Размещено на http://www.allbest.ru/

86

Размещено на http://www.allbest.ru/

Оглавление

Введение

Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Стартапы и классическое предпринимательство: различия

1.1.1 Определение и характеристики стартапов

1.1.2 Этапы развития стартапов

1.1.3 Ключевые отличия от классического предпринимательства

1.2 Роль инструментов планирования в привлечении инвестиций

1.2.1 Цели планирования

1.2.2 Инструменты планирования

1.3 Методы привлечения инвестиций типовыми предприятиями

1.3.1 Определение бизнес-плана: цели и виды

1.3.2 Классическое представление бизнес-плана

1.3.3 Источники финансирования

1.3.4 Методы оценивания привлекательности инвестирования

1.4 Европейские практики привлечения инвестиций стартапами

1.4.1 Планирование для стартапов

1.4.2 Привлечение инвестиций на ранних стадиях

1.4.3 Методы и критерии оценивания привлекательности вложений

1.4.4 Инфраструктура индустрии стартапов

1.5 Заключение по Главе 1

Глава 2. Методология

Глава 3. Практическая часть

3.1 Анализ стартап-инфраструктуры Москвы

3.1.1 Государственная поддержка

3.1.2 Венчурные фонды

3.1.3 Конкурсы

3.1.4 Краудфандинг

3.1.5 Инкубаторы

3.1.6 Акселераторы

3.1.7 Сравнительный анализ IT акселераторов Москвы

3.2 Привлечение инвестиций от бизнес-ангелов

3.3 Заключение по Главе 3

Заключение

Список литературы

Приложение 1. Пример business canvas

Приложение 2. Вопросы для интервью с бизнес-ангелами

Приложение 3. Сравнительная таблица акселераторов



Введение

В последние несколько десятилетий рынок наводнился стартапами - молодыми инновационными компаниями возрастом до 3 лет. Стартапом называется компания, только что появившаяся на рынке и находящаяся в начальной стадии развития, которая вводит новый продукт на уже существующий или новый рынок, либо сегментирует рынок, создавая новую нишу. (Таким образом стартап удовлетворяет все критерии проекта: в ограниченное время с ограниченными ресурсами создается новый, уникальный продукт или услуга.) Статртапы очень привлекательны для молодых предпринимателей перспективой воплощения своих идей и создания собственного бизнеса, а также возможностью быть предпринимателем, а не наемным работником. Однако одной из больших проблем стартапов, которая ведет к провалу и случается, как правило, на этапе запуска проекта в эксплуатацию, продукта в производство или запуска предоставления услуги, является нехватка и неспособность привлечь финансирование. Для классических проектов, например открытия магазина или ресторана, существуют относительно стандартизированные требования к содержанию бизнес-планов, которые являются обоснованием необходимости инвестирования и на основе которых институты, предоставляющие финансирование, принимают решения. Но для инновационного проекта многие аспекты сложно раскрыть, проанализировать и строго обосновать. Более того, стартапы на самых ранних стадиях не имеют ресурсов разработать бизнес план в классическом его представлении, так как при создании нового продукта, тем более нового рынка в условиях быстрого изменения внешних факторов, очень сложно предоставить релевантные цифры и расчеты финансовой модели. Таким образом, появляется вопрос - какими способами привлекать финансирование стартапам, если составить типовой бизнес-план нет возможности. В данной работе будут рассмотрены различные альтернативные способы привлечения инвестиций в инновационный проект на ранних стадиях (preseed и seed). А именно, будет исследована существующая инфраструктура для развития стартапов, и будут выявлены типичные требования к стартапу для привлечения финансирования каждым способом. Помимо этого будет исследован вопрос процесса рассмотрения инвестиционного предложения бизнес-ангелами и необходимой информации российским инвесторам для принятия решения о финансировании проекта, находящегося на начальных стадиях разработки.

Популярность темы стартапов подтверждается, во-первых, появлением большого количества ассоциаций стартапов, бизнес-инкубаторов (у которых, кстати, есть уже свой мини-рейтинг) и бизнес-акселераторов (таких как Pulsar Venture Capital, iDealMachine, InCube Accelerator, Farminers). Целью этих организаций является финансовая и технологическая поддержка молодых предпринимателей в инновационных проектах. Также в 2012 году был учрежден государственный «Центр инновационного развития» Москвы (ЦИР) при Департаменте науки, промышленной политики и предпринимательства города Москвы, который оказывает финансовую и нефинансовую поддержку и создает благоприятный климат для развития инновационного бизнеса. Центром была разработана карта инновационной Москвы, которая пока работает в тестовом режиме. На карте начинающие предприниматели могут найти венчурную организацию, помещение для размещения бизнеса, где найти специальное оборудование или программу акселерации. Уже 8 лет подряд проводится престижное мероприятие «Стартап года», в котором принимает участие более 300 проектов ежегодно.

Во-вторых, появилось множество организаций, которые связывают свою деятельность с инновационными проектами. Российская ассоциация венчурного инвестирования (РАВИ) устраивает венчурные ярмарки, публикует аналитические обзоры рынка венчурных инвестиций. Российская Венчурная Компания (РВК), созданная в 2006 году нацелена на построение национальной инновационной системы. Подобно акциям, торгующимся на мировых биржах, у стартапов есть свои рейтинги, например Russian Startup Rating или рейтинг Российской газеты.

В-третьих, увеличивается количество венчурных фондов и их активность. «Российский рынок венчурных инвестиций вырос более чем в 10 раз всего за шесть лет - в 2007 году его объем составлял 108 млн долларов, а в 2012 году - уже 1,2 млрд долларов.» [31] Медиа-ресурс для стартапов и венчурных инвесторов Firrma.ru опубликовала рейтинг самых активных венчурных фондов в России, с самым большим объемом инвестированных средств за год в размере более 7,5 млн. долл. [42 ]. По результатам 2013 года «Россия вышла на второе место в Европе и на пятое в мире по объему венчурных инвестиций». [32] Все эти факты говорят о активном развитии инновационного предпринимательства в России.

Тема методов эффективного привлечения инвестиций обширно освещена в зарубежной литературе на примерах зарубежной практики, однако аналогичная литература, основанная на примерах российских стартапов с привлечением денег российских бизнес-ангелов и венчурных фондов, практически отсутствует. Это также подтверждает актуальность выбранной темы.

Объект исследования данной работы - способы привлечения инвестиций проектами инновационной направленности в сфере специализации IT и связанных с ней областях. Целью моей работы является систематизация и разработка рекомендацией по способам привлечения инвестиций в инновационные проекты определенной области. В качестве предмета изучения выбраны различные институты и программы поддержки, предоставляющие финансирование проектам на ранних стадиях.

В рамках этой работы ставятся следующие задачи:

· Выявить различия между стартапом и типовым зарождающимся бизнесом и связанные с этим различия в планировании.

· Проанализировать существующую литературу по привлечению инвестиций, в частности, для стартапов.

· Провести комплексный анализ инфраструктуры, сложившейся вокруг инновационного сектора экономики.

· Провести интервью с представителем ассоциации бизнес-ангелов для определения необходимых документов и основных вопросов, которые необходимо раскрыть в презентации проекта инвесторам.

Для этой работы ставятся следующие исследовательские вопросы:

· В чем основные отличия стартапа от типового проекта?

· Почему невозможно составление классического бизнес-плана для стартапа?

· Существуют ли альтернативные способы привлечения инвестиций на стадиях разработки pre-seed, seed и какие?

· Как происходит взаимодействие стартапов с институтами, предоставляющими инвестиции?

· Какие из способов выгоднее?



Глава 1. Теоретическая часть

1.1 Стартапы и классическое предпринимательство: различия

1.1.1 Определение и характеристики стартапов

Стартапы - это новое веяние последних пятидесяти лет. Употребление слова «стартап» в отношении зарождающейся компании началось в эпоху dot-com пузыря в конце XX-ого века, когда на рынке появилось множество интернет компаний, предлагавших вести бизнес с использованием интернет технологий. В настоящее время данный термин очень популярен и используется многими предпринимателями в самых различных сферах деятельности. Однако, понимание слова «стартап» исказилось, и теперь под ним подразумевают бизнес на начальных этапах развития - компанию возрастом до 3 лет - но по своей сути стартапом является не любой бизнес с такой характеристикой. Сегодня существует множество определений термина «стартап-компания», ниже приведены некоторые из них из различных источников.

· Стартап - это работа компании над проблемой, решение которой неявно и успех не гарантирован. [54]

· По определению The American Heritage Dictionary, это "бизнес или предприятие, которое только начало работу».

· Первая стадия в жизненном цикле предприятия, в которой предприниматель переходит от идеи к финансированию, определению базовой (основной) структуры бизнеса, началу операций или торговли. [55]

· Steve Blank: «Стартап - это временная организация, предназначенная для поиска повторяемой и масштабируемой (расширяемой) бизнес-модели. По этому определению, стартап может быть как новым предприятием, так и новым подразделением в уже существующей компании» [49].

Таким образом, резюмируя вышесказанные определения, стартапом является молодая компания, решающая определенную проблему путем создания нового продукта с использованием новой устойчивой и масштабируемой бизнес-модели, которая требует проверки на начало запуска проекта. Масштабирование бизнес-модели означает возможность повторения успешного опыта ведения бизнеса и получения прибыли в бульших объемах соответствующих увеличению используемых ресурсов, также подразумевается расширение бизнеса на новых географических рынках. Устойчивая бизнес-модель характеризуется приносимой пользой потребителю и ростом количества потребителей, желающих приобрести создаваемый продукт. Еще одна характерная черта стартапа - инновационность (новизна). Как правило это отражено в новаторстве продукта и/или бизнес-модели. На сайте центра инновационного развития Москвы (37) можно найти выдержку из Федерального закона N 254-ФЗ "О внесении изменений в Федеральный закон "О науке и государственной научно-технической политике" в которой степень инновационности проекта определяется следующим образом: «Инновационный проект - комплекс направленных на достижение экономического эффекта мероприятий по осуществлению инноваций, в том числе по коммерциализации научных и (или) научно-технических результатов». Однако в данном определении делается акцент на инновационности только создаваемого продукта, тогда как инновационность может заключаться в способе получения прибыли.

Также на сайте указаны документы и организации, которые могут свидетельствовать об инновационности проекта:

· Патент (Роспатент)

· Заключение института развития, имеющего научно - технический совет

· Заключение от профильно- отраслевого института



1.1.2 Этапы развития стартапов

У стартапа, как и у любой другой системы, существуют этапы развития и зрелости. В развитии стартапа выделяют 6 стадий:

1. предпосевная стадия (pre-seed)

Для этой стадии характерно наличие непроверенной и часто не до конца проработанной идеи проекта и создаваемого продукта (чаще всего технические и технологические аспекты). Активно идет проработка бизнес-модели и разработка продукта, более четко определяется решаемая проблема и целевая аудитория. Уже на этой стадии могут быть представлены обоснования потенциальной прибыльности бизнес-концепции.

2. посевная стадия (seed stage)

На этом этапе происходит верификация бизнес-идеи и бизнес-модели. Для этого проводят маркетинговые исследования, запускают пробные продажи. Сид-стадию можно разделить на следующие подстадии (38):

2.1. Посевная стадия (seed stage)

2.2. Прототип (prototype) - первый образец разрабатываемого продукта

2.3. Работающий прототип (working prototype)

2.4. Альфа-версия проекта или продукта (alpha) - версия для тестирования сотрудниками компании и разработчиками или потенциальными пользователями функционального наполнения продукта. В ходе тестирования обнаруживаются и устраняются ошибки работы системы, также возможно дополнение функционала.

2.5. Закрытая бета-версия проекта или продукта (private beta) - исправленная версия продукта для проверки в ограниченном окружении на наличие неисправленных ранее ошибок.

2.6. Публичная бета-версия проекта или продукта (public beta) - пробная версия, распространяемая для получения обратной связи от будущих пользователей. Термины Альфа и Бета версии продукта/модели заимствованы из программирования.

В этот период уже возможно создание юридического лица, регистрация патента на созданный продукт, получение лицензий на ведение определенного вида деятельности.

3. стадия запуска (startup stage)

На стадии запуска стартап выходит на рынок и начинает массовые продажи, идет развитие маркетинговой компании, компания уже способна вести операционную деятельность.

4. стадия роста (growth stage)

Четвертый этап характеризуется ростом продаж компании, ее персонала, началом формирования организационной структуры и формализации отношений как внутри компании, так и с внешними контрагентами.

5. стадия расширения (expansion stage)

На данной стадии начинается масштабирование бизнеса, о котором говорилось ранее; начинается формализация и стандартизация бизнес-процессов.

6. стадия «выхода» (exit stage).

На последнем этапе стартап переходит из статуса стартапа в статус классически функционирующей компании, и последующее развитие компании происходит в соответствии с моделью жизненного цикла организации.

1.1.3 Ключевые отличия от классического предпринимательства

Самые явные отличия стартапа от классического предпринимательства выводятся из самого определения стартапа. Первое - это инновационность проекта и/или создаваемого продукта. Это может быть представлено в формате:

· новый продукт для существующего рынка (приложение Uber, позволяющее быстро и дешево найти машину для того, чтобы доехать из пункта А в пункт Б, - рынок городских пассажироперевозок)

· содержательная модификация существующего продукта (мобильные приложения и «надстройки» для оплаты товаров и услуг (Moven, Settle, LifePay): рынок мобильных и «пластиковых» платежей)

· создание продукта нового сегмента рынка (финансовые агрегаторы (Simple, Instabank) персональных расходов на рынке онлайн-банкинга)

· создание продукта для нового рынка (TimePad создал на российском рынке продукт, дающий возможность удобной регистрации на мероприятия и дальнейшей связи с организаторами, получения необходимой информации). «В новых отраслях появление маленьких компаний частое явление, так как спрос, каналы распределения и другие ресурсы еще не достигли значений, способных поддерживать крупную компанию» [Castrogiovanni, 1996, 813] Более того, создание «нового» продукта для нового рынка необходимое условие. Так например, создание новой компании (ранее нигде не существующей торговой марки) по предоставлению определенного вида услуг, которые оказываются на другом географическом рынке, но другой компанией, будет считаться стартапом. Тем не менее открытие компании под уже существующем торговым знаком на новом географическом рынке будет являться лишь ростом компании (выходом на новый рынок).

· предоставление услуг новым для рынка способом - создание новой бизнес-модели (заказ такси через приложение Яндекс.Такси, GetTaxi)

*В списке приведены примеры компаний, многие из которых на настоящий момент уже не являются стартапами и перешли в статус стабильных компаний.

Еще одно важное отличие стартапа от типового бизнеса заключается в быстроте развития и запуска проекта. В первую очередь это обусловлено инновационностью проекта, быстрым изменением окружающей среды и технологического контекста, задействованного в продукте или его создании. Необходимость быстрого запуска также продиктована тем, что одновременно разработкой схожих идей начинают заниматься несколько предпринимателей. Создавая новый продукт или услугу, стартап оказывается в условиях относительно низкой конкуренции, что позволяет ему быстро расти и развиваться, если, при прочих равных, продукт или услуга являются востребованными рынком.

Третье - непроверенная бизнес-модель стартапа. «Одна из важных ролей бизнес-модели состоит в нахождении скрытого потенциала новых технологий, преобразуя его в рыночный результат». [Zott, 2011, 1025] В недавнем исследовании, основанном на глубинном анализе более ста статей о бизнес-моделях, отмечается, что более чем в трети рассмотренных статей не приводится определение бизнес-модели, а принимается как должное; в 44% подробно определяется понятие или концепция бизнес-модели, перечисляются ее компоненты; в оставшихся статьях приводятся ссылки на других ученых. Согласно этой статье бизнес-модель, в контексте создания ценности, определяется как набор способностей компании, сформированных в единый механизм для создания полезного результата в соответствии с экономическими или социальными целями компании. (Zott, 2011) Под бизнес-моделью, как правило, подразумеваются ответы на вопросы что и для кого будет производить компания, какая будет формироваться ценность для потребителя и как будет генерироваться прибыль компании. Стив Бланк предлагает думать о бизнес-модели как о схеме, отражающей все «потоки» между разными частями компании (56). Для стартапов бизнес-модели часто представляются в виде бизнес канвы, в которой отражены такие аспекты бизнеса как: достоинства предложения, потребительские сегменты, взаимоотношения с клиентами, каналы сбыта, ключевые партнеры, ключевые виды деятельности, ключевые ресурсы, структура издержек, потоки поступления доходов. Пример бизнес канвы для проекта Art-guide приведен в Приложении 1. Помимо этого, бизнес-модель как таковая может представлять собой особую ценность в контексте инновационности, о чем упоминалось ранее. Такие бизнес-модели в ряде случаев могут быть признаны интеллектуальной собственностью.

Четвертое - различие в начальных стадиях развития стартапа и типового бизнеса. Наиболее распространенная модель жизненного цикла организации (ЖЦО) - модель И. Адизеса. Она представляет собой 10 стадий: от младенчества до смерти организации (рис 1)

На стадии зарождения бизнеса происходит формирование идеи и начинается образование команды единомышленников. На следующем этапе окончательно формируется устоявшаяся команда проекта, и начинается создание и организация бизнес-процессов. На данном этапе И.Адизес отмечает важность притока денежных средств на поддержание деятельности компании. На стадии “активная деятельность” компания работает по тактике реагирования на изменения внешней среды, начинают стабилизоваться финансовые показатели. В этот момент важно определить и ограничить сферу деятельности компании. На стадии «юность» происходит перестройка организационной структуры, она становится более формализованной, однако отношения внутри компании еще по большей части неформальные; развивается делегирование полномочий. На этапе «рассвета» компания достигает определенного уровня эффективности и продолжает свое развитие в количественном и качественном аспектах.

Следующие стадии жизненного цикла организации по И. Адизису не будут подробно рассмотрены, так как этап «юность» соответствует стадии «выхода» в развитии стартапа, и далее компания следует классическому ЖЦО. Однако начальные этапы развития стартапа несколько отличаются от модели ЖЦ по И. Адизису, при этом по сути они представляют расширенную версию первых трех этапов описанного выше ЖЦО.

Первые две стадии развития стартапа совпадают с этапом «зарождения бизнеса» и началом этапа «младенчества» соответственно; стадия Запуска сопоставима с поздней стадией младенчества; стадия Роста и Расширения - с активной деятельностью, а стадия Выхода - с начальным этапом стадии расцвета в ЖЦО И. Адизеса.

Развитие стартапа и организации классического типа по приведенным выше описаниям весьма похожи за исключением первых двух этапов и смещением последующих стадий развития стартапа относительно стадий ЖЦО. Однако различия в начальных стадиях развития являются наиболее существенными, что прежде всего продиктовано инновационностью проекта. В связи с этим стартап требует больше времени на проработку бизнес идеи и куда больших финансовых вложений именно на таких ранних стадиях. Наибольшие статьи затрат составляют исследования, разработка и тестирование устойчивости бизнес-модели, создание прототипов. РВК было проведено исследование, посвященное анализу стоимости запуска стартапов на основе обширной базы стартапов из различных областей деятельности. На графике ниже представлены основные из них.



Рисунок 2. Основные статьи расхода при запуске стартапа (среднее по отраслям)

Источник: http://www.rusventure.ru/ru/programm/analytics/docs/Index_startup.pdf

Как видно из графика, самая большая доля затрат уходит на исследования и разработку проекта, которая осуществляется на начальных этапах развития стартапа. Для качественного проведения этих двух видов деятельности необходимо привлечение существенных капитальных вложения от внешних инвесторов, которым нужны обоснования выгодности инвестирования, а именно, что планируется сделать, используя полученные деньги, и каких результатов достигнуть. Для обоснования, требуемого со стороны инвесторов, разрабатывается план, в котором отражены вышеуказанные аспекты.

1.2 Роль инструментов планирования в привлечении инвестиций

Вопрос планирования сегодня находится в центре многочисленных дискуссий. Jan Brinckmann (2010), который провел мета-анализ контекстуальных факторов, поднимает вопрос влияния этих факторов на соотношение «планирование-выполнение» в небольших фирмах. Автор утверждает: «Бизнес-планирование повышает производительность как новых, так и созданных мелких фирм, но различные факторы регулируют силу этого соотношения.» [Brinkmann, 2010, 25] По результатам своего исследовании Brinkmann делает оговорку, что планирование приносит больше пользы малым уже сформировавшимся компаниям, чем новым фирмам. Clare Gately и James Cunnimgham исследовали причины для написания бизнес-плана, его полезность и важность для запуска и развития технологического (инновационного) бизнеса. (Gately, Cunnimgham, 2014) В своей работе авторы выделяют три основные причины планирования:

· позволяет более быстро принимать решения с помощью проверки предположений и выявления пробелов с информированности

· помогает оценить время, ресурсы и их распределение

· способствует разработке плана действий для достижения цели

Однако, авторы придерживаются той же позиции, что и Brinkmann относительно целесообразности планирования для новых компаний.

1.2.1 Цели планирования

Исследование более двухсот бизнесов, входящих в “INC 500”, выявило, что более 50% наиболее быстрорастущих компаний на территории Америки не имели формального бизнес-плана, когда бизнес запускался. При этом подавляющее большинство (70%) создавали бизнес-планы по большей сложности для привлечения финансирования (Castrogiovanni, 1996) Более того, в статье отмечается, что такого рода бизнесы с большей вероятностью оказываются прибыльными, не имея формального бизнес-плана.

Honing определяет бизнес-план как «документ, который описывает текущее состояние и предполагаемое будущее организации» [2004, 29]. Планирование - это процесс, с помощью которого предприниматель, исследуя различные возможности, создает видение будущего и разрабатывает цели и задачи, выявляет необходимые ресурсы для достижения этого видения. (Castrogiovanni, 1996) Разрабатываются определённые гипотезы относительно насыщенности рынка, величины спроса, доступной ресурсной базы, реализуемости проекта и т.д., и затем эти гипотезы проверяются путем поиска информации, проведением маркетинговых исследований, компьютерной симуляции и моделирования, созданием прототипов и реализацией пилотных проектов. Различные авторы обычно выделяют три основные выгоды от процесса и результата планирования: символизм, обучение, эффективность.

«Неизбежно влияние таких институций как венчурных капиталистов, банков и других инвесторов на создание бизнес-планов» [Gately, Cunningham, 2014, 203]. Многие начинающие бизнесмены создают символические бизнес-планы, которые, во-первых, позволяют им обосновать с легальной точки зрения проект создания коммерческой организации и, во-вторых, способствуют более эффективной коммуникации с внешними стейкхолдерами, в частности с потенциальными инвесторами и другими финансовыми агентами. Анализ этой проблемы может быть найден в исследовании, проведенном Thomas Karlsson и Benson Hцing (2009). Авторы обсуждают роль бизнес-плана в оценке предприятия банкирами и другими инвесторами при предоставлении финансирования: «В этом исследовании мы обнаружили, что предприниматели отвечали внешним требованиям по составлению бизнес-планов в рамках символического акта для того, чтобы получить легитимность своих действий <...> Тем не менее, постепенно и без исключения, они потеряли интерес к своим планам, и перестали обновлять их». [Karlsson, Hцing, 2009, 28]

Однако, инвесторы не будут инвестировать в проект, основываясь лишь на энтузиазме предпринимателей и собственных соображений относительно удачности и востребованности предложенной идеи. «Бизнес-план дает более точное представление об идее, рыночном потенциале, финансовом проекте и необходимом капитале; тем самым обеспечивая инвесторов нужной информацией для оценки осуществимости проекта с финансовой точки зрения» (Gately, Cunningham, 2014, 203).

Помимо изучения окружения организации и рынка, на котором будет вестись деятельность (существующие конкуренты на рынке, потребители спрос, поставщики, ценообразование), планирование предполагает исследование вопроса реализуемости бизнес-идеи. В процессе планирования снижается уровень неопределенности окружающей среды - недостаточного знания причинно-следственных связей в контексте принятия управленческих решений. В результате предприниматель получает более достоверную и полную информацию, которую он может использовать в целях привлечения инвестиций. Более того, смотря на лучшие практики отрасли, предприниматель получает возможность использовать более эффективные модели ведения бизнеса, которые способствуют большему доверию со стороны инвесторов. Планирование обнаруживает пути улучшения изначальной бизнес-концепции, также способствуя усилению веры в успех проекта. При этом, если основатель и так достаточно осведомлен в области деятельности компании, потребность в планировании снижается. Необходимость в «символическом» планировании тоже уменьшается, так как инвестор будет больше полагаться на опыт и экспертные знания предпринимателя (Karlsson, Hoing, 2009).

Планирование выполняет еще одну очень важную функцию. Оно позволяет понять потенциальным инвесторам, на что будут потрачены вложенные деньги, каким образом компания будет зарабатывать, и, как правило, в таких документах представлены прогнозные значения денежных потоков. Это как раз те детали, которые интересуют инвестора больше всего. Помимо этого, бизнес-план может использоваться в качестве официального документа, по которому отслеживают ход выполнения работ и достижение заявленных экономических показателей.

1.2.2 Инструменты планирования

К инструментам планирования относятся все возможные способы передать видение будущего компании, к чему она стремиться и как намерена достигать поставленные цели. Основные инструменты были перечислены ранее, здесь рассмотрим их более подробно.

Проведение маркетинговых исследований. Этот метод заключается в сборе и анализе данных относительно «болей потребителя» (проблем, которые необходимо решить), рынка, потребительских предпочтений, доступных возможностей и ресурсов, возможных методов сбыта и рекламы, анализ экономических показателей. Исследования могут базироваться как на первичной информации (собранной специально для достижения поставленных целей), так и на вторичной (доступной информации, которая изначально собиралась/генерировалась для других целей). Итогом маркетингового исследования может являться бизнес-план либо его часть.

Компьютерная симуляция и моделирование. С помощь данного метода планирования можно разработать и проанализировать различные сценарии развития событий, что поможет в будущем принимать оптимальные решения и, тем самым, снижать риски проекта. Полученные сценарии могут быть включены в часть бизнес-плана или представлять собой отдельный набор планов по реализации бизнес-идеи.

Создание прототипов. Под прототипом понимается образец создаваемого продукта. Во-первых, благодаря прототипу можно оценить реализуемость разработанной идеи. Во-вторых, с помощью прототипа можно определить будущий вид и дизайн продукта, функционал, выявить ошибки и недостатки, которые можно устранить до запуска, используемые материалы (в случае продуктов hardware) и, соответственно, ожидаемые издержки. Также, используя прототип, можно протестировать на группе потенциальных потребителей удобство использования, собрать обратную связь и модифицировать продукт согласно предпочтениям конечных пользователей. Прототип - наглядная модель, позволяющая легче представить о чем идет речь, что является несомненным плюсом в общении с потенциальными инвесторами.

Реализация пилотных проектов. Пилотные проекты создают имитацию реального функционирования бизнес-процесса. Производится пробный запуск, например, продаж нового продукта, анализируется его востребованность на рынке, покупательная способность потребителя, готовность покупать за установленную цену, удобство приобретения, также собирается обратная связь. В целом, запуск пилотного проекта очень похож на прототипирование, разница только в том, что пилотные проекты нацелены на тестирование процессов, а прототип - на тестирование продукта.

Данные методы планирования могут существовать как по-отдельности, так и дополняя друг друга. Наиболее классический из выше перечисленных методов - написание бизнес-плана.

1.3 Методы привлечения инвестиций типовыми предприятиями

Классическим документом, создаваемым в целях получения инвестиций под реализацию типового проекта, является бизнес-план. Этот документ имеет юридический вес и принимается всеми институтами, предоставляющими финансирование.

1.3.1 Определение бизнес-плана: цели и виды

Множество определений бизнес-плана различных авторов методических пособий и учебников приводится в статье Палеева А.В (2013). На основании этих определений можно выделить основные свойства бизнес-плана:

· Описывает будущий бизнес/проект в различных его аспектах

· Позволяет оценить перспективность проекта

· Включает финансовое, экономическое и маркетинговое обоснование проекта

· Предоставляет стратегическое видение

· Является инструментом привлечения инвестиций

· Является инструментом контроля выполнения поставленных задач

· Предлагает различные формы сотрудничества стейкхолдерам проекта

· Состоит из определенных разделов

· Должен соответствовать определенным требованиям

Многие авторы отмечают, что бизнес-план в основном создается в целях более эффективного взаимодействия с потенциальными инвесторами и привлечения инвестиций. Однако разработка бизнес-плана может преследовать и другие цели, такие как оценка эффективности деятельности компании и возможных путей развития, или привлечение в проект заинтересованных сторон. Также могут быть составлены бизнес-планы под конкретные задачи организации, например эмиссия новых акций или их выкуп из свободного обращения, слияние или поглощение компании, запуск нового продукта в линейке уже существующих и т.д. Мнение Скогоревой (2003) о целях бизнес-плана, подтверждающее вышесказанное, базируется на нескольких ключевых идеях, одной из которых является то, что план служит для разработки тактических и стратегических целей и задач компании. В соответствии со статьей, другими целями бизнес-плана являются анализ текущей ситуации в компании и возможность оценить свои перспективы по достижению поставленных целей компании. Тем не менее, существует мнение, что «Использование бизнес-плана -- это, скорее, обычай деловой практики, в разных областях деятельности обходятся и без него» [Павловец, 2012, 114], более того, в статье отмечается, что, согласно PMBoK, для проектов такой план не составляется.

1.3.2 Классическое представление бизнес-плана

Gately пишет, что существуют единые требования к составлению бизнес-плана: «Образцы и инструкции для подготовки <бизнес-планов> практически универсальны по своему содержанию и берут свое начало с the Moot Corporation, который вместе с University of Texas в Остине одним из первых начал организовывать конкурс бизнес-планов в 1984 году» [Gately, Cunningham2014, 203], но российский практик Павловец утверждает, что «…универсального бизнес-плана не существует, такой документ был бы адресован всем сразу и никому конкретно, а подходы к финансированию у всех разные» [2012, 114]. Тем не менее, существует множество стандартов составления бизнес-планов как за границей, так и в России. Например, стандарты Европейского совета или Всемирного банка. Первый подобный документ, декларирующий единые требования к бизнес-плану, был разработан UNIDO (United Nations Industrial Development Organization) в 1978 году (Павловец, 2012). В России тоже существует свой стандарт бизнес планирования Методика расчета показателей и применения критериев эффективности региональных инвестиционных проектов, но на практике банки и фонды, предоставляющие возможности получения финансирования, имеют свои требования к оформлению соответствующих документов.

В поддержку позиции Gately и Cunningham можно сказать, что несмотря на особенности каждого проекта, поставленные цели и адресата, многие авторы выделяют классическую структуру бизнес-плана, состоящую из 8 разделов (Коссов (2002), Павловец (2012), Скогорева (2003)). Эти разделы включают:

· Резюме. Выжимка самой важной информации о проекте. В нем формулируются цели по принципу SMART (в том числе стратегические), краткая информация о компании, краткое описание предлагаемого проекта и краткое обоснование реализуемости проекта и его привлекательности, представляются основные риски и финансовые показатели. По сути в резюме представлены краткие выводы по каждому разделу бизнес-плана. Как отмечает Павловец, именно эта часть имеет критическое значение, так прочитав резюме, потенциальный инвестор в случае заинтересованности в проекте, продолжит более подробно его изучать или передаст план экспертам области для детального рассмотрения. Палеев (2013) предлагает демонстрировать «концепт-план - короткое изложение бизнес-идеи», а подробный план предоставлять после заключения предварительных соглашений, что может быть в интересах фирмы в том числе с точки зрения конфиденциальности.

· Информационная часть. Представляет содержательное описание проекта, раскрываются функциональные подробности, описание используемых технологий и т.д.

· Рынок. В данном разделе отражены особенности рынка, на котором планируется или уже ведется деятельность. Важно определить размер и емкость рынка, тенденции его развития, барьеры входа и выхода рынка, рассмотреть существующих конкурентов и проанализировать угрозу появления новых. Сбор информации для данного раздела очень трудоемкий и время затратный, поэтому часто прибегают к использованию публикуемых обзоров или к услугам профильных организаций.

· План маркетинга. Данный раздел предназначен для разработки плана взаимодействия с рынком, способов сбыта продукции, маркетинговых компании и т.д. Для обоснования используют инструменты SWOT-анализа, матрицы BCG, деревья решений, метод Дельфи, фокус-группы и прочие.

· План производства. В этом разделе представлено описание бизнес-процессов организации, за счет чего создается ценность, обоснование использование внутренних возможностей или аутсорсинга, должна быть отражена структура издержек и способы контроля качества.

· Организационный план. Раздел состоит из описания команды проекта, ее структуры, сферы ответственности ключевых участников. Также в этот раздел возможно включить систему мотивации сотрудников и оплаты труда.

· Финансовая часть. Один из самых важных разделов содержит репрезентативные финансовые показатели различного характера. Здесь приводят структуру капитала, располагаемые активы, прогнозные финансовые отчеты: «финансовая часть бизнес плана должна содержать как минимум три отчета (отчет о прибылях и убытках, балансовый лист и отчет о движении денежных средств) с максимально возможной временной детализацией» [Шаклеин, 2005, 71], и показатели анализа эффективности и прибыльности.

· Анализ рисков. В этом разделе прописаны основные угрозы проекта и планы на их реагирование (устранение или минимизацию). Используются качественные методы (экспертные оценки, диаграммы Ишикавы, метод Дельфи и другие) и количественные оценки рисков (сценарный метод, деревья решений, метод Монте-Карло)

Чаще всего разделы представлены именно в таком порядке, но варианты возможны.

Интересный вариант организации бизнес-плана предложен в статье Шаклеина И. (2005, 71), который за основу берет систему BSC - сбалансированная система показателей, разработанная Р.Капланом и Д. Нортоном. В этой системе выделяют 4 компонента, которые должны найти свое отражение в бизнес-плане: финансы, клиенты и маркетинг (соответствует разделам рынок и план маркетинга в классической структуре), обучение и развитие (соответствует организационному плану), бизнес-процессы (соответствует производственному плану). Для полного раскрытия бизнес-плана автор предлагает дополнить систему пятым разделом - работа с риском и неопределенностью. Таким образом, содержание бизнес-плана остается прежним (за исключением отсутствия первых двух частей, носящих обобщающий и обще информационный характер), отличается лишь организация предоставляемой информации.

В статье Копасовской Н.Г. (2007) выделяет характеристики проекта, которые влияют на содержательную составляющую бизнес плана. В таблице 1 приведены связи между характеристиками проекта и особенностями бизнес-плана.



Таблица 1

Зависимость содержания бизнес-плана от характеристик проекта

1.3.3 Источники финансирования

Для типовых и классических проектов (не инновационных) в качестве основных источников финансирования выступают банки, инвесторы, акционеры, держатели ценных бумаг и фонды. Выделяют три типа финансирования:

· долговое финансирование: кредит/займ или публичное долговое финансирование (выпуск облигаций)

· вхождение в капитал: покупка доли и вхождение в акционерный капитал

· имущественный взнос (материальные и нематериальные активы)

Для реализации определенных типов проектов возможно финансирование в форме субсидий и грантов из средств фондов.

Наиболее распространенный метод привлечения финансирования под реализацию проектов - долговое в форме предоставления кредитов или займов, которые выдаются банками. Банки имеют свою систему оценивания инвестиционных проектов и определенные требования по предоставляемой информации. Они достаточно полно подчиняются каноническим требованиям по содержанию бизнес-плана и отличаются оформлением. Каждый банк имеет свои критические значения, согласно которым проекты отсеивают или продолжают рассмотрение.

Вхождение в капитал достаточно дорогостоящая процедура и недоступная каждой организации. Этот вид финансирования предполагается для крупных и прибыльных компаний, которые соответствуют требованиям выхода на IPO. При таком методе финансирования инвесторами выступают акционеры и инвестиционные фонды, в мандате которых прописаны проекты определенной направленности, представляющие интерес для конкретного фонда. Публичное долговое финансирование аналогично по процедуре привлечения средств, поэтому не подходит для проектов небольших частных компаний.

Имущественный взнос - это приобретение материальных и нематериальных активов за счет «третьего» лица, не организации.

1.3.4 Методы оценивания привлекательности инвестирования

Оценивание классических проектов не вызывает большой полемики, так как процедура является давно устоявшейся и признанной в мире. Чаще всего основная оценка заключается в рассмотрение финансовых показателей, таких как приведенная стоимость проекта (NPV), внутренняя норма доходности (IRR), срок окупаемости (PP и DPP), возврат на инвестиции (ROI) и многие другие. Для каждого контрагента есть свои пороговые значения, на которые ориентируются при принятии решения. Многие инвесторы сравнивают показатели с аналогичными по отрасли. Для кредиторов важно подтверждение способности вернуть долг, в качестве которого может выступать залог, поручитель, стабильная положительная динамика прибыли. Тем не менее, оценка проекта на этом не заканчивается. Также уделяют большое внимание перспективности рынка. Некоторые инвесторы уделяют большое значение команде, которая занимается реализацией проекта: «Непрофессиональный инвестор основное внимание уделяет не столько экономическим расчетам, сколько репутации предпринимателя, возможно, внешней привлекательности идеи, причем не только материальной, но и эмоциональной» [Копасовская, 2007, 126]. Однако Karlsson и Honig отмечают, что, несмотря на то, что банки и инвесторы приветствуют написание бизнес планов, в реальном оценивании привлекательности инвестиционного проекта бизнес план не используют: «Мы обнаружили, что банки имеют свои собственные процедуры, которым они следуют, и ни один из них не включает оценку бизнес-планов как таковых, а сторонний инвестор капитала использует одну страницу - годовой стратегический документ, чтобы оценить бизнес» [2009, 28].

1.4 Европейские практики привлечения инвестиций стартапами

1.4.1 Планирование для стартапов

На процесс планирования и его результаты оказывают влияние многие контекстуальные переменные, которые необходимо принимать во внимание. Ученые выделяют несколько параметров, объединенных в две группы. Факторы окружения: неопределенность, зрелость отрасли и насыщенность ресурсами (как со стороны спроса, так и со стороны производственной базы); и особенности основания бизнеса: знания, которыми обладает предприниматель и капитал, необходимый для запуска.

Безусловно, планирование, благодаря изучению внешнего окружения компании и тестирования моделей, способствует снижению уровня неопределенности и риска, что позволяет принимать более эффективные решения. Таким образом, неопределенность (а именно незнание окружающей среды) стимулирует планирование. Однако, в то же время неопределенность окружающей среды устанавливает определенные ограничения для планирования. Существует определенный предел до которого можно изучить рынок и, соответственно, уменьшить возможные риски. В инновационных проектах часто очень сложно оценить потенциальный спрос, так как рынок еще не сформировался. «Мы также знаем, что предприниматель в области инноваций сталкивается с дополнительными сложностями: из-за динамичности технологических инноваций намного сложнее определить ценообразование, потенциальный объем и размер рынков и вероятную конкуренцию» [Gately, Cunningham, 2014, 198]. Можно проследить прямую зависимость издержек планирования от увеличения уровня неопределенности, и в какой-то момент издержки на планирование могут достигнуть предельного значения. Jan Brinckmann (2010) в своем исследовании подтверждает, что такие факторы как неопределенность, ограниченность доступной информации и отсутствие структуры и процессов бизнес планирования снижает отдачу от планирования. Такая ситуация часто возникает в случаях со стартапами, так как они создают продукт, который еще не существует на рынке, в связи с чем сложно оценить его востребованность. Более того, некоторые авторы отмечают, что планирование для стартапа бывает лишним: «В такой бурной среде, в которой находятся технологические стартапы, формальное планирование контрпродуктивно, так как снижает стратегическую гибкость» [Gately, Cunningham, 2014, 205]. В своем исследовании Marc Gruber выявил «…негативную зависимость, тем самым доказывая, что вероятность достичь маркетинговой цели снижается при затрате дополнительного времени на создание бизнес-плана» [2007, 800]. Honig утверждает, что способность к адаптации в зависимости от изменений внешней среды более важное умение, нежели детализированное планирование: «Предпринимательство, как военная стратегия, подразумевает уменьшение концентрации усилий на создании и оценивании систематических детальных планов и вместо этого развитие навыков необходимых для переоценки, адаптации и пересмотра действий, чтобы иметь возможность вовремя приспособиться к новым непредвиденным обстоятельствам» [Honig, 2004, 264].

Насыщенность ресурсами также влияет на необходимость и уровень детализации планирования. В условиях насыщенного спроса даже малоэффективные компании будут способны генерировать устойчивую прибыль. Если в распоряжении компании доступно большое количество ресурсов, то она может развиваться методом проб и ошибок, не неся значительных убытков. Такая обеспеченность ресурсами снижает необходимость в планировании. Но, как упоминалось ранее, эти факторы часто сложно оценить для нового продукта, тем более на еще несформировавшемся рынке.

Говоря про несформировавшийся рынок, мы одновременно затрагиваем обе вышерассмотренных переменных. Для зрелых отраслей уровень неопределенности и доступности ресурсов низкие (так как существует высокая конкуренция). Тогда как для зарождающихся отраслей наблюдается ровно противоположная ситуация, но нужно помнить про то, что неопределенность частично влияет на доступность ресурсов. Поэтому можно говорить, что в контексте развитости отрасли уровень проработанности планирования уравновешивается двумя разнонаправленными факторами: неопределенностью среды и насыщенностью ресурсами.

Артур А. Бони (2011) предлагает новый подход к разработке бизнес-плана для стартапа путем представления «питча» бизнес-возможностей для потенциальных инвесторов и партнеров, а затем использовать этот питч в качестве основы для бизнес-плана в его более классическом представлении. «Питч» проекта - это краткое описание бизнес-идеи не более чем на 4-5 мин с указанием наиболее важных аспектов бизнеса, который предназначен для потенциального инвестора или корпоративных клиентов. Основное преимущество питча перед бизнес-плана состоит в его краткости, потому что у инвесторов и других заинтересованных лиц нет времени на детальное рассмотрение всех представленных бизнес-планов. Главная цель питча - заинтересовать слушателя с тем, чтобы привлечь его в процесс реализации проекта. Опытные инвесторы понимают, что план часто меняются в процессе их реализации, особенно если речь идет только о создании компании, поэтому они смотрят на три вещи: возможности, концепцию и команду. Для представления своей идеи с помощью питча важным фактором является подход к инвестору через личные связи, так как будет больше шансов быть принятым и замеченным. За время питча по телефону, который часто является первым этапом такого рода презентации проекта перед потенциальным инвестором, нужно рассказать преимущества и уникальность команды и что планируется сделать в нескольких лаконичных предложениях. После этого, в случае успешной «презентации» идей у команды появляется возможность на личную встречу с инвестором и проведением питч-презентации очно. В ней должны быть отражены на 10 слайдах следующие аспекты: Название, Проблема, Решение, Бизнес-модель, Команда, Технологии, Рынок, Конкуренты, Финансовая модель, Состояние проекта. Полезно иметь дополнительные вспомогательные слайды, на случай если у инвесторов возникнут вопросы.

1.4.2 Привлечение инвестиций на ранних стадиях

Чаще всего инвестиции на этапе запуска проекта требуются для следующих целей: приобретение активов для осуществления операционной деятельности компании, поддержка бизнеса на начальных этапах, когда денежные потоки, как правило, отрицательные, и использование инвестиций в качестве буфера для ошибок менеджмента и возникновения рисков. (Castrogiovanni, 1996)

Объяснение необходимости инвестирования в стартапы именно на ранних стадиях можно найти в анализе цикла развития стартапа. Как отмечалось ранее, главное отличие стартапа от типового проекта заключается в двух моментах: не проверена действенность бизнес-модели, существуют сложности в определении свойств рынка. Так как в инновационных проектах достаточно часто задействованы различные технические разработки, издержки на их разработку и апробацию существенно выше, чем в классических предпринимательских проектах, которые на стадии младенчества практически не требуют вложений. При этом, сложности в анализе окружения, рынка и востребованности идеи из-за высокого уровня неопределенности, не позволяют стартапам разработать полный и достоверный бизнес-план для привлечения инвестиций. Формальность процедур в банках, четкое следование предписаниям по оценке инвестиционного предложения делают практически невозможным привлечение финансирования для стартапа от банковских структур. Выход на рынок свободного капитала (выпуск акций и облигаций) для стартапов на данном этапе невозможен. Поэтому необходимы альтернативные источники и способы привлечения финансирования для развития проекта и его выхода со стадии seed на стадию запуска.

В статье Castrogiovanni G.J. (1996) отмечается, что при большем количестве вложенных основателем собственных средств, уменьшается необходимость привлечения внешнего финансирования, и, соответственно, нет такой необходимости в планировании. «Обилие имеющегося капитала (от учредителя) означает, что бизнес может позволить себе роскошь неактивного обучения от его различных ошибок и неэффективности в период запуска» [Castrogiovanni, 1996, 815] Однако, лишь собственных средств на запуск проекта зачастую не хватает: разработка инновационного проекта может затянуться во времени и требовать больше ресурсов, чем изначально рассчитывал предприниматель, например, по причине поэтапного устранения многих ошибок в ходе тестирования.