Формування організаційної культури педагогічного колективу

Кожна з культур визначає той чи інший домінуючий стиль лідерства і керівництва.

Так, культури досягнення, самоактуалізації, гуманістична і взаємозв'язків визначають стиль співробітництва або демократичний стиль співробітництва - вони орієнтовані на людину в організації; культури схвалення, умовна, залежна і ухилення зумовлюють стиль уникнення або ліберальний стиль керівництва - вони менш ефективні і орієнтовані на дотримання безпеки; культури опозиції, сили, змагання і вдосконалення формують стиль протистояння або авторитарний стиль і орієнтовані на досягнення швидкого результату в кризових ситуаціях, проте неефективні у досягненні цілей, які передбачають певний час для досягнення, орієнтовані на процес діяльності.

Культуру своєї школи, її основні цінності та традиції передусім потрібно відчути, усвідомити, осмислити. Необхідно визначити, який вплив на функціонування та розвиток школи здійснює теперішня шкільна культура і з якими її рисами і носіями в колективі це пов'язано передусім.

Якщо ми бажаємо оновити цінності школи, здійснити значні нововведення, потрібно зрозуміти, які властивості шкільної культури потрібно змінити (розвинути, удосконалити).

1.3 Засоби формування організаційної культури педагогічного колективу загальноосвітнього навчального закладу

Вище було сказано, що культура організації містить у собі три рівні: символи, цінності і вірування, базові припущення. Розглянемо питання про можливість маніпулювання культурою через проведення змін на кожнім із зазначених рівнів.

Існує позиція, що незалежно від тієї стадії розвитку, на якій знаходитися організація, її вище керівництво може керувати культурою двома способами (рис. 1.3). Перший являє собою як би бачення «понад», що повинно викликати ентузіазм у більшості членів організації. Керівник-лідер надихає і запроваджує в життя базові цінності організації. Це припускає наявність очевидних і щирих особистих зобов'язань лідера стосовно цінностей, у які він вірить [95].

Застосування другого способу починається з іншого кінця організації, з її нижніх рівнів. У даному випадку більше уваги приділяється деталям реального життя в організації. Керівники повинні відслідковувати по всій організації, що в ній відбувається, намагаючись при цьому крок за кроком керувати культурою організації.

Відомо, що ряд керівників упевнено дотримуються визначених цінностей і вірувань, але не передають їх іншим членам організації. У такій ситуації вони втрачають можливість впливати на культуру організації. Керівники - «затворники» можуть осягти всі «технічні» таємниці керування, але вони не можуть впливати на культуру організації, залишаючись «невидимими». Звідси випливає, що перший спосіб може реалізовуватися через публічні заяви, виступи й особистий приклад, які свідчать про послідовний інтерес до цінностей, що вводяться. Керівникам можна порекомендувати якнайчастіше виступати на зборах, педрадах, метод об'єднаннях, у пресі з проповідуванням встановлюваних цінностей. Ці цінності не повинні бути секретними для колективу [105].

Другий спосіб вимагає розуміння значення культури в повсякденному житті організації. При цьому діючими засобами можуть бути маніпулювання символами і речами матеріального світу організації, створення і вироблення образів поводження, уведення крок за кроком умов взаємодії. Керування культурою припускає можливість через постійне маніпулювання атрибутами поверхневого рівня впливати на підповерхневий рівень аж до змін базових припущень. Якщо щоденні дії керівників відповідають заявленими ними цінностями, то це, безумовно, сприяє розвитку культури і її посиленню.

Очевидно, що керування організаційною культурою не є простою справою. Ціннісні орієнтації повинні бути не тільки заявлені, але і стати невід'ємною частиною внутрішнього життя керівництва і передаватися на нижні рівні організації у всіх деталях. Керуючи культурою, варто мати на увазі, що вона може служити свого роду «клеєм», що скріплює частини організації. Разом з тим необхідно пам'ятати, що якщо частини погані, те навіть найкращий у світі «клей» не зробить ціле достатньо міцним. Уніфікація цінностей та щоденна робота керівників по їх «упровадженню» у життя може привести організацію до успіху [95].

Керування культурою є досить тривалим процесом. Базові припущення, що лежать глибоко у свідомості, віруваннях і поводженні членів організації, неможливо змінити за короткий термін. Даний процес передбачає постійну соціалізацію нових членів організації, нескінченне з'ясування того, у що вірять і що цінують в організації, безустанну увагу як до загального абстрактного погляду на речі, так і до конкретних деталей побуту організації, і, нарешті, правильного планування всієї цієї роботи. Можна запропонувати керівникам деякі рекомендації, що допоможуть підвищити ефективність керування культурою в організації.

· Звертати особливу увагу на нематеріальні, ззовні не сприймані аспекти організаційного оточення. Глибоко укорінені в людях припущення і ціннісні орієнтації можуть вимагати тривалих і важких змін у системі і структурі керування колективом. Культура - це той шлях, що допомагає зрозуміти організаційне«задзеркалля».

· Скептично відноситись до пропозицій, що закликають до швидкої трансплантації чи трансформації культур.

· Намагатися зрозуміти значимість важливих організаційних символів.

· Прислухатися до історій, що розповідається в організації, аналізувати, хто їхні герої і що ці історії відображають у культурі організації.

· Періодично вводити організаційні обряди для передачі з їхньою допомогою базових ідеалів і посилення культури.

· Проводити в життя абстрактні ідеали безпосереднім і прямим чином у своїй повсякденній діяльності. Від керівника потрібно розуміння того, яких ідеалів він повинний дотримувати і якими діями варто передати ці ідеали вниз рівнями організації [16].

Неабияке місце у формуванні належної організаційної культури школи належить її керівнику і всій адміністрації.

Вправний директор, грамотні дії всієї адміністрації здатні згуртувати цілі і норми викладачів та учнів навколо задоволення від навчання, здатні швидко адаптувати кожного учасника навчально-виховного процесу. Керування такою складною організацією, як навчальний заклад, часом модна порівняти з керуванням човном, який рухається бурхливою гірською річкою. Стерновий має примусити човен рухатися в потрібному напрямку і узгоджувати рух з течією, та ще й так, щоб зберегти неушкодженими і човен і його пасажирів. Мало цього, бажано, щоб усі учасники руху мали лише позитивні емоції, насолоду від подорожі.

Неофіційні цілі, владні центри «знизу», «збоку», конфліктні ситуації, чиясь заздрість до успіхів та ін. роблять життя шкільного керівника подібним до життя такого стернового. Проте свідоме ставлення до умов та причин їх виникнення дає змогу якнайдоречніше спланувати свої зусилля.

Відомо: якщо міцна шкільна культура - то міцна і школа. А буває і так, що міцна культура може стати на перешкоді впровадження змін і негативно вплинути на ефективність роботи школи.

Принциповими характеристиками організаційної культури є стабільність і послідовність. Спроби значно модифікувати вихідний результат і довести його до вищого рівня, як показує теорія, обов'язково натрапляють на удосконалення. Школа - це складна динамічна система, життєдіяльність якої забезпечується постійним регулюванням та координуванням як внутрішніх, так і взаємовідносин її різних підсистем. Це складає основний зміст організації, несе в собі головний «заряд» перетворення школи, найбільш впливає на керівну та керовану підсистеми, формує, перетворює, розвиває їх внутрішньоструктурні та зовнішні зв'язки.

Організація в системі внутрішньошкільного управління, по-перше, з'ясовує місце і роль кожного члена колективу в досягненні поставлених цілей; по-друге, забезпечує їх ефективну взаємодію в процесі досягнення мети; по-третє, створює систему необхідних при цьому організаційних відношень. Такими є цілі організації, що визначають специфіку управлінської діяльності керівника школи [23].

Директор школи сьогодні - це особа, що на демократичних засадах здійснює керівництво шкільним колективом, це досвідчений наставник, що організує зростання компетентності та майстерності вчителів, мобілізує та координує зусилля всіх учасників освітнього процесу для досягнення високих результатів. Саме йому надзвичайно важливо підвищувати рівень культури керівництва сучасною школою.

Школа - це система, яка складається з декількох підсистем, які тісно пов'язані між собою цілями й задачами та взаємодіють не тільки одна з одною, але й з оточуючим середовищем. Можна подивитися і з іншого боку. Не беручи до уваги наявності структурних елементів, школа є цілісним організмом.

З огляду на це діяльність директора школи багатогранна:

- він організує роботу учнівського, педагогічного, навчально-допоміжного та обслуговуючого персоналу;

- робить підбір та розстановку кадрів, розподіляючи між ними функціональні обов'язки;

- стимулює творче зростання кожного працівника;

- забезпечує дотримання внутрішньо-шкільного розпорядку;

- створює матеріально-технічні умови, необхідні для оптимального функціонування навчально-виховного процесу в школі;

- направляє та координує роботу органів шкільного самоврядування, суспільних організацій та адміністрації;

- координує роботу школи та органів народної освіти, школи та позашкільних установ.

Важливе місце в роботі директора школи займають також:

- організація навчально-виховного процесу, пошук шляхів його вдосконалення;

- підвищення освітнього та виховного рівня шкільного колективу;

- залучення батьків та суспільства до вирішення соціальних завдань школи;

- створення умов для розвитку та саморозвитку особистості кожного вчителя та учня.

Зміни та завдання навчальних закладів та зміст діяльності їх керівників висувають нові вимоги до директорів шкіл. У сучасній соціально-педагогічній ситуації директор школи має бути творчою особистістю, яка розуміє сучасні соціально-економічні зміни та зумовлені ними тенденції розвитку школи; здатна приймати відповідальні та нестандартні рішення; втілювати в життя раціональні інновації; тонко аналізувати педагогічні явища та процеси, що відбуваються в школі; володіти методами науково-педагогічного дослідження; створювати творчу атмосферу в діяльності педагогічного колективу.

В оновленні моделі компетентності керівника сучасного закладу чільне місце належить підвищенню культури управлінської діяльності.

Керівництво - це процес взаємодії керівника з іншими людьми, в ході і в результаті якого забезпечуються їхня активна та скоординована участь у досягненні мети управління.

Керівництво сьогодні має бути спрямоване на активізацію людини шляхом створення всіх необхідних умов для виявлення та розвитку її творчого потенціалу.

Ефективне керівництво - це доцільний підбір кадрів, регулярні особисті спостереження та контроль за навчально-виховним процесом, надання своєчасної допомоги вчителям, знаходження ресурсів, гнучке управління педагогічним процесом.

Сучасний керівник освітнього закладу повинен уміти не лише розпоряджатися, а й співпрацювати. Це означає покращення стилю керівництва та управлінської культури керівника. Для цього йому треба відмовитися від командно-адміністративного керівництва, навчитися не тиснути на вчителя, учня; прагнути здобувати наукові знання про людину та сучасне управління, тобто необхідною є готовність навчатися ефективного керівництва. Метою управлінської діяльності керівника має стати створення та розвиток педагогічного колективу. Колектив - це група людей, що характеризується організованістю і згуртованістю в досягненні спільних цілей діяльності, зумовлених суспільно корисними мотивами.

Відомо, що колектив може досягати набагато кращих результатів, аніж кожен з його членів, разом узятих. Але багатьом колективам не вдається хоча б на 50 % задіяти свій потенціал. Зазвичай взаємодія у колективі є неефективною, не приносить задоволення через конфлікти, непорозуміння та відокремленість кожного члену колективу. Цей недолік стримує розвиток закладу, тому що ефективне керівництво передбачає колегіальний підхід: люди разом координують роботу, визначають завдання, висувають ідеї, планують діяльність і, незважаючи на труднощі, доводять справу до кінця.

Відомо, що саме колектив є сильним стимулом, фактором підтримки і заохочення. Наприклад, складні проблеми краще розв'язуються колективом; успішно розв'язуються проблеми розподілу обов'язків, усуваються міжособистісні непорозуміння. Але кожен, а особливо керівник-початківець, має враховувати, що колектив не можна створити без зусиль цілеспрямованості та довіри.

Кожна соціальна група, колектив володіють низкою суттєвих ознак:

- внутрішньою організацією, яка складається з органів управління, контролю та санкцій;

- груповими цінностями, на основі яких розвивається почуття спільності, що виражається словом «ми», а також формується громадська думка групи;

- власне принципом відокремлення, що відрізняє її від інших груп;

- груповим тиском, тобто впливом на поведінку членів групи;

- загальними цілями і завданнями діяльності;

- прагнення стійкості завдяки механізмам відносин, що виникають між людьми під час розв'язання групових завдань;

- закріпленням традицій, символіки (знаки, одяг, прапори та ін.) [83].

Кожна група, кожен колектив має свою структуру, що заснована на трьох основних позиціях: статусно-рольові відносини, професійно-кваліфікаційні характеристики і статево-віковий склад.

Статусно-рольові відносини відображають систему взаємозв'язків, що складаються у групі. Кожна людина має певний соціальний стан у своїй групі: по вертикалі - керівництво і підлеглість (керівник і підлеглий), по горизонталі -співпраця (співробітник). Це відображається на статусі кожного члена групи. Статус людини розкривається у цілому наборі ролей, які вона відіграє у цій групі.

До професійно-кваліфікаційних характеристик належать освіта, професія та рівень кваліфікації членів групи. Ця важлива складова говорить про інтелектуальний та професійний потенціал групи.

Статевовіковий склад групи. Керівники мають урахувати всі особливості кожного вікового періоду. Крім того, під час формування колективу мають розглядатися перспективи його розвитку за віковим складом і періодом професійної діяльності(початок чи завершення) та зрілості [73].

Особливості чоловічої та жіночої психології теж накладають відбиток на характер внутрішньогрупових взаємин. Жіночі колективи більш емоційні, ситуативні, у них частіше виникають рольові конфлікти. Чоловічі колективи більш строгі, раціональні, але й інертні, прагматичні. Тому поєднання чоловіків і жінок у колективі є сприятливим фактором для розвитку колективу і доброго психологічного клімату.

Розвиток колективу є не менш важливою і не менш складною проблемою, ніж його створення. Розвиток педагогічного колективу - це:

- покращення ефективності роботи закладу;

- згуртованість колективу; співпраця керівництва з підлеглими;

- залучення підлеглих до управління;

- задоволеність підлеглих власною працею; розвиток творчої особистості;

- урахування інтересів кожного;

- покращання стосунків у колективі (сприятливий психологічний клімат).

1 - вивчення рівня розвитку колективу;

2 - налагодження позитивних стосунків із підлеглими;

3 - мотивація (заохочення) підлеглих;

4 - постановка мети щодо розвитку (збереження позитивних і покращення негативних проявів);

5 - вибір і застосування ефективного стилю керівництва;

6 - співпраця керівництва і підлеглих над поставленими проблемами;

7 - створення і підтримка сприятливого психологічного клімату в колективі.

Розглянемо складові процесу розвитку колективу.

1. Вивчення рівня розвитку колективу передбачає насамперед вивчення результативності роботи колективу за певний період та міжособистісних стосунків у ньому, ставлення вчителів до власної праці, задоволеність її результативністю тощо.

Рівень розвитку колективу (або рівень групового розвитку) - це характеристика сформованості міжособистісних відносин, яка виражається у групоутворенні.

Високий рівень розвитку колективу передбачає: інтеграцію колективу (його згуртованість), упевненість його членів у власних силах, мотивованість, спільність інтересів та потреб, відсутність негативних егоїстичних проявів, висока результативність у роботі, сприятливий психологічний клімат, «люди вміють і хочуть працювати».

Середній і низький рівні розвитку колективу передбачають відповідне зниження кожного з показників, при чому в колективі середнього рівня розвитку «люди вміють, але не хочуть працювати», або «хочуть, але не вміють», а у колективі низького рівня - «не вміють і не хочуть працювати». Забезпечити вивчення колективу можуть такі форми роботи:

- спостереження за працею та поведінкою підлеглих (виконання доручених справ та обов'язків, активність у суспільній праці, відносини з керівництвом та всередині колективу кожного його члена); анкетування та тестування (індивідуальні особливості кожного; психологічний клімат у колективі, результативність роботи кожного члену колективу та закладу загалом);

- бесіда (інтереси та потреби підлеглих, ставлення до праці та ін.);

- відвідування уроків(ставлення до праці, спілкування з учнями, ефективність роботи вчителя).

Залежно від рівня розвитку колективу, кожен керівник загальноосвітнього закладу плануватиме власну управлінську діяльність, обиратиме дійові способи та методи керівництва з метою розвитку колективу, а отже, - і закладу, і кожного підлеглого зокрема.

2. Налагодження позитивних стосунків із підлеглими.

Керівник має прямо і чесно ставитися до членів колективу. Якщо він буде використовувати владу, щоб маніпулювати людьми і принижувати їх гідність, то в результаті у колективі складеться атмосфера недовіри і презирства до керівника; таку групу людей складно навіть назвати колективом.

Основним інструментом у розвитку колективу має стати довіра, тобто атмосфера, коли люди говорять про те, що думають, не бояться висловлювати свої думки.

Тому, поведінка сучасного керівника має характеризуватися так:

- доступність для будь-якого керівника, тільки доброзичливий тон під час обговорення будь-яких проблем;

- глибока увага до процесу керівництва персоналу, постійна увага до системи мотивації;

- нетерпимість до кабінетного стилю керівництва, переважне обговорення проблем на робочих місцях, уміння слухати і чути, рішучість і наполегливість, відкритість;

- терпимість до висловлювання незгод, схильність до делегування повноважень, побудові відносин на довірі, перевага усної інформації над письмовою;

- відсутність прагнення у складні моменти шукати винних, націленість на справу.

3. Мотивація (заохочення) підлеглих.

Мотивація працівників - одне з найважливіших завдань керівника. Вона вимагає уміння, наполегливості та розуміння людської природи. Успіху завжди домагається той керівник, котрий має добре розвинені здібності спонукати працівників до вищого рівня напруженості їхніх зусиль, і, в кінцевому результаті, до виконання роботи.

Керівники мають домагатися від підлеглих енергійних зусиль для досягнення організаційної мети. Для цього їм треба забезпечити потреби вчителів. Отже, в процесі мотивації відбувається, з одного боку, досягнення організаційної мети, а з другого - задоволення індивідуальних потреб. Процес керівництва, в кінцевому результаті, зводиться до повнішого задоволення цих потреб.

Керівник має пам'ятати, що якщо мотивувати якусь діяльність підлеглих, то треба визначити, які потреби спонукають їх до праці. І потрібно враховувати, що ці потреби з часом змінюються, тому неможливо розраховувати на те, що мотивація, яка спрацювала один раз, буде ефективно працювати завжди. Є засоби, за допомогою яких можна задовольнити потреби підлеглих у трудовому процесі.

Задоволення соціальних потреб:

- надання такої роботи, яка дала б змогу працівникам спілкуватися;

- створення «духу єдиної команди»;

- доведення до кожного працівника необхідної інформації, і, як зворотній зв'язок, урахування їхнього погляду на певні питання;

- реалізація принципу збереження неформальних груп, якщо вони не вносять дестабілізації в роботу і не завдають збитків;створення умов для реалізації соціальної активності працівників.

Повага до потреб:

- пропозиція змістовнішої роботи;

- забезпечення працівників інформацією про результати їхньої роботи;

- об'єктивна оцінка та заохочення результатів;

- залучення працівників до визначення мети і ухвалення рішень;

- делегування певних прав та повноважень;

- створення системи просування по службі;

- організація навчання і перепідготовки для підвищення компетентності;

- надання працівникам складної і важливої роботи, що потребує від них повної віддачі;

- заохочення і розвиток у працівників творчих здібностей.

4. Постановка мети щодо розвитку (збереження позитивних і покращення негативних проявів).

Важливим є те, що метою колективу має стати не тільки постійна робота над недоліками, а й збереження позитивних проявів. Робота над недоліками вимагає від керівника створення позитивної атмосфери, у якій спочатку треба похвалити, підтримати підлеглих, а далі коректно розкрити недоліки, щоб колегіально їх обговорити і спільно з підлеглими поставити мету, створити план дій щодо їх усунення. Тому і для керівника і для підлеглих на першому плані мають постати такі методи:

- урахування інтересів іншої людини, її думок;

- повага і довіра до колег;

- підтримка кожного члену колективу і допомога в розв'язанні проблем тощо.

5. Вибір і застосування ефективного стилю керівництва.

Перед кожним керівником-початківцем постає питання: який стиль керівництва застосовувати, щоб він був дієвим, ефективним?

Від стилю керівництва залежить всебічний розвиток творчості вчителя, його прагнення вести пошук шляхів і методів покращення результатів власної праці, активно застосовувати найновіші досягнення педагогічної науки, в цілому - комфортність педагога в колективі [49].

Вибираючи стиль керівництва важливо враховувати рівень розвитку закладу і рівень розвитку колективу (табл. 1.1).

Таблиця 1.1 Ефективність застосування стилів управлінської діяльності в залежності від рівня розвитку колективу.

№	Стилі керівництва	Рівень розвитку закладу
		високий	середній	низький
1	Авторитарний	-	-	+
2	Демократичний	+	-	-
3	Ліберальний	+	-	-

Наприклад, застосування авторитарного стилю керівництва буде ефективним тоді, коли рівень розвитку закладу низький, а саме: стосунки у колективі не налагоджені, існує незадоволеність з власної праці і навіть з перебуванням у цьому закладі, показники в роботі низькі, «люди не вміють або не хочуть працювати». Можливе застосування авторитарного стилю у кризових ситуаціях, коли проблема потребує негайного розв'язання.

Демократичний стиль керівництва пропонується застосувати у колективах високого та середнього рівня розвитку, коли «люди вміють і хочуть працювати», і тому не треба тиснути на них і примушувати працювати, а вигідніше залучати підлеглих до управління: співпрацювати з ними, делегувати їм повноваження, радитися з певних питань.

Застосування ліберального стилю буде ефективним у колективах високого розвитку, адже такий колектив результативно працюватиме, якщо навіть керівник не буде втручатись у справи.

Зрозуміло, що застосування прийомів авторитарного стилю у колективах високого рівня розвитку (одноосібне керівництво, постійні накази та розпорядження, тиск) призведе до обурення, незадоволення керівництвом та виникнення конфліктів у закладі.

Колегіальний підхід до управління (демократичний стиль) у колективі низького рівня розвитку знизить результативність роботи колективу і закладу в цілому. Невтручання у справи такого колективу (ліберальний стиль) буде сприяти зниженню результативності або навіть виникненню кризових ситуацій.

Отже кожен керівник загальноосвітнього навчального закладу, обираючи певні засоби та методи керівництва (стиль керівництва), має враховувати рівень розвитку колективу, обирати гнучкий, адаптивний стиль керівництва, що буде дієвим у конкретному колективі і за конкретних умов.

6. Спільна праця (співпраця) керівника і підлеглих над поставленою метою.

Співпраця керівництва і підлеглих передбачає колегіальність в управлінні, добрі стосунки, підтримку з боку обох сторін, довіру та повагу до людей та ін.

І знову ж важливу роль у цьому процесі відіграє керівник закладу.

7. Створення і підтримка сприятливого психологічного клімату у колективі.

Соціально-психологічний клімат (СПК) - це соціально-психологічний стан колективу, характер ціннісних орієнтацій, міжособистісних відносин, взаємних очікувань у ньому [51].

СПК залежить від середовища і рівня розвитку колективу, безпосередньо впливає на діяльність його членів, на здійснення його основних функцій.

Специфічною сферою прояву СПК є відносини між керівником та підлеглими, стиль керівництва, характер лідерства. Керівник має піклуватися про формування сприятливого СПК хоча б тому, що у протилежному випадку не вдасться задіяти групового потенціалу. Виявлення і використання групового потенціалу є метою створення робочих груп, колективів, підрозділів, команд. Керівник має знати і вміти застосовувати методи управління, конфліктології, підвищення згуртованості групи, враховувати сумісність працівників.

СПК пов'язаний з особливістю лідера колективу, тому несприятливий клімат часто є наслідком чи його некомпетентності, чи наявності у групі неформального лідера, який має свої цілі і вміє повести за собою інших.

Н. Коломінський виділяє такі шляхи формування сприятливого СПК в освітніх закладах:

1. Вивчення СПК у колективах (діагностування).

2. Удосконалення добору, розташування, виховання кадрів, комплектування колективу з урахуванням сумісності людей.

3. Удосконалення організації праці на основі принципів НОП.

4. Постановка перед колективом привабливої корисності для суспільства та членів колективу мети, досягнення якої потребує напруженої творчої праці.

5. Гнучке регулювання взаємин у колективі. Усунення суперечностей міх діловими та особистісними стосунками в системі міжособистісних взаємин.

6. Удосконалення матеріальної бази установи та умов праці і життя членів колективу.

7. Удосконалення стилю керівництва з урахуванням особливостей колективу та вимог суспільства до установ освіти. Удосконалення організаційних форм управління [51].

Треба зауважити, що план створення та розвитку колективу має циклічну (замкнену)схему. Тобто після проходження всіх запропонованих етапів керівнику через певний час знову треба повернутися до першого - вивчення рівня розвитку колективу, і поступово пройти решту етапів.

У кожному конкретному освітньому закладі свій колектив, відмінний від будь-якого іншого, з власними традиціями, особливостями, людьми, тому не можна дати конкретних рекомендацій, які будуть дієвими у будь-якому колективі. Усе залежить від керівника, його стилю керівництва у конкретному колективі, з урахуванням його особливостей, відмінностей.

Неврахування рівня розвитку колективу призводить до конфліктів, непорозумінь між керівником та підлеглими, незадоволеності власною працею, негативним психологічним кліматом у колективі.

Організації, як і люди, хворіють. С.Кордон описує ці «хвороби» як організаційну патологію, що розвивається поволі. Немає чіткого розподілу між здоровою організацією і трохи хворою. Кількість симптомів лише поступово переростає в якість. Тому важливо помітити сумацію окремих симптомів - симптомокомплекси, які називають у медицині синдромами [77].

Одним із таких синдромів є «люмпенізація». Хто ж таки ці люмпени, що їх характеризує?

Насамперед, працівник-люмпен переконаний, що в його життєвому добробуті особисто від нього нічого не залежить. Усе визначає везіння, турбота начальства (уряду). У невдачах він завжди в усьому звинувачує інших. Отримані від керівництва або колег зауваження вважаються причіпками, злісними випадками ворогів тощо.

Наявність люмпенів серед допоміжного персоналу школи є недивною, звичайною. Типовий приклад: кочегар, який проспав свою котельню (казани згоріли), в усьому звинуватив економічну ситуацію в країні. Але набагато страшніше, коли люмпенізації піддаються більш освічені прошарки - педагоги, музичні працівники, заступники директора, або і сам перший керівник. Крім «спихання» будь-якої відповідальності на керівників вищого рангу, вони обмежуються формальною кваліфікацією. Наявність диплома, посвідчення - це все, чого вони прагнуть, це допоможе їм пройти чергову формальну атестацію, відсидиться і жити далі в тому ж організаційному «болоті». Такі люмпени, як правило тримаються за свою вузьку спеціалізацію. Розширити світогляд, узятися до нового предмета для них справа не можлива.

Як освічені, так і неосвічені люмпени працюють «від і до», серед них не зустрінеш не тільки трудоголіків, а й звичайних працьовитих людей. Ще однією рисою люмпенів є жадібність. Працювати менше - одержувати більше. Якщо заробітна плата вже здається не відповідною сучасному рівню життя, сміливо просити збільшення, абсолютно без будь-якого навантаження в роботі. Цікаво, що таких людей ні скоротити, ні звільнити неможливо. Вони тримаються за свої місця, тому імовірно, що на інших їх зовсім не чекають. Тримаються вони і один одного, лікоть до ліктя, спина до спини. Як завжди, варто подумати: а де ж є сам керівник організації, чи не він задає тон іншим своїм поводженням?

Прямо протилежною категорією є майстер. Він уважає свої професійні навички, здібності і працьовитість головним джерелом свого становища. На відміну від люмпена, він у причинах своїх життєвих невдач звинувачує себе (своє незнання), невміння або лінь). Причому, справедливо звинувачує, без зайвого самокопання. Зроблені зауваження він приймає і аналізує. Майстер тому і стає майстром, і ним залишається, що постійно прагне мати матеріальну високу кваліфікацію й удосконалюватися далі, зокрема й опановуючи інші професії. Майстер готовий багато працювати, але не безкоштовно. Особливо в нинішній ринковій ситуації майстри починають цінувати свою працю. Якщо робота або оплата перестає майстра влаштовувати, він іде сам. Як правило, на місце більш престижне, ніж попереднє, наприклад, в інші школи з вищим рівнем заробітку, експериментальні майданчики, ліцеї. Можливо, що майстер дійде висновку щодо зміни професії. Не особливо він тримається за місце і під час скорочення. Майстер - зручний для керівництва варіант і в плані управління, і в плані скорочення. Ось тільки хто працювати буде замість нього?

Майстри, як правило є не тільки прекрасними професіоналами, а й зрілими особистостями. Крім уже згаданих рис, варто додати, що зріла особистість має широкі межи свого «Я»,активно цікавиться не лише роботою, а й політикою, релігією тощо. Вона здатна до теплих, дружніх стосунків, демонструє реалістичність прийняття світу, досвід і домагання. Характерною для майстрів є і цілісна життєва філософія. Наявність зрілих особистостей - майстрів-професіоналів - робить і організацію зрілою.

Перевага люмпенів і відхід майстрів - це ознака організації, що старіє. І тут потрібні спеціальні зусилля, спрямовані на її відродження. Трохи спрощено описуючи розв'язання цього завдання, можна застосувати два підходи: кількісний і якісний. За першого необхідно змінити кількісне співвідношення майстрів і люмпенів на користь останніх. Звичайно, професіоналів набрати складно, необхідна супер-ідея, або хоча б супер-умови. Не випадково консалтингові фірми (агенції з підбору персоналу)розвивають у своїй діяльності «полювання за головами». Ситуація, принаймні, може стати нейтральною, якщо залучити молодий, не « заражений» нічим персонал. Далі досвід професіоналів має бути поєднаний з новим поколінням, наприклад, з молодими вчителями, які щойно прийшли до школи і сповнені ентузіазму в освоєнні професії. «Якісний» підхід складніший. Необхідні глобальні зміни в культурі організації, в численних процесах, що стосуються комунікації, стимулювання й оцінки праці, у навчанні й підвищенні кваліфікації тощо. Найчастіше однією з «якісних» змін є зміна першого керівника.

Культура влади нового керівника змушує люмпенів змінюватися або йти звідти. Втім, самостійно піти вони не здатні, тому їм треба допомагати, завантажуючи роботою, здійснюючи контроль, оцінку, атестаційні процедури, скорочення. Природно, що перший і другий підходи можуть поєднуватися, доповнювати один одного. «Виліковуючи» задавнену оргпатологію, вже доводиться звертатися і до «терапії»,і до «хірургії», і по допомогу до зовнішніх професорів-консультантів. І дай Боже, якщо «хворий» це все переживе і знову помолодіє [67].

На будь-яких підприємствах, комерційних і некомерційних, у банках і в школах працівники поєднуються в групи. Відомо, що групи є формальні і неформальні. Неформальні створюють відповідний психологічний клімат і мораль (моральний дух). Групи люмпенів формують своє середовище, майстрів - зовсім інше.

Відповідно виділяють групи високого і низького рівнів розвитку. С. Кордон також називає групи з патологічним рівнем розвитку. Рівню розвитку групи відповідає та чи інша культура організації [67].

У групах високого рівня розвитку існують добрі, дружні стосунки, що склалися у зв'язку зі спільною виробничою діяльністю. Відповідно, групова мораль спрямована на досягнення цілей організації. Авторитет людини у таких групах залежить від її професійної майстерності і внеску в загальну роботу. Тут не люблять тих, хто уникає роботи. У разі невдачі кожен прагне визначити міру своєї відповідальності. До інших думок тут прислухаються. Результати роботи кожного цікавлять усю групу. Якщо конфлікти і трапляються, то вони мають діловий характер. Найбільшою мірою групі високого рівня відповідає культура завдання (усі працюють на виконання єдиного завдання). Точніше було б сказати, що культура формує групу високого рівня. Саме в ній цінують ініціативність, уміння творчо мислити, професійну компетентність.

Для груп низького рівню розвитку характерні відносно добрі стосунки між їх членами. Вони ретельно підтримують їх. Групова мораль спрямована на збереження і захист цих стосунків. Особисте переважає над суспільним, стає головним і визначальним. Тут поважають людей скромних, товариських, доброзичливих, щирих, а головне - «своїх». Не люблять тих, хто чимось виділяється, чия думка відрізняється від думки більшості. Конфліктів намагаються уникати. Якщо конфлікти й виникають, вони стосуються не виробничих, а особистих стосунків. У такій групі переважає так звана культура влади, де цінуються добрі стосунки з начальством;воно і керує, і веде до відомої тільки йому мети. Не виключається і перемога культури ролі, коли діяльність надто регламентована, функціонально розписана і цінуються бездоганне слідування організаційним процедурам, а також уміння уникати ризику.

Групи з патологічним рівнем розвитку спрямовані проти цілей організації. Вони згуртовуються для того, щоб натискати на адміністрацію з метою надання членам групи необґрунтованих (утім, іноді обґрунтованих) матеріальних пільг, виплат, премій тощо. У такій групі існує сильна кругова порука, тому неможливо когось вичленити і покарати. Відповідно, дуже складно розділити і розколоти таку групу. Включення у свої лави нових членів «монополісти» також не допускають.

Групи з патологічним рівнем розвитку - це лише окремий випадок опозиційної групи. Така неформальна організація спрямована проти формальної - її правил, стосунків, авторитетів структури і цілей, вона максимально протидіє будь-яким її діям. На неформальному рівні розвивається складна система стосунків, правил поведінки, процедур, соціального контролюй авторитетів, котрі всім разом намагаються нанести максимальної шкоди формальній організації. По суті, у такій групі розвивається своя окрема організаційна культура, яка більше нагадує культури влади, де все будується на особистих якостях і установках, відповідних духу опозиційної організації. Розвинуте неформальне спілкування за «кухлем пива», людей приймають і віддаляють за принципом «зійшлися або не зійшлися характером з лідером (рідше лідерами)». Опозиція, на жаль, виникає не лише там, де «керують балом» люмпени. Наявність в організації іншого лідера (лідерів) або інтриганів неминуче приведе до опозиційного руху. Він може навіть злегка формалізуватися (під маскою профспілки, наприклад).

У літературі з управління виділяється категорія «професійних порушників спокою», які провокують розвиток конфліктів у своєму колективі. Умовно їх можна розділити на дві групи.

Перша - тип людей с перекрученою під впливом різних факторів психікою, що дає змогу їм комфортно очуватися на робочому місці лише в умовах постійної конфліктної ситуації, виникнення якої вони свідомо або несвідомо провокують.

Друга - тип людей з цілком стабільною за всіма параметрами психікою, які навмисно провокують різного роду конфлікти для досягнення власних прагматичних цілей кар'єрного характеру.

Можливе навіть об'єднання тих і інших у пари, трійки і групи складнішої конфігурації. Звичайно, реальна й інша ситуація - можлива співпраця між різними лідерами. І біда таким організаціям, де цю співпрацю порушують. Виникає нова боротьба за владу, формуються протиборчі угруповання. Для групи не так небезпечно якщо її колишній член переходить на бік супротивника; інша річ, якщо він, подібно до єретика, утворить свою конкурентну групу.

Формуванню опозиції можуть сприяти і конфлікти особистого порядку, при чому, за словами Коузера, «ворожі почуття ймовірніше за все виникають у тісних відносинах, і якщо в таких відносинах виникає конфлікт, то він розвивається дуже інтенсивно» [67].

Теорії конфлікту такі численні, що однозначно виділити їх причини складно, обмежити їх тільки перерахованими вище просто неможливо. А тому, варто розглядати боротьбу за ресурси, особисту несумісність, ворожість як окремі фактори, ланки одного ланцюга.

Так, керівник школи має постійно контролювати трудові фактори, не допускати правових та економічних «ляпів». При цьому навіть в організації, яку чудово фінансують, конфліктів не уникнути, якщо не контролювати і не брати до уваги суто особистісні особливості й інтереси. Істотним продуктом конфлікту інтересів є опозиція, сконцентрована у межах неформальної групи. Відповідно, керівництво школи має піклуватися про формування споконвічно здорового колективу, про оптимальний склад робочих груп, а також про формування такої групової моралі, що не дала б змоги розгорнутися деструктивним опозиційним процесам [47].

На наш погляд, це повинно відбуватися через формування організаційної культури. Школа - свого роду корпорація. Не створивши необхідної культури, директор школи отримує культуру, що хаотично сформувалася, і дуже ймовірно, зовсім не таку, яку хотілося б мати. Організаційна культура виявляється у філософії й ідеології управління, ціннісних орієнтаціях, очікуваннях, чеканнях, нормах поведінки.

Елементи організаційної культури спрямовані на зовнішню адаптацію й інтеграцію в середині колективу. До перших належать мета, програма, клієнти і партнери. До других - аналіз специфіки діяльності, особливості персоналу, правила і норми поведінки співпрацівників [110].

Організаційну культуру варто спочатку орієнтувати на формування груп високого рівня. Задаючи саме таку «планку», можна розраховувати на відповідний результат. Необхідними складовими мають стати: спрямованість на досягнення цілей організації, зокрема школи (хоча її цілі, на перший погляд, і очевидні, вони мають бути ясно визначені і сформульовані), професійна майстерність, внесок у загальну роботу, відповідальність, увага до думок колег, інтерес до результатів їхньої роботи, діловий характер суперечностей.

Пізнання організаційної культури починається з першого «поверхневого», чи «символічного» рівня, що включає такі видимі зовнішні факти, як застосовувана технологія й архітектура, використання простору і часу, поводження, що спостерігається, мова, гасла, чи всі те, що можна відчувати і сприймати через відомі п'ять почуттів людини (бачити, чути, відчувати смак і запах, сприймати дотиком). На цьому рівні речі і явища легко знайти, але не завжди їх можна розшифрувати і інтерпритирувати у термінах організаційної культури (рис. 1.6).

Другий, більш глибокий, рівень пізнання організаційної культури - «підповерхневий» рівень. На цьому рівні вивченню піддаються цінності і вірування, поділювані членами організації, відповідно до того, наскільки ці цінності відбиваються в символах і мовах. Сприйняття цінностей і вірувань носить свідомий характер і залежить від бажання людей (рис. 1.6).

Третій, (рис. 1.6), «глибинний», рівень включає базові припущення, що важко усвідомити навіть самим членам організації без спеціального зосередження на цьому питанні. Ці сховані і прийняті на віру припущення направляють поводження людей, допомагаючи їм сприйняти атрибути, що характеризують організаційну культуру [47].

Існує розподіл організаційної культури на суб'єктивну й об'єктивну.

Суб'єктивна організаційна культура виходить з поділюваних працівниками зразків пропозицій, віри і чекань, а також із групового сприйняття організаційного оточення з його цінностями, нормами і ролями, що існують поза особистістю. Сюди включають ряд елементів «символіки», особливо її «духовної» частини: герої організації, міфи, історії про організацію і її лідерів, табу, обряди, ритуали, сприйняття мови спілкування, гасел.

Об'єктивну організаційну культуру звичайно зв'язують з фізичним оточенням, створюваним в організації: сам будинок і його дизайн, місце розташування, устаткування і меблі, кольори й обсяг простору, зручності, їдальня. Кімнати відпочинку і т.д. Усе це в тім чи іншому ступені відбиває цінності, яких дотримує дана організація.

Хоча об'єктивна організаційна культура важлива, але основою формування управлінської культури, тобто стилів керівництва і рішення керівниками проблем їхнього поводження в цілому, усе-таки служить суб'єктивна організаційна культура. Цей аспект створює більше можливостей для перебування як загального, так і розходжень між людьми і між організаціями.

Для керівника дуже важливо розуміти, що культура організації має малу динаміку, тобто міняється дуже повільно. Фундаментальним для управлінської діяльності фактором є те, що керівник, маючи найбільші владу і волю, має максимальні можливості впливу на культуру очолюваної їм організації [69].

Стійкість культури може поставити перед керівником ряд проблем, особливо якщо він тільки починає роботу в цій організації. Проблеми і конфлікти, що у цих випадках мають місце, дуже часте діагностуються керівником як особистісні проблеми і конфлікти з окремими людьми, чиє поводження і реакції не відповідають його чеканням. Однак насправді він зіштовхується в цьому випадку не з особливостями особистісного поводження, а з феноменом групового поводження, з культурою організації. У таких випадках потрібний ретельний аналіз ситуації й прийняття управлінського рішення.

Формування організаційної культури складається з декількох етапів:

1. Осмислення необхідності оновлення:

- осмислення колективом необхідності змін;

- подолання опору змінам.

2. Виявлення існуючого стану організаційної культури.

3. Створення нового бачення організації.

- діагностика проблеми

- створення мотивуючого бачення.

4. Інституалізація змін - творче зруйнування існуючого та створення нового.

На цьому етапі головним завданням та об'єктом впливу керівника-лідера є:

- роздивитися раніше за всіх необхідність змін та визначити їх сутність;

- здійснити реорганізацію шляхом впливу на психіку працівників, досягнути усвідомлення ними необхідності змін, формувати в них позитивне відношення до цих змін;

- здійснити пошук однодумців та залучити їх до співробітництва;

- нейтралізувати противників змін; закріпити досягнуті зміни.

Управління культурою організації є, по суті, управлінням її розвитком, оскільки організаційна культура у широкому розумінні - це всі матеріальні та духовні складові частини, що їх використовує організація. Наукове управління культурою організації містить: попередній аналіз стану та тенденції розвитку культури; з'ясування та точне формулювання проблем, з'ясування причин їх виникнення; висунення робочих гіпотез, які б визначали можливі шляхи та способи вирішення проблем; перевірку цих гіпотез та проведення експериментів; аналіз та інтерпретацію результатів. Також сюди додаються розробка механізмів реалізації заходів, інституалізація рішень ( проведення реалізаційних заходів; закріплення їх наказами, розпорядженнями; призначення відповідальних осіб, робочих груп, з'ясування їх статусу ), вихід на «робочий режим», перетворення заходів в елемент культури, у повсякденність, організація моніторингу стану культури ( в цілому та по елементах) [94].

Для впровадження такого наукового підходу до формування організаційної культури на першому кроці треба створити творчі групи з питань дослідження, провести загальний збір груп для відпрацювання єдиного погляду НП існуючий стан організаційної культури та визначення профілю майбутньої організаційної культури. Завершити перший етап слід діагностикою колективу. Другий крок. Діагностика та досягнення консенсусу щодо розуміння майбутнього стану культури. На цьому етапі робота творчих груп продовжується, але у галузі обробки результатів діагностування, обговорення теперішнього стану культури та створення оновленої культури. питання, що виносяться на обговорення:

- Що буде потрібно організації в майбутньому?

- Які вимоги ми повинні задовольняти в майбутньому?

- Які тенденції нам потрібно усвідомлювати?

- Чому наш теперішній стан недостатньо досконалий?

- Які вимоги до реорганізації буде висунуто соціальним замовленням та оточуючим середовищем?

- Що треба змінити в організації щодо задоволення цих проблем?

Третій крок. Усвідомлення результатів. Змалювавши профілі існуючого та майбутнього стану організаційної культури, треба чітко з'ясувати їх відмінність одне від другого. Відсутність суттєвої різниці не означає, що зміни не потрібні, бо навіть невеликі зрушення можуть мати дуже велике значення. Питання цього етапу:

- Які характеристики повинні домінувати у новій культурі?

- Що потребує заміни, а що повинно залишитися в організаційній культурі?

- Які найбільш важливі компроміси?

- Яким чином ми можемо розпізнати оновлену культуру?

Четвертий крок. Стратегічні дії. На цьому етапі треба чітко визначити дії та поведінку, завдяки котрим будуть проводитися зміни організаційної культури. Розробляючи кроки дій, слід пам'ятати, що для самоконтроля треба задавати собі такі питання:

- Які проблеми першочергові, які другорядні, з чого починати?

- Які ресурси потрібно залучити?

- Яким символічним подіям треба відкрити «зелену вулицю» , щоб вони стали початком нової культури?

- Які системи потрібно перебудувати?

На цьому етапі дуже важливо не випускати з уваги декілька важливих принципів організаційних змін. Ось деякі з них:

1. Відмічайте навіть невеличкі перемоги. Знайдіть те, що легко змінити, та усі разом відсвяткуйте перемогу. Завдяки малим крокам виникає просування у потрібному напрямку.

2. Створюйте суспільну підтримку. Зберіть своїх однодумців разом та надайте їм повноваження. Чітко з'ясовуйте думки лідерів, прислуховуйтесь до їх бачення перспектив.

3. Збудуйте систему контролю та обліків результатів. Визначайте терміни виконання заходів, створіть систему контролю та обліку подій, всі зміни обов'язково доведіть до кінця.

4. Надавайте інформацію. Регулярно та широко надавайте інформацію, бо інакше працівники починають користуватися чутками. Зменшуйте їх розповсюдження, відкривайте додаткові лінії спілкування. Організуйте особистий зворотній зв'язок із залученням до реалізації заходів. Успіхи святкуйте публічно.

5. Вимірюйте. Встановіть чіткі критерії, за яким можливо відстежувати наявність змін.

6. Формуйте готовність до змін. Процес усвідомлення готовності до змін можна прискорити, якщо чітко доводити до працівників всі переваги майбутньог8о стану.

7. Пояснюйте. Пояснюйте «чому»ви демонструєте повагу та турботу до працівників, що беруть участь у реалізації запланованих заходів.

8. Реалізуйте не тільки моральні, а й символічні зміни .Намагайтесь визначити символи, які визначають нову культуру. Вони допомагають працівникам побачити те, що стоїть за ними, та сприяють формуванню нової ментальності.

П'ятий крок. На заключному етапі розробляється комплексно-цільова програма. Вона і буде початком процесу практичної зміни культури.

Етапи науково-цільового дослідження культурологічних проблем організації:

1. Діагностика недоліків:

- чутки, плітки;

- низька продуктивність праці;

- нездатність до колективних дій;

- прогули без поважних причин;

- розмови про те, «як гарно в інших школах»;

- «витікання» інформації.

Наявність таких недоліків потребує переходу до наступного етапу. 2. Аналіз та виявлення місця локалізації причин недоліків6 - дослідження відношення до праці; - дослідження змісту та умов праці; - дослідження наявності, специфіки, сприйняття організаційної культури та її елементів; - дослідження соціально-психологічного клімату; - дослідження якості трудового життя, як систему факторів, що визначають самопочуття працівників, їх відношення до праці та організації.

3. З'ясування проблем, що «не так», де виявляється протиріччя. Виведення гіпотез рішення проблем.

4. Декомпозиція проблеми, визначення її структури, причин, що її викликають, факторів, які на неї впливають.

5. Розробка та реалізація проблеми розвитку організаційної культури.

М. Клімов пише про перебудову організації так: «Дивлячись спектакль, ми беремо участь в усвідомленні необхідності оновлення(дія перша), в обміркуванні нового бачення організації (дія друга), в інституційних змінах (дія третя)».

Таким чином ми дійшли висновку, що організаційна культура колективу, в тому числі і педагогічного, зумовлює результативність діяльності організації (навчального закладу). Вона є підґрунтям якості освітніх послуг, іміджу школи. Процесом формування організаційної культури необхідно цілеспрямовано управляти, використовуючи весь арсенал управлінських повноважень: від впливу на кожного окремого педагога до розробки відповідних програм розвитку культури навчального закладу.

У роботі відстоюються думка про те, що організаційна культура охоплює велику частину проявів життя колективу: професійні цінності і моральні норми, прийнятий кодекс поведінки й укорінені ритуали, манери спілкування персоналу, стиль постановки і вирішення завдань. Організація має свою організаційну культуру. Таким чином, в будь-якій організації існує набір норм, упевненостей, які керують повсякденною поведінкою людини в організації. Важливою проблемою керівника є задача створення культури та керування нею, талант керівника визначається його здібністю розуміти культуру, працювати з нею.