Оцінка корпоративної культури на промисловому підприємстві

УСЬОГО (балів):

100

100

3. Стиль менеджменту на підприємстві (управління найманими працівниками)

Поточний стан

Бажаний стан

А

Стиль менеджменту на підприємстві характеризується заохоченням бригадної роботи, одностайності і участі в ухваленні рішень.

В

Стиль менеджменту на підприємстві характеризується заохоченням індивідуального ризику працівників, новаторства, свободи і самобутності.

С

Стиль менеджменту на підприємстві характеризується високою вимогливістю, жорстким прагненням до конкурентоспроможності і заохоченням досягнень.

D

Стиль менеджменту на підприємстві характеризується гарантією зайнятості, вимогою підпорядкування, передбаченості і стабільності в стосунках колективу.

УСЬОГО (балів):

100

100

4. Поєднуюча сутність підприємства

Поточний стан

Бажаний стан

А

Підприємство зв'язує воєдино відданість справі і взаємна довіра. Обов'язковість цінується дуже високо.

В

Підприємство зв'язує прихильність новаторству і вдосконаленню. Акцентується необхідність бути на передових рубежах.

С

Підприємство зв'язує акцент на досягненні мети і виконанні завдання. Загальноприйняті теми - агресивність і перемога.

D

Підприємство зв'язують формальні правила і офіційна політика. Важлива підтримка плавного ходу діяльності підприємства.

УСЬОГО (балів):

100

100

5. Стратегічні цілі підприємства

Поточний стан

Бажаний стан

А

Підприємство фокусує увагу на гуманному розвитку. Наполегливо підтримується висока довіра, відвертість і співучасть.

В

Підприємство акцентує увагу на отриманні нових ресурсів і вирішенні нових проблем. Цінуються апробація нового і дослідження можливостей підприємства.

С

Підприємство акцентує увагу на конкурентних діях і досягненнях. Домінує цільове напруження сил і прагнення до перемоги на ринку.

D

Підприємство акцентує увагу на незмінності і стабільності. Найважливіше рентабельність, контроль і плавність всіх операцій.

УСЬОГО (балів):

100

100

Продовження табл. 2.11

1

2

3

6. Критерії успіху на підприємстві

Поточний стан

Бажаний стан

А

Підприємство визначає успіх на базі розвитку людських ресурсів, бригадної роботи, захопленості найманих працівників справою і турботою про людей.

В

Підприємство визначає успіх через володіння унікальною або новітньою продукцією. Це виробничий лідер і новатор на ринку.

С

Підприємство визначає успіх на базі перемоги на ринку і випередженні конкурентів. Ключ успіху - конкурентне лідерство на ринку.

D

Підприємство визначає успіх на базі рентабельності, надійного постачання, гладких планів-графіків і низьких виробничих витратах.

УСЬОГО (балів):

100

100

Як бачимо з табл. 2.11, запропонований інструмент оцінки корпоративної культури на підприємстві має форму оціночної таблиці, що вимагає бального заповнення по шести пунктам.

Даний інструмент призначений для результативної і ретельної оцінки саме тих важливих аспектів підприємства, які визначають фундамент його корпоративної культури.

Призначення запропонованого інструменту оцінки - надання допомоги в справі ідентифікації існуючої корпоративної культури підприємства. Але це лише перший крок. Цей же інструмент допомагає досить чітко визначити корпоративну культуру, до якої члени підприємства мають намір прийти через п'ять років, аби відповідати вимогам зовнішнього оточення і викликам майбутнього. Це другий крок.

На першому етапі експертної оцінки пропонується оцінити поточний характер підприємства (стовпець «Поточний стан») за запропонованими пунктами табл.2.11.

На другому етапі оцінки пропонуються ті ж питання, але відповідати на них слід виходячи з бачення підприємства після закінчення п'яти років (стовпець «Бажаний стан» табл. 2.11). Іншими словами, слід уявити, як повинна виглядати корпоративна культура аналізованого підприємства, аби підприємство стало ще досконалішим, змогло добитися стратегічних цілей (вирватися за середній по індустрії рівень, взяти верх в конкуренції тощо).

Кожне з шести питань, включених в оціночну таблицю, передбачає чотири альтернативи відповідей. Для відповіді на кожне запитання слід розподілити бали 100-бальної оцінки між цими чотирма альтернативами в тому ваговому співвідношенні, яке найбільшою мірою відповідає аналізованому підприємству. Найбільшу кількість балів слід віддавати тій альтернативі, яка більше за інші нагадує аналізоване підприємство. Обов'язково слід переконатися в тому, що при відповіді на кожне питання сума проставлених балів дорівнює 100.

Після рейтингового заповнення табл. 2.11, необхідно скласти бали всіх відповідей А в стовпці «Поточний стан», а потім отриману суму розділити на 6, тобто обчислити середню оцінку по альтернативі А. Те ж обчислення повторюються для альтернатив В, С і D. Другий крок полягає в складанні балів всіх відповідей А в стовпці «Бажаний стан» і діленні суми на 6, тобто знову розраховується середня оцінка по альтернативі А, але для стовпця «Бажаний стан». Ті ж обчислення повторюються для альтернатив В, С і D для стовпця «Бажаний стан». Для більшої зручності розрахунків можна скористатися робочим бланком (табл. 2.12).

Таблиця 2.12 - Робочий бланк для статистичної обробки бальної оцінки корпоративної культури на підприємстві

Відповіді за стовпцем «Поточний стан»	Відповіді за стовпцем «Бажаний стан»
Альтернатива	Сума балів	Середній бал (Сума балів:6)	Альтернатива	Сума балів	Середній бал (Сума балів:6)
А			А
В			В
С			С
D			D
УСЬОГО:	600	100	УСЬОГО:	600	100

Виконавши оцінку за допомогою цього інструменту, отримаємо картину того, яким чином працює аналізоване підприємство і якими цінностями воно характеризується. На запропоновані питання не існує ні правильних, ні невірних відповідей, точно так, як і немає правильної або неправильної корпоративної культури.

2.2. Побудова профілів корпоративної культури підприємства. Запропонований інструмент для оцінки корпоративної культури на підприємстві фокусує увагу на стрижневих ознаках корпоративної культури підприємства. Рейтингові оцінки ознак табл. 2.11 дадуть деякий натяк на домінування на аналізованому підприємстві певних типів культур. Аби побудувати профіль нинішньої та бажаної корпоративної культури аналізованого підприємства, слід скористатися оцінками, розрахунок яких виконувався за формою, представленою в табл. 2.12. При побудові профілів корпоративної культури підприємства виділяються наступні два етапи.

1. Спочатку аналізують числа зі стовпця «Поточний стан». Середні оцінки для кожної альтернативи (А, В, С і D) наносять на форму діаграми [13], представленої на рис. 2.7.

2

Рис. 2.7 - Форма для побудови профілю корпоративної культури підприємства

Оцінка альтернативи А представляє кланову культуру. Відповідне значення альтернативи А відзначають на діагональній лінії, що тягнеться вгору у верхній лівий квадрант форми. Оцінка альтернативи В представляє адхократичну культуру. Відповідне значення альтернативи В відзначають на діагональній лінії, що йде вгору у верхній правий квадрант. Оцінка альтернативи С представляє ринкову культуру. Відповідну оцінку проставляють на діагоналі, направленій вниз в нижній правий квадрант форми. Оцінка альтернативи D визначає ієрархічну культуру. Відповідну оцінку даної альтернативи відзначають на діагональній лінії, що йде вниз в нижній лівий квадрант.

Відмічені в кожному квадранті форми точки з'єднують у чотирикутник. Цей профіль відображає картину нинішньої корпоративної культури аналізованого підприємства (профіль культури, якою її сприймає експерт прямо зараз). Вона корисніша для діагностичних цілей, оскільки дослідник в змозі відразу побачити найбільш сильні і найслабкіші аспекти корпоративної культури аналізованого підприємства.

2. Після побудови профілю нинішньої корпоративної культури аналізованого підприємства, будують профіль бажаної корпоративної культури за оцінками стовпця «Бажаний стан». Середні оцінки для кожної альтернативи (А, В, С і D) стовпця «Бажаний стан» наносять на форму діаграми, представленої на рис. 2.7. Таким чином отримуємо профіль бажаної корпоративної культури аналізованого підприємства.

3. Після побудови профілів нинішньої та бажаної корпоративної культури слід проаналізувати їх за параметрами типу культури, сили домінуючого типу культури, узгодженості та однорідності тощо.

ІІІ етап. Аналіз побудованих профілів корпоративної культури підприємства.

3.1. Зіставлення профілів нинішньої та бажаної корпоративної культури підприємства. Для проведення аналізу побудованих профілів корпоративної культури підприємства доцільно зіставити профіль нинішньої та бажаної корпоративної культури на одному рисунку. Знаходження обох діаграм на одному рисунку дозволяє порівняти, в якій мірі нинішня культура відповідає бажаній, а також дає можливість визначити, в чому саме її можна змінити для досягнення відповідності. Аналіз площ найбільшої відмінності профілів корпоративної культури підприємства для бажаної майбутньої і нинішньої культури дає можливість намітити свого роду карту шляхів зміни.

3.2. Зіставлення профілів корпоративної культури аналізованого підприємства з усередненими профілями підприємств. Окрім зіставлення побудованих профілів корпоративної культури аналізованого підприємства між собою, доцільно зіставити їх з усередненими профілями підприємств, отриманими в результаті досліджень вчених К. Камерона та Р. Куїнна [13].

Проводячи власне дослідження вчені К. Камерон та Р. Куїнн, опитали понад сорок тисяч менеджерів, що представляли більше тисячі організацій. Як один із стандартів порівняння профілів корпоративної культури можна використовувати зіставлення культури аналізованого підприємства з «усередненим» профілем корпоративної культури. На рис. 2.8 представлена діаграма профілю усередненої корпоративної культури більш ніж 1000 організацій.

2

Рис. 2.8 - Діаграма усередненого профілю корпоративної культури більш ніж для 1000 підприємств за дослідженням К. Камерона та Р. Куїнна [13]

На рис. 2.9 поданий усереднений профіль корпоративної культури для однієї з груп індустрії - виробничих (промислових) підприємств. Обидві діаграми побудовані вченими К. Камероном та Р. Куїнном на основі бази даних проведеного ними дослідження.



2

Рис. 2.9 - Діаграма усередненого профілю корпоративної культури виробничих (промислових) підприємств за дослідженням К. Камерона та Р. Куїнна [13]

Представлені на цих рисунках діаграми усередненої корпоративної культури не є ідеалом, вони демонструють усереднювання даних. Показники діяльності підприємств, що розглядалися вченими, широко варіюють. Кращі в світі організації представлені у аналізованій вибірці разом з не дуже добре діючими організаціями. Вибірка включає не лише велике число підприємств індустрії, але і установи суспільного і приватного секторів економіки. Значна частина розглянутих організацій - фірми США, але в набір даних, що використовувалися для розрахунку середніх оцінок, включені також західноєвропейські і східноєвропейські фірми, канадські, південно- і центральноамериканські, африканські, австралійські і азіатські організації.

Порівняння профілів культури аналізованого підприємства із загальним профілем аналізованої індустрії і середнім профілем більш ніж 1000 організацій може допомогти у формуванні більш усвідомленого погляду на доцільність змін корпоративної культури, які могли б підвищити ефективність аналізованого підприємства.

ІV етап. Розроблення рекомендацій зі зміни корпоративної культури та підтримки її розвитку на підприємстві.

4.1. Виявлення необхідних напрямків змін корпоративної культури підприємства. Проаналізувавши профілі корпоративної культури аналізованого підприємства, отримаємо певну величину невідповідності між профілями нинішньої і бажаної культури, що в свою чергу дає чітке уявлення, на яких питаннях слід зосередити увагу. Найбільш важлива складова цього кроку полягає в заповненні форми, представленої в табл. 2.13. Заповнення форми припускає вирішення, що передбачає і що не передбачає посилення або послаблення певного типу культури. Проте слід пам'ятати про те, що спроба зміститися до якогось конкретного типу корпоративної культури не має на увазі повну відмову або ігнорування інших. Це лише означає, що ті елементи, які забезпечать успішність в перетвореннях корпоративної культури, мають бути посилені.

Таблиця 2.13 - Необхідні напрямки зміни корпоративної культури підприємства

Кланова культура	Адхократична культура
? підвищити; ? знизити; ? залишити на існуючому рівні.	? підвищити; ? знизити; ? залишити на існуючому рівні.
Передбачає…	Передбачає…
Не передбачає…	Не передбачає…
Ієрархічна культура	Ринкова культура
? підвищити; ? знизити; ? залишити на існуючому рівні.	? підвищити; ? знизити; ? залишити на існуючому рівні.
Передбачає…	Передбачає…
Не передбачає…	Не передбачає…

При заповненні табл. 2.13 слід чітко визначити стержневі положення і принципи, що описують, які зміни передбачаються, а які не передбачаються в результаті перестановки акцентів в конкретних типах корпоративної культури підприємства. Іншими словами, мета цього кроку (в широкому сенсі) полягає в створенні деякого узгодженого бачення того, яким буде бажане майбутнє, якими будуть найбільш важливі елементи підприємства, що буде, а що не буде змінене і що цінного в нинішній корпоративній культурі слід зберегти.

4.2. Складання історій-ілюстрацій для підтримки ключових цінностей, бажаної орієнтації та принципів поведінки, що характеризуватимуть нову корпоративну культуру підприємства. Найнаочнішим способом освітлюють і показують корпоративну культуру різного роду історії-ілюстрації. Toбто ключові цінності, бажана орієнтація і принципи поведінки, що характеризують нову корпоративну культуру підприємства, зазвичай чіткіше доводяться до відома слухачів за допомогою розповідей про поведінку співробітників, що володіють цими якостями, ніж яким-небудь іншим способом. Уроки прийнятної поведінки в новій культурі, які службовці отримують з неодноразово почутих історій, швидко і однозначно відображають в їх свідомості бажані цінності, атрибути поведінки і моральні принципи.

Таким чином, на даному кроці слід вибрати два-три випадки або події, що наочно демонструють ті цінності, які керівництво підприємства хотіло б перенести в майбутню корпоративну культуру. У співробітників вони повинні асоціюватися з самим підприємством так, щоб приналежність до нього органічно поєднувалася з прийняттям ілюстрованих цінностей. Розповідати подібні історії слід в процесі групових дискусій, переконуючи їх учасників погодитися, що вони досить дієві для пропаганди бажаних цінностей і культури в цілому. Форма подачі матеріалу має бути такою, аби в пам'яті закріпився моральний аспект розповідей. Тоді вони виконуватимуть функцію вражаючого представлення майбутнього, в картині якого правильно розставлені всі акценти, і стануть набагато могутнішим засобом доведення принципів нової корпоративної культури до свідомості інших людей, ніж будь-яка кількість її діаграмних зображень, переліків стратегічних складових або запальних промов головного керівника.

4.3. Розроблення стратегічних принципів для прискорення процесу зміни корпоративної культури підприємства. Після того як визначено, що передбачають, а що не передбачають зміни корпоративної культури підприємства, і визначено, які саме цінності мають бути закріплені, слід зробити третій крок, орієнтований на вибір особливих дій, необхідних для прискорення змін. Іншими словами, на цьому кроці потрібно чітко визначити дії і поведінку, які будуть узяті на озброєння як складова частина зміни корпоративної культури.

Немає сумніву, що зроблені зусилля зі зміни корпоративної культури виявляться ефективними лише в тому випадку, якщо перелік запланованих дій не виявився настільки довгим, що його буде неможливо втілити в життя.

4.4. Розроблення рекомендацій з підтримки розвитку корпоративної культури на підприємстві. Завершальний крок полягає в розробці рекомендації з метою підтримки розвитку корпоративної культури в визначеному напрямку. Рекомендації мають спиратися на отримані на попередніх етапах результати оцінки корпоративної культури аналізованого підприємства, виявлених її «проблемних зонах» та необхідних напрямках зміни корпоративної культури. Однозначно слід визначити декілька ключових шляхів, за якими відразу ж можна почати робити кроки за програмою змін корпоративної культури. Слід прийняти рішення по чотирьом-п'яти (не більше) діям, на які має бути направлена енергія, і які отримають основну частку уваги. Важливо сформувати звичайні або цільові бригади, кожна з яких здатна з максимальною енергією взятися за розробку однієї з ключових тем або добиватися запланованої мети зміни.

В ході реалізації процесу зміни корпоративної культури майже напевно доведеться зустріти опір членів підприємства і продумати, за допомогою чого його можна здолати. Потрібно виявити осіб, здібних доводити до свідомості людей нові культурні цінності, і вирішити, як це робитиметься, коли і де. У стратегії, що моделює систему спілкування, основною ідеєю має бути те, що провісники змін повинні супроводжувати розмови про нові культурні цінності вражаючими прикладами. Для цього потрібно буде чітко визначити нововведення, які підкріплюватимуть майбутню корпоративну культуру. Вони можуть торкнутися системи підбору кадрів, а також виробничої і розподільної систем в частині їх вдосконалення і стимулювання. Необхідно сконструювати механізми, здатні допомогти членам підприємства відчути прихильність до нової бажаної корпоративної культури. Перші кроки, що робляться, мають бути пропорційними один з одним.

2.3 Вплив корпоративної культури на діяльність підприємства

Сучасні умови ринкового господарювання вимагають від керівників підприємств використання нових, ефективних форм та методів управлінського та владного впливу на трудовий колектив. Такий підхід дозволить сформувати таку систему управління, при якій кожному працівнику підприємства буде об'єктивно невигідною пасивна трудова діяльність, що в свою чергу забезпечить досягнення бажаних позитивних результатів діяльності підприємства.

Корпоративна культура сьогодні є інструментом управлінської дії, одним із прогресивних методів управління трудовим колективом, що дозволяє м'яко та ненав'язливо прищепити певні цінності, традиції, переконання, нормативні зразки поведінки, що призводить до організаційної єдності та створення фірмового стилю підприємства.

Вплив корпоративної культури на ефективність діяльності підприємства слід розглядати з точки зору її відповідності загальній стратегії підприємства.

Виділимо чотири підходи аналізу відповідності корпоративної культури загальній стратегії підприємства:

1 підхід - ігнорується культура, яка істотно перешкоджає втіленню обраної підприємством стратегії.

2 підхід - система управління трудовим колективом підбудовується під існуючу на підприємстві корпоративну культуру.

3 підхід - заходи зі зміни корпоративної культури для того, щоб вона сприяла реалізації обраної стратегії.

4 підхід - змінюється вибрана стратегія підприємства з метою формування відповідності з існуючою на підприємстві корпоративною культурою.

Третій підхід є найбільш складним, оскільки вимагає значної кількості ресурсів та багато часу, однак снують ситуації, коли він може бути головним для досягнення довгострокового успіху підприємства.

Питання впливу корпоративної культури на розвиток і діяльність підприємства досить широко розглядалися зарубіжними дослідниками.

Американські дослідники Т.Пітерс і Р.Уотерман [54] виявили ряд рис корпоративної культури, які сприяють успіху організацій і підприємств:

- рішення приймаються навіть в умовах браку інформації;

- центральним моментом корпоративної маркетингової культури є задоволеність споживача;

- заохочення самостійності і ініціативності;

- людина сприймається як найважливіша цінність і актив підприємства;

- керівники підприємства регулярно відвідують керовані ними об'єкти і безпосередньо спілкуються з підлеглими на місцях їх роботи;

- строга орієнтація на основну діяльність, диверсифікація не заохочується;

- простота організаційної структури, нечисленний штат управління; поєднання гнучкості і жорсткості на підприємстві.

В.Сате розглядає вплив культури на організаційне життя підприємства через сім процесів [54]:

- ухвалення рішень;

- кооперація між індивідами й частинами підприємства;

- контроль;

- комунікації;

- лояльність підприємства;

- сприйняття організаційного середовища;

- виправдання своєї поведінки.

Американський соціолог Т.Парсонс розробив узагальнену модель взаємозв'язку корпоративної культури і результатів діяльності підприємства - модель AGIL [60]. Т.Парсонс виділив ряд функцій, які підприємство повинно виконати, аби вижити і досягти успіху:

- адаптація (Adaptation);

- досягнення цілей (Goal achievment);

- інтеграція (Integration);

- легітимність (Legitimate).

Для виживання і успішної діяльності підприємство повинне володіти здібністю до адаптації до умов зовнішнього середовища, досягати поставлених цілей, інтегрувати свої частини в єдине ціле, бути визнаним людьми і іншими підприємствами.

Модель Т. Парсонса була розвинена Р. Квіном і Дж. Рорбахом в їх моделі «Конкуруючі цінності і організаційна ефективність» [52]. Вплив корпоративної культури розглядався ними в трьох вимірах:

1. Інтеграція/Диференціація: перевага контролю (стабільності, порядку, передбаченості) або гнучкості (нововведень, змін).

2. Внутрішній фокус/Зовнішній фокус: переважання на підприємстві інтересу до внутрішніх проблем (скоординованість і задоволеність працівників), або до зміцнення положення підприємства в зовнішньому середовищі.

3. Засоби/Інструменти - Результати/Показники: міра уваги на процеси і процедури (планування, встановлення цілей і ін.), і на кінцеві результати і їх показники (продуктивність, ефективність і ін.).

Сучасним швейцарським дослідником Д.Денісоном була розроблена модель впливу корпоративної культури на ефективність діяльності підприємства [58, 54]. Вона полягає в описі взаємопов'язаної дії на ефективність діяльності підприємства чотирьох чинників корпоративної культури: залученості, узгодженості, адаптивності і місії. У даній моделі під підприємством, що ефективно діє, розуміється підприємство, яке здатне вирішувати проблеми внутрішньої інтеграції і зовнішньої адаптації.

Для оцінки впливу корпоративної культури розглянемо модель комплексної оцінки рівня побудови корпоративної культури на підприємстві (рис. 2.10).

2

Рис. 2.10 - Модель комплексної оцінки рівня побудови корпоративної культури на підприємстві [54]

Оцінці підлягають всі три взаємозв'язані аспекти системного підходу до оцінки корпоративної культури на підприємстві - функціональний, елементний і організаційний.

Оцінка рівня функціональної побудови системи управління корпоративної культури. Якщо процес формування і розвитку корпоративної культури є заново проектованим, рівень функціональної побудови корпоративної культури має бути оцінений в першу чергу, оскільки на підставі отриманого результату можна судити про достатність рівня елементного забезпечення і правильності організаційної побудови механізму формування і розвитку культури підприємства (однією з причин незадовільного рівня функціональної побудови може бути погана організація, або брак ресурсів).

Оцінка рівня функціональної побудови корпоративної культури виробляється на підставі зіставлення тих функцій-завдань, які вирішуються фактично на даному підприємстві, і тих, еталонних, які повинна вирішувати корпоративна культура. Для оцінки розраховується коефіцієнт рівня функціональної побудови корпоративної культури по формулі (2.1) [54]:

(2.1)

де - кількість фактично вирішуваних завдань; - кількість запланованих функцій-завдань, що підлягають вирішенню.

Даний показник відображає рівень відповідності фактично вирішуваних завдань корпоративної культури по відношенню до запланованих. Чим ближче значення до одиниці, тим вище рівень функціональної побудови корпоративної культури на даному підприємстві.

Оцінка рівня елементної побудови і ресурсного забезпечення системи управління корпоративної культури. Значення непрямим чином дозволяє оцінити і рівень елементної побудови: значення =0,76 означає, що 24% завдань не реалізуються. Однією з можливих причин цього може бути некомпетентність або брак персоналу, відсутність фінансів, інформації або інших ресурсів. Тому рівень елементної побудови корпоративної культури доцільно розглядати через його забезпеченість.

Для оцінки рівня елементної побудови корпоративної культури можуть використовуватися якісні показники, такі як:

1. Рівень кваліфікації, освіта працівників, бюро управління формуванням і розвитком корпоративної культури;

2. Сучасність використовуваних технічних ресурсів - комп'ютерів, принтерів, факсів, ксероксів і т.п.;

Забезпеченість елементного складу і ресурсного забезпечення корпоративної культури оцінюється за показниками:

1. Коефіцієнт кадрового забезпечення - , що характеризує наявність фахівців, необхідних для реалізації функцій-завдань корпоративної культури [54]:

(2.2)

де - знеособлена фактична кількість трудових ресурсів; - знеособлена кількість запланованих, необхідних трудових ресурсів.

Максимальне значення дорівнює одиниці.

2. Коефіцієнт правового забезпечення - показує рівень відповідності фактично наявних внутрішніх правових актів підприємства, розпоряджень, наказів, пов'язаних з корпоративною культурою необхідним[54]:

(2.3)

де - фактична кількість правових актів підприємства; - необхідна кількість правових актів.

Вихідними даними для розрахунку є список наказів, розпоряджень, документів, кодексів, необхідних для успішного розвитку корпоративної культури (), в зіставленні з тими, що є в наявності (). Чим ближче значення до 1, тим вище рівень правового забезпечення корпоративної культури.

3. Коефіцієнт інформаційного забезпечення - , що характеризує наявність програмного забезпечення, Інтернет, нормативних актів і положень, математичних і статистичних даних і т.п. [54]:

(2.4)

де - фактичний обсяг інформаційних ресурсів; - необхідний обсяг інформаційних ресурсів.

Для розрахунку даного коефіцієнта складається перелік необхідних інформаційних ресурсів, і відмічаються ті, якими підприємство фактично володіє. Максимальне значення дорівнює одиниці.

4. Коефіцієнт фінансового забезпечення - показує рівень відповідності фактично наявного обсягу грошових коштів (на виплату заробітної плати фахівцям; премій і матеріальних заохочень персоналу; на проведення заходів, пов'язаних з реалізацією функцій-завдань корпоративної культури) запланованому обсягу коштів [54]:

(2.5)

де - фактичний обсяг фінансові кошти, якими розпоряджається підприємство; - запланований обсяг фінансових коштів на корпоративну культуру.

Максимальне значення дорівнює одиниці.

5. Коефіцієнт технічного забезпечення - показує відповідність фактично наявних технічних засобів (сучасних персональних комп'ютерів і оргтехніки) запланованим [54].

(2.6)

де - знеособлена фактична кількість технічних ресурсів; - знеособлена кількість запланованих, необхідних технічних ресурсів.

Максимальне значення дорівнює одиниці.

Якщо є необхідність порівняти елементний склад різних підрозділів, підприємств і т.п., можна розрахувати узагальнюючий коефіцієнт забезпеченості елементного складу [54]:

(2.7)

Проте даний коефіцієнт має істотні недоліки: просте середнє арифметичне не може врахувати специфіку і пріоритетність того або іншого елементу або ресурсу; середнє значення не відображає дійсну забезпеченість елементного/ресурсного складу оскільки низьке значення однієї складової може бути компенсоване високим рівнем іншої, що дає спотворене уявлення про елементне забезпечення корпоративної культури.

Оцінка рівня організації системи управління корпоративної культури. Чим більш складні і різноманітні елементи соціально-економічної системи, тим вище може бути рівень її організації, тобто вищого порядку організованості системи управління корпоративної культури підприємства можна досягти лише при сучасному і перспективному наборі елементів. Проте найсучасніше і різноманітне елементне забезпечення не може гарантувати високу організованість системи. Володіючи певним набором елементів можна по-різному організувати процес розвитку корпоративної культури. Звідси, якщо при широкій елементній базі на підприємстві система управління корпоративної культури погано організована, це свідчить про нераціональне використання ресурсів.

Про рівень організації системи управління корпоративної культури можна судити за якісними показниками: наявністю спеціальної робочої групи, розробленої системи заохочення і стимулювання працівників, що сприяє розвитку корпоративної культури і т.п.

Для того, щоб визначити рівень організації системи управління корпоративної культури підприємства, можна скористатися коефіцієнтом кваліфікаційного відхилення.

Коефіцієнт кваліфікаційного відхилення показує якісну невідповідність фактично наявних трудових ресурсів і потрібних (або запланованих). визначається в наступній послідовності [54, 58]:

1. Проводиться якісний аналіз фахівців, потрібних для реалізації функцій корпоративної культури. Результати заносяться в спеціальну форму (див. табл.2.14).

Таблиця 2.14 - Форма розрахунку коефіцієнта кваліфікаційного відхилення ()

Необхідні спеціалісти	Необхідна кількість,	Фактично працюючі спеціалісти	Відхилення (+,-)
…	…	…	…
УСЬОГО:

2. Розраховується коефіцієнт відхилення [54]:

(2.8)

де - відхилення за кожною спеціальністю працівників; і - спеціальність працівника; n - загальна необхідна (або запланована) кількість робітників за спеціальностями.

Негативне значення говорить про значну невідповідність необхідних та фактично наявних трудових ресурсів за рівнем кваліфікації, спеціальності. Позитивне значення говорить про надлишок ресурсів. Значення повинне прямувати до нуля. Для того, щоб визначити фактичну забезпеченість кадрами в робочій групі з управління корпоративною культурою, можна скористатися формулою (2.9) [54]:

(2.9)

Використовуючи аналогічний алгоритм, можна визначити відхилення в фактично наявній техніці (комп'ютерах, факсах і т.п.) за рядом параметрів, істотних для конкретного підприємства.

Для оцінки впливу корпоративної культури можуть бути використані різні види ефектів, які з'явилися в результаті реалізації заходів щодо розвитку або зміни корпоративної культури.

Економічний ефект - це, по суті, зростання продуктивності праці і зниження трудомісткості, зниження матеріаломісткості і собівартості продукції, зростання прибутку і рентабельності.

Ресурсний ефект - це вивільнення ресурсів на підприємстві: матеріальних, трудових і фінансових.

Технічний ефект - це поява нової техніки і технології, відкриттів, винаходів і раціоналізаторських пропозицій, ноу-хау і інших нововведень.

Соціальний ефект - підвищення матеріального і культурного рівня життя громадян, повніше задоволення їх потреб в товарах і послугах, поліпшення умов і техніки безпеки праці, зниження частки важкої ручної праці і ін. [58].

Отже, виходячи із вищевикладеного, автором виявлено, що вплив корпоративної культури на діяльність підприємства повинен розглядатися в єдності чотирьох напрямів, а саме:

1. Вплив корпоративної культури на процеси, що протікають на підприємстві:

- процеси комунікації і комунікаційна діяльність;

- процеси ухвалення рішень, кар'єри і соціалізації;

- на виробничий та трудовий процеси.

2. Вплив корпоративної культури на організаційну поведінку на підприємстві:

- поведінка індивіда в організації - правила, форми спілкування (формального і неформального), пріоритетність особистих або загальних інтересів, відношення працівника до підприємства, колективізм або індивідуалізм і ін.;

- мотивація - переважання зовнішньої або внутрішньої мотивації, способи мотивації, заохочення, винагороди, підвищення по службі і ін.;

- соціально-психологічний клімат - психологічні умови праці, символи і значущість статусу, наявність і частота конфліктів і ін.;

- групова поведінка - відношення до влади, особливості лідерства, прийняті ролі в колективі і відношення до них, співпраця між членами групи, її ієрархія, можливість групового прийняття рішення і ін.

3. Вплив корпоративної культури на конкурентоспроможність підприємства виявляється у формуванні позитивної репутації і привабливого іміджу підприємства і виробленого продукту (товару або послуги) серед споживачів, ділових партнерів, громадськості.

Корпоративна культура, орієнтована на інновації, підвищуючи трудовий потенціал працівників, формує інтелектуальну власність підприємства, чим підвищує його конкурентоспроможність за рахунок наявності унікальних розробок, технологій, продукції.

4. Вплив корпоративної культури на загальну результативність діяльності підприємства складається з сукупності розглянутих вище напрямків її дії. Корпоративна культура так чи інакше впливає на всі характеристики результативності діяльності підприємства. Вплив корпоративної культури на ефективність діяльності підприємства виявляється в досягненні головної мети корпоративної культури - забезпеченні самоорганізації соціально-економічної системи за допомогою персоналу, підвищенні трудового потенціалу підприємства, який є складовою частиною загального економічного потенціалу підприємства.

Досягнення головної мети корпоративної культури - підвищення трудового потенціалу призводить до зростання компетенції персоналу. У кінцевому підсумку, зростання компетенції означає зростання прибутку, прибутковості підприємства. Це пов'язано з тим, що компетентніші працівники можуть працювати на досконалішому устаткуванні, за досконалішою методикою; вони здатні генерувати ідеї, творчо підходити до роботи.

Вплив корпоративної культури на економічну ефективність діяльності підприємства відбивається в економічних результатах діяльності підприємства, особливо в зростанні ринкової вартості підприємства, гудвіл.

Такий підхід дозволить врахувати і проаналізувати сукупну дію корпоративної культури на підприємство, включаючи всі аспекти його діяльності і життя, дасть цілісне розуміння такої дії (див. рис. 2.11).



2

Рис. 2.11 - Узагальнена схема впливу корпоративної культури на діяльність підприємства

3. Програма оцінки корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром»

3.1 Аналіз внутрішніх організаційних процесів та корпоративних культурних цінностей на ВАТ «Сумихімпром»

Відкрите акціонерне товариство «Сумихімпром» - великий енергохімічний комплекс, промислова площа якого займає 226 га. Підприємство розташоване на північному сході України. До складу підприємства входять: 11 основних цехів, 20 допоміжних цехів, 7 підрозділів непромислової групи (комбінат громадського харчування, санаторій-профілакторій та ін.).

ВАТ «Сумихімпром» має статус базового підприємства хімічної галузі промисловості України по виробництву фосфорних мінеральних добрив.

Основна діяльність ВАТ «Сумихімпром»:

- виробництво фосфатних добрив і іншої продукції крупнотонажної неорганічної хімії;

- проектні, проектно-дослідницькі, дослідницькі роботи;

- оптова і роздрібна торгівля;

- посередницькі послуги з продажу товарів народного споживання;

- загальнобудівельні організації.

Продукція, що виготовляється на підприємстві користується попитом у споживачів та є конкурентоспроможною на ринках України, країн СНД, Європи, Азії, Америки. До основної продукції, яка виробляється ВАТ «Сумихімпром» відносять:

1 Мінеральні добрива: суперфосфат амонізований гранульований, амофос, NPK (з різноманітним вмістом поживних речовин), NP, NPS.

2 Кислоти: сірчана кислота технічна, олеум, екстракційна фосфорна кислота, реактивна сірчана кислота.

3 Мінеральні пігменти: двоокис титану, жовті та червоні залізоокисні пігменти.

4 Коагулянти для очищення води: сірчанокислий алюміній, залізний купорос, сульфазалізомiсткий коагулянт.

5 Товари народного споживання: емалі на конденсаційних смолах, вододисперснi фарби, лаки, ґрунтовки, вироби з поліетилену, вапно в дрібному фасуванні, синтетичний миючий засіб «Ландиш», тощо.

Всього ВАТ «Сумихімпром» має можливості по виготовленню понад 50 найменувань технічної продукції, переважна більшість якої використовується в промисловості, сільському господарстві, та як товари народного споживання.

Система якості. У ВАТ «Сумихімпром» розроблена та впроваджена Система Менеджменту Якості (СМЯ) відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 9001:2000, яка в травні 2003 року була сертифікована міжнародним сертифікаційним органом «Бюро Верітас Кволіті Інтернешнл» (сертифікат відповідності № 130588 від 15 травня 2003 року).

За минулі роки свого функціонування СМЯ в значній мірі сприяла вирішенню питань підвищення ефективності виробництва та успішного збуту продукції. Функціонуюча Система Менеджменту Якості дозволяє забезпечувати високу якість, починаючи з моменту проектування продукту до його постачання споживачам.

В структурних підрозділах підприємства проводиться постійна робота з підтримання ефективного функціонування СМЯ та її удосконаленню. Ці питання контролюються групою внутрішніх перевірок Системи, котра планово проводить аудити функціонування СМЯ в структурних підрозділах ВАТ «Сумихімпром».

В квітні 2009 року пройшла успішна ресертифікація СМЯ, за результатами якої було видано сертифікат відповідності № UA225994 від 14 травня 2009 р. [38, 80].

Екологічна політика. Постійно працюючи над реалізацією заходів по зниженню шкідливих викидів, у ВАТ «Сумихімпром» у 2004 році на базі цеха складних мінеральних добрив було розроблено Систему Управління Навколишнім Середовищем відповідно до вимог міжнародного стандарту ISO 14001:96. Система була сертифікована «Бюро Верітас Кволіті Інтернешнл» (сертифікат № 213659 від 30.10.2007).

Функціонування такої Системи дозволяє ВАТ «Сумихімпром» визначати, оперативно впливати та зводити до мінімуму шкідливий вплив своїх виробничих процесів на навколишнє середовище.

У зв'язку з виходом нової версії стандарту ISO 14001:2004 Система була скоригована з урахуванням нових вимог та сертифікована «Бюро Верітас Кволіті Інтернешнл» (сертифікат № 213659 от 30.10.2007) [38, 80].

Сфера розповсюдження СУНС була розширена додатково на 6 структурних підрозділів ВАТ. На даний час ведеться подальша робота по розширенню сфери дії СУНС.

Застосуємо на практиці авторський методичний підхід щодо оцінки корпоративної культури на промисловому підприємстві (див. п. 2.2).

Для аналізу внутрішніх організаційних процесів та корпоративних культурних цінностей на ВАТ «Сумихімпром» детально зупинимося на реалізації першого етапу авторського методичного підходу щодо оцінки корпоративної культури.

І етап. Якісна оцінка корпоративної культури. Аналіз внутрішніх організаційних процесів та корпоративних культурних цінностей на ВАТ «Сумихімпром».

Аналіз внутрішніх організаційних процесів та корпоративних культурних цінностей на ВАТ «Сумихімпром» включатиме збір і аналіз інформації про підприємство, цілі його діяльності і розвитку, організаційну структуру, стиль керівництва, індивідуальні і групові норми поведінки, цінності, установки, типи взаємин і взаємодій її членів і т.д.

Перший етап оцінки корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром» передбачає виконання наступних робіт:

1.1. Аналіз чинників зовнішнього і внутрішнього середовища, які впливають на корпоративну культуру ВАТ «Сумихімпром». Виділимо основні чинники зовнішнього середовища, що впливають на корпоративну культуру ВАТ «Сумихімпром»:

1. Ділові партнери підприємства. Ділові партнери по-різному впливають на корпоративну культуру.

а. Постачальники. Для здійснення своєї діяльності ВАТ «Сумихімпром» має налагоджену структуру постачальників сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання та технологій, з якими має тривалий досвід роботи (див. табл. 3.1) [80].

Особливості і специфіка діяльності ВАТ «Сумихімпром» в сучасних умовах формують нову культуру взаємин з постачальниками сировини, матеріалів, комплектуючих, обладнання і технологій, засновану на довірі, позитивній репутації. Це пов'язано з необхідністю точних і своєчасних постачань в потрібних для безперебійного виробництва об'ємах.

Таблиця 3.1 - Партнери-постачальники ВАТ «Сумихімпром»

№ п/п	Партнер-постачальник	Об'єкт постачання
1.	ВАТ «Азот»	Постачання аміаку, аміачної води, карбаміду.
2.	ТОВ «Белнафтохім»	Постачання калій хлору.
3.	ТОВ «Укркалій»	Постачання калій хлору.
4.	ВАТ «Азот»	Постачання карбаміду.
5.	ВАТ Концерн «Стірол»	Постачання карбаміду, сірчаної кислоти.
6.	«Комсомольське рудоуправління»	Постачання вапняку.
7.	ТОВ «Содаліт»	Постачання кальцинованої соди.
8.	ТОВ «Донбас-сіль»	Постачання повареної солі.
9.	Ferrphos	Постачання фосфориту
10.	ВАТ «Бердичівський машинобудівний завод «Прогрес»	Постачання обладнання
11.	ДержНДІ МінДіп	Розробка технологій виробництва, технологічний супровід
12.	Іршанський ГЗК	Постачання ільменіту
13.	Аверса	Постачання обрізі жерсті
14.	ЗАТ «ЗАЗ»	Постачання обрізі жерсті
15.	ВАТ «Укрхімпроект»	Проектування
16.	Інститут ґрунтознавства й агрохімії ім.Соколовського	Розробка технологій застосування мінеральних добрив
17.	ТОВ « Валки-Ільменіт»	Постачання ільменіту

ВАТ «Сумихімпром» має налагоджені відносини і з постачальниками трудових ресурсів. Саме трудові ресурси культивують, розвивають та підтримують корпоративну культуру, від них залежить майбутнє підприємства, тому дуже важливо мати тісні, засновані на довірі взаємини з постачальниками кваліфікованих трудових ресурсів.

Співпраця підприємства з освітніми закладами стала доброю традицією. На ВАТ «Сумихімпром» налагоджена системна робота по залученню та закріпленню на підприємстві кваліфікованих робітників та спеціалістів, які навчаються в Сумському професійному хіміко-технологічному ліцеї, Машинобудівному коледжі Сумського державного університету, Сумському державному університеті, Національному технічному університеті «ХПІ» (м. Харків) та ін. навчальних закладах м. Сум та Сумської області.

б. Споживачі. Сучасний споживач диктує умови на ринку. Тому, в умовах нецінової конкуренції велику значущість набуває розробка фірмового стилю, створення власної торгівельної марки і ін. способи залучення споживачів.

в. Фінансові інститути. Сучасна несприятлива ситуація в нашій країні, що характеризується економічною кризою, вимагає створення нової культури стосунків ВАТ «Сумихімпром» з банками і іншими фінансовими інститутами для можливості отримання підприємством кредиту, страхування, проведення розрахунків з постачальниками і споживачами, а також надання соціальних гарантій персоналу.

За час своєї діяльності підприємство зарекомендувало себе як надійний партнер, який завжди вчасно виконує свої зобов'язання перед банками та іншими фінансовими структурами, що сприяло налагодженню довірчих відносин з фінансовими колами (див. табл. 3.2) [80].

Таблиця 3.2 - Банки та фінансові інститути, з якими співпрацює ВАТ «Сумихімпром»

№ п/п	Найменування банку	Операції, які виконує банк
1.	Райффайзен банк Україна	Кредитні операції
2.	СОФ АКБ «Укрсоцбанк»	Кредитні операції, зарплатний проект
3.	СФ АКБ «Iндустрiалбанк»	Кредити, зарплатний проект
4.	Страхова група «PZU Україна»	Страхові операції

г. Дистриб'ютори. ВАТ «Сумихімпром» працює не лише на національному ринку, а й на зарубіжних ринках, тому для представницької діяльності, а також для продажу власної продукції на зарубіжні ринки підприємство створило мережу дистриб'юторів (див. табл. 3.3).

Важливо, щоб дистриб'ютори ВАТ «Сумихімпром» не лише займалися продажем його продукції, а й вигідно представляли підприємство в очах споживачів, максимально використовуючи в своїй діяльності особливості корпоративної культури підприємства.

Таблиця 3.3 - Дистриб'ютори ВАТ «Сумихімпром» [80].

№ п/п	Дистриб'ютор	Опис діяльності
1.	«TIChemA GmbH»	Ексклюзивний дистриб'ютор з реалізації пігментного двоокису титану на ринку Європи
2.	ТОВ «ТК Хімсир'є»	Дистриб'ютори з реалізації продукції ВАТ «Сумихімпром» на ринку Росії
3.	ТОВ «Радіан»
4.	ТОВ «САН Консалд»
5.	ТОВ ТД «Укрросхім»
6.	Global Titan Distribution, Inc	Дистриб'ютор по ринку Малайзії, Португалії, Італії Північної та Латинської Америки
7.	DVS Company Ltd.	Дистриб'ютор по ринках Далекого Сходу та Латинської Америки
8.	«BTC Speciality Chemical Distribution GmbH»	Дистриб'ютор двоокису титану на ринках Африки та Латинської Америки
9.	«Camia Trade Inc.»	Дистриб'юція двоокису титану ВАТ "Сумихімпром" на території Канади та США
10.	«Агросин»	Дистриб'ютор комплексного добрива NPK
11.	Rawmatimpex	Дистриб'ютор комплексного добрива NPK
12.	Balford Chemicals Polska Sp. z o.o.	Дистриб'ютор діоксиду титану по ринку Польщі
13.	Balford Chemicals OU	Дистриб'ютор двоокису титану на ринку Азії
14.	KTM KIMYEVI MADDELER ITH. IHR. SAN. VE TIC. A.S.	Дистриб'ютор по Туреччині
15.	Scheruhn Industrie Mineralien GmbH & Co» Germany	Дистриб'ютор по ринку Німеччини
16.	ВАТ «Оклавіка»	Дистриб'юція двоокису титану ВАТ "Сумихімпром" на території України.
17.	ТОВ «Альянс»	Генеральний дистриб'ютор ВАТ "Сумихімпром" з реалізації лакофарбової продукції

2. Конкуренти. Основними вітчизняними конкурентами ВАТ «Сумихімпром» є: ВАТ «Азот», ВАТ «Дніпроазот», ВАТ «Одеський припортовий завод», ВАТ «Рівнеазот», ВАТ «Концерн «Стірол»», ЗАТ «Сєвєродонецький Азот», ЗАТ «Кримський Титан», Дніпродзержинський хімзавод, ВАТ «Пологовський хімічний завод «Коагулянт»» та ін.

Основними зарубіжними конкурентами ВАТ «Сумихімпром» є: BASF (Німеччина), Preheza (Чехія), Kemira (Фінляндія), Polise (Польща), Kronos (Німеччина), DuPont та Huntsman (США), «Дорогобуж», «Акрон» та

«Фосагро» (Росія) [38, 80].

Особливості сучасних економічних умов в нашій країні і світі формують нові умови і способи конкуренції. Якщо раніше ВАТ «Сумихімпром» міг досягти значних конкурентних переваг за рахунок підвищення якості продукції, вдосконалення виробничого процесу, то сьогодні це повинно досягатися також за рахунок широко відомої торгівельної марки, фірмового стилю, високого рівня довіри з боку споживачів і партнерів, ефективного зв'язку з громадськістю і т.п.

3. Інвестори. Вплив інвесторів на корпоративну культуру полягає в тому, що грошові кошти вкладатимуться в підприємство, яке не фігурує в скандалах, яке має позитивну репутацію, до якого існує довіра. В умовах економічної кризи ВАТ «Сумихімпром» не має достатньої кількості обігових коштів для здійснення діяльності, тому слід створювати сприятливий інвестиційний клімат для залучення інвесторів.

4. Діюче законодавство прямо або побічно регламентує певні положення корпоративної культури. Наприклад, в області вимог до організації праці, забезпечення харчування і місць відпочинку, вимог до зовнішнього вигляду, можливих санкцій і заохочень та ін. Положення корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром» мають бути законними, це потрібно враховувати при її оцінці.

5. Міжнародна політична, економічна, соціальна ситуації чинять вплив на корпоративну культуру ВАТ «Сумихімпром» шляхом формування загальних напрямів і тенденцій розвитку підприємства (наприклад, глобалізація, інформаційна економіка), а також встановлення загальнолюдських цінностей.

6. Внутрішня політична, економічна, соціальна ситуації. При оцінці корпоративної культури ВАТ «Сумихімпром» слід врахувати складну економічну ситуацію, що склалася в країні. Економічна криза сповільнила темпи виробництва та збуту продукції на підприємстві, суттєво впала купівельна спроможність основних споживачів підприємства, загалом погіршився рівень життя населення країни.

Проте, навіть в таких складних умовах ВАТ «Сумихімпром» намагається підтримувати високий рівень соціальної захищеності та соціальної відповідальності перед працівниками підприємства.

Дана ситуація буде суттєво ускладнювати процес впровадження змін та підтримки корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром», тому потрібно ретельно враховувати її негативний вплив та намагатися згладжувати його.

7. Науково-технічний прогрес змушує ВАТ «Сумихімпром» зміщувати акцент у своїй виробничо-господарській діяльності. Для досягнення високого рівня корпоративної культури ВАТ «Сумихімпром» слід змінювати морально та фізично застаріле обладнання та устаткування на нове, а замість морально застарілих методів організації виробництва, управління персоналом, організації управління підприємством використовувати нові, прогресивні та ефективні методи.

Виділимо основні чинники внутрішнього середовища, що впливають на корпоративну культуру ВАТ «Сумихімпром»:

1. Особа керівника підприємства. Вплив керівника підприємства на корпоративну культуру виявляється в тому, що його основні переконання, світогляд, ідеали передадуться його співробітникам і всьому підприємству, і згодом транслюватимуться через покоління працівників.

Голова правління ВАТ «Сумихімпром» - Лапін Євген Васильович є прикладом вольового, авторитетного, мудрого і зваженого керівника, який проводить не лише економічно виважену виробничу політику, а й усіляко підтримує та примножує традиції, закладені на підприємстві його попередниками.

2. Часовий період існування підприємства на ринку (стадія життєвого циклу). У січні 2010 року ВАТ «Сумихімпром» відзначило 55 річницю з дня заснування. Підприємство перебуває на стадії зрілості (стабільності) життєвого циклу. Про це свідчить наявність певного фірмового стилю підприємства, управління іміджем та репутацією, генерування нових ідей, проведення досліджень, поступове впровадження інновацій, розвинута система соціального забезпечення персоналу, наявність певних традицій та звичаїв. Тому при оцінці корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром» слід врахувати вже сформовані позитивні цінності і традиції та покласти їх в основу нової культури [80].

3. Розмір підприємства. ВАТ «Сумихімпром» є крупним промисловим підприємством з промисловою площею 226 га до складу якого входять: 11 основних цехів, 20 допоміжних цехів, 7 підрозділів непромислової групи (комбінат громадського харчування, санаторій-профілакторій та ін.). Тому, важливе місце при оцінці корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром» займає питання об'єднання працівників, ієрархії управління, культурної адаптації нових працівників і т.п [38, 80].

4. Сфера діяльності підприємства. ВАТ «Сумихімпром» має статус базового підприємства хімічної галузі промисловості України з виробництва фосфорних мінеральних добрив. Так, для підприємств хімічної промисловості основним акцентом у корпоративній культурі є професіоналізм, вузька спеціалізація, особистий авторитет і довіра, уміння працювати в команді, делегувати повноваження та відповідальність. При оцінці корпоративної культури на ВАТ «Сумихімпром» слід опиратися на дані акценти та зробити їх основними.

5. Рівень освіти і кваліфікації працівників. Вплив рівня освіти і кваліфікації працівників на корпоративну культуру ВАТ «Сумихімпром» виявляється в тому, які цінності зможуть сприйняти працівники підприємства, наскільки можливий прояв творчого підходу й ініціативності з їх боку, які і в якій кількості необхідні заходи для навчання, ротації, підвищення кваліфікації працівників і т.д. Якщо персонал не розуміє створюваної керівництвом корпоративної культури, не приймає її, то вона залишиться лише декларованою, а дійсна, реально існуюча культура буде зовсім іншою. Саме тому при оцінці корпоративної маркетингової культури на ВАТ «Сумихімпром» необхідно враховувати рівень освіти та кваліфікації робітників для того, щоб культура була сприйнята та усвідомлена працівниками.