Направление «Парфюмерия и косметика» в компании ОСЭ возникло в 1997 году, именно тогда прошли первые тесты продукции, а в январе 1998 года открылись два новых офиса, которые и начали активные продажи. Но очень неоднозначно развивалось данное направление, в общем-то, по разным обстоятельствам, может быть, одно из которых было то, что у руля стояли люди, которые сменяли друг друга, каждый из них был лидер и каждый видел развитие этого направления по-своему, и поэтому парфюмерия то бурно развивалась, то так же бурно входила в стопор. Товарная политика строилась на том, что мы активно закупали недорогие товары китайского и турецкого производства, а затем продавали их российскому населению, являясь посредником и работая по системе ОСЭ. Так продолжалось до 2006 года.

В 2006 году руководством компании было принято решение о закупках на контрактной основе эксклюзивных товаров российских и иностранных производителей, разработанных специально для компании ОСЭ. Была проведена большая работа, изучен рынок парфюмерии и косметики, заключены долгосрочные договоры с российскими и иностранными поставщиками, отобраны заводы-производители с лучшим иностранным оборудованием и квалифицированными технологами, подключены очень толковые дизайнеры.

В 2007 году появились первые товары, сделанные для компании ОСЭ. Сначала это была парфюмерия, композиции для которой создавались во Франции, а затем уже и декоративная косметика, созданная из ингредиентов, закупаемых в Италии и Германии. Результат превзошел наши ожидания - продажи выросли в несколько раз. Товар хорошего качества, по невысокой цене пришелся по вкусу всем, и ребятам, и клиентам. На основе хороших продаж, началось и динамичное развитие, стали активней открываться новые менеджеры, появились новые лидеры, которые успешно создавали и развивали свои организации. Направление двинулось вперед. Если в 2007 году в состав «Парфюмерии и косметики» входило 34 торговых представительства, то на сегодняшний день их уже более 60, а в 2009 году были открыты три новых партнера в Казахстане.

Целью деятельности общества является получение прибыли путем организации сбыта товаров народного потребления. Предметом деятельности ОСЭ «Лимитед» является крупнооптовая и мелкооптовая торговля книжной и парфюмерной продукцией.

Основные технико-экономические показатели, характеризующие хозяйственную деятельность ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг., приведены в таблице 5.

Таблица 5

Основные технико-экономические показатели деятельности ОСЭ «Лимитед» за 2010-2012 г.г., тыс. руб.

Показатели	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011 г. к 2010 г.	2012 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
				Абс. Изм., +/-, тыс. руб.	Темп роста, %	Абс. Изм., +/-, тыс. руб.	Темп роста, %	Абс. Изм., +/-, тыс. руб.	Темп роста, %
1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1.Объем реализации товаров	37858	45568	51761	+7710	120.37	+13903	136.72	+6193	113.59
2.Себестоимость товаров	35690	41474	40972	+5784	116.21	+5282	114.80	-502	98.79
3. Прибыль от реализации товаров	2168	4094	10789	+1926	188.84	+8621	497.65	+6695	263.53
4. Чистая прибыль	691	3251	7714	+2560	470.48	+7023	1116.35	+4463	237.28
5.Затраты на 1 руб. объема реализации, руб.	0.94	0.91	0.79	-0.03	96.81	-0.15	84.04	-0.12	86.81
6.Рентабельность продаж, %	5.73	8.98	20.84	+3.25	156.72	+15.11	363.70	+11.86	232.07
7.Рентабельность организации, %	1.83	7.13	14.90	+5.30	389.62	+13.07	814.21	+7.77	208.98
8.Среднегодовая стоимость имущества	29517	32289	37581	+2772	109.39	+8064	127.32	+5292	116.39
9.Среднегодовая стоимость основных средств	10089	10694	9181	+605	106.00	-908	91.00	+1513	85.85
10.Среднегодовая стоимость оборотных активов	17215	20128	27037	+2913	116.92	+9822	157.05	+6909	134.33
11. Рентабельность активов, %	2.34	10.07	20.53	+7.73	430.34	+18.19	877.35	+10.46	203.87
12. Фондоотдача, руб.	3.75	4.26	5.64	+0.51	113.60	+1.89	150.40	+1.38	132.39
13. Коэффициент оборачиваемости оборотного капитала	2.20	2.26	1.91	+0.06	102.73	-0.29	86.82	-0.35	84.51
14. Период оборачиваемости оборотного капитала, дни	165.91	161.50	191.10	-4.41	97.34	+25.19	115.18	+29.6	118.33
15.Среднегодовая стоимость собственного капитала	26372	27256	31792	+884	103.35	+5420	120.55	+4536	116.64
16.Среднесписочная численность персонала	165	169	172	+6	101.19	+3	104.2	+7	101.8
17. Выработка на 1 работающего	229.4	269.6	300.9	+42.70	118.95	+92.20	140.91	+49.50	118.47
18.Среднемесячная заработная плата одного работника, руб.	12544	18274	20921	+1357	118.06	+8377	166.8	+2647	114.50
19. Капиталовооруженность персонала	434.1	461.3	596.5	+27.2	106.3	+162.4	137.4	+135.2	129.3

Как видно из приведенных данных, эффективность финансово-хозяйственной деятельности ОСЭ «Лимитед» увеличивается. Объем продажи товаров в 2012 г. увеличился по сравнению с прошлым годом на 6193 тыс. руб., или на 13.59 %. Увеличилась как прибыль от продажи товаров (на 6695 тыс. руб., или на 163.53 %), так и чистая прибыль (на 4463 тыс. руб., или на 137.28 %). Рентабельность продаж также имеет тенденцию к росту - с 5.73 % в 2010 г. до 20.84 % в 2012 г.

Рентабельность организации в 2012 году составила 14.90 %, что на 7.77 процентных пункта выше, чем в прошлом году. Затраты на 1 рубль продаж снизились с 0.91 руб. в 2010 году до 0.79 руб. в 2012 году.

Среднегодовая стоимость имущества в 2012 г. составила 37581 тыс. руб., что на 5292 тыс. руб. (на 16.39 %) больше аналогичного показателя 2011 г. и на 8064 тыс. руб. (на 27.32 %) больше значения 2010 г.

Среднегодовая стоимость основных средств в 2012 г. снизилась по сравнению с прошлым годом на 1513 тыс. руб. (на 14.15 %) и по сравнению с 2010 г. - на 908 тыс. руб. (на 9.00 %). Снижение стоимости основных средств произошло по причине их износа.

Среднегодовая стоимость оборотных активов увеличивается, что свидетельствует о росте мобильности имущества ОСЭ «Лимитед» и оценивается положительно. В 2012 г. стоимость оборотных активов составила 27037 тыс. руб., что больше аналогичного показателя прошлого года на 6909 тыс. руб., или на 34.33 %.

Стоимость собственного капитала ОСЭ «Лимитед» также имеет тенденцию к росту. В 2012 г. данный показатель составил 31792 тыс. руб., увеличившись по сравнению с прошлым годом на 4536 тыс. руб. (на 16.64 %). Темп роста собственного капитала незначительно превышает темп роста всего капитала ОСЭ «Лимитед», что свидетельствует об укреплении финансового состояния анализируемого предприятия и оценивается положительно.

Эффективность использования имущества предприятия повышается. Так, рентабельность активов увеличилась с 2.34 % в 2010 г. до 20.53 % в 2012 г. Фондоотдача в 2012 г. составила 5.64 руб., что на 1.38 руб. (на 32.39 %) больше, чем в прошлом году. Отрицательной оценки заслуживает замедление оборачиваемости оборотного капитала. Период его оборачиваемости в 2012 г. увеличился по сравнению с прошлым годом на 29.6 дней и составил 191.10 дней.

Среднесписочная численность персонала ОСЭ «Лимитед» увеличилась со 165 чел. в 2010 г. до 172 чел. в 2012 г. Производительность труда в 2012 г. по сравнению с прошлым годом увеличилась на 49.50 тыс. руб. в расчете на одного работающего (на 18.47 %). Среднемесячная заработная плата увеличилась меньшими темпами (на 14.50 %), что свидетельствует об экономически обоснованной организации оплаты труда на предприятии.

По итогам анализа можно сделать вывод, что ОСЭ «Лимитед» - относительно крупное предприятие, оно развивается и расширяется. Это подтверждается ростом рентабельности, производительности труда, увеличением стоимости имущества и собственного капитала. Актуальными проблемами для ОСЭ «Лимитед» в настоящее время является замедление оборачиваемости капитала и существенный износ основных производственных фондов.

2.2 Анализ системы управления персоналом

Органами управления ОСЭ «Лимитед» являются: общее собрание участников, Совет директоров и единоличный исполнительный орган (Генеральный Директор). Общество имеет ревизора. Общее собрание участников является высшим органом управления ОСЭ «Лимитед». К его компетенции относятся такие вопросы, как внесение изменений и дополнений в Устав, утверждение годовых отчетов, избрание и утверждение ревизора и аудитора, принятие решения о совершении крупных сделок и др.

На рисунке 4 приведена схема построения организационной структуры ОСЭ «Лимитед», основанная на реализации необходимых функций. Организационная структура фирмы может быть охарактеризована как линейно-функциональная.



Рис. 4. Организационная структура ОСЭ «Лимитед»

В условиях ОСЭ «Лимитед» линейно-функциональная организационная структура позволяет соблюсти принцип единоначалия, способствует быстроте реакции в ответ на прямые указания. Налицо ясно выраженная ответственность и единство распорядительства.

Для организации работы с персоналом в ОСЭ «Лимитед» создан Отдел кадров, который включает три работника:

1. Начальник отдела кадров;

2. Специалист по подбору и оценке персонала;

3. Специалист по работе с кадровой документацией.

В таблице 6 приведена схема функциональных взаимосвязей отдела набора и обучения персонала с другими подразделениями компании.



Таблица 6

Схема функциональных взаимосвязей Отдела кадров с другими подразделениями ОСЭ «Лимитед»*

Наименование функций отдела по набору и обучению персонала	Начальник Отдела кадров	Специалист по подбору и оценке персонала	Специалист по работе с кадровой документацией	Генеральный директор	Юрист	Начальники отделов	Системный администратор
Составление плана потребности в персонале		У	О	И, П	У	И
Подбор и найм персонала:
- Инициирование подбора персонала		С	П			О
- Организация поиска кандидатов	О	П, К				С
- Отбор, согласование и утверждение кандидатуры на вакантную должность	О	К	П			У, П
- Согласование и утверждение условий найма	О	С	П			У
- Подготовка и направление «предложения о найме»	О	К	П			У
- Предоставление обратной связи кандидатам по результатам отбора	О	К				У
- Организация рабочего места	К					П,О	У
- Оформление трудовых отношений	К		П		У
- Прохождение испытательного срока	К					П, О
Аттестация персонала	О	У	У	П		У
Обучение персонала	О	К	П			И
Создание резерва кадров	О	К		П		И
Осуществление трудовой мотивации персонала	У	К	О	П		И
Изучение причин текучести персонала и разработка мер по ее снижению	О	У	П		У	И
Ведение документации на прием и перевод сотрудников	У	С	П		О

*Условные обозначения:

П - принимает решение, утверждает, подписывает документ;

С - согласовывает подготовленный документ или отдельные вопросы в процесс выполнения функции;

У - участвует в выполнении данной функции;

И - предоставляет исходные данные, информацию, необходимую для выполнения данной функции;

О - отвечает за выполнение данной функции, организует ее исполнение;

К - контролирует выполнение данной функции

Таким образом, можно сделать следующий вывод: функциональное разделение труда в процессе выполнения Отделом кадров своих функций можно считать рациональным.

Анализ персонала ОСЭ «Лимитед» начнем с изучения динамики, его структуры и структурной динамики а (табл. 7-9, рис. 5).

Таблица 7

Динамика численности персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг., чел.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	Абсолютное изменение, +/-
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2011г к 2010г	2012 г. к 2011г.	2012 г. к 2010г.
Административно - управленческий персонал	16	15	15	-1	-	-1
Бухгалтерия	4	4	4	-	-	-
Менеджеры отдела закупок	28	30	30	+2	-	+2
Менеджеры отдела продаж	51	51	52	-	+1	+1
Торговые представители	31	33	35	+2	+2	+4
Продавцы	35	36	36	+1	-	+1
Итого	165	169	172	+6	+3	+7



Как видно из табл. 7, в 2010 г. в ОСЭ «Лимитед» среднесписочная численность персонала составила 172 чел, она увеличилась по сравнению с прошлогодним уровнем очень незначительно - на 3 человека, или на 1.8 %.

Рост среднесписочной численности персонала ОСЭ «Лимитед» можно оценить положительно, так как ее увеличение произошло за счет производственного персонала предприятия. При этом наиболее существенно увеличилась численность торговых представителей - на 2 человека, или на 6,1%. Среднесписочная численность менеджеров отдела продаж также увеличилась на 1 человека, или на 2%. Среднесписочная численность административно-управленческого персонала, менеджеров отдела закупок, продавцов и бухгалтерии в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Рис. 5. Динамика персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 г.



Таблица 8

Организационная структура персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг.,чел.

Показатели	Среднесписочная численность, чел.	Удельный вес в структуре персонала, %
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
Административно - управленческий персонал	16	15	15	9.7	8.9	8.7
Бухгалтерия	4	4	4	2.4	2.4	2.3
Менеджеры отдела закупок	28	30	30	17.0	17.7	17.5
Менеджеры отдела продаж	51	51	52	30.9	30.2	30.2
Торговые представители	31	33	35	18.8	19.5	20.4
Продавцы	35	36	36	21.2	21.3	20.9
Итого	165	169	172	100	100	100

Рис. 6. Организационная структура персонала ОСЭ «Лимитед» в 2012 г.

В организационной структуре персонала ОСЭ «Лимитед» (табл. 8 и рис. 6) наибольший удельный вес занимают менеджеры отдела продаж (30,2%). Удельный вес продавцов также высок, однако данный показатель снизился с 21,3% в 2011 г. до 20,9% в 2012 г. Велик удельный вес торговых представителей (19,5 % и 20,4 % в 2011 г. и в 2012 г. соответственно), а также менеджеров отдела закупок (17,7 % и 17,5% в 2011 г. и в 2012 г.).

Наименьший удельный вес в структуре персонала ОСЭ «Лимитед» занимает административно-управленческий персонал (8,9% в 2011 г., 8,7% в 2012 г.) и работники бухгалтерии (2,4% и 2,3% в 2011 г. и в 2012 г. соответственно).

Как показало исследование, на анализируемом предприятии высок уровень руководителей высшего и среднего звена (административно-управленческий персонал, менеджеры отдела закупок и отдела продаж). Однако высокий удельный вес управленческого персонала отрицательно оценивать нельзя, так как это связано с особенностями торговой деятельности. Следовательно, структуру персонала ОСЭ «Лимитед» можно считать соответствующей задачам приоритетного направления деятельности.

Как видно из рис. 7, состав персонала ОСЭ «Лимитед» состоит примерно в одинаковых пропорциях из мужчин и женщин (56,8% и 43,2% численности персонала в 2012 году соответственно).

Рис. 7. Структура персонала ОСЭ «Лимитед» по полу в 2012 г.

Рассмотрим, стаж работы сотрудников ОСЭ «Лимитед» (табл. 9).

Таблица 9

Стаж работы персонала ОСЭ «Лимитед» в 2012 г., чел.

Показатели	Численность персонала	Стаж работы
		До 1 года	2-5 лет	6-10 лет	10-15 лет	Свыше 15 лет
Административно - управленческий персонал	15	-	5	8	2	-
Бухгалтерия	4	-	2	2	-	-
Менеджеры отдела закупок	30	12	15	3	-	-
Менеджеры отдела продаж	52	2	10	23	10	7
Торговые представители	36	1	7	15	8	5
Продавцы	35	5	10	13	5	2
Итого	172	20	49	64	25	14

Как видно из табл. 9, в ОСЭ «Лимитед» большинство работников работает от 6 до 10 лет. Самый большой стаж характерен для менеджеров отдела продаж - 7 работников имеют стаж работы на предприятии свыше 15 лет. Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеют менеджеры отдела закупок. Так, 12 человек, или 40 % имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

2.3 Анализ применяемых методов подбора, отбора и найма персонала в организации

Функции подбора персонала в ОСЭ «Лимитед» возложены на менеджера по подбору персонала. Целью подбра персонала в ОСЭ «Лимитед» является своевременное обеспечение предприятия трудовыми ресурсами (персоналом), в соответствии с требуемыми специальностями и квалификациями, в необходимом количестве для реализации стратегии Компании. Показателем эффективности процесса является 100 % закрытие вакансий персоналом, соответствующим требованиям, в установленные сроки.

В качестве основных причин возникновения вакансии в ОСЭ «Лимитед» можно назвать следующие:

- введение дополнительной единицы в штатное расписание;

- увольнение сотрудника;

- перевод сотрудника на другую должность;

- декретный отпуск;

- набор временных сотрудников.

Рассмотрим основные этапы бизнес-процесса подбора персонала в ОСЭ «Лимитед». К ним относятся:

- подготовка процесса

- поиск кандидатов

- Подбор персонала

- принятие решения.

Рис. 8. Этап «Подготовка процесса подбора персонала»

Рис. 9. Этап «Поиск кандидатов»



Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 10. Этап «Подбор персонала»

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 11. Этап «Принятие решения»

Для привлечения специалистов в офисы и «полевых сотрудников» объявления размещаются в газетах «Работа для Вас», «Работа и Зарплата» и «Работа, учеба, сервис».

Вся информация об открытых вакансиях в компании «Солнечные Продукты» находится на корпоративном сайте www.solpro.ru Здесь можно ознакомиться подробнее с вакансией и отослать резюме по указанному e-mail. Объявления размещаются также и на сайтах www.job.ru и www.rabota.ru., и конечно же www.hh.ru

Для привлечения молодых специалистов компания активно выезжает на различные ярмарки вакансий, проводимые в разных университетах города Москва, и проводит центр оценки.

Компания также активно сотрудничает с кадровыми агентствами, такими как «Анкор».

Все желающие устроиться в компанию «Солнечные Продукты» или получить подробную консультацию об открытых вакансиях на массовые позиции могут позвонить по телефону. Специалисты -HR - отдела также проводят краткое телефонное интервью, собирают первичную информацию о кандидатах и в случае заинтересованности приглашают на собеседование к менеджеру по набору персонала на массовые позиции.

Далее следует интервью с менеджером по подбору персонала на массовые позиции. По типу собеседование можно охарактеризовать как неструктурированное, содержащее некоторые элементы практических ситуаций. Используются различные типы вопросов: открытые, закрытые и косвенные. На собеседование отводится 30 минут.

Процесс поиска и отбора претендентов на вакантную должность специалиста - представителя в офисы продаж в ОСЭ «Лимитед» начинается с подачи непосредственным руководителем отдела, где имеется вакансия, заявки на подбор персонала (Приложение 7).

После получения менеджером по подбору персонала заявки на подбор персонала начинается процесс поиска подходящих кандидатов на данную позицию.

Можно выделить несколько методов привлечения кандидатов на позицию специалиста - представителя в офисы продаж, используемых в ОСЭ «Лимитед»:

1. поиск внутри компании;

2. подбор с помощью сотрудников;

3. объявления в средствах массовой информации;

4. интернет;

5. рекрутинговые агентства.

В ОСЭ «Лимитед» проводятся акции по активному привлечению знакомых и родственников сотрудников в компанию, при этом в случае приема кандидата рекомендовавший его получает денежную премию. В случае успешного прохождения интервью кандидат далее направляется на собеседование к начальнику.

В ходе собеседования руководители также оценивают кандидатов на соответствие их требованиям к данной вакантной должности и принимают решение о приеме их на работу.

После того, как руководитель принял решение о приеме на работу сотрудника, ему высылается предложение о работе (Приложение 9) с условиями трудоустройства, а так же он заполняет анкету службы безопасности.

Можно проиллюстрировать следующую статистику по работе менеджеров и специалистов отдела набора и развития персонала ОСЭ «Лимитед» на массовых позициях:

- примерно 30% всех приглашенных после телефонного интервью проходят первое собеседование с менеджерами по набору;

- из них 70% успешно проходят второе собеседование с руководителями офисов продаж;

- 40% кандидатов, присланных от кадровых агентств, успешно проходят 2-ое собеседование с начальниками офисов продаж;

- примерно 10% кандидатов, успешно прошедшие все испытания, отказываются от работы на этапе оформления.

Оценим эффективность системы подбора персонала в ОСЭ «Лимитед».

Рассмотрим в табл. 10 эффективность использования источников подбора персонала при помощи выше перечисленных методов.

Таблица 10

Эффективность источников подбора персонала ОСЭ «Лимитед»

Источник набора	Результат источника набора кандидатов	Результат суммы всех источников набора (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений
Интернет-сайт	27	30,0	6,40
Публикация объявлений в прессе	36	40,0	1,16
Публикации объявлений в Интернет	14	15,6	1,99
Рекомендации сотрудников	8	8,9	1,50
Набор внутри компании	5	5,6	10,07
ИТОГО:	90	100,0

Таким образом, наиболее эффективным источником подбора кандидатов является подбор сотрудников внутри компании. То есть сначала открывается конкурс среди сотрудников компании, и только потом рассматриваются кандидаты «со стороны». При этом в конкурсе участвуют не только сотрудники, которые опубликовывали объявления, но и те, чей опыт соответствует требованиям открытой вакансии.

Высок показатель привлечения сотрудников и через Интернет сайт компании. Это также оценивается как подбор персонала, осведомленного о деятельности ОСЭ «Лимитед», и повышает значимость и эффективность принимаемого персонала.

Большое количество резюме компания получает по результатам опубликованных объявлений в прессе - 40 %, однако показатель принятия предложения среди кандидатов весьма низкий, так как при выяснении подробностей деятельности в ОСЭ «Лимитед» сотрудники отказываются принимать предложение о работе.

Для наибольшей эффективности процесса поиска и подбора персонала отдел кадров ОСЭ «Лимитед» должен владеть всем набором приемов для привлечения кандидатов и использовать их в зависимости от конкретной задачи. Для успешной организации подбора кандидатов следует руководствоваться двумя основными правилами:

1) всегда проводить подбор кандидатов внутри организации

2) использовать, по меньшей мере, два метода привлечения кандидатов со стороны.

Рассмотрим минимальные критерии для подбора специалистов на вакансии активного менеджера, бухгалтера и маркетолога в ОСЭ «Лимитед» (табл. 11).

В соответствии с приведенными критериями менеджер по управлению персоналом оценивает эффективность принятия сотрудников на указанные должности в результате изучения резюме и анкетирования.

Таблица 11

Минимальные критерии подбора персонала анкетных данных

	Активный менеджер	Маркетолог	Бухгалтер
Образование высшее	да	да	да
Образование среднее специальное	да
Опыт работы по специальности	да	да	да
Общая грамотность	да	да	да
Возраст	23-35	23-30	25-35
Пол	м	м/ж	ж
Местная прописка	да	да	да
Семейное положение	Желательно
Наличие детей	Не имеет значения
Воинская служба	Решенный вопрос
Знание компьютера	да	да	да
Водительский стаж	от 1 года	от 1 года	-

Таблица 12

Эффективность метода подбора персонала: резюме и анкетирование

	Активный менеджер	Маркетолог	Бухгалтер	ИТОГО:
Полное соответствие	15	10	10	35
Более 50% соответствия	10	5	5	20
Не соответствует должности	20	12	13	45
Итого сотрудников	50	20	20	90

В результате проведения метода анкетирования и его анализа было отобрано 55 человек - как кандидаты на должности активного менеджера, бухгалтера, и маркетолога. Отсеяны были лишь те, которые в соответствии с анкетными данными полностью не соответствуют требованиям компании.

Следующим этапом является метод интервью. Менеджером по персоналу готовятся установленный перечень конкретных вопросов, уточнения по анкетным данным, выяснение реальности личности, которая подала заявку, соответствие ожиданиям работодателя и предполагаемого сотрудника, приглашение на собеседование по итогам интервью.

Телефонное интервью имеет наибольшую эффективность по сравнению с другими методами подбора персонала, так как позволяет потенциально оценить больше кандидатов.

Таблица 13

Эффективность метода подбора персонала: интервью

	Активный менеджер	Маркетолог	Бухгалтер	ИТОГО:
Полное соответствие анкетным данным	3	2	3	8
Более 50% соответствия анкетным данным (требует дальнейшего анализа)	4	3	1	8
Не соответствует должности - отсев кандидатур	18	10	11	39
Кандидат передумал после интервью				6
Кандидат нашел работу				14
Менеджер передумал после интервью				11
Недостоверные данные анкеты				8
Итого сотрудников	25	15	15	55

Это является преимуществом, когда получен большой отклик от кандидатов, а удобно провести интервью только с коротким списком, и, конечно, если условия рынка не благоприятствуют, и возникает соблазн интервьюировать маргинальных кандидатов. В таких случаях проведение первичных структурированных телефонных интервью может сэкономить время и деньги.

Когда для работы существенны хорошие навыки телефонного общения, например, для персонала, обслуживающего клиентов, специалистов по продажам, операторов служб помощи, специалистов по телефонным продажам (теле-продажам), секретарей (на ресепшн), ассистентов при исследовательских опросах - телефонное интервью является совершенным моделирующим средством для оценки соответствующих навыков.

В результате проведения интервью было оставлено для дальнейшего прохождения программы подбора 16 человек на 4 вакансии. Не соответствуют должности 39 человек, так как менеджером было выявлено, что 6 человек уже передумали после уточнения данных в результате интервью, 14 человек нашли работу, 11 человек не понравились по критериям подбора менеджеру, а 8 просто приукрасили анкетные данные, и дали неверные сведения.

В результате телефонного интервью были приглашены для личного собеседования 35 человек.

В результате собеседования, которое проводится директором по управлению персоналом вместе с руководителем подразделения (так, например, при рассмотрении кандидатуры маркетолог - начальник коммерческого отдела).

Таблица 14

Эффективность метода подбора персонала: собеседование

	Активный менеджер	Маркетолог	Бухгалтер	ИТОГО:
Полное соответствие должности	2	1	1	4
Расхождение мнения руководства	2	1	-	3
Не соответствует должности - отсев кандидатур	3	3	3	9
Итого сотрудников	7	5	4	16

Собеседование со вновь принимаемым работником до сих пор имеет решающее значение при приеме на работу.

Далее по итогам отобранных непосредственных кандидатов происходит их отбор по бальной системе, которые выставляют принимающие в собеседовании лица. Рассмотрим на примере отбор кандидатов на должность активного менеджера. В собеседовании принимает участие директор по управлению персоналом, менеджер по управлению персоналом, генеральный директор, и начальник отдела реализации.

Из табл. 15 видно, что предпочтение кадровой комиссии отдается кандидатуре Яковлева С.В., который набрал 16 баллов, а также Николаеву Н.С. который набрал 15 баллов. Двум другим кандидатам по итогам последнего подбора было отказано в должности, однако их данные занесены в резерв, в случае необходимости.

Таблица 15

Оценка кандидатов на должность активного менеджера

Ф.И.О. кандидатов	Оценка членов кадровой комиссии по 5-балльной шкале	Итого баллов
	Директор предприятия	Директор по управлению персоналом	Начальник отдела реализации	Менеджер по управлению персоналом
Яковлев С.В.	4	3	4	4	16
Николаев Н. С.	3	4	4	3	15
Петров В.А.	3	3	2	4	12
Филимонов В.В.	3	3	3	2	11

По результатам проведенного исследования можно сделать выводы об эффективности применяемых в ОСЭ «Лимитед» методов подбора кандидатов (табл.16).



Таблица 16

Сравнительная эффективность методов подбора кандидатов, %

Метод оценки	Оценка уровня эффективности, %
Резюме и анкетирование	30
Телефонное интервью	50
Собеседование	70

Таким образом, применительно к анализируемому предприятию можно отметить, что самым эффективным способом подбора персонала является проведение именно собеседования с персоналом. Однако телефонное интервью позволят экономить затраты и время, а также осуществлять отсев «ненужных» кандидатов. Соответственно при помощи резюме и анкетирования осуществление всех вышеперечисленных мероприятий просто невозможно, хотя и в целом его эффективность без применения других методов подбора персонала низкая.

Показателями эффективности подбора является также небольшая текучесть кадров, быстрая адаптация сотрудников.

Исходные данные для анализа движения персонала ОСЭ «Лимитед» за 2010-2012 г.г. приведены в табл. 17, а сами показатели обобщены в приложении 10.

Таблица 17

Исходные данные для анализа движения персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг., чел.

Категории персонала	2010 г.	2011 г.	2012 г.
	принято	выбыло	среднесписочная численность	принято	выбыло	среднесписочная численность	принято	выбыло	среднесписочная численность
Административно - управленческий персонал	-	-	16	-	-	15	-	-	15
Бухгалтерия	-	-	4	-	-	4	-		4
Менеджеры отдела закупок	7	7	28	12	11	30	11	11	30
Менеджеры отдела продаж	6	4	51	3	2	51	1	-	52
Торговые представители	1	1	35	1	1	36	-	-	36
Продавцы	2	2	31	-	-	33	5	3	35
Итого	16	14	165	16	14	169	17	14	172

Как видно из Приложения 10, в 2011 г. на предприятии ОСЭ «Лимитед» выбыло 14 человек, в то время как было принято на работу 16 человек. При этом оборот по выбытию составил 8,3%, что меньше оборота по приему - 9,5%. Следовательно, в течение 2011 г. численность персонала ОСЭ «Лимитед» увеличивалась.

В 2012 г. число поступивших работников также превысило число выбывших работников (коэффициент оборота по выбытию составил 0,081, что меньше коэффициента оборота по приму - 0,099).

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях. Так, увеличение общего оборота персонала ОСЭ «Лимитед» с 0,178 в 2011 г. до 0,180 в 2012 г. можно оценить отрицательно, так как данная тенденция свидетельствует о нестабильности персонала предприятия. Сменяемость персонала ОСЭ «Лимитед» не высока, однако данный показатель увеличился с 1,2% в 2010 г. до 1,7% в 2012 г.

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как менеджеры отдела закупок. Однако для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. По таким категориям персонала, как административно-управленческий персонал и работники бухгалтерии, не было движения как в 2011 г., так и в 2012 г.

Рассмотрим более подробно, какие категории персонала ОСЭ «Лимитед» увольнялись в 2011 и 2012 г (табл. 18). Как видно из приведенных данных, наибольшая текучесть кадров характерна для такой категории персонала, как менеджеры отдела продаж. При этом в 2011 г. увольнялись менеджеры отдела закупок, а в 2012 г. уволилось 3 продавца.

Выделим основные мотивы и причины текучести кадров в ОСЭ «Лимитед» на основе анализа заявлений об увольнениях и данных кадровой службы. В ходе исследования все причины увольнений были сгруппированы по нескольким основным блокам, отражающим как семейные обстоятельства, неудовлетворенность величиной заработной платы, режимом и условиями труда, так и задержки зарплаты, неустойчивость предприятия и т.п. (табл. 18).

Таблица 18

Причины увольнений работников ОСЭ «Лимитед» в 2011-2012 г.г., чел.

Причины увольнений	2011 г.	2012 г.
	количество уволившихся, %	Удельный вес, %	количество уволившихся, %	Удельный вес, %
Величина заработной платы	2	14.3	2	14.3
Содержание труда	1	7.1	1	7.0
Условия и режим труда	4	28.7	5	35.8
Производственные конфликты	3	21.4	1	7.0
Отсутствие перспектив роста	1	7.1	-	-
Семейные обстоятельства	1	7.1	2	14.3
Инициатива администрации	2	14.3	3	21.4
Итого	14	100	14	100

Как видно из табл. 18 и рис. 11, в 2011 г. и в 2012 г. основной причиной увольнения работников ОСЭ «Лимитед» была неудовлетвореность условиями и режимом труда (4 чел. и 5 чел. в 2011 и 2012 г.г. соответственно). Неудовлетворительная величина заработной платы послужила причиной увольнения двух сотрудников в 2011 г. и 2012 г. По причине неудовлетворенности содержанием труда уволился 1 чел в 2011 г. и 2012 г. В 2011 г. и 2012 г. имело место увольнение по личным причинам или по семейным обстоятельствам (в связи с переменой места жительства, по состоянию здоровья, по уходу за родственниками и пр.). В 2012 г. было отмечено увольнение одного сотрудника в связи с недовольством содержанием труда. В 2011 г. и в 2012 г. уволились соответственно три и один работник по причине производственного конфликта.

Рис. 12. Причины увольнения сотрудников ОСЭ «Лимитед» в 2011-2012 гг.

Необходимо отметить, что в ОСЭ «Лимитед» зафиксированы случаи увольнения работников по инициативе администрации (в 2011 г. - 2 чел., в 2012 г. - 3 чел). Данный факт свидетельствует о несоблюдении отдельными работниками производственной дисциплины, а, следовательно, - о неправильном подборе кадров на предприятии.

Таким образом, выяснилось, что самой нестабильной категорией персонала ОСЭ «Лимитед» являются менеджеры среднего звена. Главными причинами увольнений является неудовлетворенность содержанием труда, производственные конфликты, инициатива администрации.

Далее в работе необходимо более подробно исследовать состав уволившихся управленческих работников по стажу работы, возрасту и квалификации (табл. 19-21). Как уже отмечалось, в 2012 г. уволилось 11 работников из управленческого персонала.

Таблица 19

Состав уволившихся менеджеров ОСЭ «Лимитед» в 2012 г. по стажу работы на предприятии, чел.

Причины увольнений	Всего уволи-лось	Стаж работы на предприятии
		до 1 года	1-3 года	4-6 лет	более 6 лет
		чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
Величина заработной платы	1	-	-	-	-	-	-	1	100.00
Содержание труда	3	1	25.0	1	25.0	1	25.0	-	-
Производственные конфликты	1	-	-	-	-	1	100.0	-	-
Отсутствие перспектив роста	5	-	-	3	60.0	1	20.0	1	20.0
Отсутствие социальных льгот	1	-	-	1	100.0	-	-	-	-
Итого, чел.	11	1	х	5	х	3	х	2	х
Удельный вес от общей численности уволившихся, %	100	х	1 : 11 х 100 5 = 9.1 %	х	5 : 11 х 100 % = 45.5 %	х	3 : 11 х 100 % = 27.3 %	х	2 : 11 х 100 % = 18.1 %

Как видно из табл. 19, большинство уволившихся в 2012 г. менеджеров среднего звена проработало в ОСЭ «Лимитед» от 1 до 3 лет (5 чел., или 45.5 %). При этом в первый год работы менеджер уволился по причине неудовлетворенности содержанием труда.

Главной причиной увольнения сотрудников, проработавших в ОСЭ «Лимитед» 1-3 года является отсутствие перспектив карьерного роста, по этой причине уволились три сотрудника.

По причине низкой заработной платы уволился один сотрудник со стажем более 6 лет., второй сотрудник со стажем работы более шести лет уволился по причине отсутствия перспектив карьерного роста.

Менеджеры, проработавшие на предприятии от 4 до 6 лет в 2012 г. уволились в количестве 3 человек (по причине не устраивающих их условий труда, из-за отсутствия перспектив карьерного роста и из-за производственного конфликта). В ходе беседы с сотрудниками была рассмотрена ситуация конфликта. При этом выяснилось, что в относительно стабильный коллектив отдела продаж из 52 человек, назначили нового начальника отдела со стороны. В течение нескольких месяцев социально - психологическая обстановка в коллективе постепенно ухудшалась, коллектив стал выражать недовольство. Проявлялась напряженность во взаимоотношениях между начальником отдела и старшим менеджером. Члены коллектива стали избегать администрации, резко возросло количество больничных листов, появились заявления о внеочередном отпуске и т.д., что стало сказываться на торговом процессе.

Причиной конфликта послужили с одной стороны несовпадение нововведений, сделанных вновь назначенным начальником отдела продаж и с другой стороны - взглядами на торговый процесс старшего менеджера, проработавшего в ОСЭ «Лимитед» более шести лет и пользующегося заслуженным уважением и авторитетом. Таким образом, можно сделать вывод: несмотря на недовольство менеджеров среднего звена на отсутствие перспектив карьерного роста, высшее руководство предпочитает привлекать специалистов со стороны. Это приводит к межличностным конфликтам, в итоге страдает торговый процесс и усиливается текучесть кадров.

Проанализируем состав уволившихся управленческих работников ОСЭ «Лимитед» по возрасту (табл. 20).

Как видно из приведенных данных, большинство уволившихся управленческих работников находится в возрасте от 21 до 30 лет (5 чел., или 45,5%), следующая по величине группа - менеджеры в возрасте до 20 лет (3 чел., или 27,3%).

Таблица 20

Состав уволившихся менеджеров ОСЭ «Лимитед» по возрасту, чел.

Причины увольнений	Всего уволи-лось	Возраст менеджеров
		до 20 лет	от 21 до 30 лет	от 31 до 40 лет	старше 40 лет
		чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %	чел.	уд.вес, %
Величина зарплаты	5	1	33.3	2	40.0	1	50.0	1	100
Условия и режим труда	4	1	33.3	2	40.0	1	50.0
Инициатива администрации	2	1	33.4	1	20.0
Итого	11	3	100	5	100	2	100	1	100

Уволилось также два работника в возрасте от 31 до 40 лет (18,2%) и один менеджер старше 40 лет (9,1%).

Поскольку уровень текучести персонала является индикатором оптимального соотношения оплаты и условий труда на предприятии, большая текучесть менеджеров среднего звена может быть связана с низким уровнем заработной платы. Поэтому далее в работе необходимо проанализировать оплату труда.

Важным показателем, характеризующим систему оплаты труда на предприятии является среднемесячная заработанная плата. В табл. 21 представлены данные об уровне и темпах роста среднемесячной заработной платы в ОСЭ «Лимитед».

Как показывают данные табл. 21 и рис. 13, для ОСЭ «Лимитед» характерен постоянный и устойчивый рост среднемесячной заработной платы во всех подразделениях предприятия. Среднемесячная заработная плата в целом по предприятию в 2012 г. составила 20921 руб., что выше прошлогоднего значения на 2647 руб., или на 14,5%. Самая высокая заработная плата характерна для административно-управленческого персонала - 14216 руб. и 15285 руб. в 2011 г. и в 2012 г. соответственно. Однако для заработной платы данной категории работников характерны самые низкие темпы прироста - 7,5%.

Таблица 21

Динамика средней заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг., руб.

Категории персонала	Среднемесячная заработная плата, руб.	2012 г. к 2010 г.	2012 г. к 2011 г.
	2010 г.	2011 г.	2012 г.	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %	Абсолютное отклонение, +/-	Темп роста, %
Административно - управленческий персонал	28530	33953	36500	+7970	127.9	+2547	107.5
Бухгалтерия	15620	17474	20200	+4580	129.3	+2726	115.6
Менеджеры отдела закупок	10562	16322	19750	+9188	187.0	+3428	121.0
Менеджеры отдела продаж	10236	15928	17600	+7364	171.9	+1672	110.5
Торговые представители	12546	20192	23100	+10554	184.1	+2908	114.4
Продавцы	10520	13086	14800	+4280	140.7	+1714	113.1
В среднем по предприятию	12544	18274	20921	+8377	166.8	+2647	114.5

Рис. 13. Динамика среднемесячной заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг.

Среднемесячная заработная плата работников бухгалтерии в 2012 г. возросла по сравнению с прошлым годом на 15.6 % и составила 8235 руб.

Наибольшие темпы роста среднемесячной заработной платы характерны для менеджеров отдела закупок - 21,0%. Рост заработной платы можно объяснить тем, что многие работники данной категории в 2012 г. получили высшее образование, некоторые - повысили свою квалификацию.

Самая низкая заработная плата характерна для продавцов - 13086 руб. и 14800 руб. в 2011 г. и 2012 г. соответственно. При этом темп ее прироста низок (13,1%). В остальных подразделениях ОСЭ «Лимитед» среднемесячная заработная плата составляет 17-23 тыс.руб., темпы ее прироста составляют от 10,5 до 14,4%.

Выплаты, производимые в пользу работников ОСЭ «Лимитед», делятся на две основные группы: базовые (постоянные) и переменные. Базовые выплаты включают оплату по окладам в соответствии со штатным расписанием. Переменные выплаты представляют часть оплаты труда - это различные доплаты и премии.

Рассмотрим состав фонда заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг. (табл. 22 и рис. 14).

Таблица 22

Состав фонда заработной платы ОСЭ «Лимитед», тыс. руб.

Категории персонала	ФОТ всего, тыс. руб.	Базовая часть	Переменная часть
		сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %	сумма, тыс. руб.	Уд. вес, %
1	2	3	4	5	6
2010 г.
Административно - управленческий персонал	5478	4065	74.2	1413	25.8
Бухгалтерия	750	561	74.8	189	25.2
Менеджеры отдела закупок	3549	2903	81.8	646	18.2
Менеджеры отдела продаж	6264	5055	80.7	1209	19.3
Торговые представители	4667	3309	70.9	1358	29.1
Продавцы	4418	2942	66.6	1476	33.4
Итого	25126	18835	75.0	6291	25.0
2011 г.
Административно - управленческий персонал	6112	4450	72.8	1662	27.2
Бухгалтерия	839	626	74.6	213	25.4
Менеджеры отдела закупок	5876	4859	82.7	1017	17.3
Менеджеры отдела продаж	9748	7954	81.6	1794	18.4
Торговые представители	7996	5485	68.6	2511	31.4
Продавцы	5653	3663	64.8	1990	35.2
Итого	36224	27037	74.6	9187	25.4
2012 г.
Административно - управленческий персонал	6570	4494	68.4	2076	31.6
Бухгалтерия	970	721	74.3	249	25.7
Менеджеры отдела закупок	7110	5944	83.6	1166	16.4
Менеджеры отдела продаж	10982	9093	82.8	1889	17.2
Торговые представители	9702	6423	66.2	3279	33.8
Продавцы	6394	4041	63.2	2353	36.8
Итого	41728	30716	73.6	11012	26.4

Как видно из табл. 22, базовые выплаты в пользу работников ОСЭ «Лимитед» составляют в 2011 г. 74,6% от фонда оплаты труда, в 2012 г. - 73,6%. Удельный вес переменной части в структуре заработной платы увеличился с 25,4% в 2011 г. до 26,4% в 2012 г.

Продавцы в 2012 г. получили переменную часть заработной платы в размере 35,2% и 36,8% от фонда оплаты труда в 2011 г. и в 2012 г. соответственно. Переменная часть заработной платы торговых представителей в 2012 г. составила 33,8%. Следовательно, система оплаты труда работников данных подразделений выполняет свою стимулирующую функцию.

По мнению специалистов, для того, чтобы заработная плата играла роль действенного стимулирующего фактора, величина переменной части должна составлять не менее 30% основного заработка. Как видно из табл. 22, для менеджеров отдела закупок и отдела продаж удельный вес переменной части составил всего 16,4% и 17,2% в 2012 г. соответственно. Следовательно, стимулирующая функция заработной платы менеджеров среднего звена очень мала.

Рис. 14. Удельный вес переменной в структуре заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 гг.

В структуре заработной платы работников бухгалтерии удельный вес переменной части незначительно увеличился с 25,4% в 2011 г. до 25,7% в 2012 г. Можно сделать вывод, что премирование данных работников является существенным стимулирующим фактором.

Переменная часть заработной платы административно-управленческого персонала в 2010 г. составила 25,8% от фонда оплаты труда, в 2012 г. данный показатель увеличился до 31,6%. Данный факт можно оценить положительно, так как увеличение переменной части привело к дополнительному стимулированию той категории персонала, которая несет самую высокую ответственность за конечные результаты деятельности предприятия.

В ходе анализа необходимо установить соответствие между темпами роста средней заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» и производительностью труда. Для расширенного воспроизводства, получения прибыли и рентабельности нужно, чтобы темпы роста производительности труда опережали темпы роста его оплаты. Если такой принцип не соблюдается, то происходит перерасход фонда зарплаты, повышение себестоимости продукции и, соответственно, уменьшение суммы прибыли.

Рассчитаем темпы роста среднего заработка и производительности труда, взяв за базисный период 2009 г. (табл. 23). Для наглядности темпы роста среднего заработка и производительности труда ОСЭ «Лимитед» за 2009 - 2012 г.г. можно отразить графически (рис. 15).

Таблица 23

Расчет темпов роста среднего заработка и производительности труда работников ОСЭ «Лимитед» за 2009-2012 гг., тыс. руб.

№ п/п	Показатели	2009 г.	2010 г.	2011 г.	2012 г.
1	Объем товарооборота, тыс.руб.	21688	28562	33651	52377
2	Фонд заработной платы, тыс.руб.	21714	25126	36224	41728
3	Среднесписочная численность, чел.	162	165	169	172
4	Средняя зарплата на 1 работника в месяц, руб.	11170	12544	18274	20921
5	Производительность труда, тыс.руб. / чел. (стр. 1 : стр. 3)	133.9	173.1	199.1	304.5
6	Темп роста среднего заработка (стр. 4, отношение к базовому 2005 г.)	1	1.123	1.636	1.873
7	Темп роста производительности труда (стр. 5, отношение к базовому 2005 г.)	1	1.293	1.487	2.274

Как видно из вышеприведенных расчетов, темп роста заработной платы работников ОСЭ «Лимитед» практически не зависит от темпов роста производительности труда. В 2012 г. темпы роста производительности труда существенно превышает темпы роста средней заработной платы. Данный факт свидетельствует о неправильной организации оплаты труда на предприятии, так как заработная плата не выполняет своей стимулирующей функции.

Рис. 15. Темпы роста среднего заработка и производительности труда работников ОСЭ «Лимитед» за 2009-2012 гг.

Определим влияние уровня адаптации новых сотрудников на производительность их труда. Поскольку большинство вновь принятых на работу сотрудников - менеджры, степень их профессиональной адаптации можно оценить по объему продаж, выполненному каждым сотрудником (данные табл. 24 получены из данных оперативного учета выработки).

Исследование динамики выработки менеджеров проводилось в течение восьми недель. При этом рассматривались пять категорий сотрудников:

- со стажем работы от 1 года до 3 лет;

- со стажем работы более 3 лет;

- новые работники, нанятые через агентство;

- новые работники, нанятые по объявлению;

- новые работники, нанятые по рекомендациям знакомых.

Как выяснилось, наибольший объем выработки обеспечивают сотрудники со стажем работы более 3 лет (3087838 руб. за два месяца) и специалисты, проработавшие в ОСЭ «Лимитед» от 1 года до 3 лет (2303870 тыс.руб. за 8 недель). Среди вновь нанятых работников быстрее всего адаптировались работники, нанятые через кадровое агентство. Для таких работников характерна быстрая динамика производительности труда.

Таблица 24

Анализ выработки менеджеров ОСЭ «Лимитед» зависимости от их стажа, руб.

Категории работников	1 неделя	2 неделя	3 неделя	4 неделя	5 неделя	6 неделя	7 неделя	8 неделя	Всего
Работник со стажем от 1 года до 3 лет	257806	256524	278952	288934	287426	309256	300231	306741	2303870
Работник со стажем более 3 лет	352154	353124	406524	405142	352141	405689	406023	407041	3087838
Новый работник, нанятый через агентство	201232	202134	225869	226017	239078	252043	305048	308232	1932653
Новый работник, нанятый по объявлению в газете	101543	10892.3	100546	112048	113079	156058	138018	160142	999357
Новый работник, нанятый по рекомендации знакомых	157520	158122	166153	168208	169856	160128	171502	173098	1324587
Всего	1070255	1078827	1178044	1200349	1161580	1283174	1320822	1355254	9648305
Средняя выработка	214051	215765	235609	240070	232316	256635	264164	271051	1929661



На втором месте находятся сотрудники, принятые на работу по рекомендации знакомых. Очень плохо адаптируются работники, которые были наняты по объявлению в газете. Объем выработки у таких сотрудников был наименьшим (999357 тыс.руб. за 8 недель).

По итогам проделанной работы были выявлены следующие недостатки в процессе подбора персонала в ОСЭ «Лимитед»:

1. Только 70% кандидатов, направленных менеджером по набору персонала проходят второе собеседование с начальником отдела продаж. Отсюда можно сделать вывод о том, что необходимо усовершенствовать методику оценки персонала.

2. Только 40% кандидатов, присланных от кадровых агентств, успешно проходят 2-ое собеседование с начальниками. Следовательно, необходимо обратить внимание на работу агентств, провести совместный тренинг.

3. Примерно 10 % кандидатов, успешно прошедшие все испытания, отказываются от работы на этапе оформления. Следовательно, нужно сделать основной упор на оценку мотивации персонала.

4. Руководители офисов проводят оценку кандидатов только на уровень соответствия их выполняемой работе. Следовательно, необходимо обучить начальников способам и методам проведения интервью, позволяющего всесторонне оценить кандидата.

5. Не учитывается совместимость кандидата и начальника офиса, под руководством которого он будет работать, что сказывается, на росте текучести персонала.

6. На предприятии очень плохая адаптация подобранного персонала, что приводит к снижению производительности труда и как следствие - снижению объема производства работ и услуг.

7. Слабо используется такой источник подбора персонала, как внутренние трудовые ресурсы предприятия. В результате на вакантные управленческие должности подбираются сотрудники со стороны, что приводит к производственным конфликтам. Следовательно, необходимо формирование кадрового резерва на замещение вакантных управленческих должностей.



Глава 3. Совершенствование подбора персонала в ОСЭ «Лимитед»

Разработка проекта необходима для совершенствования процесса подбора персонала при приеме на работу, с целью создания и внедрения эффективной методики оценки кандидатов, позволяющая подобрать их в соответствии с корпоративной культурой и особенностями выполняемой работы и среды, в которой она выполняется.

Перечень проектных предложений.

- разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала;

- совершенствование методики оценки персонала;

- анализ мотивации сотрудников;

- разработка методики адаптации персонала;

- внедрение системы наставничества.

Внедрение проектных предложений позволит:

- ввести единый стандарт процесса подбора персонала;

- эффективно и рационально провести многостороннюю оценку кандидатов на позицию менеджеров отдела продаж;

- выявить наиболее подходящих для данной позиции кандидатов, полностью соответствующих корпоративной культуре и особенностям выполнения работы и внутренней среды;

- повысить качество отбора;

- снизить количество ошибок при отборе новых работников;

- снизить количество ошибок, допускаемых новыми сотрудниками в процессе работы;

- снизить уровень текучести персонала;

- сократить период трудовой адаптации;

- улучшить морально - психологический климат в коллективе, устранить производственные конфликты;

- повысить уровень трудовой дисциплины;

- повысить качество выполняемой работы.

Построим дерево стратегических целей проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед» (рис. 16).

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис.16. Дерево стратегических целей проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед»

Основанием для разработки проекта по совершенствованию процесса подбора персонала является распоряжение генерального директора ОСЭ «Лимитед» и проведенный анализ существующей в компании методики подбора персонала на позиции менеджеров.

1. Разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала

В соответствии с принятой в ОСЭ «Лимитед», кандидаты, успешно прошедшие интервью со специалистами Отдела кадров, отправляются на второе собеседование к начальникам отделов. Поскольку вторые собеседования проводятся в четко определенный день, то не обязательно те кандидаты, которые проходили его, работали в дальнейшем в офисе того начальника, который проводил с ними интервью. Часто это сказывалось на несовместимости кандидата и того начальника отдела, под руководством которого он работал.

Таким образом, можно предложить следующую схему адресного подбора специалистов в Отдел продаж. Кандидаты, успешно прошедшие первый отборочный тур с менеджером по набору персонала, отправляются на собеседование к начальнику Отдела продаж, под непосредственным руководством которого он будет работать в дальнейшем. Это позволит оценить уровень совместимости кандидата и начальника, также подробнее ознакомится со спецификой работы в данном отделе, стилем управления и коллективом. В свою очередь, это приведет к снижению текучести персонала, улучшению морально - психологического климата в коллективе и повышению уровня трудовой и исполнительской дисциплины.

Поэтому предлагается разработать инструкцию, которой будут придерживаться все менеджеры по подбору персонала на массовые позиции (менеджеры отдела продаж, отдела закупок и продавцы).

Таким образом, основные этапы процесса подбора и найма персонала в ОСЭ «Лимитед» кратко можно представить в виде таблицы (табл. 24).



Таблица 24

Этапы процесса подбора и найма персонала в компании ОСЭ «Лимитед»

№	Стадии процесса	Документ	Ответственные и участники процесса
		Входящий	Исходящий	Ответственный	Участники
А	1	2	3	4	5
1	Инициирование набора персонала	План численности персонала	План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата	Прямой руководитель будущего сотрудника	Отдел кадров
2	Организация поиска кандидатов	План по подбору персонала, заявка на подбор кандидата

Подобные документы

• Совершенствование системы подбора и отбора персонала предприятия на примере ООО "Анкор"

  Раскрытие сущности и оценка значения подбора и отбора персонала как элементов управления предприятием. Изучение методов подбора персонала. Описание элементов управления персоналом в ООО "Анкор". Эффективность подбора и отбора персонала в ООО "Анкор".
  
  дипломная работа [208,8 K], добавлен 29.08.2012
  

• Управление процессом найма персонала на предприятии ООО "Гефест-Строй"

  Сущность найма персонала, критерии оценки эффективности системы найма, подбора и отбора персонала. Поиск и отбор персонала как форма кадровой политики, реализуемой предприятием, элемент системы управления персоналом. Совершенствование процесса найма.
  
  курсовая работа [158,8 K], добавлен 15.11.2013
  

• Система подбора, отбора и найма персонала (на примере ООО "Красноярское управление лесами")

  Основные принципы и различные методы отбора кадров. Процесс найма новых сотрудников. Комплексная оценка существующей системы управления персоналом. Повышение эффективности работы предприятия за счет улучшения системы подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [382,7 K], добавлен 27.01.2014
  

• Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала в ООО "Энергопром СПБ"

  Сущность подбора, отбора и найма персонала как системы и как процесса. Организационно-экономическая характеристика ООО "Энергопром СПБ". Разработка системы мероприятий по повышению эффективности применения технологий подбора, отбора и найма персонала.
  
  дипломная работа [1,2 M], добавлен 23.01.2013
  

• Психологические основы управления персоналом

  Существование определённых технологий подбора персонала, включающих два различных вида деятельности: надбор и отбор персонала. Изучение психологических аспектов подбора и найма персонала. Организация процесса подбора персонала. Источники найма персонала.
  
  контрольная работа [64,7 K], добавлен 22.06.2010
  

• Совершенствование отбора и подбора персонала (на примере ОАО "БетЭлТранс")

  Грамотный подбор персонала как один из важнейших этапов в системе управления персоналом. Анализ подбора и отбора персонала на Горновском заводе спецжелезобетона - филиале ОАО "БетЭлТранс". Расчет обоснованности затрат на мероприятия по совершенствованию.
  
  дипломная работа [1,1 M], добавлен 01.09.2014
  

• Совершенствование системы отбора и найма персонала ООО "Бизнес Топ"

  Исследование кадровых показателей и эффективности применяемых методов отбора и подбора персонала в ООО "Бизнес Топ". Представление о сильных и слабых сторонах отбора и найма специалистов на предприятии. Распределение персонала по трудовому стажу.
  
  дипломная работа [228,6 K], добавлен 24.12.2016
  

• Система подбора персонала в ООО "Красноярское управление лесами"

  Сущность подбора, отбора и найма персонала. Методологический инструментарий исследования системы подбора персонала организации. Кадровое планирование, особенности процесса обеспечения организации необходимым количеством квалифицированного персонала.
  
  дипломная работа [301,0 K], добавлен 27.01.2014
  

• Система отбора и подбора персонала в обществе с ограниченной ответственностью

  Теоретические основы современных методов управления. Принципы отбора и подбора персонала. Общая характеристика ООО "Собикс". Анализ структуры управления организации. Разработка рекомендаций по совершенствованию отбора и подбора персонала на предприятии.
  
  курсовая работа [216,0 K], добавлен 17.01.2013
  

• Анализ и совершенствование системы подбора, отбора и найма персонала на примере компании ЗАО "Регион-Автоматика"

  Принципы и технология отбора, подбора и найма персонала на рынке труда. Анализ системы управления персоналом в ЗАО "Регион-Автоматика". Состав потребительского рынка и количества услуг. Оценка обеспеченности трудовыми ресурсами, их состав и численность.
  
  курсовая работа [247,0 K], добавлен 12.05.2015
  

• главная
• рубрики
• по алфавиту
• вернуться в начало страницы
• вернуться к началу текста
• вернуться к подобным работам