Оцінка корпоративної культури на промисловому підприємстві

9. В залежності від орієнтації компанії на внутрішнє або зовнішнє середовище корпоративні культури:

а) інтровертні;

б) екстравертні культури.

Інтровертна корпоративна культура характеризується акцентуванням уваги на внутрішньому середовищі організації (структурі, процесах, ресурсах), на внутрішніх зв'язках і стосунках фірми (між підрозділами, працівниками).

Організації з екстравертною культурою зосереджують увагу на зовнішніх зв'язках і стосунках, такі організації направлені в зовнішнє оточення, активно взаємодіють із зовнішнім середовищем.

Загальна класифікація корпоративних маркетингових культур представлена в Додатку А. Наведені типології, як інструмент дослідження корпоративної культури організації дозволяють по окремих ознаках передбачити стан інших елементів організації. В той же час, типології є жорсткими моделями, що описують крайні стани корпоративної культури організації. Можна з упевненістю сказати, що типології є корисним, але обмеженим в своїх можливостях інструментом оцінки культури організації, адже будь-яка організація містить елементи кожного типу культури в певній пропорції. Це і визначає індивідуальний профіль корпоративної культури організації. Чим більше вона сконцентрована на формальних правилах, тим менше уваги приділяється взаємній підтримці і генеруванню нового.

2. Теоретико-методичні основи оцінки корпоративної культури на промисловому підприємстві

2.1 Теоретичні підходи та методи оцінки корпоративної культури

Зараз, коли бізнес активно глобалізується і інтернаціоналізується, підприємству, аби бути успішним в довгостроковій перспективі, дуже важливо знати і реалізовувати свої конкурентні переваги. Поза сумнівом, однією з конкурентних переваг будь-якого сучасного підприємства мають бути люди, з їх знаннями, цінностями і уміннями. Це не завжди так. Надто мало вітчизняних підприємств мають загальні для всіх співробітників компанії цілі, цінності і принципи поведінки, тобто - корпоративну культуру, той «стержень», який повинен свідомо формувати лідер, і довкола якого повинен розростатися бізнес. Таким чином, викладені вище проблеми підтверджують актуальність даної роботи і обумовлюють необхідність розгляду питань діагностики і оцінки корпоративної культури з метою подальшої її зміни в контексті стратегічного розвитку підприємства і забезпечення його конкурентоспроможності.

Питання оцінки та діагностики корпоративної культури компанії складно назвати не дослідженими, оскільки систематичне їх вивчення на Заході припало на початок 80-х років минулого століття. Дослідники пострадянських країн підключилися до цих процесів вже в кінці 90-х років. Слід зауважити, що позначені проблеми вирішуються як ученими, причому на стику різних напрямів - соціології, економіки, психології, менеджменту і маркетингу, так і практиками, часто це консультанти по корпоративному розвитку консалтингових фірм. Оцінка і зміна корпоративної культури повинні відбуватися в контексті загального організаційного розвитку підприємства відповідно до стратегії і поставлених цілей. В даному випадку описані процеси просто необхідні, оскільки за більшістю «невирішуваних» проблем криються загальні певні цінності і уявлення, колись глибоко укорінені в свідомості персоналу, і перешкоджаючі зараз досягненню поставлених цілей. Разом з цим в основі культури можуть знаходитися цінності, що сприяють вирішенню проблем, про які необхідно знати.

Аналіз літератури з корпоративної культури підтверджує 5 основних підходів до оцінки корпоративної культури на підприємстві:

1. Етнографічний підхід. Один з відомих і традиційних шляхів вивчення корпоративної культури полягає в проведенні «етнографічного дослідження», тобто глибинного вивчення однієї культури, яке зазвичай передбачає занурення дослідника в цю культуру протягом тривалого часу. У вітчизняній соціології даний підхід останніми роками став використовуватися активніше. Так, питання етнографічного підходу в соціології, що базується на основі концепцій Вебера, М., І. Гоффмана, А. Шютца, є предметом наукового аналізу П.В. Романова [15]. У своїх роботах учений особливе місце приділяє аналізу соціальних стосунків в контексті виробництва, управління, корпоративної культури з точки зору напрямків вживання, пізнавальних можливостей і еволюції етнографічного методу.

В той же час, на думку Е. Шейна, «етнографічне дослідження» - це тривалий і трудомісткий процес, тоді як існують більш раціональні підходи: експериментальний підхід і клінічне дослідження. Їх перевага полягає в досить швидких темпах проведення оцінки і використанні активних методів збору даних. Головне допущення Е. Шейна полягає в тому, що і в першому, і в другому випадку дешифрувати істотні культурні уявлення і розібратися з їх взаємозалежністю можна лише при спільній роботі учасників досліджуваної організації і сторонніх осіб. З одного боку, спільна робота дозволить усунути помилки, що породжуються суб'єктивізмом співробітників організації, а з іншого, - здолати бар'єр, що перешкоджає їм в усвідомленні суті організації. Згідно з автором, вивчення корпоративної культури можливе в процесі спільної аналітико-дискусійної діяльності з виділення артефактів, цінностей і визначення основних базових уявлень, що сприяють або перешкоджають вирішенню організаційних завдань, а також пошуку способів подолання виявлених обмежень в процесі управління культурою.

2. Експериментальний підхід. На думку Е. Шейна, експериментальний підхід - це «...найбільш ефективний і розумний спосіб дешифровки культури» [63, с. 155], причому сторонній фахівець, що сприяє проведенню процедури оцінки, може не входити в розгляд приватних аспектів корпоративної культури.

3. Клінічний (холістичний) підхід. Для детальнішого опису корпоративної культури доцільніше звернутися до «клінічного дослідження». Підхід, названий Е. Шейном клінічним дослідженням або «інтеграційним клінічним інтерв'ю», зводиться до «серії контактів і спільних досліджень, що виконуються дослідником і зацікавленими особами, що є членами організації, членами організації, втілюють ті або інші аспекти її культури та мають в своєму розпорядженні необхідну інформацію» [63,с.156].

Холістичні (клінічні) підходи передбачають з метою пізнання безпосереднє занурення дослідника в культуру. Тобто дослідник фактично повинен стати одним з “них” (носіїв культури), але в той самий час повинен залишатися об'єктивним.

Підхід «клінічного дослідження» є найбільш складним і витратним, оскільки передбачає досить тривале перебування усередині організації експерта (групи експертів) для вивчення культури організації. В результаті ми отримуємо суто якісні характеристики культури (можливо не завжди досить об'єктивні), виражені в сукупності взаємозв'язаних базових цінностей (культурна ДНК компанії). В цілому ж, такий підхід до оцінки культури є найбільш точним, оскільки дозволяє на рівні спостереження і усвідомлення поведінки членів організації зрозуміти, які цінності характерні для культури організації і чим мотивується та або інша дія в компанії.

4. Метафоричний (мовний) підхід - дослідник використовує зразки зовнішніх проявів культури: зразки мови документів, звітності, існуючих розповідей і бесід, прагнучи виявити відбитки культури, її вплив та сутність (точно так, як і детективи знімають відбитки пальців, вивчають записи голосу або зразки словосполучень, аби виявити і ідентифікувати особу).

5. Кількісний підхід - дослідник використовує опитувальники і проводить співбесіди для оцінки конкретних проявів культури. Кількісний підхід допускає безліч точок зору, кожному з яких має бути приділена увага при оцінці атрибутів культури організації.

З огляду літератури видно, що найбільші спори в середовищі дослідників корпоративних культур викликає кількісний підхід. Основне питання, що цікавить учених, полягає в тому, чи має він законну силу, або лише якісні методи оцінки корпоративної культури є достовірними, надійними, валідними і, отже, єдиними способами оцінки і опису культури.

На основі аналізу літератури і розглянутих 5 підходів до оцінки корпоративної культури, автором систематизовані основні методи оцінки корпоративної культури на підприємстві (таблиця. 2.1).

Таблиця 2.1 - Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві

№ з/п	Методи оцінки корпоративної культури на підприємстві
1. Неформалізовані методи (інтерпретативні, ідеографічні), в основі яких лежить використання якісних методів, у тому числі:
1.1	глибинне інтерв'ю;
1.2	монографічне дослідження (спостереження);
1.3	вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися на підприємстві;
1.4	вивчення практики управління, що склалася на підприємстві;
1.5	традиційний аналіз документів підприємства;
1.6	«обхід» підприємства;
1.7	спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю.
2. Формалізовані (кількісні) методи, що характеризуються використанням різних стандартизованих опитувальників:
2.1	соціологічні дослідження (анкетування; тести; ролеві ігри, тренінги; соціометрія);
2.2	модель Г. Хофштеде;
2.3	модель Э. Шейна;
2.4	модель Ч. Хенді;
2.5	модель Д. Денісона;
2.6	модель К. Камерона і Р. Куїнна;
2.7	модель Т. Діла і А. Кенеді.

На основі аналізованої літератури, дамо характеристику кожної групи методів оцінки корпоративної культури на підприємстві:

1. Неформалізовані (якісні) методи.

1.1. Глибинне інтерв'ю - використовується зазвичай як засіб встановлення контакту з персоналом організації і збору якісної інформації, яку практично неможливо отримати ні з документів, ні методом анкетування. Це думка співробітників про компанію, її ресурси і труднощі в розвитку; рівень мотивації; пропозиції по вдосконаленню роботи, внутрішні конфлікти, неформальні зв'язки і інформація приватного характеру. Це вимагає значних витрат часу, а ефективність його залежить від професіоналізму інтерв'юєра.

1.2. Монографічне дослідження (спостереження) дозволяє вивчити історію корпоративної культури організації, її події, розповіді, дізнатися про особу, що уособлює культуру; те, що дає початок ретроспективному аналізу культури.

У будь-якій організації є свій фольклор, який ніде не записаний і передається з вуст у вуста. Саме у ньому знаходять віддзеркалення основні риси корпоративної культури, що склалася. Цінності, установки, які роблять вирішальний вплив на поведінку працівників організації, не передаються шляхом письмових інструкцій, наказів або розпоряджень. Переважно вони передаються і виявляються в неформальному спілкуванні.

Як герої історій виступають ті з членів організації (що працюють зараз або що працювали раніше), зразки поведінки яких краще всього пропагують цінності і пріоритети корпоративної культури, що склалася. Історії про «героїв» організації виконують ряд функцій, пов'язаних з пропагандою бажаних цінностей:

* показують досяжність (можливість) успіху;

* дають зразки для наслідування (ролеві моделі);

* встановлюють стандарти роботи;

* мотивують виконавців.

Корпоративну культуру, що склалася в організації, часто характеризує використання професійного сленгу, слівець і виразів, що вживаються переважною більшістю колективу. Допустимість або недопустимість використання ненормативної лексики в неформальному спілкуванні також є однією з характеристик даної культури організації [52].

1.3. Вивчення правил, традицій, церемоній і ритуалів, що склалися в організації. Життя будь-якої організації підкоряється деякій системі формальних і неформальних правил. Прикладом встановлених формальних правил є правила внутрішнього трудового розпорядку. Неформальні правила стосуються сфери спілкування з колегами, стосунків «підлеглий-керівник», одягу, професійного жаргону і т.п. В багатьох організаціях працівники жорстко слідують неписаним правилам відносно підтримки певного рівня продуктивності. Ті, хто «висовується», встановлюють рекорди продуктивності, піддаються зазвичай певним санкціям з боку колективу.

Норми і цінності, що культивуються керівництвом, можуть передаватися і закріплюватися через певні церемонії, процедури, ритуали.

Фахівці підкреслюють, що ритуали з великою користю застосовуються в багатьох організаціях, аби нагадати персоналу про величезну важливість фірмових цінностей та допомогти кожному співробітникові в засвоєнні і прийнятті цих цінностей.

На жаль, в сучасній українській підприємницькій практиці більше негативних прикладів в питанні організації фірмових ритуалів. Як правило, такі важливі моменти в життя людини, як вступ на роботу, підвищення посади, вихід на пенсію, організовуються найформальнішим способом. Керівник, генеральний директор або президент фірми дуже рідко має бажання подумати, як оригінально організувати ту або іншу церемонію, аби добитися її урочистості і значущості для конкретного співробітника [52].

Завдяки ритуалам і церемоніям набуває конкретних контурів і осмислюється всім персоналом фірми все те цінне, що відбувається в трудовому, виробничому і дослідницькому середовищі.

Вивчення традицій, що діють в організації, формальних і неформальних правил повинно бути направлене в першу чергу на визначення того, який вплив вони роблять на робочу поведінку персоналу і якою мірою вони підтримують вироблену керівництвом стратегію організаційного розвитку. Керівництво організації отримає величезний виграш в тому випадку, якщо відмовиться від споглядального відношення до традицій («що виросло, то виросло»), що склалися в організації, і почне активно вибудовувати, формувати, вирощувати нову систему правил і традицій, що відповідає цілям розвитку організації.

1.4. Вивчення практики управління, що склалася на підприємстві. Практика управління, що склалася на підприємстві, також є важливим джерелом інформації про переважаючу корпоративну культуру. Наскільки в компанії переважає авторитарне управління, як приймаються рішення (вузьким колом осіб або допускається ширша участь працівників в підготовці найважливіших рішень), переважаючі системи контролю, міра обізнаності працівників про положення справ в організації - все це найважливіші риси управлінської практики, що впливають на основні складові корпоративної культури [54].

1.5. Традиційний аналіз документів підприємства. Культура організації знаходить своє віддзеркалення і в документах, що визначають життєдіяльність підприємства.

Таблиця 2.2 - Основні напрями аналізу документів на підприємстві при оцінці корпоративної культури

№ з/п	Напрямки аналізу
1. Історія розвитку організації:
1.1	Рекламні проспекти, що містять інформацію про історію фірми (наприклад, випущені до ювілею компанії).
1.2	Основні цифри, що стали віхами в розвитку компанії (зростання чисельності персоналу, розмірів доходів, ринкової долі, інвестицій).
2. Стратегічні документи компанії:
2.1	Сформульовані політика фірми, стратегія, кадрова політика.
2.2	Звіти про роботу.
2.3	Протоколи засідань керівництва фірми.
3. Організаційна структура:
3.1	Організаційні діаграми.
3.2	Приклади посадових інструкцій.
4. Управління персоналом:
4.1	Кадрова політика.
4.2	Документи з адаптації персоналу.
4.3	Програми навчання персоналу.
4.4	Вибіркові показники персоналу (середній стаж роботи на підприємстві, середній вік працівників, рівень текучості).
4.5	Загальні умови зайнятості на підприємстві.
5. Системи планування і контролю:
5.1	Інструменти планування.
5.2	Річні плани і бюджети.
5.3	Звіти (наприклад, квартальні).
6. Внутрішні і зовнішні системи комунікацій:
6.1	Внутрішні засоби інформації, корпоративні видання.
6.2	Рекламні матеріали.
6.3	Приклади оголошень про вакансії.
6.4	Результати внутрішньофірмових досліджень (наприклад, соціально-психологічного клімату).
6.5	Приклади виступів працівників (наприклад, поздоровлення президента компанії з Новим роком).

Слід зазначити, що не завжди аналіз документів може допомогти виявити ті або інші аспекти корпоративної культури. Наприклад, керівник може морально або матеріально заохочувати співробітників компанії за які-небудь досягнення, але в документах (наказах, розпорядженнях) це може ніяк не відбитися [54].

1.6. «Обхід» підприємства. Істотну допомогу при оцінці корпоративної культури надає спонтанний обхід фірми. При цьому необхідно звернути увагу на наступні організаційні культурні індикатори (таблиця. 2.3).

Таблиця 2.3 - Основні напрями аналізу «обходу» підприємства при оцінці корпоративної культури

№ з/п	Напрямки аналізу
1. «Зовнішність» підприємства:
1.1	Будівля: · стиль і форма: висота, архітектурний стиль і т. д.; · зовнішній вигляд: фасад, розмір і стан вивіски, наявність в ній усіх букв і т. д.; · географічне положення: центр міста, околиця і т.д.
1.2	Оточення: · віддаленість від основних магістралей, наявність покажчиків, довколишні організації; · чистота, порядок довкола будівлі і т.д.; · паркування: хто? де? поряд з ким? і т.д.
2. «Прохідна»:
2.1	Приміщення для відвідувачів: · обстановка: квіти, мармур, картини, фотографії, реклама і т. д.; · атмосфера очікування.
2.2	Ритуал прийому відвідувачів на підприємстві: · перша людина, з якою ви контактували: хто? у що одягнений? чому саме він?; · кількість проведеного вами в прохідній часу (хто вас звідти забрав?); · тон, такт співробітників, які при вас відповідали на дзвінки; · готовність «зустрічаючого» персоналу допомогти вам і т.д.
3. Обхід підприємства:
3.1	Супровід: · поведінка супроводжуючого: розповідь про традиції фірми, гордість за організацію, міміка, глибина в поясненнях специфічних проблем організації, корпоративний жаргон, представлення відділів і т. д.; · представлення працівників: ім'я, прізвище, вітання; · ведення переговорів «на ходу», жарти і т. д.; · відношення до вас: страх, пошана, доброта і т.д.
3.2	Порядок екскурсії: · показані вам об'єкти, порядок їх показу, акцент на окремих об'єктах і т.д.
3.3	Спостереження протягом обходу: · логіка розташування кабінетів; · атмосфера на підприємстві: гумор, соціально-психологічний клімат, стрес; · поведінка працівників: розмови, поведінка під час перерв і т. д.; · оснащеність робочих місць: технічні засоби, кольори, музика і т. д.; · засоби комунікації і ін.

1.7. Спостереження засідань, у тому числі клінічне інтерв'ю. Важливим інструментом оцінки корпоративної культури є включене спостереження, зокрема спостереження засідань. При цьому бажано концентруватися на наступних трьох основних моментах:

· зміст розмови;

· ритуали і символічний менеджмент;

· дії учасників.

Істотний вклад в пізнання корпоративної культури вносить такий метод отримання інформації, як інтерв'ю. Питання в інтерв'ю можуть торкатися різних тем. Наприклад, питання про самого працівника (ким він працює? як довго? і т.д.), питання про корпоративну культуру (яка вона?), провокаційні питання (чому ви тут працюєте? і т.д.).

Цікавим інструментом діагностики корпоративної культури виступає клінічне інтерв'ю. Під цим терміном, введеним Е. Шейном, розуміють активне спостереження засідань. Причому активність полягає в тому, що під час обговорення якої-небудь проблеми, спостерігач може ставити питання і пропонувати варіанти рішення - «втручатися». При цьому цікава сама реакція організації на ці втручання [52].

2. Формалізовані (кількісні) методи.

2.1. Соціологічні дослідження (анкетування; тести; рольові ігри, тренінги; соціометрія). При вивченні корпоративної культури конкретної компанії важливо забезпечити достовірність отримуваної інформації. Цьому сприяє використання цілого комплексу методів, де анкетування працівників організації може грати найважливішу роль.

До основних переваг анкетування можна віднести його економічність і оперативність, а також незалежність від особи інтерв'юєра. Використання цього методу дозволяє зібрати значний об'єм інформації і провести статистичний аналіз. Найчастіше опитувальники розробляються безпосередньо під конкретні завдання компанії.

Соціометрія застосовується для діагностики стосунків. З її допомогою можна судити про соціально-психологічну сумісність співробітників окремих підрозділів, характери поведінки співробітників, моральний клімат і рівні конфліктності в колективі. Крім того, за допомогою соціометрії можна:

§ визначити міру згуртованості або роз'єднаності колективу;

§ виявити лідерів або, навпаки, «знехтуваних»;

§ виявити «угрупування», які очолюють неформальні лідери.

Тести, в першу чергу особові опитувальники, використовуються з метою виявлення особових характеристик співробітників: установок, особливостей мотивації, характеру, ділових і особових якостей. Часто використовуються при підборі персоналу, розташуванні і ротації кадрів, формуванні управлінського резерву, атестації.

Ролеві ігри, тренінги має сенс проводити при оцінці персоналу, при ухваленні управлінських рішень про висунення на посаду (коли багато кандидатів і необхідна швидка порівняльна оцінка), атестації персоналу, при формуванні програми професійного розвитку співробітників і т.д. Або ж така оцінка йде як додаткова, якщо основним завданням ставиться навчання персоналу [52, 54].

2.2. Модель Р. Хофштеде. Голландський дослідник Герт Хофштеде вирішив вивчити, наскільки схожі або різні культури в різних країнах. Він розробив методику дослідження і провів його в офісах IBM в 40 країнах. Первинні результати були зведені до чотирьох аспектів, що характеризують схожість і відмінність культур [17]:

Ш прагнення уникати невизначеність;

Ш мужність - жіночність;

Ш індивідуалізм - колективізм;

Ш дистанція між людьми, що мають різний статус.

Параметри культури (див. табл. 2.4) можуть змінюватися по всьому діапазону, а не лише займати крайні точки (або те, або інше), оцінюючи культуру організації за даними параметрами, треба мати на увазі, що можуть існувати індивідуальні варіанти поведінки співробітників усередині організації.

Таблиця 2.4 - Основні параметри для оцінки корпоративної культури за моделлю Г. Хофштеде [17]

Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту «індивідуалізм-колективізм»:	Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту «міра уникнення невизначеності»:
1. Втручання в особисте життя, тобто наскільки активної участі у вирішенні особистих справ чекають працівники від організації. 2. Вплив організації на самопочуття співробітників, тобто наскільки сильно залежить самопочуття працівників від процесів, що відбуваються на підприємстві. 3. Захист інтересів, тобто співробітники чекають, що підприємство повинне захищати їх інтереси, або вони повинні сподіватися лише на себе. 4. Функціонування підприємства, тобто які особисті характеристики працівників забезпечують успішне функціонування підприємства. 5. Просування по службі, тобто відповідно до яких критеріїв відбувається просування працівників (стаж або рівень кваліфікації). 6. Мотивація, на основі традиційних або нових методів і форм мотивації. 7. Соціальні зв'язки характеризують міру згуртованості, на яку орієнтовані працівники.	1. Відношення до часу (співробітники живуть сьогоднішнім днем або турбуються за майбутнє). 2. Розмір організації, якому віддається перевага (крупні організації або невеликі). 3. Вік менеджерів середнього рівня. 4. Мотивація на досягнення мети. 5. Відношення до успіху (прагнення до успіху або уникнення невдач). 6. Готовність до ризику. 7. Тип кар'єри, якому віддається перевага (кар'єра управлінця або фахівця). 8. Кваліфікація керівника (управлінська чи ні). 9. Відношення до конфліктів (конфлікт - нормальне або небажане явище). 10. Конкуренція між працівниками (вважається функціональним або дисфункціональним явищем). 11. Готовність до компромісу з опонентами (висока або низька). 12. Готовність до невизначеності в роботі (висока або низька).
Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту «мужність-жіночність»:	Параметри для оцінки корпоративної культури по аспекту «дистанція влади»:
1. Роль чоловіка і жінки (чітке розділення на чоловічі і жіночі ролі або вони взаємозамінні). 2. Домінування (залежить від статі чи ні). 3. Головна цінність (успіх або якість життя). 4. Життя і робота (чому віддається пріоритет). 5. Прагнення (бути кращим або не виділятися). 6. Відношення до свободи (незалежність або солідарність). 7. Відчуття (пошана за досягнення або співчуття невдахам). 8. Ухвалення рішень (на основі логіки або інтуїтивно).	1. Частота вираження підлеглими своєї незгоди. 2. Стиль керівництва, якому віддається перевага. 3. Сприйняття нерівності (нерівність людей або ролей). 4. Відношення до керівників (керівники такі ж люди або іншого типу). 5. Структура організації (прагне до централізації, багаторівнева або навпаки). 6. Розмір управлінського апарату (особливо управляючо-контролюючих співробітників). 7. Міра диференціації заробітної плати. 8. Кваліфікація працівників нижчого рівня (чим вище кваліфікація, тим менше дистанція влади). 9. Статус робітників і службовців (різний або рівний).

На основі описаних параметрів і проаналізувавши більше 100 країн, Г. Хофштеде виділив 8 регіонів (див. табл. 2.5).

Як видно з таблиці. 2.5 Україну навряд чи можна віднести до якого-небудь типу організації політичної влади по класифікації Г. Хофстеде. Але спробувати застосувати дану класифікацію для України можливо. Тип культурної організації - православно-східнослов'янський, рівень ієрархії - низький, прагнення уникнути невизначеності - від помірного до високого, рівень індивідуалізму - низький, міра мужності - від помірної до високої.

Вочевидь, український тип культурної організації далекий від індивідуалістичної моделі, але в наявності досить швидка еволюція колективістської ідеології в корпоративістську.

Таблиця 2.5 - Культурні регіони за Г. Хофштеде [17]

Культурні регіони	Культурні аспекти	Країни
	дистанція влади	неприйняття невизначеності	індивідуалізм	мужність
Німецькі країни	*	****	***	****	Австрія Ізраїль Германія Швейцарія
Англо-американські країни	**	**	*****	*****	США Англія Канада Австралія
Північні країни	*	**	****	*	Данія Фінляндія Норвегія Голландія Швеція
Слаборозвинені романські країни	*****	*****	*	*****	Мексика Венесуела Португалія Чилі
Високорозвинені романські країни	*****	*****	***	***	Бельгія Франція Іспанія Бразилія Італія
Слаборозвинені азіатські країни	*****	**	*	***	Тайланд Пакистан Індія Гонгконг
Високорозвинені азіатські країни	***	*****	***	*****	Японія
Близький Схід	*****	*****	*	***	Греція Іран Туреччина

***** - високий рівень прояву аспекту; * - низький рівень прояву аспекту.

2.3. Модель Е. Шейна. Консультант з організаційного розвитку і визнаний експерт в області дослідження корпоративної культури Е.Шейн для дешифровки і оцінки корпоративної культури пропонує використання «клінічного методу». У основі даного методу лежить розроблена Е.Шейном трирівнева модель корпоративної культури (див. п. 1.2).

Цей метод за своєю суттю є суто холістичним і передбачає глибоке проникнення консультанта в роботу компанії. Слід зазначити, аби дані, отримані в ході такого дослідження, були достовірними, члени організації повинні усвідомити вигоду для себе і своєї організації в діях консультанта, зрозуміти, що вони потребують сторонньої допомоги [63].

Аналіз зовнішніх проявів, разом з пізнанням глибинніших рівнів культури, в ході проведення індивідуальних і колективних інтерв'ю, і їх постійне зіставлення, дозволяє консультантові поступово вибудувати культурну парадигму компанії. Культурна парадигма, на думку Шейна, це свого роду ДНК культури, що описує базові представлення персоналу і дозволяює зрозуміти багато зовнішніх проявів культури.

На думку Е. Шейна, для оцінки корпоративної культури недостатньо простого опису її структури, комунікації, норм і цінностей. Справжня організаційна парадигма, за Шейном, визначається тим, яку позицію займають члени організації за базовими припущеннями (див. табл. 2.6).

Таблиця 2.6 - Позиції членів організації за основними базовими припущеннями [63]

№ з/п	Базове припущення	Характеристика
1.	Відношення до природи	як члени організації розглядають відношення організації до її довкілля - як домінуюче, підпорядковане, гармонійне або її завданням є пошук відповідної ніші?
2.	Природа реальності і правди	лінгвістичні і поведінкові правила, які визначають, що реально, а що ні, що таке «факт» і як врешті-решт визначається правда? Чи є правда виявленою? Які базові концепції часу і простору?
3.	Природа людини	що означає бути людиною і що розглядається як внутрішньо властиве їй або основне? Чи є людина за природою доброю, злою або нейтральною? Чи абсолютне людське існування?
4.	Природа людської активності	що означає для людини робити щось правильно? (на основі вищерозглянутих припущень про реальність, довкілля і природу людини). Чи означає це бути активним, пасивним, фаталістом?
5.	Природа людських взаємин	що розглядається як «правильне» у взаєминах між людьми? Чи є життя сферою співпраці або змагання - індивідуального групового або общинного? На чому ґрунтуються взаємини - на традиційній лінійній владі, харизмі або ін.?

Розкрити ці неусвідомлювані припущення Е. Шейн пропонує шляхом вивчення історії організації, прослідкувавши, якими методами вона справлялася з проблемами зовнішньої адаптації і внутрішньої інтеграції. При цьому він вважає, що реальну корпоративну культуру компанії неможливо описати лише формалізованими методами. Для нього дешифровка організаційної парадигми - це спільне з членами організації дослідження через індивідуальні і групові інтерв'ю, що повторюються [63].

Інтегруючи модель Г.Хофстеде з не менш популярною моделлю Е.Шейна, що передбачає рівневу будову корпоративної культури, автором отримана модель, представлена в таблиці. 2.7.

Таблиця 2.7 - Інтегрована модель корпоративної культури Хофстеде-Шейна

Аспекти КК Рівні КК	Дистанція влади	Неприйнят-тя невизначе-ності	Мужність	Колективізм	Довгостро-кова орієнтація
Поведінковий рівень	Дотриман-ня ритуалів поваги	Уміння і бажання планувати і дотримувати-ся планів	Прийняття і участь в процедурах змагань в збиток довіри до оточуючих	Прийняття колегіальних процедур обговорення і рішення	Використан-ня стратегічних планів
Рівень цінностей і норм	Цінності і норми кар'єрного зростання і преваг	Відношення до плану і регламенту як до цінності	Цінність індивідуального успіху в збиток стосунків з оточуючими	Приналежність до групи як цінність	Відношення до довгостроко-вого планування
Рівень світогляду	Відношен-ня до класової структури суспільства	Сприйняття регулярності світу	Відношення до індивідуального успіху	Колективізм і патріотизм	Образ регулярного світу і прогресу; відчуття свого місця в історії

2.4. Модель Ч. Хенді. Американський соціолог Ч. Хенді запропонував свою модель для оцінки корпоративної культури, яка ґрунтується на системі розподілу влади, повноважень і відповідальності. Існують декілька видів сил, що діють в організаціях [17]:

· сила положення;

· сила розпорядження ресурсами;

· сила володіння знаннями;

· сила особи.

2

Рис. 2.1 - Модель Ч. Хенді для оцінки корпоративної культури

Залежно від того, які сили роблять переважаючий вплив в організації, формується і розвивається певна ідеологія стосунків між складовими частинами і членами організації і відповідна цим стосункам корпоративна культура.

На думку Ч. Хенді, в одній організації в процесі її еволюції можна прослідити всі типи культур. Так, на стадії зародження переважає культура влади, на стадії зростання - культура ролі, на стадії розвитку може формуватися культура завдання або культура особи. На стадії спаду може бути використаний будь-яким з чотирьох типів культур.

Знання провідного типу культури країни і організації дозволяє оцінювати сумісність культур різних країн світу, прогнозувати розвиток їх взаємодії, регулювати спірні питання, ефективно приймати управлінські рішення.

2.5. Модель Д. Денісона. Модель базується на більш ніж 20-ти річних дослідженнях, що охоплюють понад 1500 організацій і 50 000 менеджерів. Модель використовує методику опитувальника, що складається з 60 питань, об'єднаних в 4 сегменти і 12 індексів. Опис сегментів і індексів представлений в таблиці. 2.8.



Рис. 2.2 - Модель оцінки корпоративної культури Д. Денісона [58]

Таблиця 2.8 - Опис сегментів і індексів моделі Д. Денісона [58]

№з/п	Сегменти і індекси моделі	Характеристика
1	2	3
1.	Залученість:	розвиток людських здібностей, відчуття приналежності і відповідальності.
2.	Повноваження:	співробітники наділені відповідними повноваженнями, проявляють ініціативу і компетентні у виконанні своїх обов'язків; це розвиває відчуття приналежності і відповідальності по відношенню до організації.
3.	Командна орієнтація:	командний підхід для досягнення загальних цілей вважається за правильне; співробітники відчувають особисту відповідальність за виконання командних завдань; організація використовує і заохочує командний підхід.
4.	Розвиток навиків:	організація постійно інвестує в підвищення компетенції співробітників і вважає її важливим чинником успіху в конкурентній боротьбі.
5.	Послідовність:	визначення цінностей і процесів як основи стійкої корпоративної культури.
6.	Базові цінності:	персонал розділяє систему цінностей, що створює відчуття ідентифікації з організацією і визначає чекання.
7.	Згода:	співробітники в організації здатні досягти згоди з ключових питань, включаючи компроміс.
8.	Координація і взаємодія:	різні підрозділи кооперуються для досягнення загальних цілей, благо всій організації переважає над інтересами департаментів.
9.	Пристосовність:	проактивна реакція на вимоги ринку і споживача.
10.	Стимуляція змін:	організація здатна адаптуватися і змінюватися; вона залучена в кон'юнктуру ринку, швидко реагує на зміни в ній і передбачає тенденції, що розвиваються.
11.	Орієнтація на споживача:	організація розуміє і реагує на запити клієнта, а також передбачає зміни в споживчих потребах; цей чинник показує, наскільки вона зацікавлена в задоволенні потреб клієнта.
12.	Навчання:	організація демонструє сприйняття і розуміння сигналів, що поступають ззовні, і готова використовувати дану інформацію для підтримки інновації, розвитку знань і навиків.
13.	Місія (основне завдання):	визначення довгострокових пріоритетів і напрямів.
14.	Бачення:	в організації сформована чітка картина майбутнього; ця картина втілює базові цінності і мотивує співробітників, в той же час направляючи і прояснюючи їх діяльність.
15.	Стратегічний напрям:	чіткі стратегічні пріоритети, які відображають призначення організації і прояснюють, як співробітники можуть внести свій вклад до загального успіху; компанія зацікавлена в тому, аби залишити спадщину в своїй галузі.
16.	Цілі і завдання:	чіткі цілі і завдання, пов'язані з місією, баченням і стратегією, а також допомагають співробітникам виконувати їх обов'язки.

Інформація по вищезазначеним індексам збирається методом анонімного анкетування співробітників, можливий і опит клієнтів, але такі випадки рідші. Оскільки йдеться про внутрішню корпоративну культуру, думка співробітників, безумовно, є первинною. Перед проведенням опитування необхідно визначити, які зрізи інформації необхідні для подальшого аналізу, найбільш застосовні - стать, вік і стаж співробітників, підрозділ, рівень посади і місцерозташування. Дослідження триває один-три тижні, а звіти готуються в перебігу одного-двох тижнів з дня закінчення анкетування і є графічною презентацією результатів опитування по організації в цілому і по можливих зрізах. Найбільш важливий етап в процесі оцінки відбувається при презентації звітів менеджменту. Завдання консультанта (зовнішнього або внутрішнього) на цьому етапі полягає у фасилітації дискусії на рівні топ-команди організації. Інформація, що міститься в звітах, дозволяє поставити «правильні» питання і формує спільну мову, на якій вони можуть обговорюватися. Увага керівництва фокусується на сильних і слабких аспектах, виявлених порівняно з базою даних. Перші дуже важливі, оскільки є опорою тих змін, які дозволяють коректувати слабкіші результати. Після обговорення розставляються пріоритети, і формується план дій, що містить програму комунікацій для співробітників різних рівнів і підрозділів[58].

2.6. Модель К. Камерона та Р. Куїнна. Автори розробили рамкову конструкцію конкуруючих цінностей, при цьому для виділення типів корпоративної культури використовували наступні два виміри [13].

Перший вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють гнучкість, дискретність і динамізм, від критеріїв, що акцентують стабільність, порядок і контроль. Другий вимір відділяє критерії ефективності, які підкреслюють внутрішню орієнтацію, інтеграцію і єдність, від критеріїв, що асоціюються із зовнішньою орієнтацією, диференціацією і суперництвом. Континуум цього виміру тягнеться від організаційної згуртованості і узгодженості на одному краю до організаційної роз'єднаності і незалежності на іншому.

2

Рис. 2.3 - Модель К. Камерона та Р. Куїнна для оцінки корпоративної культури

Обидва виміри утворюють чотири квадрати, кожен з яких є чітко помітним набором індикаторів організаційної ефективності (див. рис. 2.3).

Таблиця 2.9 - Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою К.Камерона і Р.Куїнна [17]

Характеристика	Тип корпоративної культури
	бюрократія	ринок	клан	адхократія
Орієнтація організації	Внутрішній фокус і інтеграція	Зовнішній фокус і диференціація	Внутрішній фокус і інтеграція	Зовнішній фокус і диференціація
Міра гнучкості	Стабільність і контроль	Стабільність і контроль	Гнучкість і дискретність	Гнучкість і дискретність
I. Конкуруючі цінності лідерства, ефективності і організаційної теорії:
* тип лідера	Координатор Наставник Організатор	Жорсткий наглядач Суперник Виробник	Посібник Вихователь Батько	Новатор Підприємець Провидець
* критерії ефективності	Рентабельність Своєчасність Гладке функціонування	Ринкова доля Досягнення мети Поразка конкурентів	Згуртованість Моральний клімат Розвиток людських ресурсів	Результат на передовому рубежі Творчість Зростання
* теорія менеджменту	Контроль сприяє рентабельності	Конкуренція сприяє продуктивності	Участь укріплює відданість справі	Новаторство виношує нові ресурси
II. Конкурентні цінності менеджменту загальної якості:
* стратегії якості	Виявляти помилки. Вимірювати. Контролювати процеси. Систематично вирішувати проблеми. Застосовувати інструменти якості.	Вимірювати потреби споживачів. Підвищувати продуктивність. Здійснювати творче партнерство. Підвищувати конкуренто-здатність. Залучати споживачів і постачальників.	Наділяти повноваженнями. Створювати бригади. Залучати найнятих робітників. Розвивати людські ресурси. Забезпечувати відвертість спілкування.	Дивувати і захоплювати. Створювати нові стандарти. Передбачати потреби. Продовжувати вдосконалення.
III. Конкуруючі цінності управління людськими ресурсами:
* HR-роль	Специаліст- адміністратор	Стратегічний бізнес-партнер	Захисник інтересів найнятих робітників	Агент зі змін
* засоби	Реінжиніринг процесів	Вирівнювання HR відповідно стратегії бізнесу	Відгук на потреби найнятих робітників	Пособництво перетворенням
* цілі	Раціональна інфраструктура	Вплив на кінцевий результат	Згуртованість, відданість справі	Організаційне оновлення
* компетентність	Вдосконалення процесів; зв'язки із споживачами; оцінка сервісних потреб	Загальний досвід в бізнесі; стратегічний аналіз; стратегічне лідерство	Моральна оцінка; підвищення управ-лінської квалі-фікації; вдоскона-лення систем	Аналіз систем; досвід організаційних змін; консультація і надання допомоги

Методика побудови профілів організаційної культури (OCAI) є досить відомою і популярною серед західних і вітчизняних консультантів. OCAI орієнтований на два стани організації, на поточне (реальний стан речей) і переважне (бажане).

Для опису цих станів задаються теми, які оцінюються за шкалою від A до D (кожна з шкал насичена пропозицією, що тяжіє до «авторитарного» або «ліберального» стилів мислення і стосунків).Отримані оцінки трансформуються в графік, який описує той або інший тип корпоративної культури: клан, адхократію, бюрократію (ієрархію), ринок. У яких умовах і ситуаціях можна застосовувати цей інструмент? Адже якщо подумати, то керівник і так знає (думає, що знає), яка культура царює в його організації, навіщо тоді йому вся ця оцінка? Річ у тому, що OCAI, як було сказано раніше, орієнтований на зміну корпоративної культури. У своєму роді, цей інструмент дозволяє збудувати логіку рекомбінування культури, переходу з однієї її форми в іншу.

2.7. Модель Т. Діла і А. Кенеді. Дані автори виділили два критерії для опису «чистих» типів культур: швидкість зворотного зв'язку і міра ризику. Відповідно утворилися чотири типи корпоративних культур [18, с. 121] (рис. 2.4).

Компанії розробляють свої власні культури у відповідь на різні умови довкілля.



2

Рис. 2.4 - Модель Т. Діла і А. Кеннеді для оцінки корпоративної культури

В табл. 2.10 відображені основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді.

Таблиця 2.10 - Основні характеристики типів корпоративної культури за методикою Т. Діла і А. Кеннеді [17]

Характеристика	Тип корпоративної культури
	«культура мачо»	«культура плідної праці»	«культура інвестицій»	«культура процесу»
Ступінь допустимого ризику	Високий	Низький	Високий	Низький
Зворотний зв'язок від прийнятих рішень	Швидкий	Швидкий	Повільний	Повільний
Типові види організацій, які використовують дану культуру	Будівельні, косметичні, телевізійні, підприємницькі організації, управління і консалтинг.	Нерухомість, комп'ютерні фірми, торгівля автомобілями, виїзна торгівля, магазини, крупні підприємства торгівлі.	Нафтові, авіакомпанії, виробники засобів виробництва, архітектурні фірми, інвестиційні банки, гірничодобувні і металлообробні, військові підприємства.	Банки, страхові компанії, комунальні, фармацевтичні, фінансові підприємства, багато урядових установ.
Поведінка людей, які добре приживаються або набувають репутації героя в даній культурі	У них жорсткі установки. Індивідуалісти. Визнають ризик типу «або все, або нічого». Забобонні.	Прекрасно торгують. Як правило, доброзичливі. Використовують командний підхід до вирішення проблем. Не забобонні.	Можуть довгий час терпіти невизначеність. Завжди перевіряють ще раз свої рішення. Володіють гарною технічною підготовкою. Поважають авторитети.	Дуже обережні і дбайливо відносяться до довіреної їм роботи. Організовані і пунктуальні. Уважні до кожної дрібниці. Завжди слідують встановленим правилам.
Сильні сторони співробітників / культури	Можуть швидко виконувати роботу	Можуть в короткі терміни виконати великий об'єм роботи	Можуть робити винаходи і відкриття наукового характеру	Привносять в роботу порядок і організованість
Слабкі сторони співробітників / культури	Їх нічому не навчають минулі помилки. Все в організації має короткостроковий характер. Вони ігнорують цінність співпраці	Шукають швидкі одноразові рішення. Їх завдання розраховані на короткі терміни. Більше налаштовані на дії, ніж на вирішення проблем	Дуже повільно виконують завдання. Їх організації схильні до короткострокових коливань економічного характеру	У таких організаціях часто виникають проблеми, пов'язані з оборотними коштами. Багато бюрократичної тяганини. Ініціатива пригнічується. Співробітники довго виконують утомливі завдання
Звички людей, які добре приживаються або мають репутацію героя	Модно одягаються. Живуть в престижних районах. Люблять індивідуальні види спорту, такі як теніс.	У одязі вони уникають крайнощів. Живуть в типових будинках. Віддають перевагу командним видам спорту, таким як футбол. Люблять разом випити	Одягаються згідно свого положення в організації. Їх житлові умови також відповідають їх положенню. Люблять такі види спорту, як гольф, в яких результат неясний до кінця гри. Старші члени організації грають роль наставників по відношенню до молодших	Одягаються відповідно до положення в організації. Живуть в квартирах або скромних будинках. Люблять такі види спорту, в яких можна насолоджуватися самим процесом, як наприклад, біг або плавання. Люблять обговорювати різні документи

Отже, в результаті аналізу літератури з корпоративної культури, автором узагальнено та систематизовано основні підходи та методи оцінки корпоративної культури на підприємстві (рис. 2.5).



2

Рис. 2.5 - Авторська узагальнена систематизація підходів та методів оцінки корпоративної культури на підприємстві

Підсумком оцінки культурного середовища, що склалося в організації, повинне стати вирішення трьох завдань. Перше завдання - ясно усвідомити (прописати, сформулювати) провідні цінності, пріоритети, установки, покликані підтримати перспективну організаційну стратегію. Друге завдання - прояснити, які культурні цінності допомагатимуть (або заважатимуть) реалізації стратегічних цілей організації. Третє завдання - оцінка наявного розриву, тобто міри відповідності корпоративної культури, що склалася, стратегії розвитку організації (бізнесу), виробленої керівництвом [15].

Корпоративна культура, що склалася, далеко не завжди сприяє ефективній роботі персоналу. Причина може полягати в тому, що культуру характеризує невисокий рівень довіри між працівниками і керівництвом, у відсутності у працівників прагнення брати на себе відповідальність, проявляти ініціативу, дотримуючись пасивної, вичікувальної позиції. Взагалі боязкість працівників проявляти ініціативу характерна для корпоративної культури більшості українських організацій.

Корпоративна культура може виступати як дієвий інструмент, що забезпечує настрій персоналу на високу продуктивність і високу якість в роботі. Формування і підтримка такої культури, яка підвищувала б віддачу від людей, що працюють в організації, сприяла підвищенню її ефективності і конкурентоспроможності, - це одне з найважливіших стратегічних завдань вищого керівництва.

2.2 Авторський методичний підхід щодо оцінки корпоративної культури на промисловому підприємстві

Недостатнє вивчення корпоративної культури в Україні, недостатність системності в існуючих моделях зарубіжних авторів зумовили відсутність методики оцінки корпоративної культури, заснованої на системному підході, яка дозволила б керівникам підприємств комплексно оцінити корпоративну культуру підприємства.

І етап. Якісна оцінка корпоративної культури. Аналіз внутрішніх організаційних процесів та корпоративних культурних цінностей на промисловому підприємстві.

1.1. Аналіз чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, які впливають на корпоративну культуру підприємства.

Основні чинники зовнішнього середовища, які впливають на корпоративну культуру: національна культура і менталітет; ділові партнери; конкуренти; акціонери і власники; інвестори; діючі законодавчі акти; міжнародна та внутрішня політична, економічна, соціальна ситуації; науково-технічний прогрес.

Основні чинники внутрішнього середовища, які впливають на корпоративну культуру: особа керівника підприємства; часовий період існування підприємства на ринку (стадія життєвого циклу); розмір підприємства; сфера діяльності підприємства; рівень освіти і кваліфікації працівників; ресурси, якими розпоряджається підприємство; особливості технології.

Необхідність проведення такого аналізу пояснюється тим, що відсутність обліку сили і характеру дії основних чинників може привести до неефективності заходів щодо оцінки корпоративної культури підприємства.

1.2. Аналіз стратегії розвитку підприємства - аналіз існуючої системи стратегічного розвитку підприємства: вивчення існуючих регламентів стратегічного управління, їх вживаність і результативність для підприємства.

1.3. Аналіз системи управління персоналом - аналіз існуючої системи управління персоналом: вивчення регламентів з управління персоналом, їх відповідність стратегічним цілям і завданням підприємства, їх вживаність і результативність для підприємства.

1.4. Оцінка структури зовнішньої ідентифікації (фірмовий стиль підприємства) - аналіз застосування і розпізнання корпоративного стилю підприємства при взаємодії із зовнішнім і внутрішнім середовищем.

1.5. Оцінка існуючої внутрішньої корпоративної культури на підприємстві - аналіз існуючої внутрішньої корпоративної культури як усередині підприємства, так і при взаємодії з клієнтами.

Перш ніж вносити необхідні зміни, сприяючи вдосконаленню корпоративної культури, необхідно провести дослідження корпоративної культури, що вже існує на підприємстві. На кожному підприємстві часто існує своя унікальна корпоративна культура і для того, щоб прийняти заходи по її поліпшенню, потрібно зрозуміти, що в даний момент відбувається на підприємстві.

Аналіз існуючої корпоративної культури на підприємстві проводиться за наступними основними напрямками: базові цінності; традиції і символіка; стандарти поведінки; «герої» підприємства; сприйняття бренду.

В ході цього етапу аналізуються всі структури підприємства. Необхідно виявити основні цінності підприємства, що вже сформувалися, і визначити основні цінності підприємства в майбутньому.

1.6. Виявлення «проблемних зон» корпоративної культури на підприємстві - аналіз і виявлення «проблемних зон» корпоративної культури підприємства, розробка рекомендацій по їх усуненню.

ІІ етап. Кількісна оцінка корпоративної культури. Побудова профілів корпоративної культури підприємства.

2.1. Експертна оцінка корпоративної культури підприємства: заповнення оціночних таблиць, аналіз та статистична обробка даних. Для оцінки корпоративної культури на промисловому підприємстві автором запропоновано взяти за основу оцінки кількісний метод - модель К. Камерона та Р. Куїнна, зокрема інструмент побудови профілів корпоративної культури OCAI (див. п. 2.1) [13].

Враховуючи специфіку українських підприємств, особливості національної культури та менталітету, автором запропоновано вдосконалену оціночну таблицю для експертної оцінки корпоративної культури підприємства (табл. 2.11).

Таблиця 2.11 - Бальна оцінка корпоративної культури на підприємстві

1. Найважливіші характеристики підприємства	Поточний стан	Бажаний стан
1	2	3
А	Підприємство унікальне за своїми особливостями. Воно подібне до великої сім'ї. Працівники мають багато спільного.
В	Підприємство дуже динамічне і пройняте духом підприємництва. Працівники готові жертвувати собою і йти на ризик.
С	Підприємство орієнтоване на результат. Головна турбота - досягти виконання завдання. Працівники орієнтовані на суперництво і досягнення мети.
D	Підприємство жорстко структуроване і строго контролюється. Дії працівників, як правило, визначаються формальними процедурами.
УСЬОГО (балів):	100	100
2. Загальний стиль лідерства на підприємстві	Поточний стан	Бажаний стан
А	Загальний стиль лідерства на підприємстві являє собою приклад моніторингу, прагнення допомогти і навчити.
В	Загальний стиль лідерства служить прикладом підприємництва, новаторства і схильності до ризику.
С	Загальний стиль лідерства служить прикладом діловитості, агресивності, орієнтації на результати.
D	Загальний стиль лідерства являє собою приклад координації, чіткої організації або плавного ведення справ в руслі рентабельності.

Подобные документы

• Оцінка корпоративної культури організації та її підрозділів

  Оцінка кваліметрії корпоративної культури через вивчення властивостей ієрархії і математичних моделей оцінки. Результати оцінки корпоративної культури організації і підрозділів, мета і її практична значущість в планеруванні і реалізації позитивних змін.
  
  курсовая работа [6,0 M], добавлен 12.10.2010
  

• Проблеми ефективності корпоративної культури на підприємстві ТОВ "ІСК Трансекспо"

  Корпоративна культура як невід'ємна складова ділових відносин на підприємстві. Модель корпоративної культури як тип ефективної поведінки працівників на підприємстві. Шляхи та засоби удосконалення корпоративної культури персоналу, тренінг працівників.
  
  дипломная работа [978,7 K], добавлен 10.04.2014
  

• Корпоративна культура

  Корпоративна культура визначає принципи та правила внутрішнього життя підприємництва: її визначення, сутність і необхідність. Формування корпоративної культури. Види корпоративної культури. Зміна корпоративної культури. Способи передачі культури.
  
  реферат [29,7 K], добавлен 17.03.2008
  

• Сутність корпоративної культури

  Теорія і структура корпоративної культури, її місце в системі знань. Філософські погляди на її сутність. Залежність культури організації від внутрішнього і зовнішнього середовища, факторів організації і управління, історії, особистості співробітника.
  
  контрольная работа [1,6 M], добавлен 17.10.2010
  

• Вдосконалення механізму трансформації корпоративної культури організації

  Теоретичні основи дослідження механізму трансформації корпоративної культури організації. Характеристика діяльності туристичної фірми "Норіс". Впровадження пропозицій з вдосконалення трансформації корпоративної культури в системі управління підприємством.
  
  курсовая работа [937,3 K], добавлен 28.01.2013
  

• Роль корпоративної культури в системі корпоративного управління підприємством

  Існуючі підходи щодо визначення поняття корпоративного управління. Основні фактори та елементи формування корпоративної культури на підприємстві, її роль в системі корпоративного управління та вплив на результативність господарської діяльності фірми.
  
  статья [22,5 K], добавлен 31.08.2017
  

• Програма розвитку корпоративної культури

  Опис оптимального характеру зміни виду менеджменту і культури фірми. Побудова матриці відповідності і системи мотивації. Особливості довгострокового планування професійного росту робітників. Розробка програми розвитку корпоративної культури ВУЗу.
  
  дипломная работа [8,7 M], добавлен 02.10.2010
  

• Розвиток корпоративної культури банку як метод управління персоналом

  Корпоративна культура як складова системи менеджменту персоналу. Основні напрямки роботи з формування корпоративної культури в банку. Інтегрована система управління співробітниками. Взаємозв'язок між рівнем задоволеності трудових мотивів працівників.
  
  презентация [1,9 M], добавлен 19.10.2014
  

• Методичні підходи до експрес-оцінки корпоративної соціальної відповідальності підприємства

  Розробка системи кількісних показників для проведення експрес-оцінки корпоративної соціальної відповідальності для потреб управління на проміжних етапах реалізації її заходів. Проведення оцінки за якісними показниками згідно до стейкхолдерського підходу.
  
  статья [41,8 K], добавлен 22.02.2018
  

• Сутність і роль культури управління

  Визначення сутності та значення культури менеджменту в управлінні організацією. Виділення основних структурних елементів корпоративної культури: зовнішні факти, ціннісні орієнтації, базові припущення. Аналіз професійної етики бізнесової діяльності.
  
  курсовая работа [44,1 K], добавлен 26.08.2010
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам