Кадровые технологии в системе муниципальной службы

Размещено на http://www.allbest.ru/

Содержание

Введение

1. Кадровые технологии отбора и оценка муниципальных служащих: теоретический аспект

1.1 Характеристика процесса привлечения персонала

1.2 Обоснование критериев отбора, подбор и расстановка кадров

1.3 Деловая оценка при отборе кадров и ее эффективность

2. Анализ кадровых технологий отбора муниципальных служащих, на примере, администрации промышленного района г. Ставрополя

2.1 Общая характеристика и анализ организационной структуры

2.2 Анализ основных показателей деятельности администрации

2.3 Анализ кадрового потенциала муниципальных служащих

3. Основные направления повышения эффективности кадровых технологий отбора и оценки муниципальных служащих

Заключение

Список использованной литературы



Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что отбор персонала - часть процесса найма персонала, связанная с выделением одного или нескольких кандидатов на вакантную должность среди общего числа людей, претендующих на данную должность. Отбор персонала осуществляется не только при найме работников, и поэтому в общем случае его следует рассматривать как процесс отбора кого-либо по установленным критериям с использованием определенных методов оценки из общего числа работников, отвечающих этим критериям.

В условиях рыночной экономики отбор работников проводится особенно тщательно. Сейчас стремятся привлечь в организацию как можно больше соискателей, удовлетворяющих требованиям, совершенствуется процедура самого отбора. В прошлом руководитель нередко выбирал работника без помощи кадровых служб. Он полагался на свою интуицию и опыт, а также на рекомендации с прежнего места работы. Частые ошибки приводили к увольнению работника и его замене новым. Такой подход в современных условиях становится не только неэффективным с точки зрения обеспечения потребностей в квалифицированной рабочей силе, но и попросту дорогостоящим.

В проведении отбора могут участвовать как линейные руководители, так и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, чтобы использовать самые современные методы.

Степень разработанности исследования. В работах выдающихся российских и зарубежных ученых: В.Э. Бойков, Г.П. Зинченко, В.Д. Граждан, В.Г. Игнатов, B.C. Карпичев, В.И. Козачок, К.О. Магомедов, В.А. Мальцев, Омаров, А.И. Радченко, В.А. Сулемов, Е.П. Тавокин и др. исследуются составляющие профессиональной компетентности муниципальных служащих и их трансформация в современной российской системе управления, имеется правовой анализ кадрового обеспечения органов местного самоуправления.

Целью работы является развитие теоретических основ кадровых технологий отбора, оценки муниципальных служащих и разработка практических рекомендаций по их совершенствованию в условиях рыночных отношений.

Поставленная цель определила необходимость решения следующих задач: муниципальный служба кадровый администрация

рассмотрение теоретических основ отбора и оценки муниципальных служащих;

анализ кадрового потенциала муниципальных служащих в администрации промышленного района г. Ставрополя;

разработка предложений по совершенствованию отбора кадров;

формирование направлений совершенствования кадрового обеспечения муниципальной службы.

Субъект исследования - администрация Промышленного района города Ставрополя.

Объектом исследования является кадровые технологии в системе муниципальной службы.

Предметом исследования выступают возможности повышения эффективности кадровых технологий отбора и оценки муниципальных служащих в рамках реализации кадровой политики администрации Промышленного района города Ставрополя.

Теоретические основы работы выявлены в работах отечественных и зарубежных авторов в области применения кадровых технологий в органах местной власти. Так в работах Г.В. Барабашева, А.Г. Воронина, Е.И. Кореневской, О.Е. Кутафина, Н.В. Тарасенко, В.И. Фадеева, А.Н. Широкова, С.Т. Васькова, Т.Г. Морозовой, В.А. Ясюнаса, В.Г. Игнатова исследованы перспективы развития кадровых процессов в системе муниципальной службы.

В работе использовались методы синтеза, системного анализа и общенаучные.

Информационную базу работы составляют: нормативно-правовые документы; учебно-методические пособия; данные периодической печати; Концепция кадровой политики Ставропольского края.

Разработанные средства решения задач: механизм подбора персонала в администрацию Промышленного района города Ставрополя.



1. Кадровые технологии отбора и оценка муниципальных служащих: теоретический аспект

1.1 Характеристика процесса привлечения персонала

Цель набора персонала состоит в создании резерва кандидатов на все рабочие места с учетом, в, том числе и будущих организационных и кадровых изменений, увольнений, перемещений, уходов на пенсию, окончаний сроков контрактов, изменений направлений и характера производственной деятельности.

Осуществляя набор, необходимо исходить из определения оптимальной численности персонала с учетом стратегии организации. Не должно быть как недостатка в работниках, последствиями которого могут быть срывы производственных программ и конфликтные ситуации, так и избытка, который может повлечь увеличение денежных затрат по фонду заработной платы и отток квалифицированных работников. Аллин О. Н. выделяет внутренние и внешние источники комплектования организации кадрами [10. с. 122].

Внутренние источники - это люди, работающие в организации. В ряде зарубежных стран, например в Японии, при появлении вакансий в аппарате управления принято вначале объявлять внутренний конкурс на замещение должности из своих сотрудников и только затем, в случае отрицательных результатов, приглашать к участию в конкурсе специалистов со стороны. Считается, что это укрепляет веру сотрудников в свою организацию. При работе с резервом во всех организациях существуют так называемые матрицы перемещений, в которых находит отражение настоящее положение каждого руководителя, его возможные перемещения и степень готовности к занятию следующей должности (готов занять немедленно через год, через два года, но для этого необходимо повышение квалификации в определенных областях и т. д.). Рассмотрим преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1 - Преимущества и недостатки внутренних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Низкие затраты на привлечение кадров	Ограниченный выбор кадров
Претендент на должность не знает данную организацию	Переводы на новые позиции не удовлетворяют потребность в кадрах
Возможность роста молодых кадров данной организации	Появляются проблемы у тех работников, которых «обошли» с повышением
Рост производительности труда (если перевод на новую должность совпадает с желанием претендента)	Нежелание отказать в чем-либо сотруднику, имеющему большой стаж работы в данной организации
Быстрое заполнение освободившейся штатной должности без длительной адаптации	Снижение активности рядового работника, претендующего на должность руководителя
Возможность целенаправленного повышения квалификации и мотивации персонала, степени удовлетворенности трудом	Возможны напряженность или соперничество в коллективе в случае появления нескольких претендентов на должность руководителя
Появление шансов для служебного роста (повышение степени привязанности к организации, улучшение социально - психологического климата на производстве)	Появление панибратства при решении деловых вопросов (еще вчера претендент на должность руководителя был на одном уровне с коллегами)
Сохранение уровня оплаты труда, имеющегося в данной организации (претендент со стороны может предъявить более высокие требования, в отношении зарплаты исходя из ситуации на рынке труда)	Обучение (переподготовка, повышение квалификации) для перевода на более высокую должность связано с дополнительными затратами

Методы набора персонала из внутреннего источника:

Внутренний конкурс. Служба персонала может разослать во все подразделения информацию об открывшихся вакансиях, известить об этом всех работающих, попросить их порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

Совмещение профессий. В этих случаях целесообразно использовать и совмещение должностей самими работниками организации (если исполнитель требуется на короткое время, для выполнения небольшого объема работы).

Ротация. Она является весьма эффективным способом для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

повышение (или понижение) в должности с расширением (или уменьшением) круга должностных обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю, более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

смена круга задач и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация). Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и, в конечном счете, сопровождаются должностным ростом работников организации.

К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент. Среди них могут быть как люди, с которыми руководители организации раньше встречались по вопросу трудоустройства (из так называемого списка ожидания), так и специалисты, с которыми подобные встречи еще предстоят. Рассмотрим преимущества и недостатки внешних источников.

Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала представлены в таблице 2.

Методы набора персонала из внешнего источника:

Центры занятости. Многие организации используют местные центры занятости в качестве источника для найма людей. Эти службы могут помочь найти не слишком квалифицированный персонал (для простой, рутинной работы, возможно, требующей неполной занятости). Как правило, через службу занятости устраиваются на работу специалисты, которые потеряли работу из-за банкротства своих прежних предприятий и были вынуждены пройти переобучение (переподготовку) для освоения новой специальности.

Таблица 2 - Преимущества и недостатки внешних источников привлечения персонала

Преимущества	Недостатки
Широкие возможности выбора кандидатов	Высокие затраты на привлечение кадров.
Появление новых импульсов к развитию организации.	Большой процент работников, принимаемых со стороны (по сравнению с внутренним наймом), способствует росту текучести кадров
Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах	Высокая степень риска при прохождении испытательного срока
Возможность полного удовлетворения потребности в кадрах	Длительный период адаптации, трудности при привыкании к корпоративной культуре, стилю управления.
Малая угроза возникновения интриг внутри организации.	Блокирование возможностей служебного роста для работников организации
Работодатель имеет возможность увидеть, как обстоят дела вне организации	Период вхождения в новую должность неизбежно сопряжен со снижением производительности

Агентства по найму (кадровые агентства). На современном уровне развития многие организации обращаются к услугам кадровых агентств. Это происходит в том случае, когда:

персонал нужен срочно;

необходимо набрать за короткий срок большое количество работников и сэкономить время работы службы персонала по обработке резюме соискателей;

осуществляется подбор персонала в других регионах страны;

требуется кандидат на должность руководителя;

- в организации отсутствует менеджер по подбору персонала, так как подбором занимается сам руководитель;

- стремительно расширяется организация или открываются новые направления.

Чтобы партнерские отношения между заказчиком и рекрутинговым агентством стали долгосрочными и максимально плодотворными, прежде всего, следует собрать о нем максимум информации. Кроме этого, стоит учесть и положительный опыт работы агентства в поиске тех специалистов, которые требуются в компании. Не последний момент в выборе кадрового агентства - личное знакомство заказчика с рекрутинговой компанией. Здесь можно оценивать и офис, и манеру общения, и компетентность рекрутера. Не всегда большое агентство с громким именем - залог успешного партнерства. В таких агентствах обычно много заказов, и перегруженные работой рекрутеры не могут уделять заказчику достаточно времени.

Перед встречей с рекрутером нужно провести подготовительную работу для получения максимально подробного описания вакансии. Надо ясно представлять, какой кандидат и зачем требуется на данную позицию, как будет оцениваться эффективность его работы, каковы перспективы его дальнейшего роста. Идеальный вариант, если с рекрутером встретятся все сотрудники, участвующие в принятии решения по данной позиции. Дальнейшее сотрудничество будет зависеть от того, насколько хорошо заказчик и исполнитель поняли друг друга.

Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации обращаться.

В каждом регионе существуют специализированные печатные издания, многие из них имеют свои сайты в Интернете. Размещение объявлений о вакансиях может быть платным и бесплатным. Рассмотрим достоинства и недостатки основных типов средств массовой информации (далее СМИ) представлены в таблице 3.



Таблица 3 - Достоинства и недостатки основных типов СМИ

Тип средства	Достоинства	Недостатки	Где используется
Газеты	- быстрота публикаций;	- часто	- когда можно
	- гибкость размера	игнорируются;	ограничить вербовку
	объявления;	- сильная	определенной
	- сконцентрированность в	конкуренция;	областью;
	определенных	- нет	- когда достаточное
	географических областях;	специализации; -	количество вакансий
	- хорошая классификация	низкое качество	в этой области.
	информации.	печати.
Радио и	- трудно игнорировать;	- возможны только	- когда есть много
телевидение	- может достичь тех, кто	несложные	вакантных мест и
	активно не ищет работу;	сообщения;	достаточно
	- более эффектное, чем	- нельзя вернуться к	претендентов;
	напечатанные объявления;	полученной	- когда необходимо
	- небольшая	информации вновь;	быстрое и широкое
	конкурентоспособность.	- может требовать	воздействие;
		больших затрат;
		- нехватка
		специализированной
		аудитории.
Журналы	- специализированные	- широкий охват	- когда работа
	журналы охватывают	часто не может	специализированная;
	самые заинтересованные	принести пользу,	- когда время и
	категории читателей;	если необходимы	география не имеет
	- гибкость размера	специалисты в	значения;
	объявления;	определенных	- когда происходит
	- длительное хранение и	областях;	вовлечение в
	вероятность повторного	- длительный срок	развивающуюся
	чтения.	публикации.	программу.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Поэтому важно, чтобы оно носило рекламный характер, а не содержало лишь формально составленный перечень требований к кандидату. Успех обеспечит и размещение нескольких вариантов объявления. Можно проанализировать похожие сообщения о вакансиях в СМИ и Интернете. Это позволит вам понять, какие контрпредложения может рассматривать потенциальный кандидат.

Электронный рекрутмент - поиск персонала через Интернет. По мнению Алферовой Е. В. использование Интернет - технологий, в частности публикации объявлений о вакансиях на страницах специализированных сайтов, позволяет быстро оповестить о них максимальное число специалистов, в то же время, упрощая и ускоряя первичный отбор кандидатов на вакантные должности [11. с. 98]. При этом необходимо помнить, что Интернетом пользуются преимущественно высококвалифицированные и молодые специалисты. Размещение объявлений в Интернете существенно отличается от публикации в печатных СМИ, это позволяет указать максимум информации о вакансии, условиях работы, о самом работодателе.

Объявление должно содержать следующую информацию:

название организации;

ее сфера деятельности;

название вакантной должности;

краткий перечень обязанностей / основных функций;

основные критерии отбора;

условия и режим работы;

уровень или система оплаты труда / компенсационного пакета;

справочные и контактные данные.

В объявление можно добавить сведения об особенностях корпоративной культуры, основных ценностях компании.

Окончательное решение при отборе обычно формируется на нескольких этапах, которые следует пройти претендентам. Визягин А. О., считает, что на каждом этапе отсеивается часть претендентов или же они отказываются от процедуры, принимая другие предложения [23. с. 169]. Типичный процесс принятия решения по отбору персонала представлен на рисунке 1.

Рисунок 1 - Процедура процесса отбора персонала

Отбор кандидатов на вакантную должность осуществляется из числа претендентов на вакантную должность руководителя или специалиста управления с помощью оценки деловых и личностных качеств кандидатов.

При этом Корненлиус Н. Р. считается, что используются специальные методики, которые учитывают систему деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств [32. с. 79]:

общественно-гражданская зрелость;

отношение к труду;

уровень знаний и опыт работы;

организаторские способности;

умение работать с людьми;

умение работать с документами и информацией;

умение своевременно принимать и реализовывать решения;

способность увидеть и поддержать передовое;

морально-этические черты характера.

Первая группа включает следующие качества: способность подчинять личные интересы общественным; умение прислушиваться к критике, быть самокритичным; активное участие в общественной деятельности; обладание высоким уровнем политической грамотности.

Вторая группа объединяет следующие качества: чувство личной ответственности за порученное дело; чуткое и внимательное отношение к людям; трудолюбие; личная дисциплинированность и требовательность к соблюдению дисциплины другими; уровень эстетики работы.

Третья группа включает такие качества: наличие квалификации, соответствующей занимаемой должности; знание объективных основ управления производством; знание передовых методов руководства; стаж работы в данной организации (в том числе в руководящей должности).

В четвертую группу входят следующие качества: умение организовать систему управления, свой труд; владение передовыми методами руководства; умение проводить деловые совещания; способность к самооценке своих возможностей и своего труда; способность к оценке возможностей и труда других.

Пятая группа включает такие качества, как умение работать с подчиненными; умение работать с руководителями разных организаций; умение создавать сплоченный коллектив; умение подобрать, расставить и закрепить кадры.

В шестую группу входят качества: умение коротко и ясно формулировать цели; умение составлять деловые письма, приказы, распоряжения, четко формулировать поручения, выдавать задания; знание возможностей современной техники управления и умение использовать ее в своем труде, умение читать документы.

Седьмая группа представлена следующими качествами: умение своевременно принимать решения; способность обеспечить контроль за исполнением решений; умение быстро ориентироваться в сложной обстановке, разрешать конфликтные ситуации; способность к соблюдению психогигиены, умение владеть собой; уверенность в себе.

Восьмая группа объединяет качества: умение увидеть новое; распознавать и поддерживать новаторов, энтузиастов и рационализаторов, распознавать и нейтрализовать скептиков, консерваторов, ретроградов и авантюристов; инициативность; смелость и решительность в поддержании и внедрении нововведений; мужество и способность идти на обоснованный риск.

В девятую группу входят такие качества, как честность, добросовестность, порядочность, принципиальность, уравновешенность, выдержанность, вежливость, настойчивость, общительность, обаятельность, скромность, простота, опрятность и аккуратность внешнего вида, хорошее здоровье.

В каждом конкретном случае из этого списка выбираются (при помощи экспертов) те позиции, которые важнее всего для конкретной должности и организации, и добавляются к ним специфические качества, которыми должен обладать претендент на эту конкретную должность. Отбирая важнейшие качества для определения требований к кандидатам на ту или иную должность, следует отличать качества, которые необходимы при поступлении на работу, и качества, которые можно приобрести достаточно быстро, освоившись с работой после назначения на должность.

1.2 Обоснование критериев отбора, подбор и расстановка персонала

Обоснование критериев отбора. При установлении критериев отбора Иванникова Н.Н. утверждает, что должны быть соблюдены следующие требования [29. с.102]:

Необходимость и достаточность критериев. Не следует перегружать процесс поиска, излишне сокращая число возможных кандидатов, необоснованно увеличивая число критериев, используемых в процессе отбора. Кроме того, следует иметь в виду проблему «переобученности» или «переобразованности» работников, которая имеет место в том случае, если работник «слишком хорош» для данной работы, когда реальная работа требует меньше того, что умеет работник. Следствием этого является постепенное снижение удовлетворенности работой и, в конце концов, увольнение работника.

Полнота критериев. Требование полноты критериев, используемых при отборе, означает, что они должны учитывать все ключевые характеристики, важные для успешной работы в данной должности. Неполнота критериев отбора может привести к тому, что будут отобраны кандидаты, не удовлетворяющие организацию по некоторым важным рабочим показателям.

Надежность критериев. Отбор на основании установленных критериев должен обеспечивать точность и устойчивость результатов. Результаты, полученные в ходе отбора, не должны быть случайными. Валидность критериев отбора означает, что критерии отбора должны соответствовать содержанию работы и требованиям должности, на которую производится отбор. Низкая валидность критериев отбора может явиться источником ошибок.

По мнению Слепцова А. С. существует несколько основных методов определения критериев отбора [43. с. 67]:

Проведение обследования всех поступающих на работу по данной специальности (без предварительного отбора) с использованием комплекса медико-психологических методов. Через несколько месяцев на основании сравнительного анализа рабочих показателей новых работников устанавливаются показатели, по которым различаются успешные и неуспешные сотрудники. Эти показатели берутся за основу при установлении критериев, способных прогнозировать профессиональную успешность.

Выделение среди работников организации, работающих по данной специальности, группы успешных и группы неуспешных (например, выполняющих установленную норму выработки и не справляющихся с ней). Медико-психологическое обследование позволяет установить показатели, по которым были выявлены достоверные различия между сравниваемыми группами. Эти показатели и выступают впоследствии в качестве критериев отбора.

Экспертная оценка, когда критерии отбора выделяются на основании опыта или интуиции специалиста (группы специалистов), хорошо знакомых, как с методами отбора, так и с требованиями к должности, к работе. Анализ работы (должности) и выделение на этой основе важнейших показателей, необходимых для успешной работы.

Анализ работы включает в себя: анализ особенностей трудового процесса - что в целом представляет собой работа (что, где, когда, как, почему делается?); каков требуемый объем полномочий, связанных с принятием решений, необходимо ли творчество; в чем специфика деятельности (индивидуальная, оперативная и т.п.), каковы ее продолжительность, требуемые физические усилия?; за что сотрудник отвечает (подчиненные, фонды, финансы)?; каковы взаимоотношения с руководством, коллегами, подчиненными, сотрудниками других подразделений, клиентами, общественностью?; какие требования предъявляются работой к навыкам, способностям, образованию, опыту, стажу, здоровью, мотивации?; что представляют собой условия труда (физические, социальные, экономические)?; кем проводится внутренний, внешний контроль?

Анализ психологических особенностей деятельности включат в себя: психологические функции, находящиеся под максимальной нагрузкой и имеющие наибольшую важность для работы; особенности восприятия пространства и времени?; характеристики динамики и напряженности работы в различные периоды; необходимые характеристики внимания и способы его организации; характеристики точности, сложности, темпа, ритма выполнения операций; преимущественные установки в данном виде деятельности (скорость, надежность и пр.); требуемая быстрота формирования и изменения трудовых и профессиональных навыков; необходимый объем и характер запоминания информации, требования к памяти (достоверность, кратковременность, оперативность); требования к быстроте, гибкости, критичности мышления, скорости переработки данных и принятия решений; требования к надежности исполнителя; частота стрессовых ситуаций и требования к эмоциональной устойчивости; требования к волевым качествам (смелость, уверенность и проч.); требования к коммуникативным свойствам.

Анализ необходимых деловых и профессиональных качеств включает в себя: требования к способностям (психомоторным, экономическим, техническим и пр.); требования к чертам характера (принципиальность, уступчивость, оптимизм, настойчивость и пр.); требования к общей и профессиональной направленности личности; требования к опыту; требования к психическим характеристикам (эмоциональность, возбудимость, темперамент, внимательность, воображение); требования к знаниям, умениям, навыкам, квалификации; дополнительные требования к руководителям (способность принимать оперативные и нестандартные решения, быстро оценивать обстановку, добиваться поставленных целей).

Анализ должности позволяет: определить требования к должности; установить критерии, используемые в процессе отбора на соответствующие вакансии; составить личностную спецификацию; разработать должностные инструкции.

По мнению Тарасова В. К. подбор и расстановка кадров - одна из важнейших функций управленческого цикла, выполняемых руководящим составом организации. Подбором кадров занимаются все руководители от бригадира до директора, подбор кадров сопровождается их расстановкой в соответствии с деловыми качествами. От качества подбора и расстановки кадров, как в производственной системе, так и в системе управления во многом зависит эффективность работы организации.

Под подбором и расстановкой кадров понимается рациональное распределение работников организации по подразделениям, участкам, рабочим местам в соответствии с принятой в организации системой разделения и кооперации труда, с одной стороны, и способностями, психофизиологическими и деловыми качествами работников, отвечающими требованиям содержания выполняемой работы, - с другой. При этом преследуются две цели: формирование активно действующих трудовых коллективов в рамках структурных подразделений и создание условий для профессионального роста каждого работника. Подбор и расстановка кадров основываются на принципах соответствия, перспективности, сменяемости.

Принцип соответствия означает соответствие нравственных и деловых качеств претендентов требованиям замещаемых должностей.

Принцип перспективности основывается на учете следующих условий:

установление возрастного ценза для различных категорий должностей;

определение продолжительности периода работы в одной должности, на одном и том же участке работы;

возможность изменения профессии или специальности, организация систематического повышения квалификации;

состояние здоровья.

Принцип сменяемости заключается в том, что лучшему использованию персонала должны способствовать внутриорганизационные трудовые перемещения, под которыми понимают процесс изменения места работника в системе разделения труда, а также смену места приложения труда в рамках организации, так как застой (старение) кадров, связанный с длительным пребыванием человека в одной и той же должности, имеет негативные последствия для деятельности организации [46. с. 202].

Подбор и расстановка персонала, по мнению Фирсановой Ю. В., обеспечивают эффективное замещение рабочих мест исходя из результатов комплексной оценки, плановой служебной карьеры, условий и оплаты труда сотрудников. Подбор и расстановка кадров предусматривают: планирование служебной карьеры, которое осуществляется исходя из результатов оценки потенциала и индивидуального вклада, возраста работников, производственного стажа, квалификации и наличия вакантных рабочих мест (должностей); обеспечение достойных условий и оплаты труда, гарантированную оплату и премиальные, оснащение рабочего места, социальные блага и гарантии; планомерное движение кадров, включающее повышение, перемещение, понижение и увольнение работников в зависимости от оценки результатов их труда и соответствия условий оплаты труда их жизненным интересам.

Исходными данными для отбора и расстановки кадров являются: модели служебной карьеры; кадровая политика организации; Кодекс законов о труде; материалы аттестационных комиссий; контракт сотрудника; штатное расписание; должностные инструкции; личные дела сотрудников; положение об оплате и стимулировании труда, положение о подборе и расстановке кадров. В итоге все вакантные рабочие места на предприятии должны быть заняты с учетом личных пожеланий работников и их плановой карьеры [52. с. 153].

По мнению Костяна И. А. подбор и расстановка персонала, должны обеспечивать слаженную деятельность коллектива с учетом объема, характера и сложности выполняемых работ на основе выполнения следующих условий:

равномерной и полной загрузки работников всех служб и подразделений;

использования персонала в соответствии с профессией и квалификацией (конкретизация функций исполнителей с тем, чтобы каждый работник ясно представлял круг своих обязанностей, хорошо знал, как выполнять порученную ему работу);

обеспечения необходимой взаимозаменяемости работников за счет овладения ими смежными профессиями;

обеспечения полной ответственности каждого за выполнение своей работы, т.е. точного учета ее количественных и качественных результатов. Закрепление за исполнителем работы, которая соответствует уровню его знаний и практических навыков.

Подбор и расстановка персонала подразумевают соблюдение определенных для данных условий пропорций по квалификации, социальной активности, возрасту, полу. В инструкциях по расстановке кадров должны быть зафиксированы также и социально-психологические аспекты совместимости сотрудников.

Все более характерным становится использование прогностических методов определения должностной пригодности претендента, построенных на основе гипотезы о его будущей деятельности. Вместе с тем успешно используются и практические методы установления степени соответствия кандидата рабочему месту - отдельные поручения, временное замещение должности, стажировка и пр.

Основная задача подбора и расстановки персонала заключается в решении проблемы оптимального размещения персонала в зависимости от требований выполняемой работы. При решении этой задачи следует учитывать пригодность работника к выполнению определенных видов работ, а для определения такой пригодности необходимо, с одной стороны, установить требования, предъявляемые к конкретной работе, а с другой - принять во внимание деловые и личностные качества работников [34. с. 183]. Таким образом, целью рациональной расстановки кадров является распределение работников по рабочим местам, при котором несоответствие между качествами человека и предъявляемыми требованиями к выполняемой им работе является минимальным без чрезмерной или недостаточной загруженности.



1.3 Деловая оценка при отборе персонала и ее эффективность

По мнению Канина К.О. самое главное, на что стоит обратить внимание при обсуждении вариантов оценки, это то, что нет универсальных методов, идеальных для всех организаций. Виды и формы оценки должны учитывать и специфику организации, и стадию ее жизненного цикла, и численность персонала, а также финансовые и профессиональные возможности. Ведь проведение оценки - один из наиболее затратных с точки зрения использования материальных и человеческих ресурсов процесс.

Деловая оценка при отборе персонала - целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик человека (способностей, мотиваций и свойств) требованиям должности или рабочего места.

На основании степени указанного соответствия решаются следующие основные задачи:

выбор места в организационной структуре и установление функциональной роли оцениваемого работника;

разработка программы его развития;

определение степени соответствия заданным критериям оплаты труда и установление ее величины;

определение способов внешней мотивации работника.

Кроме того, деловая оценка персонала может помочь в решении некоторых дополнительных задач: установление обратной связи с работником по профессиональным, организационным и иным вопросам, а также удовлетворение потребностей работника в оценке собственного труда и качественных характеристик.

Различают два основных вида деловой оценки персонала: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала. При необходимости могут проводиться дополнительные оценки при отборе кандидатов на обучение, продвижение по службе, для зачисления в резерв, сокращения и т.п.

Оценка возможна также по результатам обучения, при контроле хода адаптации работников и т.п.

Для оценки эффективности отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации:

уровень текучести кадров, особенно среди новых работников;

доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу;

финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров;

уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.);

уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками;

частота поломок оборудования;

эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма среди новых работников;

количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков [31. с. 63].

Васильев С. С. считает, что дополнительная информация о качестве используемой в организации системы отбора кадров может быть получена из трех источников: от самих кандидатов, от работников организации и от увольняющихся. С этой целью могут быть использованы интервью, опросы, оценка эффективности работы вновь принятых работников.

Зачастую организации численностью до 100 человек не имеют службы персонала как таковой. Поэтому самостоятельная разработка процедуры оценки персонала в рамках организации представляется достаточно проблематично. Стоимость подобной услуги у внешних провайдеров даже в регионах колеблется от 3000 до 10 000 руб./чел. В Москве же цены на порядок выше. Поэтому такой вариант не всегда возможен, особенно для организации на стадии становления.

Как правило, в небольших и средних организациях используют оценку эффективности работы сотрудника непосредственным руководителем (иногда громко именуя это деловой оценкой, хотя с деловой оценкой эта процедура часто не имеет ничего общего). При всех своих минусах (см. выше) для организаций с небольшими финансовыми возможностями и отсутствием службы персонала это, вероятно, более предпочтительный вариант. Однако наблюдается тенденция применения этого субъективного и не самого надежного метода оценки и в организациях численностью 100 человек и выше.

Аттестация также достаточно распространенная система оценки персонала. Однако чаще всего ее используют для оценки знания основ муниципального управления, а также как метод, позволяющий соблюсти все необходимые формальные требования при желании организации расстаться с некомпетентным сотрудником, то есть как некий последний аргумент. В этом случае особое внимание уделяется максимальному следованию букве закона.

Оценка методом 360 , несомненно, дает массу полезной информации о качестве работы сотрудника. Конечно, это метод оценки в идеале лучше использовать вкупе с другими методами (например, количественными методами оценки).

Также один из самых распространенных способов оценки эффективности муниципальных служащих - KPI. наличие системы KPI дает всем участникам понимание стратегических целей и в своей роли в их достижении, позволяет оценить и эффективность работы не только подразделения, но и каждого сотрудника. Однако данный метод требует постоянного контроля, так как показатели эффективности имеют тенденцию меняться со временем, в связи с тем, что организация проходит различные этапы жизненного цикла, меняются ее цели и задачи. Соответственно изменяются и KPI, по которым оценивается эффективность работы персонала. Сложность здесь больше в разработке и обкатке процедур, встраивании новой системы в привычные схемы оценки сотрудников, внимательной работе с персоналом, для предотвращения конфликтных ситуаций в переходный период.

Assessment center - самый трудоемкий вид оценки. Поэтому его редко используют. Однако он дает максимально объективные и многосторонние результаты в случае, если грамотно разработан и проведен.

Как правило, оценка проводится на базе учебного центра или непосредственным руководителем (оценка руководителем, оценка по KPI). Служба персонала редко участвует в процедуре оценки, чаще всего из-за ограниченного количества персонала. Иногда специалисты по управлению персоналом подключаются к процедуре оценки в конфликтных, сложных ситуациях, выступая в качестве третейского судьи в споре либо незаинтересованной стороны в случае пристрастного отношения руководителя к оцениваемому. Службы персонала некоторых организаций небольшой численности проводят оценку самостоятельно, но это, скорее, исключение из правил.

Для оценки персонала возможен еще один метод, разработанный Н. С. Скуратовской, так называемый, кейс-метод.

Кейс-метод, или метод конкретных ситуаций, незаменим, когда необходимо понять, насколько успешно специалист способен решать аналитические, стратегические или управленческие задачи. Кейсы помогают прогнозировать, как эти способности будут использованы в реальных ситуациях, в то время как остальные методы оценки в лучшем случае выявят наличие или отсутствие соответствующих профессиональных способностей.

Еще одним достоинством метода является возможность оценить, справится ли специалист с теми задачами, которые ему придется решать, причем сделать это в условиях, безопасных для бизнеса компании. Те, кто знают, какова цена ошибки финансового менеджера или коммерческого директора, несомненно, предпочтут избежать подобного риска. Лучше узнать заранее, что потенциальный коммерческий директор склонен к неоправданному риску, финансовый аналитик упускает из вида существенные факторы, а начальник отдела рекламы - креативен, но совершенно не считается с бюджетами, чем выяснить это уже в процессе работы сотрудника на новой должности.

Для того чтобы кейсы, используемые в оценке при найме или продвижении по службе, позволяли составлять действительно достоверные прогнозы, необходимо научиться их выбирать и корректно оценивать предлагаемые решения.

При выборе практических задач важно учитывать следующее критерии:

суть кейса должна соответствовать содержанию работы;

уровень принимаемых решений - позиции;

описанная ситуация - обеспечивать возможность того, чтобы сотрудник проявил максимум необходимых компетенций;

в задании должна содержаться информация, достаточная для анализа ситуации и принятия решения.

Ключевыми критериями выбора кейса являются:

качества, знания и навыки, которыми должен обладать претендент;

задачи, которые ему предстоит решать в данной должности, и ресурсы, которыми он располагает для достижения своих целей.

По мнению Артемова А. Ю., если в организации разработана и внедрена модель компетенций, остается лишь подобрать ситуацию или проблему, позволяющую проявить человеку максимум необходимых качеств. Если же единых стандартов в организации нет (либо не все лица, принимающие решение, понимают их одинаково), то нужно сначала выбрать те качества, знания или навыки, которые необходимо оценить, и убедиться в том, что все заинтересованные лица подразумевают под ними одно и то же.

Кейсы бывают разные - большие и маленькие, сложные и простые, специализированные и общие. Это дает возможность подобрать подходящий инструмент для самых разнообразных оценочных задач. Существует несколько типологий кейсов, основанных на разных признаках:

По задачам:

«Кейс предприятия». В задании дается характеристика организации и ставится задача проанализировать ситуацию по определенным параметрам. Как правило, в подобных кейсах не ставится задача принятия решения. В связи с этим они оптимальны для оценки аналитиков любой специализации. Использование кейсов этой категории возможно для определения навыков менеджеров, например, кадровых, которые могут оценить соответствие штатного расписания актуальным задачам организации или эффективность используемой системы материального стимулирования.

«Кейс-ситуация». Информация о предприятии, отрасли, персонах сопровождается описанием проблемной ситуации. Требуется найти оптимальный путь выхода из нее. Выбор решения должен быть обоснован, просчитаны и выявлены возможные последствия и препятствия. Кейсы данного типа используются для оценки, как руководителей всех уровней, так и специалистов, от которых организация ожидает самостоятельности и инициативности.

По объему и структуре информации:

Комплексные кейсы - «классика жанра». Они достаточно объемны (от 15 страниц), содержат большое количество подробных сведений, первичных данных, мнений, образцов документов, причем зачастую в избыточном количестве. Кандидат (или сотрудник) должен самостоятельно разобраться, какая информация ему необходима, каким образом ее анализировать. Кейс может содержать несколько вариантов решения, из которых предлагается выбрать лучший, но в ряде случаев единственный оптимальный способ успешно решить кейс - предложить свой алгоритм действий.

Преимуществом этого типа кейсов является возможность одновременно оценить большинство ключевых параметров. Однако следует учитывать, что поиск ответов в данном случае требует значительных затрат времени, поскольку здесь важнее оценить не скорость, а качество принимаемого решения.

Мини-кейсы - это практические ситуации, в краткой форме (1-4 страницы) описывающие бизнес-проблему. Объем информации достаточен для того, чтобы человек, обладающий необходимыми знаниями и навыками, мог принять обоснованное решение. Если для поиска выхода из предлагаемой сложной ситуации не хватает сведений, можно ограничиться описанием стратегии решения проблемы. Этот тип кейсов позволяет оценивать именно те компетенции, без которых успешная работа в данной должности невозможна, поэтому мини-кейсы удобно использовать для отбора наиболее перспективных претендентов и не тратить время на заведомо неподходящие кандидатуры.

По источнику исходной информации:

Большинство кейсов разрабатываются на основе информации о реальных компаниях и событиях. Внутренние специалисты по оценке персонала могут использовать данные о своей организации. Это облегчит им работу и повысит достоверность результатов; конфиденциальность информации при этом может быть защищена при помощи кодирования тех сведений, которые не влияют на принятие решения (замена названия компании, имен руководителей и т. д.).

Допустимо использование и «симулированных» кейсов, описывающих ситуацию в вымышленной фирме. Однако такой кейс, как правило, недостаточно правдоподобен и содержит мало конкретных данных. В большинстве случаев этот вариант используется при разработке мини-кейсов. Кейсы, включающие большой объем дополнительной информации, числовых показателей, динамику рынка, историю компании, лучше основывать на сведениях о реальной организации, что даст возможность сделать его достоверным и избежать несогласованности в его содержании.

По тематике:

Существуют специализированные кейсы по менеджменту, маркетингу, финансам, экономическому анализу, управлению персоналом, юриспруденции, бизнес - консультированию, производственным технологиям и другим сферам. При использовании специализированных кейсов особенно важно учитывать соответствие задачи содержанию работы на определенной должности.

Кейсы могут использоваться как в комплексе с другими оценочными процедурами (в оценочной сессии), так и отдельно, в качестве дополнения к интервью или конкурсной задаче для внутренних претендентов на продвижение.

Можно ограничиться выдачей письменного задания или дополнительно пояснить, что должно включать в себя решение кейса, на что будет обращаться особое внимание (например, на нестандартность или тщательность проработки алгоритма действий). Это даст возможность оценить, способен ли претендент поддерживать «правила игры». Главное - чтобы всем кандидатам на одну и ту же позицию задание выдавалось в одинаковой форме, иначе полученные результаты будут несопоставимы.

Индивидуальные кейсы, включенные в оценочную сессию, не требуют присутствия обученного наблюдателя - качество выполнения заданий оценивается по письменным материалам, представленным участником. Решение групповых кейсов требует наблюдения. Это позволяет получить дополнительные сведения по таким параметрам, как лидерство, влияние, коммуникативные компетенции, организация процесса, генерирование идей.

Групповые кейсы предполагают синтез индивидуального решения и дискуссии с другими участниками оценочной сессии: в этом случае каждый из них должен не только подготовить обоснованное решение, но и убедить других в справедливости своих аргументов. Этот вариант полезно использовать при оценке сотрудников, занимающих должностные позиции, на которых умение убеждать не менее важно, чем способность находить оптимальный выход из сложных ситуаций.

Решение группового кейса также эффективно для оценки работы отдела в целом и выявления скрытых сложностей. Описанная в нем проблема должна быть подобна текущим или планируемым задачам подразделения. Сосредоточившись на процессе решения, а не на полученном результате, можно выявить систему взаимоотношений в команде, скрытых лидеров, определить неиспользуемые ресурсы и эффективность менеджмента в целом. Далеко не для всех кейсов существует единственное «правильное решение». С одной стороны, это является одним из преимуществ метода, с другой - осложняет обработку результатов. При этом некачественная оценка может обесценить все усилия по выбору кейсов и проведению оценки.

Избежать субъективности позволит соблюдение простых правил, общих для любых оценочных мероприятий:

нужно определить, какие именно качества будут оцениваться;

заранее определить критерии оценки;

установить приоритеты (чем легче пожертвовать, без чего невозможно обойтись) [14. с. 205].

Для оценки эффективности отбора новых работников может быть использован ряд количественных показателей, характеризующих работу персонала, приступившего к работе в организации: уровень текучести кадров, особенно среди новых работников; доля работников, не прошедших испытательный срок, от общего числа принятых на работу; финансовые затраты на обеспечение процесса поиска и отбора кадров; уровень нарушений трудовой дисциплины среди новых работников (прогулы, опоздания, отсутствие на рабочем месте, не согласованные с руководством и т.д.); уровень брака и ошибок, допускаемых новыми работниками; частота поломок оборудования; эффективность использования необходимых материалов, комплектующих; уровень производственного травматизма среди новых работников; количество жалоб и претензий, поступивших по вине новых работников со стороны клиентов, смежников, поставщиков. Существуют два вида деловой оценки: оценка кандидатов на вакантную должность или рабочее место при отборе персонала и текущая периодическая оценка сотрудников при аттестации персонала.



2. Анализ кадровых технологий отбора муниципальных служащих на примере администрации промышленного района г. Ставрополя

2.1 Общая характеристика администрации и анализ организационной структуры

Промышленный район города Ставрополя расположен на Ставропольской возвышенности, на высоте до 650 метров над уровнем моря, через его территорию проходит 45 параллель географической широты. Общая площадь составляет 13 599 га, в том числе Сенгилеевское озеро 5 787 га. 60 % территории занято жилыми постройками, остальная площадь приходится на промышленную, административную, лесопарковую зону.

Границы района: На Юге: от строения «Старая крепость», пересечение автомобильной дороги Ставрополь-Невинномысск, ул. Фермерская, далее на запад, включая Сенгилеевское озеро с прилегающими хуторами. На Севере: от урочища Русская Лесная Дача, пересекая автомобильную дорогу Ставрополь-Ростов, по ул. Коломийцева до урочища Таманская Лесная Дача. На Востоке: от ул. Дзержинского на юг по оси ул. Л.Толстого, ул. Герцена через Мамайскую Лесную Дачу и пересекает автомобильную дорогу Ставрополь-Элиста.

Численность населения района составляет около 230 тысяч человек, из них примерно 100 тыс. человек составляет трудоспособное население, около 77 тыс. - пенсионеры, около 38 тысяч школьников и детей дошкольного возраста.

Исполнительная власть в районе представлена администрацией Промышленного района.

Датой образования администрации Промышленного района города Ставрополя считается 12 апреля 1977 года, когда на первой сессии райсовета в соответствии с Указом Президиума Верховного Совета РСФСР от 23 марта 1977 года и решения Ставропольскою крайисполкома № 234 от 30 марта 1977 г. «Об образовании Промышленного района в городе Ставрополе» был образован исполком Промышленного района Совета депутатов трудящихся как территориально-административная единица. С октября 1977 года, после утверждения новой Конституции СССР исполком стал именоваться Исполнительным комитетом Промышленного районного Совета народных депутатов города Ставрополя. В соответствии с Указом Президента РСФСР № 75 от 22 августа 1991 г. «О некоторых вопросах деятельности исполнительной власти в РСФСР» полномочия исполнительного комитета Промышленного района Совета народных депутатов прекращены, исполком переименован в администрацию Промышленного района города Ставрополя на основании Указа Президента РСФСР № 239 25 ноября 1991 г.