколько в целом удовлетворяют Вас условия работы:
|
не удовлетворяют |
66% |
|
|
не совсем удовлетворяют |
25% |
|
|
удовлетворяют |
9% |
4. Как Вы считаете, из-за чего чаще всего Вы можете допустить ошибки?
|
из-за плохих условий труда |
17% |
|
|
из-за недостаточного опыта работы |
9% |
|
|
из-за большого объема работы |
25% |
|
|
из-за поломки оборудования |
9% |
5. Равномерно ли распределена интенсивность Вашей работы в связи со спецификой Вашего труда?
|
да, равномерно |
58% |
|
|
неравномерно |
33% |
|
|
затрудняюсь ответить |
9% |
6. Зависит ли успешность Вашей деятельности от коллег, выполняющих другие этапы работы?
|
да |
50% |
|
|
отчасти |
41% |
|
|
не зависит |
9% |
7. Несете ли Вы материальную ответственность за качество Вашей работы, за совершаемые ошибки?
|
нет |
83% |
|
|
да |
17% |
8. Контролирует ли руководитель качество Ваше работы?
|
никогда |
9% |
|
|
практически никогда |
17% |
|
|
иногда |
41% |
|
|
практически всегда |
33% |
9. Имеете ли Вы возможность довести до руководителя информацию об условиях своего труда?
|
да |
33% |
|
|
нет |
50% |
|
|
не всегда |
17% |
10. Проводят ли руководители организации анкетирования, для выявления проблем об условиях работы в организации и проблемы коллектива?
|
да |
0% |
|
|
нет |
100% |
|
|
не всегда |
0% |
11. Проводят ли руководители организации беседы и общие собрания, на которых обсуждаются вопросы об условиях работы в организации и проблемы коллектива?
|
да |
9% |
|
|
иногда |
58% |
|
|
никогда |
17% |
12. Устраивает ли Вас размер заработной платы?
|
да |
75% |
|
|
нет |
25% |
13. Известно ли Вам о всех дополнительных выплатах, которые существуют в нашей организации?
|
да |
33% |
|
|
нет |
67% |
14. Часто ли присутствуете на праздниках и мероприятиях, проводимых в нашей организации?
|
всегда |
67% |
|
|
иногда |
33% |
|
|
никогда |
0% |
Приложение 3
Тест "Мотивация трудовой деятельности"
1. Ваша профессия, специальность и занимаемая должность _________
2. Образование (среднее, среднеспециальное, высшее, др.)
3. Пол (муж/жен) нужное подчеркнуть
4. Возрастная категория (нужное подчеркнуть)
18-25 лет
36-35 лет
36-60 лет
Старше 60 лет
5. Стаж работы на предприятии
6. Какие мотивы побуждают вас к трудовой деятельности (подчеркните все устраивающие вас варианты или впишите свои)
а) Материальные
потребность постоянного получения заработной платы (даже невысокой);
вознаграждение за выслугу лет, по итогам работы за год;
другие поощрения и выплаты;
индексация заработной платы;
другие _______________________________.
б) Безопасности
гарантии пенсионного обеспечения;
гарантии занятости;
обучение на различных курсах при поддержке фирмы;
оплата временной нетрудоспособности;
бесплатное медицинское обслуживание;
профсоюзные дотации на питание, отдых в санаториях (детский отдых в лагерях);
другие гарантии социального характера (длительный оплачиваемый отпуск).
в) Карьера
Планируете ли вы свою карьеру самостоятельно?
Известно ли вам о планировании вашей карьеры руководством фирмы?
Хотите ли вы поменять свой должностной статус?
Хотите ли вы работать по другой специальности?
г) Социальные
многолетняя привычка работать в данном коллективе;
возможность свободного и дружеского общения с коллегами по работе;
ощущение своей нужности людям;
другие __________________________.
д) Самоуважение
Ваша трудовая деятельность позволяет вам считать себя полезным работником коллектива, выполняющим необходимую работу.
Подаете ли вы признание от окружающих за свою трудовую деятельность?
Ощущаете ли вы свою компетентность в вашей профессии?
Самостоятельны ли вы в принятии решений?
Другие ______________________________.
e) Самовыражение
Выполняемая вами работа является наиважнейшим делом вашей жизни.
Реализуете ли вы через свой труд все способности и достоинства?
Работа дает вам возможность выразить себя.
Ощущаете ли вы свою максимальную вовлеченность в процесс труда?
Другие _______________________________.
ж) Потребности высшего порядка
Потребность власти - желаете ли вы воздействовать на других людей для достижения целей своей организации?
Потребность успеха.
Потребность в причастности к чему-либо или кому-либо _____.
Другие _______________________________.
Приложение 4
Тест "Потребность в достижении успеха"
Ответьте "да" или "нет" на следующие утверждения.
1. Жизненный успех зависит скорее от случая, чем от расчета.
2. Жизнь потеряет для меня смысл, если я потеряю мое любимое занятие.
3. В любом деле для меня важнее не его исполнение, а конечный результат.
4. Люди больше страдают от неудач на работе, чем от плохих взаимоотношений с близкими людьми.
5. Большинство людей живет долгосрочными перспективами, а не близлежащими целями.
6. В моей жизни больше успехов, чем неудач.
7. Эмоциональные люди мне нравятся больше, чем деятельные.
8. Я стараюсь усовершенствовать некоторые элементы даже в самой обычной работе.
9. Я могу забыть о мерах предосторожности, если поглощен мыслями об успехе.
10. Близкие мне люди считают меня ленивым человеком.
11. Я считаю, что в моих неудачах повинны скорее обстоятельства, чем я сам.
12. Во мне больше терпения, чем способностей.
13. Мои родители слишком строго контролировали меня до моего совершеннолетия.
14. Я часто отказываюсь от своих намерений из-за свойственной мне лени, а не из-за сомнения в достижении успеха.
15. Думаю, что я уверенный в себе человек.
16. Ради успеха я могу рискнуть, даже если шансы не в мою пользу.
17. Я усердный человек.
18. Если все идет гладко, моя энергия усиливается.
19. Если бы я был журналистом, то писал бы скорее об оригинальных человеческих изобретениях, нежели о происшествиях.
20. Близкие мне люди обычно не разделяют моих планов.
21. Мои требования к жизни ниже, чем у моих друзей.
Подобные документы
Сущность и понятие, основное содержание и возникновение теории человеческого капитала. Закономерности процесса управления персоналом организации. Тенденции и дальнейшие перспективы развития человеческого капитала в России, используемые методы и приемы.
курсовая работа [179,5 K], добавлен 05.11.2015Понятие и сущность человеческого капитала, принципы и организация управления им. Исследование в области организации управления человеческими ресурсами на исследуемом предприятии, разработка и перспективы мероприятий по совершенствованию данного процесса.
курсовая работа [889,4 K], добавлен 26.06.2013Стратегические цели управления персоналом. Качественная и количественная оценка человеческого капитала. Основные направления по применению зарубежного опыта мотивации и системы материального стимулирования персонала предприятия на ОАО "Газпром нефть".
дипломная работа [185,9 K], добавлен 10.11.2015Теоретические аспекты человеческого капитала. Анализ факторов и моделей экономического роста с учетом человеческого капитала. Общая характеристика механизма влияния экстенсивного и интенсивного увеличения человеческого капитала на экономический рост.
контрольная работа [91,9 K], добавлен 06.10.2010Изучение сути и этапов развития человеческого капитала, как одного из главных ресурсов экономики. Процесс формирования общественного человеческого капитала, который способствует инвестициям и повышает производственную отдачу в расчете на одного работника.
контрольная работа [624,4 K], добавлен 18.06.2014Определение сущности и объектной структуры человеческого капитала. Исторический обзор и эволюция подходов к концепции социального фактора, методы его оценки. Качественные аспекты состояния и способы оценки человеческого капитала в Республике Беларусь.
курсовая работа [87,5 K], добавлен 29.11.2010Особенности производства образовательных услуг в сфере образования. Конкурентные преимущества экономических систем за счет уровня образованности человеческого капитала. Состояние и стратегические приоритеты развития системы образования в Украине.
курсовая работа [53,3 K], добавлен 28.09.2013Сущность системы управления персоналом: цели, задачи, функции и стадии. Технология управления на примере деятельности предприятия КУП "Брестжилстрой": история создания, общая характеристика, организация труда; методы стимулирования и мотивации работников.
курсовая работа [48,4 K], добавлен 21.03.2011Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия. Определение сущности мотивации персонала, как фактора повышения эффективности производства. Изучение методов совершенствования системы мотивации и стимулирования трудовой деятельности персонала.
дипломная работа [265,9 K], добавлен 02.06.2017Концепция "человеческого капитала" и подходы к управлению персоналом. Оценка результативности труда руководителей и специалистов управления, экономической эффективности и совершенствования структуры управления персоналом предприятия ОГУП "РЭМЭКС".
дипломная работа [107,2 K], добавлен 12.05.2008
