Стратегія антикризового управління фірмою

Фактори, представлені в таблиці 2.4, носять досить загальний характер, тому на основі первинного аналізу було визначено їх найбільш критичні складові, що обумовлюють успіх того чи іншого конкурента, в тому числі нашої кав'ярні. Такі фактори мають назву вирішальних факторів успіху, і саме вони визначають основні переваги чи недоліки фірми.

Таблиця 2.5 - Оцінка конкурентоспроможності підприємств на ринку кав'ярень

¹ Зведене значення оцінки конкурентоспроможності дорівнює абсолютному значенню оцінки (за 10-бальною шкалою), помноженому на вагу фактора.

У таблиці 2.5 представлено порівняльну оцінку конкурентоспроможності саме за допомогою визначених вирішальних факторів успіху (ВФУ).

Аналіз конкурентоспроможності кав'ярні «Starbucks Coffee Company» показав, що підприємство почало втрачати свою лідируючу позицію, поступившись мережі кав'ярень «Кофехауз». При цьому основними слабкими сторонами кав'ярні , завдяки яким склалося дане становище, були досить високий рівень стандартизації продукції і погано вивчений ринок та потреби споживачів, а також низький стратегічний рівень кав'ярні. Порівняльний аналіз діяльності конкурентів дав можливість визначити ті вирішальні фактори успіху, розвиток яких приведе до поновлення лідируючої позиції кав'ярні «Starbucks Coffee Company», а саме диференціація виробів відповідно до вимог споживачів, підвищення стратегічного рівня, організаційна реструктуризація кав'ярень та розвиток служби маркетингу, зокрема для досконалішого вивчення ринку та потреб споживачів.

2.3 Розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу фірми

Результати діяльності підприємства за поточний рік характеризуються показниками, представленими в таблиці 2.6.

Таблиця 2.6 - Показники діяльності підприємства «Starbucks Coffee Company».

Виторг від реалізації (V_р) характеризує дохід підприємства в грошовій формі від реалізації зробленої продукції (V_р= П₃ + -З_V).

Розраховується в такий спосіб: Ціна (гр.од./шт.) * Обсяг реалізації (шт.).

Перемінні витрати (З_V) -- витрати, що залежать від обсягу виробництва (З_V = V_р -- П₃). До них відносяться витрати на покупку сировини, матеріалів, торгові витрати, заробітну плату виробничого персоналу, витрати на складування і транспортування продукції. Питомі перемінні витрати -- це перемінні витрати, пов'язані з виробництвом одиниці продукції.

Постійні витрати (З_с) -- це витрати, що не залежать істотно від обсягу випуску, а залежать від виробничої потужності підприємства. До них відносяться витрати на НДДКР, придбання устаткування, амортизаційні відрахування, витрати на прийом і звільнення кадрів, ліцензії, орендну плату і страхування, рекламу і збут і т.п. Як правило, вони визначаються і розраховуються у вигляді загальної суми для підприємства.

Перемінні і постійні витрати формують повну собівартість виробу, що є однією з основних характеристик оцінки діяльності підприємства.

Покриття витрат (П₃) -- величина, що виходить після відрахування перемінних витрат з виторгу від реалізації. Величина покриття витрат при значена для покриття постійних витрат за визначений період (П₃= V_р -З_V). Цю величину необхідно максимізувати так, щоб вона була більша чи дорівнювала сумі постійних витрат і запланованого прибутку для підприємства.

Частка покриття витрат (D_nз) -- це відносна частка величини покриття витрат у розмірі виручки від реалізації (D_nз = П₃ : V_р ). Цей показник характеризує внутрівиробниче співвідношення між ціною і продуктивністю. Частка покриття витрат показує прибутковість кожного продукту. Оптимізація цього показника можлива шляхом зміни асортименту продукції, а також поліпшення організаційно-технологічних умов виробництва.

Фактор ціни (Ф_ц) -- це коефіцієнт, що показує віддачу (результат) одиниці перемінних витрат (Ф_ц= V_р :З_V ).

Точка беззбитковості (ВЕ) -- такий стан, коли повні витрати дорівнюють доходу, тобто підприємство не одержує прибутку, але і не несе збитків. Вона показує поріг прибутковості окремого продукту. Величина ВЕ розраховується за формулами: ВЕ(шт)=З_с :(Ц-3_V).

ВЕ(шт)= (З_с : D_nз)х100. Розрахунки виконуються з кожного виробу окремо.

Значення показників діяльності підприємства «Starbucks Coffee Company» на наступний рік наведені в таблиці 2.7

Таблиця 2.7 - Необхідні значення показників на наступний рік

Оптимізація структури капіталу за критерієм максимізації рівня прогнозної фінансової рентабельності.

Для проведення таких оптимізаційних розрахунків використаємо механізм фінансового левереджа, тобто механізм фінансового інвестування за рахунок боргу.

Маючи можливості залучення власного капіталу в розмірі 241 558 тис. грн. підприємство може суттєво збільшити обсяги своєї господарської діяльності за рахунок залученого капіталу.

Таблиця 2.8 - Ф №2 «Звіт про фінансові результати» «Starbucks Coffee Company» 2012 р.

Коефіцієнт валової рентабельності активів (без врахування витрат по оплаті процента за кредит) прогнозується в розмірі 10%. Мінімальна ставка процента за кредит (ставка без ризику) становить 8%. Визначимо, при якій структурі капіталу буде досягнуто найвищий рівень фінансової рентабельності підприємства. Розрахунки цього показника при різних значеннях коефіцієнта фінансового левереджа наведені в таблиці 2.9.

Таблиця 2.9 - Розрахунок коефіцієнта фінансової рентабельності при різних значеннях коефіцієнта фінансового левереджа (тис. грн.)

Як видно з даних розрахункової таблиці 2.9, найвищий коефіцієнт фінансової рентабельності досягається при коефіцієнті фінансового левереджу 1,0, якому відповідає відношення залученого і власного капіталу в пропорції 50% : 50%.

Приведені дані показують також, що ефект фінансового левереджу зведено до мінімуму в передостанньому варіанті при співвідношенні залученого і власного капіталу в пропорції 67% : 33% (в цьому випадку диференціал фінансового левереджу дорівнює нулю, внаслідок чого використання залученого капіталу ефекту не дає).

І врешті, в останньому варіанті ми зіштовхуємося з від'ємним значенням ефекту фінансового левереджу, коли через від'ємну величину його диференціалу коефіцієнт фінансової рентабельності знижується в процесі можливого використання залученого капіталу.

Таким чином, проведення багатоваріантних розрахунків з використанням механізму фінансового левереджу дозволяє визначити оптимальну структуру капіталу, що дасть змогу забезпечити максимізацію рівня фінансової рентабельності.

Оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації його вартості.

Процес цієї оптимізації базується на попередній оцінці вартості власного і залученого капіталу при різних умовах його залучення і здійсненні багатоваріантних розрахунків середньозваженої вартості капіталу. Розглянемо процес оптимізації структури капіталу за цим критерієм на нашому підприємстві «Starbucks Coffee Company» в перший рік його існування.

Для здійснення господарської діяльності на початковому етапі підприємству «Starbucks Coffee Company» необхідно було сформувати активи (а відповідно залучити необхідний капітал) в сумі 100 тис. грн. Підприємство «Starbucks Coffee Company» організовувалось у формі відкритого акціонерного товариства. При мінімально прогнозованому рівні дивідендів в розмірі 7% акції були продані на суму 25 тис. грн. Подальше збільшення обсягу продажу акцій потребувало збільшення розміру очікуваних виплат дивідендів. Мінімальна ставка процента за кредит (ставка без ризику) становить 8%. Визначимо, при якій структурі капіталу буде можливим досягнути мінімальної середньозваженої його вартості. Розрахунки цього показника при різних значеннях структури капіталу приведено в таблиці 2.10.

Таблиця 2.10 - Розрахунок середньозваженої вартості капіталу при різній його структурі

Як видно з приведених даних у таблиці 2.10, мінімальна середньозважена вартість капіталу могла бути досягнута при співвідношенні власного і залученого капіталу в пропорції 50% : 50%. Така структура капіталу дозволить максимізувати реальну ринкову вартість підприємства (при інших рівних умовах).

Оптимізація структури капіталу за критерієм мінімізації рівня фінансових ризиків.

Цей метод оптимізації структури капіталу пов'язаний з процесом диференційованого вибору джерел фінансування різних складових частин активів підприємства. З цією метою всі активи створюваного підприємства «Starbucks Coffee Company» були поділені на такі три групи:

­ необоротні активи;

­ постійна частина оборотних активів;

­ змінна частина оборотних активів.

Існує три принципових підходи до фінансування різних груп активів підприємства:

­ Консервативний - перевага надається власним джерелам фінансування;

­ Поміркований або компромісний підхід - співвідношення джерел фінансування коливається в межах 50% : 50%;

­ Агресивний - перевага надається залученим джерелам фінансування.

В залежності від ставлення до фінансових ризиків керівництво вибирає один з варіантів фінансування активів.

У випадку з «Starbucks Coffee Company» керівництво обрало перший підхід і розрахувало, при якому співвідношенні власного і позиченого капіталу можна мінімізувати ризики, враховуючи такі дані:

планова середньорічна вартість необоротних активів - 240 000 тис. грн.;

з загальної вартості оборотних активів постійна їх частина - 15 000 тис. грн.;

максимальна додаткова потреба в оборотних активах в період сезонності виробництва (6 міс.) - 10 000 тис. грн.

Визначимо, що при консервативному підході до фінансування активів власний капітал моє складати:

240 000 + 15 000 + 10 000 / 2 = 260 000 тис. грн.

залучений капітал має становити:

10 000 / 2 = 5 000 тис. грн.

Відповідно структура капіталу, що мінімізує рівень фінансових ризиків, буде становити:

власний капітал - 260 000 / 265 000 = 98,1 %;

залучений капітал - 5 000 / 265 000 = 1,9 %.

Кінцеве рішення дозволить сформувати на 2013 рік показник “цільової структури капіталу”, у відповідністю з яким буде здійснюватися формування капіталу на підприємстві шляхом залучення фінансових коштів з відповідних джерел.

Висновки

На підставі вищесказаного можна зробити висновок, що вихід з кризи пов'язаний з усуненням причин, що викликали його, а сам процес планування цього виходу можна назвати стратегією і тактикою в антикризовому управлінні.

Отже, для підприємства будь-якої форми власності та будь-яких масштабів господарської діяльності суттєво управління господарською діяльністю, визначення стратегії, а так само планування. Основні складові управління розвитком підприємства - це формування бачення, виявлення цілей і задач, визначення стратегії, розробка планів розвитку, встановлення відповідного лідерства.

Управління в кризовій ситуації можна визначити як процес роботи під тиском обставин таким чином, що дозволить керівникам аналізувати, планувати, організовувати, направляти і контролювати ряд взаємозалежних операцій при прийнятті швидких і раціональних рішень з невідкладних проблем, що виникли перед фірмою.

Антикризове управління -- це управління, яке спрямовано на передбачення небезпеки кризи, аналіз її симптомів і усунення загроз появи кризових ситуацій, а в разі їх появи -- аналіз і прийняття швидких заходів ліквідаційного характеру з найменшими втратами та негативними наслідками. Велике значення при цьому має використання факторів кризи для наступного розвитку підприємства.

Суть антикризового управління виражається в таких положеннях:

- кризи можна передбачати, очікувати і викликати;

- кризи у визначеній мірі можна прискорювати, випереджати, відсувати;

- до криз можна і необхідно готуватися;

- кризи можна пом'якшувати;

- управління в умовах кризи вимагає особливих підходів, спеціальних знань, досвіду і мистецтва;

- кризові процеси можуть бути до визначеної межі керованими;

- управління процесами виходу з кризи здатне прискорювати ці процеси і мінімізувати їхні наслідки.

Стратегічні заходи антикризового управління полягають у:

- аналізі й оцінці виробничого потенціалу, виробничих програм, політики доходів та інвестицій;

- розробці концепції фінансового оздоровлення фірми: фінансової, маркетингової, технічної, управлінської, інвестиційної;

- розробці плану заходів.

Значення антикризової стратегії для кожного підприємства зумовлюється багатьма факторами. Насамперед, вона дає змогу виявити і розвинути ринкові переваги, що є ключовими в конкурентній боротьбі і налагодженні правильних взаємовідносин з конкурентами. Стратегія антикризового управління буде ефективною, якщо його тип відповідає конкретній ситуації і наявності інших умов.

Вирішення протиріч, неузгодженостей між цілями підприємства, наявними ресурсами та впливом зовнішнього та внутрішнього середовища - це основне завдання антикризової стратегії.

Саме тому, антикризову стратегію необхідно вважати способом досягнення підприємством власних цілей, з урахуванням впливів чинників зовнішнього та внутрішнього середовища, які є джерелом виникнення кризових явищ та кризової ситуації, внаслідок яких підприємство потрапляє в кризовий стан.

На прикладі фірми «Starbucks Coffee Company» здійснено формування стратегічного бачення і місії, аналіз внутрішнього та зовнішнього середовищ, оцінка конкурентної позиції, розрахунок показників діяльності та оптимізація структури капіталу . Виходячи з результатів SWOT-аналізу, організація міцно утримує свої позиції на міжнародному ринку послуг. Її стійка репутація визначає і коло постійних клієнтів. На сьогодні мережа Starbucks має понад 14 тис. відділень, близько 70 % з них - на території США, решта - в 40 інших країнах. Сильною стороною «Starbucks Coffee Company» залишилася відповідність технологій до ринкових вимог та лояльність споживачів до фірми (завдяки вже існуючим постійним клієнтам).

Список літератури

1. Амоша О. І., Кузьменко Л. М., Ращупкіна В. М. Антикризове управління: технологія процесів реорганізації: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Донбаська національна академія будівництва та архітектури. -- Макіївка: [б. в.], 2008. -- 400с

2. Василенко В. О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. для студ. вищих навч. закл.. -- К. : ЦУЛ, 2005. -- 503с

3. Кривов'язнюк І. Вч. Антикризове управління підприємством: навч. посіб. для студ. вищ. навч. закл. / Луцький держ. технічний ун-т; Волинський ін-т економіки та менеджменту. -- К. : Кондор, 2008. -- 366с

4. Лігоненко Л. О., Тарасюк М. В., Хіленко О. О. Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. / Київський національний торговельно-економічний ун-т. -- К. : КНТЕУ, 2005. -- 377с

5. Манойленко О. В. Механізми антикризового управління в корпоративному секторі економіки / Національна академія держ. управління при Президентові України. -- К. : Видавництво НАДУ, 2006. -- 351c

6. Масенко Б. П., Афонченкова Т. М. Антикризове управління: Навч.-метод. посіб. для студ. ВНЗ / Європейський ун- т. -- К. : Вид-во Європ. ун-ту, 2005. -- 263c

7. Раєвнєва О. В., Голіяд Н. Ю. Моделювання антикризового управління регіоном. -- Х. : Видавництво ХНЕУ, 2007. -- 300 с

8. Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ. - М.: Экономика, 1989.-519 с.

9. Ансофф И., Макдоннел Эдвард Дж. Новая корпоративная стратегия: Пер. с англ. - СПБ.: ПитерКом, 1999. -416 с.

10. Портер М.Стратегія конкуренції / Пер. з англ. - К.: Основи, 1998. - 390 с.

11. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент: Искусство разработки и реализации стратегии: Учебн. для вузов / Пер. с англ. - М: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с

12. Пастухов В.В. Стратегічне управління підприємством: філософія, політика, ефективність. - К.: КНЕУ, 2002. - 301 с.

13. Герасимчук В.Г. Стратегічне управління підприємством. Графічне моделювання. - К., 2000.

14. Ковтун О.І. Стратегія підприємства: Навч. посібник. 2-ге вид., стереотип. - Львів: «Новий Світ-2000», 2006. - 388с

15. Шершньова З. Є. Стратегічне управління: Підручник. -- 2-ге вид., перероб. і доп. -- К.: КНЕУ, 2004. -- 699 с.

16. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент. - К., 2002.

17. Міністерство економіки України сайт. - Режим доступу: http://www.me.gov.ua/

Размещено на Allbest.ru