Анкета/резюме кандидата на вакантную должность

Ответственный за подбор персонала

Специалисты Отдела кадров

3

Отбор, согласование и утверждение кандидатуры на вакантную должность

Анкета/резюме кандидата на вакантную должность, форма оценочного листа

Заполненный оценочный лист

Ответственный за подбор персонала

Руководитель подразделения, ответственный за найм

4

Согласование и утверждение условий найма

Форма «Утверждение условий найма»

Заполненная форма «Утверждение условий найма»

Ответственный за подбор персонала

Руководитель подразделения, ответственный за найм

5

Предоставление обратной связи кандидатам, участвовавшим в конкурсе

Анкета/резюме и оценочный лист

Письмо, звонок всем участвовавшим в конкурсе кандидатам

Ответственный за подбор персонала

Специалисты Отдела кадров

6

Оформление трудовых отношений

Заполненная форма «Утверждение условий найма»

Трудовой договор

Начальник Отдела кадров

Специалисты Отдела кадров

7

Прохождение испытательного срока

Форма «Контроль прохождения испытательного срока»

Заполненная форма «Контроль прохождения испытательного срока»

Прямой руководитель

Ответственный за подбор персонала

2. Формирование профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих целей компании

Составление профиля должности работника должно быть первым шагом в процессе подбора и оценки персонала ОСЭ «Лимитед». При этом должны учитываться особенности корпоративной культуры данной компании, работы и среды, в которой эта работа выполняется.

В формировании профиля должности обязательно должен принимать участие не только менеджер по персоналу, но и будущий руководитель кандидата. Первый хорошо знаком с общими тенденциями в компании и ситуацией на рынке труда, а второй лучше представляет себе актуальные задачи фирмы. Когда речь идет о тех аспектах профиля, которые важны для организации, входят в ее систему ценностей, желательно, чтобы в их определении участвовал весь топ-менеджмент ОСЭ «Лимитед».

Взгляды кандидата должны совпадать с ценностями корпоративной культуры компании. Исходя из этого, важно выяснить следующие моменты:

- какие отношения в коллективе предпочитает претендент, каковы его действия в конфликтной ситуации;

- при каком стиле руководства сотрудник наиболее эффективно работает, к каким вертикальным отношениям склонен;

- какие ценности считает наиболее важными;

- каким образом и в каком направлении кандидат планирует развиваться дальше;

- предпочтения в организации рабочих отношений.

Требования к личностным и профессиональным качествам кандидата на ту или иную должность определяются главным образом работой, которую сотруднику предстоит выполнять, и компетенциями, которые требуются на данной должности.

Для менеджера отдела продаж, в задачи которого входит поддерживать контакты с розничной сетью, отслеживать товарный запас и вовремя предоставлять клиенту точную информацию, ведущими компетенциями являются аккуратность, исполнительность, детальность и склонность к повторяющимся действиям. Для его коллеги, который должен будет искать новых клиентов и заключать с ними договоры, - инициативность, уверенность в себе, стрессоустойчивость, креативность и настойчивость. При этом нормы корпоративной культуры и требования к коммуникативному уровню, а также умению разрешать конфликты для обеих вакансий совпадают. Если же поменять местами эти компетенции или их унифицировать, могут возникнуть серьезные проблемы при наборе персонала.

Каждая компетенция должна быть предельно четко сформулирована. В описании требований к кандидатам на различные должности в ОСЭ «Лимитед» встречается одно и то же качество - коммуникабельность, однако это не совсем правильно. Рассмотрим, что входит в понятие коммуникабельности (табл. 25).

Таблица 25

Составляющие коммуникабельности

Коммуникабельность	Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми
	Вежливое, располагающее общение
	Умение убеждать
	Умение выступать публично
	Постоянное желание общаться с людьми
	Наличие хорошо поставленного голоса
	Наличие навыков грамотной речи

Определим, в какой степени различные составляющие коммуникабельности необходимы для вакантных должностей в ОСЭ «Лимитед», к которым обычно предъявляется это требование (табл. 26).



Таблица 26

Степень необходимости составляющих коммуникабельности для различных должностей

Составляющие коммуникабельности	Должности
	Менеджер отдела продаж (активные продажи)	Менеджер отдела закупок	Продавец
Умение быстро устанавливать контакт с незнакомыми людьми	Необходимо	Желательно	Необходимо
Вежливое, располагающее общение	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Умение убеждать	Необходимо	Не важно	Необходимо
Умение выступать публично	Желательно	Не важно	Не важно
Постоянное желание общаться с людьми	Необходимо	Не важно	Необходимо
Наличие хорошо поставленного голоса	Необходимо	Необходимо	Необходимо
Наличие навыков грамотной речи	Необходимо	Необходимо	Необходимо

Если отметить все перечисленные компетенции как необходимые для указанных должностей, то компания либо не найдет нужных людей, либо часть их реальных навыков останется невостребованной.

В профиле должности должны быть четко расставлены приоритеты. В табл. 27 приведено соотношение значимости профессиональных навыков и индивидуально-личностных качеств для различных должностей в ОСЭ «Лимитед» и модели поведения сотрудников. Это соотношение можно рассматривать как способ решения встающих перед человеком задач.

Таблица 27

Соотношение значимости профессиональных навыков и индивидуально-личностных качеств для различных должностей

Должность	Пролфессиональные навыки	Индивидуально - личностные качества	Модели поведения
Менеджер отдела продаж	Не очень значимы, обучить можно легко и быстро	Очень значимы, так как продажи требуют повышенной контактности и стрессоустойчивости	Очень значимы, так как высок риск конфликтных ситуаций
Бухгалтер	Очень значимы, требуется специальная длительная подготовка	Не очень значимы, так как работа не требует частого взаимодействия с другими людьми	Не очень значимы, важны только с точки зрения соответствия корпоративной культуре
Начальник Отдела продаж	Значимы с точки зрения потенциала. Можно приобрести в процессе обучения	Очень значимы, так как эффективность работы руководителя зависит от его способности взаимодействовать с другими людьми.	Очень значимы, имеют серьезное влияние на организацию вцелом
Финансовый аналитик	Очень значимы	Не очень значимы	Значимы только с точки зрения соответствия корпоративной культуре

3. Организация первичного интервью

До проведения собеседования с кандидатами на вакансию, необходимо определить его тип. В зависимости от ситуации, в один и тот же день могут проходить различные типы собеседования, имеющие разные цели, а соответственно, и разные ожидаемые результаты

Одной из самых распространенных ошибок в подборе персонала является перевод общения с кандидатом из категории собеседования в категорию допроса. Очень важно дать кандидату шанс задать руководству интересующие его вопросы. Можно даже и спровоцировать некоторые из них. Если претендент действительно заинтересован в работе, то он может спросить, например, о том, что нужно для удовлетворительного выполнения работы, какие самые главные задачи и ожидаемые результаты работы, как происходит оценка результатов работы, какой тип оборудования используется в работе, что ожидается от работника в начале его карьеры и т.п.

Ориентация только на образовательный уровень не даёт однозначного ответа на вопрос о том, пригоден ли кандидат к исполнению тех или иных должностных обязанностей -- ведь наличие диплома об образовании, к сожалению, далеко не всегда подтверждает уровень знаний его владельца. Требуются более развёрнутые представления о кандидате. Поэтому для Управления необходимо в ходе собеседования при отборе специалистов первоначально необходимо выявить желание выполнять работу и работать в команде. Для этого необходимо использовать вопросы представленные в Приложении 11.

В первую очередь необходимо выяснить, какие личные качества, по мнению кандидата, необходимы для успешного выполнения этой работы. Затем необходимо задать следующий вопрос: «Какими из этих качеств обладаете Вы?». Затем необходимо спросить кандидата, какие из этих качеств он считает своими главными достоинствами и какие качества требуют дальнейшего развития. Обладая этой информацией, можно задать вопрос, связанный с поведением, который требует специального примера. Например: «Приведите пример, связанный с вашей настоящей работой, который бы демонстрировал вашу настойчивость».

Вопрос «Что вы можете сказать о ваших успехах до настоящего времени?» поможет выявить самооценку кандидата. За этим вопросом хорошо задать следующий вопрос: «Каким образом вы могли бы улучшить ваши успехи?» Этот второй вопрос помогает выяснить способность к решениям, объективность и эмоциональную зрелость кандидата.

Вопрос «Расскажите мне о каком-нибудь проекте, который действительно взволновал вас» - это еще один способ изучить кандидата. Этот вопрос может быть связан с последующими вопросами, которые устанавливают, что случилось с проектом, как обернулось дело, какие возникли проблемы, как с этими проблемами справились и, что наиболее важно, привел ли очевидный энтузиазм кандидата к каким-либо недосмотрам или просчетам. Желание выполнять работу может принимать многие формы, и все же способность уживаться с другими людьми, особенно с людьми, которые проводят свои рабочие часы в вашем отделе, является ключевым элементом, который часто не учитывается во время процедуры приема на работу.

«Какова ваша роль в качестве члена коллектива?» - это открытый вопрос, требующий полного ответа, он является ценным при оценке желания кандидата ладить с другими сотрудниками. Этот вопрос сопровождается следующим: «Приведите пример какого-нибудь задания, которое вы выполнили, являясь членом коллектива», а затем «Какова была ваша роль в этом задании?». Теория, на которой основываются эти три вопроса, заключается в том, что при помощи первого вскрывается интеллектуальная уверенность, второй требует конкретного примера в качестве доказательства, и третий завершает тему, требуя, чтобы кандидат увязал свой вклад с вкладом группы.

Вопрос: «Когда вы оказались в трудных кризисных ситуациях, какие аспекты ваших профессиональных навыков вы используете для дальнейшей работы?» раскроет понимание кандидатом слабых мест, относительный реализм и эмоциональную зрелость. Можно также спросить: «Расскажите мне о какой-нибудь задаче, над которой вы начали работать и не могли закончить» или «Мне было бы интересно услышать о случае, когда вы не смогли справиться с задачей в результате отсутствия поддержки или информации». Ответы на эти вопросы прольют свет на решительность и желание принять ответственность за свои действия.

Ответ на вопрос: «Как вы определяете успешную карьеру ?» может помочь определить, приложит ли кандидат необходимые усилия на этой должности.

Также необходимо для подбора специалистов на должности, которые требуют высокого уровня развития различных интеллектуальных способностей рекомендовать проведение тестирования с помощью компьютерной программы.

Тест для диагностики интеллектуальных способностей взрослых людей, позволяет соотнести степень развития различных компонентов (или видов) общего интеллекта. Данная методика позволяет выявить не только наличный уровень интеллектуальных способностей (гуманитарный и технический индексы интеллекта), но и потенциал человека (логические способности, внимание, обучаемость).

Тест состоит из 72 вопросов.

Перечень шкал:

- вычисления (математический интеллект, видение закономерностей в числовых рядах)

- лексика (активный словарный запас)

- эрудиция (широта кругозора)

- визуальная логика (конструктивно-технические способности, пространственное мышление)

- абстрактная логика (стратегическое мышление, способности к анализу-синтезу)

- внимание (способность к концентрации, мобилизации внимания)

- общий балл (суммарный балл по всем шкалам).

Время прохождения теста ограничено - 40 минут (от 50 до 70 сек. на задание, в зависимости от блока теста). Кроме того, свои временные ограничения (от 4 до 9 минут) установлены отдельно для каждого блока теста. Контроль времени выполнения теста в методике ведется автоматически.

В методике реализована возможность тестирования и по отдельным шкалам теста.

По причине недостоверности данных, полученных при бланковом тестировании без контроля времени выполнения теста, возможность бланкового тестирования в данной версии теста отменена.

Для облегчения интерпретации тестовые баллы представлены в стенах - нормализованных стандартных баллах (на одномерной шкале ранжирования от 1 до 10).

Средние значения (от 4.5 до 6.4 стенов) трактуются как условная норма выраженности фактора. В данную область, как правило, попадает около 40% от общего числа респондентов. Крайние значения (низкие и высокие) указывают на выраженность или сверхвыраженность черт, свойственных соответствующему полюсу. В область выраженности низких (от 2.5 до 4.4 стенов) и высоких (от 6.5 до 8.4 стенов) значений попадает примерно по 24% респондентов. В область сверхвыраженности низких (от 1 до 2.4 стенов) и высоких (от 8.5 до 10 стенов) значений попадает примерно по 6% респондентов.

В зависимости от набранного балла на экран выводится та или иная интерпретация. По результатам тестирования можно получить как интерпретацию для респондента (самого тестируемого), так и для кадрового специалиста.

Результаты теста могут быть представлены в трех формах:

- в виде графического профиля, указывающего значения факторов;

- в виде текстовых сообщений-интерпретаций факторов;

- в виде табличных данных, в которые включены сырые баллы, стены, а также процентили (процент от выборки стандартизации).

4. Анализ мотивации персонала

Изучение мотивации персонала ОСЭ «Лимитед» целесообразно провести путем сочетания трех методов - анкетирования, устного опроса и наблюдения. С этой целью были разработаны и розданы всем работникам анкеты (Приложение 12), обобщены и проанализированы результаты анкетирования.

По итогам анализа мотивации сотрудников ОСЭ «Лимитед» можно сделать следующие выводы:

1. Для исследуемого предприятия характерна большая текучесть кадров, особенно менеджеров среднего звена. Уход с предприятия таких работников ведет к увеличению расходов на наем и адаптацию новичков. Таким образом, экономическими последствиями текучести управленческого персонала является рост издержек на управление персоналом.

2. С выбытием большого числа менеджеров в ОСЭ «Лимитед» возникли значительные проблемы. Во-первых, происходит размывание социальной сети предприятия вследствие усиления оборота кадров. Это приводит к нарушению механизма адаптации работника к специфике предприятия, трудового коллектива и непосредственно рабочего места. Затрудняется передача социального и производственного опыта, а, в итоге, воспроизводства социальной организации предприятия. Во-вторых, происходит снижение объема товарооборота по причине существенного снижения производительности труда у увольняющихся и вновь нанятых работников.

3. Основным недостатком трудовой мотивации персонала в ОСЭ «Лимитед» являются отсутствие возможности карьерного роста. На управленческие должности подбираются специалисты со стороны, что приводит к производственным конфликтам. Следовательно, важным источником подбора персонала для ОСЭ «Лимитед» является создание кадрового резерва.

4. Создание кадрового резерва

Как уже отмечалось, важным мотивирующим фактором для менеджеров среднего звена в ОСЭ «Лимитед» является возможность карьерного роста. На вакантные должности в топ - менеджменте в настоящее время подбираются кадры со стороны, что приводит к производственным конфликтам в компании.

Для совершенствования системы подбора персонала за счет повышения трудовой мотивации менеджеров среднего звена ОСЭ «Лимитед» можно порекомендовать использование публичной системы формирования кадрового резерва. С одной стороны, те работники, кто не попадает в кадровый резерв, будут недовольны или обижены. Позиции для резервистов также освобождаются не с той частотой, как планируется, поэтому возможны обманутые ожидания и разочарования и у тех, кто попал в кадровый резерв. Однако формирование кадрового резерва - это хороший источник подбора кандидатов на управленческие должности, мощный мотивирующий фактор и для резервистов, и для других сотрудников ОСЭ «Лимитед», а также хорошее средство профилактики производственных конфликтов.

Формирование резерва управленческих кадров в ОСЭ «Лимитед» необходимо проводить на две должности - начальник отдела закупок и начальник отдела продаж. Формирование резерва осуществляется в несколько этапов. Разработаем для компании порядок формирования резерва на примере замещения вакантной должности начальника отдела закупок. На данную должность целесообразно резервировать менеджеров отдела закупок. Таким образом, изначально мы имеем 30 претендентов в резерв управленческих кадров.

Первая задача подготовительного этапа - выявление замещаемых позиций и критериев для включения в резерв, то есть необходимо определить, на какие позиции ищется замена и кого именно необходимо искать (каким ключевым критериям должны соответствовать люди, которых компания хочет видеть в своем кадровом резерве).

На первом этапе важно определить возможные ограничения для включения в кадровый резерв, в том числе и социально-демографические. С одной стороны, надо отсечь тех, в развитие которых не имеет смысла вкладываться. Например, тех, кому за 50 или кто не сможет занять интересующие позиции по какой-либо другой причине. В частности, в ОСЭ «Лимитед» предполагается, что начальником отдела закупок не может стать работник со стажем работы на данном предприятии менее двух лет. С другой - необходимо определить, какими знаниями, навыками, компетенциями должен обладать будущий резервист, чтобы его оценили как высокопотенциального. В нашем примере на подготовительном этапе можно отсеять 18 кандидатов в резерв из 30 - десять работников со стажем менее двух лет и восемь специалистов в возрасте старше 50 лет. Для вновь нанятых работников условие стажа работы для занятия вакантной должности будет дополнительным стимулом работы на предприятии.

Вторая задача на этапе подготовки - профилирование позиции, определение ключевых требований должности и тех компетенций, которые необходимы для успешного решения задач данной должности. Так, для заместителя директора ОСЭ «Лимитед» важно наличие коммуникабельности, опыта работы в сфере активных продаж, высшего специального образования.

Следующий большой этап работы - выбор лучших претендентов. Здесь в два этапа проводится полномасштабная программа оценки.

Первый этап - селективный, его основной задачей является «отсев неподходящих». Здесь можно использовать простые методы, которые позволяют производить массовую оценку, поскольку часто люди попадают на этот этап отбора почти случайно, по собственному заявлению или выбору руководителя. На этом этапе прежде всего необходимо оценить способность человека к развитию, его желание развиваться и способность достигать результатов. На этом этапе из 12 оставшихся кандидатов исключается семь, которых не интересует карьерный рост, либо они не показывают хороших результатов в работе.

Второй этап оценки - выбор лучших из тех, кто остался после первичной селекции. На этом этапе проводится детализированная и глубокая оценка. Здесь важно понять, что человек представляет собой сейчас, определить, насколько развиты у него существенные для вакантной должности качества и навыки, а также каков его потенциал к развитию (иными словами, как далеко находится тот потолок, до которого данный сотрудник может дорасти). В нашем примере в резерв управленческих кадров осталось пять кандидатов. В табл. 28 приведена их оценка.

Таблица 29

Оценка кандидатов в резерв на замещение должности руководителя отдела закупок ОСЭ «Лимитед»

Кандидаты в резерв	Факторы отбора
	Стаж работы	Компетентность	Коммуникабельность	Образование	Желание и способность развиваться
1	4	высокая	высокая	высшее	высокое
2	2	высокая	средняя	среднее спец.	среднее
3	1	средняя	средняя	высшее	низкое
4	4	высокая	высокая	обучается заочно в ВУЗе	высокое
5	1	низкая	высокая	среднее спец.	низкое

После того, как глубокая оценка произведена, возникает ясное представление о каждом кандидате в резерв. И если отобразить «местоположение» потенциального резервиста в зависимости от двух параметров - актуального уровня развития значимых для ОСЭ «Лимитед» компетенций и потенциала к развитию, то каждого человека можно отнести к определенной категории. Если и тот, и другой показатель высоки - кандидат попадает в ближний стратегический резерв, то есть его уже сейчас можно назначать на более высокую должность и он с большой вероятностью будет успешен. В нашем примере - это кандидат № 1. В дальнем стратегическом резерве окажутся те сотрудники ОСЭ «Лимитед», которых необходимо развивать, так как потенциал их высок, однако навыки недостаточно сформированы - это кандидат № 4.

Ближний оперативный резерв составят те люди, которые обладают не очень высоким потенциалом к развитию, но их нынешний уровень развития компетенций позволяет назначать их на новые позиции, если будет такая насущная потребность. В нашем примере - это кандидат № 2. А дальний оперативный резерв - это те сотрудники ОСЭ «Лимитед», которые нуждаются в длительном и систематическом обучении, и тогда в долгосрочной перспективе они могут быть продвинуты на более высокие должности (сотрудники № 3 и № 5).

Все эти категории резервистов нуждаются в специальном интенсивном обучении, однако объемы инвестиций и продолжительность программ развития для каждой будут различными. Те сотрудники, чей потенциал к развитию или уровень развития компетенций является низкими, в кадровый резерв ОСЭ «Лимитед» не должны включаться.

Необходимо отметить, что при формировании в ОСЭ «Лимитед» кадрового резерва существует определенный риск. Может случиться так, что после того, как компания вложит время и деньги в развитие сотрудника, он решит покинуть ОСЭ «Лимитед». Благодаря особому вниманию со стороны компании возрастают и самооценка сотрудника, и его рыночная стоимость, и интерес к нему со стороны компаний-конкурентов. Поэтому представляется полезным, прежде чем приступить к развитию, провести с каждым резервистом беседу, в ходе которой обсудить как перспективы карьерного роста сотрудника, так и его ответственность за свое будущее в компании. Возможно, имеет смысл заключить с ним определенный контракт.

После этого для каждого резервиста в ОСЭ «Лимитед» должен создаваться индивидуальный план развития, при построении которого учитываются и его карьерные предпочтения, и существующий уровень развития компетенций, и, конечно, его индивидуальные психологические особенности. Именно от них во многом зависит, какие развивающие действия будут спланированы для этого конкретного человека. Например, скромному и застенчивому сотруднику, которому придется в будущем руководить большим количеством людей, имеет смысл сосредоточиться в первую очередь на развитии коммуникативных навыков и навыков управления исполнением. А человеку, излишне напористому и не ориентированному на окружающих, рекомендуется включить в план развития обучение, способствующее повышению его чувствительности к людям и способности слышать других.

Развитие резервистов в ОСЭ «Лимитед» должно осуществляться в трех направлениях:

- профессиональные (технические) навыки;

- менеджерские навыки;

- приобретение необходимого опыта.

Если известно, на какую позицию «выращивается» специалист, и понятно, чего ему на сегодняшний день недостает, чтобы быть эффективным в более высокой должности, остается продумать, какими знаниями и опытом необходимо его обеспечить. Практика работы ОСЭ «Лимитед» показывает, что в наибольшем дефиците у работников находятся менеджерские навыки и именно их развитию необходимо уделять наибольшее внимание. Методы же развития могут быть самыми разными - тренинги, наставничество, самообучение, участие в специальных проектах, индивидуальные консультации со специалистами по развитию. Важно, чтобы подход к развитию каждого резервиста был комплексным, и человек постоянно чувствовал внимание к процессу своего роста со стороны ОСЭ «Лимитед». Такое содействие необходимо каждому резервисту, чтобы ускорять его развитие и поддерживать мотивацию, а также интегрировать те знания и опыт, которые он приобрел.

Предложенные мероприятия, направленные на совершенствование управления мотивацией менеджеров среднего звена, будут способствовать сокращению избыточной вертикальной мобильности сотрудников ОСЭ «Лимитед»

5. Разработка системы адаптации персонала

Как показало исследование, одна из значительных проблем ОСЭ «Лимитед» - высокая текучесть кадров отдела продаж, в связи с чем возникает проблема вхождения новых работников в коллектив - проблема адаптации.

Следует подчеркнуть, что стиль менеджмента ОСЭ «Лимитед», как и всех торговых предприятий среднего и малого бизнеса специфичен и, соответственно, управление кадровыми процессами носит особенный характер. Кадровые решения принимаются, меняются и корректируются мгновенно, при возникновении проблем в управлении персоналом.

Вследствие обострения условий конкурентной борьбы на рынке перед службой персонала ОСЭ «Лимитед» стоит задача систематизации работ по управлению персоналом. От эффективности управления персоналом зависит то, насколько организация способна стать лидером в своей области. Увольнение даже небольшого числа сотрудников компании ставило в трудные условия работы весь коллектив. Высокая текучесть кадров в первые недели и даже дни работы послужила основанием того, чтобы служба персонала в срочном порядке занялась поиском решения этой проблемы. Каждый раз, когда на работу выходил новый сотрудник, служба персонала испытывала тревогу по поводу прохождения им адаптации.

В ходе работы выяснилось, что социально-психологическая адаптация новых работников ОСЭ «Лимитед» осуществляется на удовлетворительном уровне. Главная проблема связана с профессиональной адаптацией сотрудников, что связано с недостатком опыта работы в сфере продаж. При этом наиболее быстрая адаптация характерна для сотрудников, нанятых с помощью кадрового агентства, на втором месте - по рекомендациям знакомых. Работники, нанятые по объявлению в газете, очень плохо поддаются трудовой адаптации на предприятии. Следовательно, ОСЭ «Лимитед» необходимо разработать систему адаптации персонала.

Обобщая вышесказанное, перед руководством ОСЭ «Лимитед» стоят следующие проблемы, выраженные в вопросах:

- что сделать для того, чтобы все отобранные претенденты стали полноправными сотрудниками;

- как быстрее получить отдачу от вновь принятых сотрудников;

- какие действия предпринять, чтобы эффективность труда в целом не уменьшалась,

- как помочь новому сотруднику войти в ритм работы предприятия;

- как избежать противостояния «мы - старички» и «они - новички»;

- как сохранить существующую корпоративную культуру и помочь новому сотруднику понять, что принято и не принято в компании, узнать её историю;

- как повлиять на процесс прохождения испытательного периода и т.д.

Для успешного решения перечисленных проблем для ОСЭ «Лимитед» необходимо создание Программы адаптации для категории продавцов и кассиров, так как именно этот состав наиболее подвержен текучести.

Основные цели Программы:

- минимизация вложений в обучение новых сотрудников с максимально быстрым увеличением эффективности работы;

- уменьшение чувства страха и неуверенности в своих силах у новичков;

- сокращение текучести кадров, а следовательно, поддержание спокойной обстановки в коллективе;

- экономия времени всего руководящего состава магазина на обучение сотрудника, так как формализованная и хорошо отлаженная программа позволяет контролировать процесс адаптации с минимальными затратами;

- быстрейшее освоение и принятие новым сотрудником правил корпоративной культуры компании;

- развитие позитивного отношения к работе, ощущение первых успехов с самого начала пребывания в компании и, как следствие, удовлетворенность всего персонала магазина результатами своего труда.

Для того чтобы адаптация проходила наиболее успешно, необходима тщательная отработка механизма управления процессом. Поэтому координацию всей деятельности должен осуществлять отдел кадров ОСЭ «Лимитед», а общий контроль на местах должен быть возложен на начальников отделов.

При оформлении на работу сотруднику необходимо выдать пакет документов, в котором содержится информация, помогающая сотруднику более комфортно и качественно входить в фирму:

- Штатное расписание;

- Схема функционального подчинения;

- Пакет документов (приложения № 13-17).

Как уже отмечалось, наиболее быстрая профессиональная адаптация характерна для сотрудников, нанятых через кадровое агентство. Поэтому ОСЭ «Лимитед» необходимо воспользоваться данным источником найма персонала, при этом риск того, что кандидат не подойдет, минимален.

Программа адаптации предполагает прикрепление к каждому новому работнику ОСЭ «Лимитед» куратора с первого дня работы в компании. Плановое обучение сотрудников Отдела продаж и продавцов розничной сети необходимо проводить по нескольким направлениям:

- размещение товаров в торговом зале;

- тренинги по товару;

- тренинги по «Психотехнологии эффективных опотовых и розничных продаж».

Самый простой и эффективный механизм передачи знаний и опыта в условиях ОСЭ «Лимитед», от администратора - продавцу. C учетом этого было определено, что куратором может являться сотрудник магазина (администратор, старший продавец или, чаще, продавец), который овладел всей обучающей программой компании для розничной сети, успешно сдал экзамен по итогам обучения, показывает отличные результаты продаж, а самое главное, может и хочет обучать.

Необходимо отметить, что по итогам исследования выяснилось, что продавцы сами предлагают назначить их кураторами. Это неудивительно, ведь процесс обучения является полезным для обеих сторон. Работая со стажером, куратор не только оттачивает свое мастерство продаж, но и испытывает чувство удовлетворения в случае успехов своего ученика. Кроме того, куратор становится реальным претендентом на повышение по карьерной лестнице, так как умение быть хорошим наставником является одним из необходимых требований для получения должности старшего продавца.

Продавцы, только что прошедшие испытательный срок, хотят становятся кураторами, что объясняется желанием поделиться полученными знаниями, почувствовать свою значимость, поднять собственный статус. Они не понаслышке знают о том, насколько труден период вхождения в организацию, приспособления к социальным нормам поведения, и именно поэтому пытаются, насколько это возможно, предостеречь стажеров от собственных ошибок. В результате такой подход к системе обучения новых сотрудников позволяет мотивировать персонал на профессиональное развитие.

Для того чтобы процесс адаптации новичков проходил максимально эффективно, ОСЭ «Лимитед» необходимо разработать систему материального стимулирования наставников. Служба персонала должна делать отметки в табеле учета рабочего времени и контролировать виды, сроки и этапы наставничества.

Можно предложить две схемы материального вознаграждения:

1. в случае, когда вакансия образовалась вследствие ухода сотрудника, а выполнение объема работы или деятельность подразделения не могут быть сокращены, наставнику производится доплата в размере от 15 до 30% от оклада вакантной должности (в зависимости от нагрузки);

2. если вакансия образовалась при расширении отдела, появлении новых должностей и объем работы наставника не увеличивается во время обучения, производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада наставника.

Причина появления в компании нового сотрудника также серьезно влияет на этот процесс. В частности, возникают ситуации, когда старый сотрудник покидает рабочее место, а объем работы не может быть уменьшен. В этом случае коллеги ушедшего либо его непосредственный руководитель должны не только обучать новичка, но и заменять какое-то время отсутствующего специалиста. Чаще всего такие ситуации возникают в отделе продаж, автоматизированных систем управления, маркетинга, реже - на производстве. В подобном случае наставнику производится доплата в размере от 15 до 30 % от оклада вакантной должности.

С определенной периодичностью в ОСЭ «Лимитед» появляются и плановые изменения в кадровой системе, например: расширение штата, формирование нового отдела, возникновение новых специальностей или должностей, т. е. те изменения, которые требуют постепенного введения в должность. Обычно наставником в таких случаях выступает линейный руководитель, в чьем ведомстве возникают кадровые изменения. В такой ситуации наставнику производится доплата в размере от 5 до 15% от оклада.

По окончанию испытательного срока проводится подведение итогов работы сотрудника. Испытательный срок считается пройденным при условии выполнения задач, поставленных перед сотрудником. В случаи особых профессиональных достижений новым сотрудником возможно сокращение его испытательного срока. Основанием является служебная записка от непосредственного руководителя с аргументированным обоснованием сокращения испытательного срока на имя зам. генерального директора по персоналу. В случае неудовлетворённости руководством фирмы результатами труда сотрудника ещё до окончания его испытательного срока, может быть принято решение о прекращении сотрудничества.

Рассчитаем общие затраты на доплату наставникам. Заработная плата торгового представителя в соответствии со штатным расписанием составляет 45000 руб. Рассчитаем размер доплаты 14 наставникам в размере 15 % от оклада в течение месяца:

45000 руб. х 15 % х 14 чел. х 1 мес. = 94500 руб.

Рассчитаем сумму Единого социального налога (26 %) и взносов на обязательное страхование от несчастных случаев на производстве (0.2 %) от суммы доплаты:

94500 руб. х 26.2 % = 24760 руб.

Таким образом, дополнительные затраты ОСЭ «Лимитед» на внедрение системы адаптации составят 119260 руб.

Экономический эффект от предложенных мероприятий будет выражен в снижении ущерба от неудовлетворительной профессиональной адаптации сотрудников ОСЭ «Лимитед»:

4398731 руб. - 78000 руб. - 119260 руб. = 4201471 руб.

Кроме того, предложенный процесс адаптации сотрудников и наставничество как часть этого процесса в ОСЭ «Лимитед» способствуют формированию у новых сотрудников таких качеств, как:

- чувство причастности к делам других подразделений и компании в целом;

- правильное понимание задач и должностных обязанностей;

- понимание своей роли в команде.

Наиболее важное социальное значение реализация проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед» имеет для сотрудников данного предприятия. В 2009 г. 19 дополнительно принятых работников будут получать заработную плату, что обеспечит им средства к существованию.

Кроме получения заработной платы, работникам ОСЭ «Лимитед» будут обеспечены социальные блага и гарантии:

- каждый сотрудник пользуется всеми социальными гарантиями гражданина РФ (оплата больничных листов, компенсация за увечья, страхование жизни, выходное пособие);

- работники имеют право на ежегодное получение материальной помощи для приобретения путевки в дома отдыха или денежной компенсации в размере должностного оклада;

- сотрудникам гарантируется оплата командировочных расходов по нормам, действующим на предприятии;

- все работники получают компенсацию за использование личного транспорта или городского общественного транспорта в служебных целях в установленном приказом директора размере;

- предприятие принимает на себя все расходы в случае гибели или смерти сотрудника и 50% расходов в случае смерти ближайших родственников.

Одной из наиболее важных задач реализации проекта является повышение качества трудовой жизни работников. Качество трудовой жизни - это степень, до которой члены производственной организации могут удовлетворить свои важные личные потребности через посредство их работы в этой организации. Высокое качество трудовой жизни сотрудников ОСЭ «Лимитед» характеризуется следующими факторами:

1. Работа должна быть интересной.

2. Работники получают справедливое вознаграждение и признание своего труда.

3. Рабочая среда предприятия чистая, с низким уровнем шума и хорошей освещенностью.

4. Надзор со стороны руководства минимальный, но осуществляться всегда, когда в нем возникает необходимость.

5. Работники принимают участие в принятии решений, затрагивающих их и работу.

6. Обеспечены гарантия работы и развитие дружеских взаимоотношений с коллегами.

7. Обеспечены средства бытового и медицинского обслуживания.

Качество трудовой жизни планируется повысить за счет обучения, подготовки руководящих кадров, программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности созданного Интернет-кафе.

Оценим значение реализации проекта ОСЭ «Лимитед». Реализация проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед» позволит создать 19 новых рабочих мест, что будет способствовать решению проблемы занятости в Юрге. В бюджеты различных уровней поступят дополнительные отчисления в виде налогов. Кроме перечисленных факторов, очень важным является предоставление возможности покупателям приобретать качественную масложировую продукцию.

Таблица 30

План мероприятий по внедрению проекта.

Мероприятие	Сроки	Ответственный
Социально-психологическая подготовка	1 неделя	Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
Разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала на массовые позиции блока продаж	4 дня	Начальник Отдела кадров
Формирование профиля должности	4 дня	Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
Совершенствование методики оценки кандидатов на этапе проведения интервью со специалистами Отдела кадров	3 недели	Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
Разработка и введение кейсов для менеджеров Отдела продаж	2,5 недели	Начальник Отдела кадров
Разработка оценочного листа на позицию менеджера Отдела продаж	2 дня	Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
Анализ мотивации сотрудников	1 неделя	Специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала
Разработка порядка создания кадрового резерва на замещение вакантных управленческих должностей	2 недели	Генеральный директор, начальник Отдела кадров
Разработка системы адаптации сотрудников	2 недели	Начальник Отдела кадров, специалист Отдела кадров по подбору и оценке персонала

Для внедрения проекта усовершенствования подбора персонала ОСЭ «Лимитед» необходимо разработать календарный график, установить ответственных за внедрение работников и разработать систему их материального стимулирования.

Для всего персонала ОСЭ «Лимитед», участвующего во внедрении проекта усовершенствования системы подбора персонала, а также тех, кому придется работать в условиях реализованного проекта, необходимо разработать систему стимулирования.

Персонал, участвующий в непосредственном внедрении проекта, необходимо замотивировать на достижение целей и получение общего положительного эффекта. До него важно донести первостепенную значимость от участия в проекте, а также разработать материальное стимулирование: различные бонусы, дополнительные льготы, которые прямо пропорционально будут зависеть от конкретного вклада каждого участника в достижение общей цели.

Персонал, которому придет работать в условия реализованного проекта (которые не участвуют в процессе внедрения), нужно замотивировать на последующее получение благоприятных результатов, которые будут способствовать эффективной работе организации в целом и отдельных структурных единиц, что позволит улучшить систему стимулирования всего персонала.

Разработчиков проекта необходимо наделить дополнительными функциями, позволяющими влиять на ход внедрения проектных мероприятий в целях осуществления контроля и премировать в размере 50 % должностного оклада.



Заключение

В рамках ВКР был проведен анализ существующей в компании ОСЭ «Лимитед» системы подбора персонала.

В ходе работы были выявлены следующие недостатки в процессе подбора кандидатов на вакантные должности:

1. Не разработан единый стандарт подбора персонала на замещение вакантных должностей;

2. Не сформированы профили должностей, что приводит к найму неподходящих сотрудников и последующему их увольнению по инициативе администрации по причине несоответствия занимаемой должности;

3. Собеседование с кандидатами организовано неэффективно, поскольку не разработан перечень оптимальных вопросов. Кроме того, повторное интервью часто проводится без участия непосредственного начальника, что впоследствии приводит к производственным конфликтам.

4. Деятельность специалиста по подбору кадров неэффективна, поскольку только 70 % проходят второе собеседование, только 40 % кандидатов успешно проходят второе собеседование и около 10 % кандидатов, успешно прошедшие все испытания, отказываются от работы на этапе оформления.

4. По причине неэффективного подбора кадров их адаптация длится несколько месяцев, в результате компания несет значительный экономический ущерб по причине низкой производительности труда нанятых работников.

5. Практически не используется внутренний подбор персонала на вакантные управленческие должности, а подбираются специалисты со стороны, что приводит к снижению трудовой мотивации сотрудников.

Для устранения перечисленных недостатков были предложены следующие проектные предложения:

1. Разработка инструкции по процессу подбора и найма персонала на массовые позиции

2. Формирование профиля вакантных должностей на основе стратегических и текущих целей компании;

3. Разработка методики первичного интервью;

4. Разработка формы оценочного листа;

5. Разработка кейсов для оценки профессиональной пригодности менеджеров продаж;

6. Анализ мотивации персонала;

7. Создание кадрового резерва на замещение вакантных управленческих должностей;

8. Разработка системы адаптации новых сотрудников и системы наставничества.

Внедрение проектных предложений позволит ОСЭ «Лимитед»:

- эффективно и рационально провести многостороннюю оценку кандидатов на все вакантные должности;

- выявить наиболее подходящих для каждой позиции кандидатов, полностью соответствующих корпоративной культуре и особенностям выполнения работы и среды, в которой она выполняется;

- повысить эффективность, объективность и справедливость подбора персонала;

- сократить экономический ущерб от неудовлетворительной адаптации подобранных сотрудников;

- снизить количество ошибок при отборе новых работников;

- повысить качество выполняемой работы;

- снизить количество ошибок, допускаемых новыми сотрудниками в процессе работы;

- обеспечить использование персонала в соответствии с индивидуальными интересами, способностями и возможностями;

- снизить уровень текучести персонала, проработавшего в организации менее одного года, в связи с нереализованными ожиданиями и профессиональной непригодностью;

- улучшить морально - психологический климат в коллективе;

- повысить уровень трудовой дисциплины;

- повысить трудовую мотивацию и уровень удовлетворенности персонала своей работой.

Подбор персонала на предприятии является одним из важных, точнее первоочередным вопросом. Именно правильно подобранные специалисты являются залогом успеха и процветания предприятия, то есть человеческий ресурс является основополагающим. От степени соответствия людей, работающих в компании, тем должностям, которые они занимают, зависит эффективность работы компании.



Список использованной литературы

1. Базаров Т.Ю. Управление персоналом организации. Учебник для вузов. М.: Экономика и финансы. 2008.-421с.

2. Баранецкий В. Новый способ оценки и аттестации бухгалтеров // Кадровое дело. - 2005. - № 11. - С. 34-37

3. Бекетова В. Затраты на персонал - не расходы, а инвестиции. // Кадровый менеджмент. - 2005. - № 6. - С. 38-39

4. Белбин М. Профессионал еще не значит эффективный сотрудник. Какие игроки нужны в команде? // Кадровое дело. - 2005. - № 6. - С. 41-42

5. Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка; учебное пособие. - М.: Экономика, 2008.-298 с.

6. Веснин В.Р. Менеджмент персонала: Учебное пособие для сред.-спец. Учеб. заведений. - М.: Элит, 2007. - 304 с.

7. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник. - М.: Гардарики, 2008.-541 с.

8. Воеводина Н. Управление персоналом в России: на пути достижения стратегических целей компании // Управление персоналом. - 2008. - № 14. - С. 31-33

9. Волгин А. П. Управление персоналом в условиях рыночной экономики (опыт зарубежных стран). - М.: Финансы и статистика. 2008.-326 с.

10. Горшкова Е.Г. Внедрение единого стандарта оценки персонала при подборе // Кадровая служба и управление персоналом предприятия. - 2006. - № 6. - С. 15-19

11. Дубровицкий И. Молодой специалист, или Прием без испытания // Кадровое дело. - 2005. - № 8. - С. 56-57

12. Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда// Управление персоналом. - 2008. - № 9. - С. 12-16

13. Козлов В. Человеческие ресурсы - источник конкурентного преимущества, наряду с другими ресурсами компании // Управление персоналом. - 2008. - № 12. - С. 7-8

14. Козявкин Д. Производственное предприятие: особенности массового рекрутинга // Кадровое дело. - 2005. - № 5. - С. 46-47

15. Комарова Н. Мотивация труда и повышение эффективности работы // Человек и труд. - 2005. - №10. - С. 90-92

16. Красностанова М., Что самое главное в оценке персонала? // Кадровое дело. - 2006. - № 2. С. 45

17. Кузнецова С. Для приема на работу разве главное приказ? // Кадровое дело. - 2005. - № 7. - С. 38-39

18. Кутищева А. Специалисты по кадрам: обзор рынка труда // Кадровое дело. - 2005. - № 3. - С. 41-42

19. Мосина Л. Подбор кадров: работа над ошибками // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 25-27

20. Никифорова Л. Анализируйте текучесть персонала, и вы много узнаете о компании // Кадровое дело. - 2006. - № 2. - С. 17-18

21. Панкова Н. Как попасть в «десятку» при подборе // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 3. - С. 28-29

22. Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. - М.: Юридическая литература. - 2009. - 287 с.

23. Плахова Л.В. Основы менеджмента: Учебное пособие. / Л.В. Плахова, Т.М. Анурина. - М.: КноРус, 2010. - 412 с.

24. Реймаров Г., Ионов В., Соловьев Н. Комплексная оценка персонала// Управление персоналом. - 2008. - № 7. - С. 17-19

25. Рягузов А. Подбор стратегического назначения // Кадровый менеджмент. - 2006. - № 3. - С. 25-28

26. Смирнова И. Топ-подбор, или Как закрыть ключевую вакансию // Кадровое дело. - 2006. - № 4. - С. 34-35

27. Сухорукова М. Тест как инструмент массового подбора // Кадровый менеджмент. - 2007. - № 5. - С. 16-17

28. Саубанова Л. Организация управления человеческими ресурсами на предприятии // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 14-26.

29. Самыгин С.И. Управление персоналом / С.И. Смыгин. - Изд.2-е, перераб. и доп. - Ростов н/д: Феникс, 2006. - 467 с.

30. Тугузкина Г. Анализ человеческого капитала коммерческих предприятий // Управление персоналом, 2009. - № 1. - С. 26-32.

31. Управление персоналом: Учебное пособие / Под ред. Т.Ю. Базарова. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010. - 432 с.

32. Тарановская С. Интернет-рекрутинг, или Как найти сотрудника в глобальной сети // Кадровое дело. - 2005. - № 7. - С. 41-42

33. Травин В. В., Дятлов В. Д. Менеджмент персонала предприятия. - М.: Дело, 2007. - с. 653

34. Травин В.В. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. - М: Юристъ, 2008. - 496 с.

35. Управление персоналом. Учебное пособие / под ред. Алавердова А.Р.- М.: Маркет ДС, 2007. - 304 с.

36. Хухрев И. Принципы работы кадровых агентств // Кадровое дело. - 2004. - № 11. - С. 13-14

37. Шарок Л. Пути эффективного использования человеческого капитала // Управление персоналом. - 2007. - № 21. - С. 19-21

38. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. Изд. 4-е Изм. и доп. - М.:ИНФРА-М, 2008. - 560 с.



Приложения

Перечень приложений

№ п/п	Наименование	Приложение
1	Бухгалтерский баланс ОСЭ «Лимитед» на 31 декабря 2010 г.	Приложение 1
2	Отчет о прибылях и убытках ОСЭ «Лимитед» за 2010 г.	Приложение 2
3	Бухгалтерский баланс ОСЭ «Лимитед» на 31 декабря 2011 г.	Приложение 3
4	Отчет о прибылях и убытках ОСЭ «Лимитед» за 2011 г.	Приложение 4
5	Бухгалтерский баланс ОСЭ «Лимитед» на 31 декабря 2012 г.	Приложение 5
6	Отчет о прибылях и убытках ОСЭ «Лимитед» за 2012 г.	Приложение 6
7	Заявка на подбор персонала	Приложение 7
8	Оценочный лист кандидата	Приложение 8
9	Предложение работы	Приложение 9
10	Показатели движения персонала ОСЭ «Лимитед» в 2010-2012 г.г.	Приложение 10
11	Вопросник для подбора сотрудников на вакантные должности в ОСЭ «Лимитед»	Приложение 11
12	Анкета для изучения трудовой мотивации сотрудников ОСЭ «Лимитед»	Приложение 12
13	Памятка новому сотруднику	Приложение 13
14	Сопроводительный лист	Приложение 14
15	Задачи на период испытательного срока	Приложение 15
16	Оценочный лист сдачи экзамена по ассортименту	Приложение 16
17	Оценочный лист сдачи экзамена по программе BEST	Приложение 17

Размещено на Allbest.ru