Разработка бизнес-процессов в ЗАО "Ясень" с применением технологии управления "1С:Молокозавод"
Понятие бизнес-моделирования. Анализ финансово-хозяйственной деятельности компании ЗАО "Ясень"; разработка бизнес-процессов производства, их оптимизация и повышение эффективности работы предприятия с внедрением программного продукта "1С:Молокозавод".
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | дипломная работа |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 15.09.2012 |
| Размер файла | 6,0 M |
Отправить свою хорошую работу в базу знаний просто. Используйте форму, расположенную ниже
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Сливки
10%
Стакан пласт
0,25кг
14,0
72 часа
Сливки
10%
Стакан пласт
0,5кг
27,0
72 часа
Сметана
20%
Стакан пласт
0,25кг
22,0
7 суток
Сметана
20%
Стакан пласт
0,5кг
42,0
7 суток
Сметана
15%
Стакан пласт
0,2кг
18,0
7 суток
Сметана
15%
Стакан пласт
0,4 кг
34,0
7 суток
Сметана
25%
Стакан пласт
0,2кг
22,0
7 суток
Сметана
25%
Стакан пласт
0,4 кг
42,0
7 суток
Кефир
2,5%
Стакан пласт
0,5кг
16,0
5 суток
Кефир
2,5%
Пакет пласт
0,5кг
16,0
5 суток
Кефир
3,2%
Пакет пласт
0,5кг
18,0
5 суток
Ряженка
3,2%
Стакан пласт
0,4
18,0
7 суток
Снежок
2,5%
Пакет пласт
0,5кг
16,0
5 суток
Творог
9%
Стакан пласт
0,25кг
40,0
72 часа
Творог
9%
Стакан пласт
0,5кг
79,0
72 часа
Творог
9%
Стакан пласт
0,4кг
65,0
72 часа
Творог
9%
Весовой
1,0 кг
158,0
72 часа
Творог
1,8%
Стакан пласт
0,25кг
38,0
72 часа
Творог
1,8%
Стакан пласт
0,5кг
76,0
72 часа
Творог
1,8%
весовой
1кг
150,0
72 часа
Масло сливочное
72,5%
фольга
0,18кг
42,0
20 суток
Масло сливочное
72,5%
монолит
1кг
230,0
10 суток
Масло сливочное
72,5%
монолит
0,25кг
58,0
10суток
Масло топленое
99,0%
Стакан пласт
0,25кг
75,0
60 суток
Кефир
2,5%
Кувшин
0,5 кг
16,0
5 суток
Молоко
2,5%
Финн-пак
0,5л
12,0
5 суток
Сыр мягкий Адыгейский
45%
весовой
1кг
140,0
10 суток
Сливки
35%
Стакан пласт
0,25
36,00
72 часа
2.1.2 Организационная структура компании
Рассмотрим организационную структуру компании ЗАО «Ясень», представленную на рис. 2.1.
Во главе находится генеральный директор ЗАО «Ясень», на молокозаводе его обязанности выполняет его заместитель Диретор Покровского Молочного Завода в эго подчинении: директор по снабжению, директор по производству, директор по продажам, директор по транспорту, директор по общим вопросам, финансовый директор, директор по информационным технологиям, директор по персоналу, отдел развития и юридический отдел.
Подробно рассмотрим основные функции структурных подразделений организации:
1. Аппарат генерального директора ЗАО «Ясень», Собрания акционеров.
В него входят:
· Отдел развития общей численностью 6 человек, который подчиняется начальнику отдела развития и выполняет следующие основные функции: анализ информации о ходе работ и подготовки данных для совета директоров; анализ и подготовка заключений по проектам и бизнес - планам; документирование и контроль выполнения планов, мероприятий и решений совета директоров; подготовка предложений о реорганизации и поддержке структуры компании в актуальном виде.
· Юридический отдел общей численностью 2 человека, который подчиняется главному юрисконсультанту и выполняет следующие основные функции: юридическая поддержка деятельности компании; участие в претензионной и рекламационной работах с поставщиками и клиентами; участие в работах по оптимизации налоговых платежей; представление интересов компании в судебных и других государственных органах.
Директор ПМЗ в его подчинении: директор по снабжению и директор по производству.
Директор по снабжению
В его подчинении:
· Отдел снабжения тарой и упаковкой общей численностью 3 человека, который подчиняется руководителю отдела снабжения тарой и упаковкой и выполняет следующие основные функции: обеспечение производства тарой и упаковкой; поиск поставщиков тары и упаковки.
· Отдел закупок сырья общей численностью 3 человека, который подчиняется начальнику отдела закупок и выполняет следующие основные функции: принятие решений о закупки сырья; заключение контрактов на поставку материалов; решение вопросов о выборе поставщика; установка требований к качеству сырья.
· Отдел службы управления закупками общей численностью 2 человека, который подчиняется руководителю службы управления закупками и выполняет следующие функции: работу с поставщиками.
· Отдел закупок материалов общей численностью 5 человек, который подчиняется начальнику отдела закупок материалов и выполняет следующие основные функции: принятие решений о закупке материалов; заключение контрактов на поставку материалов; решение вопросов о выборе поставщика; установка требований к качеству материалов.
2. Директор по производству
В его подчинении:
· Производство общей численностью 25 человек, которое подчиняется начальникам цехов и выполняет следующие основные функции: планирование производства по заказу отдела продаж; производство продукции (3 цеха).
· Служба главного механика общей численностью 5 человек, которая подчиняется главному механику и выполняет следующие основные функции: обеспечение работоспособности производственного оборудования.
· Отдел главного технолога общей численностью 1 человек, который подчиняется главному технологу и выполняет следующие основные функции: разработка внедрение и контроль за исполнением технологии производства продукции, а так же хранения и транспортировки сырья и продукции; участие в разработке новых продуктов; выпуск документации на продукцию; сертификация продукции.
· Отдел лаборатории общей численностью 5 человек, который подчиняется заведующей лаборатории и выполняет следующие основные функции: контроль качества продукции; входной контроль сырья; контроль качества полуфабрикатов и продукции; сертификация продукции; контроль условий хранения выпущенной продукции.
· Отдел склада готовой продукции общей численностью 4 человека, который подчиняется начальнику склада готовой продукции и выполняет следующие основные функции: организация приёмки, хранения и отпуска готовой продукции; отгрузка готовой продукции со склада.
3. Директор по продажам продукции
В его подчинении:
· Отдел продаж общей численностью 5 человек, который подчиняется начальнику отдела продаж и выполняет следующие основные функции: продажи производимой продукции; проведение локальных и глобальных инвентаризаций.
· Отдел трейд - маркетинга и продвижения общей численностью 2 человека, который подчиняется руководителю отдела трейд - маркетинга и продвижения и выполняет следующие основные функции: продвижение товаров на рынке, поиск новых ниш на ранке.
· Служба управления продажами общей численностью 2 человека, которая подчиняется руководителю службы управления продажами и выполняет следующие основные функции: анализ продаж; внесение предложений по корректировки.
· Отдел маркетинга общей численностью 5 человек, который подчиняется начальнику отдела маркетинга и выполняет следующие основные функции: исследование и анализ рынков сбыта продукции; поиск клиентов для продажи производимой продукции; проведение рекламных компаний; участие в выставках; планирование продаж.
4. Директор по транспорту
В его подчинении:
· Отдел группы управления доставкой (логистика) общей численностью 5 человек, который подчиняется руководителю группы управления доставкой и выполняет следующие основные функции: управление поставками сырья и материалов; управление погрузочно-разгрузочными работами; оформление документов.
· Транспортный отдел (логистика) общей численностью 15 человек, который подчиняется начальнику транспортного отдела и выполняет следующие основные функции: обеспечение поставок сырья и материалов; доставка готовой продукции поставщику; погрузочно - разгрузочные работы; развозка работников.
· Отдел ремонта автотранспорта общей численностью 4 человека, который подчиняется начальнику отдела ремонта автотранспорта и выполняет следующие основные функции: поддержание автотранспорта в рабочем состоянии.
· Служба снабжения горюче - смазочными материалами общей численностью 2 человека, которая подчиняется руководителю службы снабжения горюче-смазочными материалами и выполняет следующие основные функции: снабжение транспортных средств топливом.
5. Директор по общим вопросам
В его подчинении:
· Служба уборки помещений и прилегающих территорий общей численностью 10 человек, которая подчиняется руководителю службы уборки помещений и прилегающих территорий и выполняет следующие основные функции: своевременная уборка помещений и прилегающих территорий; генеральная уборка производственных помещений.
· Отдел материально-технического обеспечения общей численностью 3 человека, который подчиняется начальнику отдела материально - технического обеспечения и выполняет следующие основные функции: снабжение предприятия оборудованием, а так же сопутствующими материалами для обеспечения работоспособности предприятия.
· Служба зданий и сооружений общей численностью 6 человек, которая подчиняется начальнику службы зданий и сооружений и выполняет следующие основные функции: проверка противопожарной безопасности зданий и сооружений; ремонт зданий и сооружений; ввод в эксплуатацию новых зданий и сооружений.
· Служба безопасности общей численностью 6 человек, которая подчиняется начальнику службы безопасности и выполняет следующие основные функции: осуществление контроля за обеспечением беспрецедентной работы сотрудников всех отделов; организация безопасности и правильной передачи денежной наличности в банк.
6. Финансовый директор
В его подчинении:
· Финансовый отдел общей численностью 4 человека, который подчиняется начальнику финансового отдела и выполняет следующие основные функции: финансовый анализ деятельности компании; составление проекта бюджета и контроль исполнения бюджета; финансовая оценка проектов и бизнес - планов.
· Планово - экономический отдел общей численностью 3 человека, который подчиняется начальнику планово - экономического отдела и выполняет следующие основные функции: планирование экономической деятельности предприятия на основе полученных данных.
· Бухгалтерия общей численностью 6 человек, которая подчиняется главному бухгалтеру и выполняет следующие основные функции: ведение бухгалтерского учёта; учёт движения материальных средств; проведение инвентаризации; составление отчётности для налоговых органов; инкасация налогового оборота.
· Отдел информационных систем общей численностью 2 человека, который подчиняется начальнику отдела информационных систем и выполняет следующие основные функции: своевременное обеспечение организации информационными потоками предприятия, а так же их грамотное хранение; обеспечение и отладки работы ИС.
7. Директор по персоналу
В его подчинении:
· Отдел кадров общей численностью 3 человека, который подчиняется начальнику отдела кадров и выполняет следующие основные функции: поиск и приём на предприятие сотрудников; определение потребности в кадрах на предприятии; подбор кадров.
· Отдел обучения и развития персонала общей численностью 3 человека, который подчиняется начальнику отдела обучения и развития персонала и выполняет следующие основные функции: проведение обучающих тренингов для персонала; создание условий для карьерного роста; проведение курсов по повышению квалификации.
Рассмотрим 3 подструктуры:
1. Технико-технологическая подструктура.
На молокозаводе имеется современное оборудование. Главный офис оснащен компьютерами и интернетом, так же на самом заводе имеется свой офис оснащенный компьютером и интернетом для связи с головным офисом и клиентами.
2. Формальная структура организации - определяется как функция объединяющая технику и человека, а так же технологии в единую организацию.
Формальная структура закрепляется в документации, такой как: должностные инструкции, приказы, указания, положения, инструкции, стандарты и т.д.
3. Внеформальная структура - способствует решению задач формальной системы неформальными методами.
Способствует удовлетворению основных социальных потребностей тех людей, которые не способны удовлетворить их в рамках формальной структуры, а так же способствует передачи мнений, суждений, слухов, которые невозможно передать через формальные каналы коммуникаций.
2.2 Анализ финансово - хозяйственной деятельности ЗАО «Ясень»
2.2.1 Анализ имущественного состояния предприятия
Для оценки имущественного состояния предприятия требуется:
- провести анализ состава, динамики и структуры имущества предприятия;
- дать оценку размещения средств в активах предприятия.
Для изучения состава имущества, его стоимости и структуры на основании данных актива бухгалтерского баланса предприятия за 2009 г. (Приложение 1) и 2010 г. (Приложение 2) составляется аналитическая таблица «Состав, динамика и структура имущества предприятия» за 2009 г. (Приложение 3), за 2010 (Приложение 4).
На основании данных аналитической таблицы необходимо:
дать оценку тенденций изменения имущества в целом и его составляющих;
охарактеризовать структурную динамику имущества предприятия и наличие тенденции к изменению вида деятельности предприятия;
дать оценку размещению средств в активе баланса. [7,с 94]
Исходя из расчётов (Приложение 3) по данным финансовой отчётности за 2009 год (Приложение 1), наибольший удельный вес в имуществе предприятия занимают оборотные активы.
Т.к. по данным отчётности за 2009 год наибольший удельный вес в имуществе предприятия составляют оборотные активы, то следует провести оценку качества их размещения, для этого необходимо составить аналитическую таблицу «Оценка оборотных активов по степени риска» (Приложение 4).
Исходя из расчётов (Приложение 5) по данным финансовой отчётности за 2010 год (Приложение 2), по прежнему наибольший удельный вес в имуществе предприятия составляют оборотные активы.
Т.к. по данным отчётности за 2010 год наибольший удельный вес в имуществе предприятия составляют оборотные активы, то следует провести оценку качества их размещения. Для оценки качества размещения оборотных активов по степени риска составляется аналитическая таблица «Оценка оборотных активов по степени риска» (Приложение 6).
2.2.2 Анализ капитала, вложенного в имущество предприятия
Создание и приращение имущества предприятия осуществляется за счет собственных и заемных средств, характеристика которых показана в пассиве бухгалтерского баланса предприятия. [13,с.83]
Для оценки капитала, вложенного в имущество предприятия, а также структурной динамики капитала следует использовать аналитическую таблицу «Состав, динамика и структура капитала, вложенного в имущество предприятия».
Используя данные баланса и аналитической таблицы необходимо:
- оценить изменения в составе источников средств предприятия, в том числе - источников формирования собственного капитала;
- провести анализ структурной динамики капитала и оценить тенденции ее изменения;
- указать направления дальнейшего анализа источников капитала предприятия. [17,с.65]
Исходя из расчётов (Приложение 7) по данным финансовой отчётности за 2009 год (Приложение 1) наибольший удельный вес в капитале, вложенном в имущество занимает заёмный капитал - 83,04 на начало года и 83,58 на конец года.
Исходя из расчётов (Приложение 8) по данным финансовой отчётности за 2010 год (Приложение 2) наибольший удельный вес в капитале, вложенном в имущество занимает так же заёмный капитал - 83,58 на начало года и 83,32 на конец года.
В целом ситуация не изменилась, но наблюдается тенденция к снижению на 0,26
2.2.3 Анализ собственного оборотного капитала
Наличие собственных оборотных средств является непременным условием нормальной хозяйственной деятельности предприятия.
Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами проверяется излишком или недостатком наличия собственных оборотных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности за товары, работы и услуги, не прокредитованные банком. Для анализа целесообразно составить аналитическую таблицу «Обеспеченность предприятия собственными оборотными средствами для покрытия запасов и дебиторской задолженности покупателей (заказчиков) за продукцию, товары, работы услуги». [17, с. 29]
Исходя из расчётов (Приложение 9) по данным финансовой отчётности за 2009 год (Приложение 1) предприятие имеет недостаток собственных оборотных и приравненных к ним средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги, а так же собственных оборотных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги.
Из расчётов (Приложение 10) по данным финансовой отчётности за 2010 год (Приложение 2)предприятие имеет недостаток собственных оборотных средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги, а так же недостаток собственных оборотных и приравненных к ним средств для покрытия запасов и дебиторской задолженности за продукцию, товары, работы, услуги.
По данным расчётов ситуация в 2010 году не изменилась.
2.2.4 Анализ относительных показателей финансово-экономической деятельности предприятия
2.2.4.1 Показатели оборачиваемости
Предприятие заинтересовано, прежде всего, в ускорении оборачиваемости запасов и дебиторской задолжности и в замедлении оборачиваемости кредитной задолжности. [9, с. 16]
В целом ускорение оборачиваемости оборотных средств уменьшает потребность в них, позволяет предприятиям высвобождать часть этих средств либо использовать их для дополнительного выпуска продукции.
Экономический эффект в результате ускорения оборачиваемости капитала выражается в относительном высвобождении средств из оборота, а также в увеличении суммы выручки от реализации и суммы прибыли. [32, с. 215]
Основные пути ускорения оборачиваемости капитала:
· сокращение продолжительности производственного цикла за счет интенсификации производства (использование новейших технологий, механизации и автоматизации производственных процессов, повышение уровня производительности труда, более полное использование производственных мощностей предприятия, трудовых и материальных ресурсов и др.);
· улучшение организации материально-технического снабжения с целью бесперебойного обеспечения производства необходимыми материальными ресурсами и сокращения времени нахождения капитала в запасах;
· ускорение процесса отгрузки продукции и оформления расчетных документов;
· сокращение времени нахождения средств в дебиторской задолженности. [34,с. 300]
Показатели оборачиваемости по данным бухгалтерского баланса за 2009 год (Приложение 1) и отчёта о прибылях и убытках за 2009 год (Приложение 11) рассчитаны в Приложение 12, а за 2010 год по данным бухгалтерского баланса за 2010 год (Приложение 2) и отчёта о прибылях и убытках за 2010 год (Приложение 13) в Приложении 14.
2.2.4.2 Показатели финансовых рисков, связанные с вложением капитала предприятия
Финансовая устойчивость предприятия - это способность субъекта хозяйствования функционировать и развиваться, сохранять равновесие своих активов и пассивов в изменяющейся внутренней и внешней среде, гарантирующее его постоянную платежеспособность и инвестиционную привлекательность. [32, с. 220]
Если платежеспособность - это внешнее проявление финансового состояния предприятия, то финансовая устойчивость - внешняя его сторона, отражающая сбалансированность денежных и товарных потоков, доходов и расходов, средств и источников их формирования.
В процессе снабженческой, производственной, сбытовой и финансовой деятельности происходит непрерывный процесс кругооборота капитала, изменяются структура средств и источников их формирования, наличие и потребность в финансовых ресурсах и как следствие финансовое состояние предприятия, внешним проявлением которого выступает платежеспособность.
Финансовое состояние предприятия характеризуется системой показателей, отражающих состояние капитала в процессе его кругооборота и способность субъекта хозяйствования финансировать свою деятельность на фиксированный момент времени.
Устойчивое финансовое состояние достигается при достаточности собственного капитала, хорошем качестве активов, достаточном уровне рентабельности, с учетом операционного и финансового риска, достаточности ликвидности, стабильных доходах и широких возможностях привлечения заемных средств.
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость и стабильность зависит от результатов его производственной, коммерческой и финансовой деятельности. Если производственный и финансовый планы успешно выполняются, то это положительно влияет на финансовое положение предприятия. [36, с. 29]
Для оценки финансовой устойчивости применяется система коэффициентов. [27] Кратко рассмотрим их.
1. Коэффициент автономии (финансовой независимости) К авт:
(1)
где СК - собственный капитал;
ВБ - валюта баланса.
Источник [27]
Этот коэффициент показывает удельный вес собственного капитала в его общей сумме. Считается, что чем выше значение этого коэффициента, тем более финансово устойчиво, стабильно и независимо от внешних кредиторов предприятия. Нормативное значение 0,6-0,7.
2. Коэффициент финансирования Кз.с. - это отношение заемного капитала к собственному.
(2)
где ЗК - заёмный капитал;
СК - собственный капитал.
Источник [27]
Нормативное значение 0,7-0,8.
3. Коэффициент ликвидности собственного капитала Кман:
(3)
где СОК - собственный оборотный капитал;
СК - собственный капитал.
Источник [27]
Этот коэффициент показывает, какая часть собственного капитала используется для финансирования текущей деятельности, то есть вложена в оборотные средства, а какая часть капитализирована. Нормативное значение 0,5-0,6. [27]
4. Коэффициент финансовой устойчивости - Кфу - это отношение собственного и долгосрочного заемного капитала к общей валюте баланса.
(4)
где ЗК - заёмный капитал;
СК - собственный капитал;
ВБ - валюта баланса.
Источник [27]
Нормативное значение 0,6-0,7.
5. Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами Ксоб.об:
(5)
где СОК - собственный оборотный капитал;
Об.С - оборотные средства.
Источник [27]
Этот коэффициент характеризует долю оборотных средств в общей сумме собственного оборотного капитала. Нормативное значение не менее 0,1. [27]
Из (Приложения 15) по данным финансовой отчётности за 2009 год (Приложение 1) видно, что:
Намечается отрицательная динамика коэффициента капитализации, который в конце отчетного периода повысился на 0,14 пункта, что говорит о том, что в течение отчетного периода незначительно повысилась зависимость предприятия от заемных средств, но стоит отметить, что коэффициент находится в пределах допустимых значений. Коэффициент маневренности на начало и на конец года ниже рекомендуемого уровня. Исходя из этого видно, что у предприятия отсутствует такой собственный капитал, которым можно свободно маневрировать.
Коэффициент автономии ниже нормы 0,35-0,7 показывает долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это же подтверждают данные пассива баланса. Т.е. предприятие не может, реализовав имущество, погасить долговые обязательства.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные активы не формируются за счет собственных источников, т.к. значение показателя ниже 0,1.
Анализируя совокупность показателей можно сказать, что положение предприятия финансово не устойчивое.
Из (Приложения 16) по данным финансовой отчётности за 2010 год (Приложение 2) видно, что:
Намечается отрицательная динамика коэффициента капитализации, который в конце отчетного периода повысился на 0,93 пункта и стал выше нормы, что говорит о том, что в течение отчетного периода незначительно повысилась зависимость предприятия от заемных средств. Коэффициент маневренности на начало и на конец года ниже рекомендуемого уровня. Исходя из этого видно, что у предприятия отсутствует такой собственный капитал, которым можно свободно маневрировать.
Коэффициент автономии ниже нормы 0,35-0,7 показывает долю средств, вложенных собственниками в общую стоимость имущества фирмы. Это же подтверждают данные пассива баланса. Т.е. предприятие не может, реализовав имущество, погасить долговые обязательства.
Коэффициент обеспеченности собственными оборотными средствами говорит о том, что оборотные активы не формируются за счет собственных источников, т.к. значение показателя ниже 0,1.
Анализируя совокупность показателей можно сказать, что положение предприятия финансово не устойчивое.
Исходя из расчётов можно сделать вывод, что положение в 2010 году ухудшилось.
2.2.4.3 Показатели ликвидности для оценки платежеспособности
Ликвидность характеризует способность предприятия выполнить краткосрочные обязательства за счет своих текущий активов. Актуальность определения ликвидности баланса приобретает особое значение в условиях рынка, когда встает вопрос об изменениях достаточно ли у предприятия средств для расчетов с кредиторами, то есть способность ликвидировать (погасить) задолженность имеющимися средствами. [36,с. 29]
Ликвидность баланса - это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок погашения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.
Ликвидность предприятия - это более общее понятие, чем ликвидность баланса. Ликвидность баланса предполагает изыскание платежных средств только за счет внутренних источников (реализации активов). Но предприятие может привлечь заемные средства со стороны, если у него имеется соответствующий имидж в деловом мире и достаточно высокий уровень инвестиционной привлекательности. [36, с.32]
Для того, что бы оценить ликвидность предприятия, необходимо рассчитать следующие коэффициенты и сравнить их со сложившимися нормативами. [17,с. 165]
1. Коэффициент абсолютной ликвидности:
, (6)
где ДС - денежные средства;
КФВ - краткосрочные финансовые вложения;
ККЗ - краткосрочные кредиты и займы;
КЗ - кредиторская задолжность.
Источник [17, с. 170]
Этот коэффициент показывает, какая часть краткосрочных обязательств может быть погашена за счет имеющейся денежной наличности. Чем выше его величина, тем больше гарантия погашения долгов. Нормативное значение 0,2-0,5. [17, с. 170]
2. Коэффициент быстрой ликвидности:
(7)
Где ДЗ - дебиторская задолженность;
ДС - денежные средства;
КФВ - краткосрочные финансовые вложения;
ККЗ - краткосрочные кредиты и займы;
КЗ - кредиторская задолжность.
Источник [17, с. 170]
Нормативное значение 0,8-1. [17, с. 170]
3. Коэффициент текущей ликвидности:
(8)
где ОБ.с - оборотные средства;
ККЗ - краткосрочные кредиты и займы;
КЗ - кредиторская задолжность.
Источник [17, с. 171]
Этот коэффициент показывает степень, в которой оборотные средства покрывают оборотные пассивы. [17, с. 171]
Из (Приложения 17) по данным финансовой отчётности за 2009 год (Приложение 1) видно, что с точки зрения ликвидности на предприятии так же сложилась непростая ситуация.
На начало отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,0035 и это значит, что всего трёхтысячная часть краткосрочных заемных средств может быть погашена немедленно. На конец года ситуация особо не изменяется. Второй показатель - коэффициент быстрой ликвидности так же ниже нормы (0,8-1). Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, т. е. показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.
Третий показатель - коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие способно покрыть свои текущие обязательства своими активами. На начало отчетного периода у предприятия на 1 рубль текущих обязательств приходится 0,69 руб. активов, что ниже нормы. На конец отчетного периода у предприятия на 1 рубль текущих обязательств приходится 0,72 руб. активов, что по-прежнему ниже нормы. Следует отметить, что положение предприятие по прежнему неустойчиво.
По данным финансовой отчётности за 2010 год (Приложение 2) были произведены расчёты (Приложение 18):
На начало отчетного периода коэффициент абсолютной ликвидности равен 0,0022 и это значит, что всего двухтысячная часть краткосрочных заемных средств может быть погашена немедленно. На конец года ситуация кардинально меняется и он становится равен 0,01. Второй показатель - коэффициент быстрой ликвидности так же ниже нормы (0,8-1). Данный показатель определяет, какая доля кредиторской задолженности может быть погашена за счет наиболее ликвидных активов, т. е. показывает, какая часть краткосрочных обязательств предприятия может быть немедленно погашена за счет средств на различных счетах, в краткосрочных ценных бумагах, а также поступлений по расчетам.
Третий показатель - коэффициент текущей ликвидности показывает, что предприятие способно покрыть свои текущие обязательства своими активами. На начало отчетного периода у предприятия на 1 рубль текущих обязательств приходится 0,72 руб. активов, что ниже нормы. На конец отчетного периода у предприятия на 1 рубль текущих обязательств приходится 0,78 руб. активов, что по прежнему ниже нормы. Следует отметить, что положение предприятие по прежнему неустойчиво.
Исходя из расчётов можно сделать вывод, что положение предприятие по-прежнему неустойчиво, но намечаются положительные тенденции.
2.2.4.4 Показатели эффективности использования ресурсов
В условиях рыночных отношений велика роль показателей рентабельности продукции, характеризующих уровень прибыльности (убыточности) её производства. Показатели рентабельности являются относительными характеристиками финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Они характеризуют относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций. [7, с.106]
Показатели рентабельности - это важнейшие характеристики фактической среды формирования прибыли и дохода предприятий. По этой причине они являются обязательными элементами сравнительного анализа и оценки финансового состояния предприятия. [7, с. 108] При анализе производства показатели рентабельности используются как инструмент инвестиционной политики и ценообразования. Основные показатели рентабельности можно объединить в следующие группы:
1. Рентабельность продукции, продаж (показатели оценки эффективности управления);
2. Рентабельность производственных фондов;
3. Рентабельность вложений в предприятия (прибыльность хозяйственной деятельности).
Рентабельность продукции показывает, сколько прибыли приходится на единицу реализованной продукции. Рост данного показателя является следствием роста цен при постоянных затратах на производство реализованной продукции (работ, услуг) или снижения затрат на производство при постоянных ценах, то есть о снижении спроса на продукцию предприятия, а также более быстрым ростом цен чем затрат. [36, с. 96]
Показатель рентабельности продукции включает в себя следующие показатели:
1. Рентабельность всей реализованной продукции, представляющую собой отношение прибыли от реализации продукции на выручку от её реализации (без НДС);
2. Общая рентабельность, равная отношению балансовой прибыли к выручке от реализации продукции (без НДС);
3. Рентабельность продаж по чистой прибыли, определяемая как отношение чистой прибыли к выручке от реализации (без НДС);
4. Рентабельность отдельных видов продукции. Отношение прибыли от реализации данного вида продукта к его продажной цене. [36, с. 98]
Для анализа показателей рентабельности необходимо дать оценку тенденций их изменения. Для расчета показателей по данным на начало и конец года составляется аналитическая таблица.
По данным бухгалтерского баланса за 2009 год (Приложение 1) и отчёта о прибылях и убытках за 2009 год (Приложение 11) в таблице произведены расчёты (Приложение 18).
Из данных таблицы видно уменьшение каждого показателя рентабельности: активов - на 0,27%, оборотных активов - на 3,03%, рентабельности производства продукции - на 2,47%, продаж - на 2,32%.
Наблюдается повышение показателя собственного капитала - 1,04% и уменьшение инвестированного капитала - 0,04%.
Все это говорит об не эффективном использовании ресурсов предприятием.
Уменьшение рентабельности активов (с 0,36% до 0,09%) указывает на то, что предприятие будет иметь меньше прибыли с каждого рубля активов на 0,27% к концу периода; с оборотных активов - 3,03%.
Увеличение рентабельности собственного капитала (с 0,2% до 1,24%) указывает на то, что предприятие будет иметь больше прибыли с каждого рубля вложенного собственного капитала - на 1,04%; а с инвестированного капитала меньше - на 0,04%.
Рентабельность производства один из основных показателей этой группы. Он показывает, сколько предприятие имеет прибыли с каждого рубля, затраченного на производство и реализацию продукции. На анализируемом предприятии на начало года прибыль составляла 2,86% с каждого вложенного рубля, т.е. 2,86 копеек. К концу года рентабельность снизилась на 2,47% и составила 0,39%, т.е. 0,39 копеек.
Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж: на начало периода - 2,68 копеек с рубля продаж, к концу периода - 0,36 коп.
По данным бухгалтерского баланса за 2010 год (Приложение 2) и отчёта о прибылях и убытках за 2010 год (Приложение 13) в таблице произведены расчёты (Приложение 20).
Из данных таблицы видно увеличение активов - на 0,27%, уменьшение оборотных активов - на 0,04%, увеличение рентабельности производства продукции - на 0, 65%, увеличение продаж - на 0,58%.
Наблюдается уменьшение показателя собственного капитала - 0,25% и увеличение инвестированного капитала - 1,63%.
Положение в 2010 году улучшается, но по прежнему остаётся не стабильным.
Увеличение рентабельности активов (с 0,09% до 0,46%) указывает на то, что предприятие будет иметь больше прибыли с каждого рубля активов на 0,37% к концу периода; с оборотных активов меньше - 0,04%.
Увеличение рентабельности собственного капитала (с 0,2% до 1,24%) указывает на то, что предприятие будет иметь больше прибыли с каждого рубля вложенного собственного капитала - на 1,04%; а с инвестированного капитала меньше - на 0,04%.
На анализируемом предприятии на начало года прибыль составляла 0,39% с каждого вложенного рубля, т.е. 0,39 копеек. К концу года рентабельность повысилась на 0,65% и составила 1,04%, т.е. 1,04 копеек
Рентабельность продаж характеризует эффективность производственной и коммерческой деятельности: сколько прибыли имеет предприятие с рубля продаж: на начало периода - 0,36 копеек с рубля продаж, к концу периода - 0,94 копеек
В 2010 году положение предприятия незначительно улучшилось.
2.3 Анализ внешней и внутренней среды компании
2.3.1 Характеристика внешней среды
Существует множество внешних факторов, влияющих на организацию:, мировые, технико-технологические, предпринимательского порядка, «шоковые», экономические, социо-культурные, конкурентные, политические, демографические, географические, финансовые и др.
Рассмотрим влияние некоторых из них:
1. Государственные изменения:
ь изменения в законодательстве, необходимо следить за этим, чтобы не нарушать права;
ь необходимо следить за своевременной сертификацией продукции;
ь изменение налогообложения, возможно повышение процентных ставок, что влияет на расходы.
2. Экономические изменения:
ь повышение цен сырьё, следует иметь денежные средства на данные расходы;
ь повышение цен на коммунальные услуги;
ь инфляция влияет на излишек спроса в условиях полной занятости и на избыточный денежный спрос;
ь возможный кризис может повлиять на сокращение сотрудников, уменьшение прибыли и уменьшение клиентов.
3. Конкурентные изменения:
ь появление новых конкурентов, переход клиентов к ним;
ь одновременное освоение новых технологий производства и упаковки продукции, в итоге это повлияет на ценовые позиции;
ь изменение цен на товары влияет на долю рынка.
4. Изменения на рынке:
ь появление новых способов подхода к решению проблем, сокращает время работы;
ь устаревание технологии упаковки продукции приведет к уменьшению спроса.
5. Социальные изменения:
ь переход специалиста к конкурентам, это может повлиять на качество выпускаемой продукции и как следствие потери доверия клиентов;
ь разочарование в работе персонала, в итоге сокращение персонала, потеря квалифицированных работников;
ь переход клиентов к конкурентам, следовательно уменьшение прибыли и позиций на рынке;
6. Демографические тенденции
ь высокие темпы роста населения выгодны для бизнеса, т.к. обозначают растущий потенциальный рынок;
ь снижение темпов роста способствуют уменьшению рынка потребителей и рынка труда;
Угрозы и возможности:
ь Повышение стоимости сырья
ь Увеличение стоимости оборудования и его обслуживание
ь Увеличение стоимости бензина
ь У конкурентов стоимость продукции на 10% дешевле
Факторы успеха:
Постоянное сотрудничество с крупными клиентами дает стабильность и постоянный заказ продукции, новое современное оборудование и упаковка дает преимущество перед конкурентами.
2.3.2 Анализ внутренней среды
Силы и слабости:
· Обучение рабочих
· Возможность поломки оборудования
Отличительные возможности:
· Поддержка клиентской базы
· Создание рекламы
· Скидки крупным клиентам
Социальная ответственность:
· Соблюдение законодательства.
· Соблюдение ГОСТов при производстве продукции
Ценности менеджмента:
· Проведение мероприятий с целью поддержки благоприятной атмосферы в коллективе
· Соблюдение норм безопасности
· Качественная работа с клиентами
· Соблюдение своих обязанностей
1) Маркетинг
ЗАО «Ясень» занимает лидирующие позиции по Тюмени и Тюменской области в производстве молока и молочной продукции, кроме того упаковка постоянно модернизируется, а ассортимент расширяется.
2) Исследования и разработки
Постоянное повышение квалификации сотрудников. Кроме того на заводе начальник производства имеет очень высокий уровень профессионализма и большой стаж работы, а так же государственные награды в области с/х. Так же постоянное совершенствование технологий производства продукции, модернизация оборудования дает возможность компании занимать лидирующие позиции среди конкурентов.
3) Управленческая команда
В компании работает сплоченный коллектив, в основным молодые люди стремящиеся к обучению и совершенствованию.
Компания находится в Тюменской области, в Ярковском районе, с Покровское.
4) Клиенты
Клиенты компании из разных районов Тюмени и Севера Тюменской области: Алденго ООО (БАНК); Алекс - 999 ООО, Алексеев А.В.ИП; Алексеенко А.Н. ИП; Алмаз ООО; Альтернатива ООО; Атлант ООО; Баженова М.И. ИП магазин "Камелия"; Баженова Н.К.ИП магазин "Любимый"; Байрамов Ш.Р. ИП магазин Караван; Баширова Е.Д. ИП, д. Космаково; магазин "Золушка, Бердова Надежда Андреевна ПБОЮЛ; Боровский молочный завод ООО; Борцова Н.В ИП; Будахян Н.М.ИП; Бусова Л.В. ИП; Бэкер-Мастер ООО; Важенина Г.А. ИП "Весна"; Важенина ЧП магазин "У Ксюши"; Ватрушкин-Тюмень ООО; Ватулина С.А ИП магазин "Юлия"; Вега ООО; Вероника ООО; Водолей Плюс ООО; Володина О.А. ЧП; Восход ОАО; Газзаева Т.М. ЧП маг. "Ирон"; Герасимова Н.В. ИП, ТЦ "Осень", Харьковская, 59А; Гецой А.В. ИП; Гилевская средняя общеобразовательная школа МОУ; Гиматдинова З.М. ИП с.Аксарино; Глобина Т.В. ИП минирынок Войновка; Гоголева И.В ИП; Горипова Р.М ИП; Дадурян Е.Г. ИП; Даниленкова А.В. ИП с.Созонова,Мира,4,магазин Ивушка; Дашкевич Л.Г ИП; Детский сад №30 МАДОУ г. Тобольск; Детский сад №49 МАДОУ г. Тобольск; Детский сад «Алёнушка»; Детский сад №12 г. Тюмени МАДОУ; Детский сад №38 МАДОУ г. Тобольск; Детский сад №10 города Тюмени; Детский сад №100 г. Тюмень МАДОУ; Детский сад №11 г. Тюмень МАДОУ; Детский сад №113 МАДОУ г. Тюмени; Детский сад №14 г. Тюмень МАДОУ; Детский сад №167 г. Тюмень МАДОУ; Детский сад №46 МАДОУ г. Тобольск; Детский сад №5 города Тюмени; Детский сад №64 МАДОУ; Детский сад №79 МАДОУ; Детский сад №9 г. Тобольск; Детский сад №9 г. Тюмень МАДОУ; Диана ООО; Дивак ООО; Долина С.И. ИП рынок "Иртыш"; Дом ребенка, Кузнецова,5; Дубров С.А " Продукты" магазин; Дубровинская средняя общеобразовательная школа МОУ; Дулова Э.А. ЧП Калининский рынок; Еретнева ЧП "Радуга", "Флагман", "Фатима"; Ермолаева Ж.А. ИП; Ёж и К ООО, Верхний Бор; Ёлочка ООО; Житница ООО; ЗАПАДНО-СИБИРСКИЙ БАНК СБЕРБАНКА РФ; Захарова Екатерина Фёдоровна ИП; Значковский А.Э. ИП; Ива ООО; Иванова Т.П И.П "Снежинка"; Искаков И.И. ИП маг. "Салют"; Казымов Рафайыл Илтифат-оглы ИП; Капа ООО; Каравай ООО; Кароматов И.Н. ИП магазин "Эдем"; Карпова В.А. ИП столовая; Кафе "Барыня" ТД "Центр"; Квартет ООО; Квестор ООО; Киреева Лидия Леонидовна ИП; Клан ООО " Белый яр" магазин; Костылева И.А. ИП магазин "Ирина"; Криванков А.В.; Курбанова Н.П. ИП; Ларина Тамара Александровна ИП; Лебедев И.В. ИП магазин "Продукты"; ЛЕТЮС ООО; Лидо ТК ООО; Лим С.В. ПБОЮЛ рынок "Мальвинка"; Логинова Г.Н магазин "Тарас"; Луч Потребительское общество; М.А.К. ООО (БАНК); Магазин "Товары для дома" "Улей"; Малышева Е.Л.ИП магазин "Стиль"; Матус Л.М. ИП; МАУ "КЦСОН" Ярковского района; Минина О.В.ИП магазин "Сударушка"; Миранчук ИП магазин Надежда; Миргатулина ИП; МСЧ ГУВД по Тюменской области; Мутаева С.Я.ИП; Наврузбаков В. Р.ИП; Наврузбаков В. Р.ИП; ПАИР ООО; Партнёр-маркет ООО; Паршуков П.Н. ЧП; Чуркина С.В. ИП; Ярковский детский дом МОУ; и др.
5) Человеческие ресурсы
Коллектив компании это квалифицированный персонал.
2.3.3 Анализ конкурентов
Проблема качества и конкурентоспособности носит в современном мире универсальный характер. От того, поскольку успешно она решается, зависит многое в экономической и социальной любой стране, практически любого потребителя. [26, с. 345]
Рассмотрим региональных конкурентов ЗАО «Ясень»:
1. ООО «Исеть-Молоко»
Стабильно развивающееся предприятие.
2. ООО «Тюменьмолоко»
Стабильно развивающееся предприятие на рынке Тюменской области 75лет. Молокозавод завоёвывал награды на Московских выставках. Не так давно на предприятии была запущена новая линия упаковки продукции. Сотрудничает с крупными торговыми сетями такими как «Лента», «Метро», «Райт», «Мосмарт» и др.
3. ООО «Боровский Молочный завод»
Не большой молокозавод, на рынке Тюменской области относительно недавно. В основном сотрудничает с небольшими компаниями.
4. ОАО «Золотые Луга» - клиентоориентированная компания, имеющая в своем ассортиментном портфеле 3 торговые марки: ТМ «Золотые Луга», ТМ «Доктор Му», ТМ «Ситниковское». Крупный стабильно развивающийся бренд. Технология производства продукции данных торговых марок отражает вековые традиции производства молочной продукции, тем самым обеспечивая ее высокое качество.
6. ООО Производственная Компания «Молоко» Н.Тавда
Успешно развивается, активно продвигает продукцию с помощью рекламы.
Конкурировать с крупными Российскими брендами очень тяжело, так же как и с некоторыми региональными, каждый конкурент борется за покупателя совершенствует свою продукцию, упаковку, а так же старается улучшить качество и по возможности снизить цены.
Стоит отметить, что ЗАО «Ясень» стабильно развивается на рынке Тюмени и Тюменской области продвигая свой бренд «С Родины Распутина». У компании имеется отлаженная сырьевая база, а так же сеть собственных магазинов в которых реализуется только их молочная продукция, что так же способствует сбыту. Так же в компании внедряются новые технологии в производстве. Это современные системы очистки и новая упаковка «Эколин».
2.3.4 SWOT - анализ
Для того чтобы получить ясную оценку сил вашего предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.
SWOT-анализ -- это определение сильных и слабых сторон вашего предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).
· Сильные стороны (Strengths) -- преимущества вашей организации;
· Слабости (Weaknesses) -- недостатки вашей организации;
· Возможности (Opportunities) -- факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества Вашей организации на рынке;
· Угрозы (Threats) -- факторы, которые могут потенциально ухудшить положение вашей организации на рынке.
Применение SWOT-анализа позволит систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. [21]
SWOT-анализ подробно рассмотрен в таблице 2.2.
Таблица 2.2
Матрица SWOT-анализа
|
Сильные стороны |
Слабые стороны |
|||
|
Опыт работы более 10 лет Высокие позиции на рынке Персональный подход к клиентам Качественная натуральная продукция Высокая квалификация специалистов Совершенствование производственной базы Ориентация компании на маркетинг Долгосрочное сотрудничество с поставщиками сырья Переход к брендинговой политики |
· Высокие цены на сырье · Временное отсутствие начальника производства на рабочем месте · Недоверие со стороны клиентов |
|||
|
Возможности |
· Привлечение клиентов из других городов · Создание рекламы · Расширение ассортимента · Готовность собственника реформировать структуру управления по образцу западных компаний · Повышение уровня жизни населения · Упор населения на здоровое питание |
ь Завоевание более крупного рынка ь Привлечение новых клиентов ь Новая технология производства продукции |
ь Уход клиентов к конкурентам ь Простои рабочего времени ь Потеря работоспособности оборудования |
|
|
Угрозы |
· Появление новых конкурентов · Потеря интереса у покупателей к определённым группам товаров · Высокая подверженность изменениям · Давление со стороны конкурентов и поставщиков |
ь Удержать клиентов от перехода к конкуренту, проинформировав их о высоком качестве продукции |
ь Появившийся конкурент может предложить рынку товары, аналогичные нашей, по более низким ценам ь Текучесть кадров |
По итогам SWOT - анализа можно сделать вывод о том, что в компании много сильных сторон. Все угрозы и слабые стороны - разрешимы. Компании занимает высокое место на рынке услуг производства молочной продукции.
Для большего сохранения уверенности на рынке можно предложить несколько стратегий:
· Освоение новых продуктов;
· Повышение качества продукции, но снижении цены;
· Постоянна поддержка рекламы;
· Сокращение издержек;
· Повышение квалификации рабочих;
· Развитие инновационной инфраструктуры предприятия.
· Уменьшение бумажного документооборота
· Внедрение эффективных систем планирования
Основные выводы по второй главе
1. Была подробно рассмотрена и описана история компании: название и адрес предприятия, организационно - правовая форма, сфера деятельности и отраслевая принадлежность, основные моменты истории компании.
2. Подробно рассмотрен ассортимент компании, а так же цены на продукцию завода.
3. Подробна, рассмотрена и описана организационная штатная структура предприятия, проанализированы и описаны основные функции структурных подразделений организации.
4. Проведён подробный анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятия за 2009 и 2010 годы:
· анализ имущественного состояния показал, что наибольший удельный вес в имуществе предприятия составляют оборотные активы и в 2009 и 2010 годах.
· анализ капитала вложенного в имущество показал, что наибольший удельный вес в капитале, вложенным в имущество занимает заёмный капитал, но в 2010 году намечается тенденция к снижению.
· анализ собственного и оборотного капитала показал, что у предприятия имеется недостаток собственных оборотных средств и в 2009 году и в 2010 году.
· по результатам анализа показателей финансовых рисков за 2009 и 2010 годы можно сказать, что положение предприятия финансово не устойчивое и ситуация продолжает ухудшаться.
· анализ ликвидности предприятия за 2009 и 2010 годы показал, что предприятие не является ликвидным
· анализ эффективности использования ресурсов за 2009 и 2010 годы показал, что положение предприятия остаётся не стабильным.
В целом стоит отметить, что предприятие неэффективно использует свои ресурсы и мощности, нет эффективного планирования на предприятии, а так же в большей степени задействован бумажный документооборот.
5. Произведён внешний и внутренний анализ среды компании, анализ конкурентов и SWOT - анализ.
Вывод: для того, чтобы положение компании в следующие годы только улучшалось, потребуется более грамотное планирование ресурсов предприятия, а так же переход к новым технологиям и инновациям, одной из которой может стать внедрение программного продукта «1С: Молокозавод».
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В MS VISIO, ИХ ОПТИМИЗАЦИЯ С ПОМОЩЬЮ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ «1С:МОЛОКОЗАВОД»
3.1 Разработка бизнес-процессов организации
3.1.1 Постановка цели, выбор метода и методологии описания бизнес - процессов
Согласно принципам ГОСТ Р ИСО 9000-2001, любая деятельность при которой используется ресурсы и в дальнейшем преобразуются входы в выходы, могут быть рассмотрены как процесс, в результате чтобы функционировать, организации должны определять и управлять многочисленными взаимосвязанными и взаимодействующими процессами. [10,с.4]
Цели, которые поставило перед совой руководство - это оптимизация работы производства, выявления и исключение слабых мест, а так же использование современных методов анализа и хранения информации.
Для достижения поставленных целей следует провести анализ бизнес - процессов производства и предложить мероприятия по их улучшению. Исследованные бизнес - процессы будут разработаны с помощью MS Visio в нотации Процедура.
Бизнес - процессы будут разработаны ускоренным методом:
Шаг 1. Будут определены внешние клиенты организации, входы/выходы для организации.
Внешнее окружение - основные потребители готовой продукции, поставщики сырья, государственные органы и т.д. Входы/выходы - основные информационные и материальные потоки.
Шаг 2. Будет составлен перечень основных бизнес-процессов организации, формирующих внешние выходы. От 5 до 9 бизнес - процессов.
Шаг 3. Будут рассмотрены внутренние входы/выходы каждого процесса и недостающие вспомогательные процессы.
Определяются внутренние входы/выходы основных процессов организации. Кроме того, выделяются вспомогательные процессы, обслуживающие основные процессы.
Шаг 4. Будет описан каждый бизнес-процесс в виде набора функций. Изучается существующая документация (положения о подразделениях, инструкции и т.д.). Сбор информации производится путем интервьюирования, анкетирования.
Шаг 5. Полученные функции будут распределены по подразделениям организации.
При распределении функций возникают противоречия по распределению ответственности и полномочий между руководителями функциональных подразделений.
Шаг 6. Будет детально описан каждый процесс при помощи нотации Процедура.
Шаг 7. Будут составлены регламенты по каждому бизнес-процессу, а так же сформированы матрицы ответственности.
Нельзя рассматривать процессы подразделения «плоскими», т.е. состоящими только из работ, выполняемых исполнителями на местах, без руководителей (как правило, владельцев процессов). Поскольку любая цепочка процесса нуждается планировании, учете, анализе и управлении.
Таблица 3.1
Сравнительный анализ подходов описания процессов
|
Критерий сравнения |
«Ускоренное» описание бизнес-процессов |
«Полное» описание бизнес-процессов |
|
|
Степень субъективности |
Высокая |
Незначительная |
|
|
Полнота описания деятельности организацией |
Фрагментарное описание |
Полное описание |
|
|
Длительность выполнения проекта |
2-3 месяца |
6-12 месяцев |
|
|
Корректность полученных моделей процессов |
40-80% соответствия реальным процессам |
80-90% соответствия реальным процессам |
|
|
Степень участия руководителей и сотрудников организации в проекте |
Незначительная |
Высокая |
|
|
Трудоемкость |
Средняя |
Высокая |
|
|
Степень риска неудачи проекта (при наличии поддержки руководства) |
30-70% |
0% |
|
|
Степень риска неудачи проекта (при отсутствии поддержки руководства |
Подобные документы
Теоретические основы бизнес-моделирования. Анализ финансового положения и эффективности деятельности организации; изучение ее процессов: управленческого, основного и вспомогательного. Внедрение программного продукта для автоматизации процесса продаж.
дипломная работа [5,8 M], добавлен 15.09.2012Исследование методологий описания бизнес-процессов, особенности оценки их эффективности. Информационные технологии моделирования бизнес-процессов. Разработка мероприятий по совершенствованию бизнес-процессов на примере швейной фабрики ООО "Бостон".
дипломная работа [732,7 K], добавлен 29.06.2015Виды и характеристика бизнес-процессов. Условия эффективности оптимизации бизнес-процессов и ее отличия от реинжиниринга. Схема окружения, горизонтальное и вертикальное описание бизнес-процессов. Диаграммы потоков данных и пример построения сети.
реферат [861,9 K], добавлен 30.10.2011Организационная и информационно-экономическая характеристика предприятия ОАО "Волгограднефтемаш". Анализ и выбор инструментальной среды для моделирования бизнес-процессов, проведение их оптимизации. Моделирование бизнес-процессов предприятия "Как есть".
дипломная работа [1,7 M], добавлен 16.01.2017Рассмотрение сущности понятия бизнес-процессов, определение их места и роли на рынке. Описание систематизированных подходов к анализу бизнес-процессов. Разработка практических мер управления бизнесом в сфере социально-культурного сервиса и туризма.
курсовая работа [49,8 K], добавлен 07.09.2015Введение в процессно–ориентированное управление. Анализ деятельности компании, особенностей привлечения новых клиентов и увеличения объемов продаж. Описание стандарта моделирования бизнес-процессов. Разработка контекстной диаграммы коммерческого отдела.
лабораторная работа [605,0 K], добавлен 21.07.2015Сущность бизнес-процессов и основные качественные и количественные критерии их оптимизации. Сравнительный анализ методологий моделирования бизнес-процессов, выбор программного средства на примере УУПП "Автоконтакт" ВОС; принцип автоматизации управления.
дипломная работа [256,9 K], добавлен 18.12.2012Методы и инструментальные средства исследования бизнес-процессов. Моделирование организационной структуры склада и бизнес-процессов, описание стратегической карты. Показатели оценивания достижения целей. План действий по оптимизации деятельности склада.
контрольная работа [1,5 M], добавлен 22.02.2017Общее понятие и характеристика бизнес-процесса. Реинжиниринг как кардинальная и революционная перестройка бизнес-процессов для достижения коренных улучшений компании. Необходимость и преимущества реинжиниринга. Системы управления бизнес-процессам.
реферат [39,2 K], добавлен 23.08.2011Проектирование совокупности взаимосвязанных бизнес-процессов предприятия как трудоемкий процесс по их моделированию. Модели прямого и обратного реинжиниринга в рамках стандарта моделирования бизнес-процессов IDEF0 на примере компании Destiny Development.
курсовая работа [918,5 K], добавлен 22.04.2014
