Анализ деятельности организации ООО "СкайЛоджистик" и ее системы управления персоналом

Размещено на http://www.allbest.ru

Содержание

1. Анализ деятельности организации ООО «СкайЛоджистик» и ее системы управления персоналом

1.1 Характеристика деятельности организации

1.2 Организационные аспекты управления персоналом

1.3 Финансовые аспекты управления персоналом

1.4 Социально-психологические аспекты управления персоналом

1.5 Анализ в организации кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом в ООО"СкайЛоджистик"

2. Совершенствование в организации кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом

2.1 Перечень и краткая характеристика предполагаемых предложений

2.2 Предполагаемые факторы и источники эффективности от внедрения предложений

Список используемой литературы

Приложения

управление персонал кадровое делопроизводственное

1. Анализ деятельности "СкайЛоджистик" и ее системы управления персоналом

1.1 Характеристика деятельности организации

Цель логистики заключается в том, чтобы нужные товары име-лись в нужном месте, в нужном количестве, в нужный момент. В 2003 году компания вышла на рынок логистических услуг со своим уникальным предложением -- грузоперевозки и экспедирование грузов в любую точку России. Первым крупным Клиентом «СкайЛоджистик» стала Компания «Аскон». Компания активно развивается, осваивая новые направления деятельности: консалтинг в сфере логистического обслуживания, маркетинговое и финансовое обоснование бизнес-проектов. К работе в Компании активно привлекаются студенты вузов г. Воронежа, молодые ученые, аспиранты и соискатели.

«СкайЛоджистик» открывает новые направления деятельности: железнодорожные и мультимодальные перевозки, перевозки опасных грузов, страхование грузов, такелажные работы, что позволяет предоставить Клиенту весь комплекс транспортно-экспедиционных услуг. В настоящее время «СкайЛоджистик» имеет линейно-функциональную организационную структуру управления с элементами проектной организации работ.

За каждым работником компании закреплен ряд обязанностей, существует четкое разделение по зонам ответственности. Внутренняя структура компании позволяет гибко реагировать на изменение рыночной среды, подстраиваться под потребности Клиентов, развиваться.

«СкайЛоджистик» в своей деятельности ориентируется на развитие не только внутренней структуры, но и внешней партнерской сети, что выгодно отличает компанию на рынке логистических услуг региона.

1.2 Организационные аспекты управления персоналом

Для того, чтобы в целом оценить управление на предприятии необходимо рассмотреть организационную структуру ООО «СкайЛоджистик», которая представлена на рисунке 1. (Условные обозначения к организационной структуре, представленной на рисунке 1 приведены в приложении А). Ее можно отнести к самому распространенному типу - линейно-функциональному.

Можно выделить следующие ее преимущества:

обеспечивает соблюдение принципа единоначалия и в то же время предполагает рациональную специализацию управленческих звеньев;

существует возможность привлечения консультантов и экспертов.

К недостаткам представленной организационной структуры можно отнести:

отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между производственными отделениями;

недостаточно четкая ответственность, так как руководитель, готовящий решение, как правило, не участвует в его реализации;

чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, тенденция к чрезмерной централизации;

Как видно из структуры возглавляет компанию генеральный директор, которому подчиняются 7 его заместителей - директоров по направлениям, а также главный бухгалтер и юридический отдел. Соответственно каждый директор в зависимости от направления имеет у себя в подчинении как минимум одно структурное подразделение.

Основным видом деятельности предприятия является производство оборудования, поэтому директор по производству и структуры, ему подчиняющиеся, являются одним из основных звеньев в организационной структуре предприятия. Директору по производству подчиняются все основные цеха

Так как на предприятии работает почти две тысячи человек, эффективное управление кадровым потенциалом также является одним из основных направлений. Директору по персоналу, который отвечает за это направление, подчиняются служба управления персоналом (далее СУП), учебный центр, административно-хозяйственный отдел, служба систем менеджмента и отдел документационного обеспечения управления.

Как видно из организационной структуры СУП, представленной на рисунке 2, в ее состав входят 12 человек, включая начальника службы. В СУП выделяется табельная, в состав которой входят старший табельщик и 4 табельщика. Табельная отвечает за учет рабочего времени в бумажном табеле, анализом причин невыходов на работу, данные о которых она передает в СУП и отдел организации труда и заработной платы (далее ООТиЗ) в ближайшее время планируется автоматизировать эту функцию посредством установления электронной проходной, что позволит не только автоматически генерировать табель учета рабочего времени по какому-либо конкретному сотруднику или подразделению, но и формировать различные отчеты, в том числе и рассчитывать коэффициент абсентеизма, что раньше приходилось делать вручную. Однако автоматизация негативно скажется на сотрудниках: половина из них будет сокращена, поскольку им теперь придется лишь контролировать работу программы, вносить данные об отсутствиях на работе по объективным причинам и выводить отчеты на печать.

Рисунок 2 - Организационная структура СУП

Кроме табельной начальнику службы подчиняется ведущий специалист, который, в первую очередь, выполняет линейное руководство другими специалистами подразделения

В подчинении у ведущего специалиста находятся 5 человек: два специалиста по кадрам, два специалиста по персоналу и один специалист по подбору персонала. Специалисты по кадрам занимаются кадровым делопроизводством приема и увольнения работников по установленным формам. Один из специалистов по персоналу занимается делопроизводством в части предоставления всех видов отпусков, а другой - всем делопроизводством, связанным с работниками-совместителями и временными работниками, а также предоставлением отчетности в Пенсионный фонд Российской Федерации по работникам, работающим занятым на работах с вредными и опасными условиями труда. Кроме этого, каждый из специалистов выполняет текущие поручения руководителя. Специалист по персоналу собирает заявки на подбор персонала с руководителей структурных подразделений, размещает объявления о вакансиях и проводит собеседования с кандидатами, составляет о своей работе декадную, ежемесячную, ежеквартальную и годовую отчетность, а также отчеты о структуре персонала по различным категориям и показателях движения персонала.

Проанализировав рисунок 2 можно увидеть, что СУП представлена далеко не всеми необходимыми специалистами. Поэтому среди сотрудников нет четкого распределения обязанностей, так как в должностных инструкциях представлено одно и то же содержание для специалиста по кадрам и специалиста по персоналу. Следовательно, рассмотренная структура отдела управления персоналом не позволяет с наибольшим эффектом справляться с поставленными задачами.

Как видно из таблицы 1, основное направление деятельности СУП - это кадровое делопроизводство. При приеме и переводе работника соответствующие заявления и приказы согласовываются с отделом организации труда и заработной платы, который проставляет размер оклада и разряд для рабочих профессий, и с отделом охраны труда и промышленной безопасности, который проставляет отметку о прохождении работником инструктажей по охране труда, технике безопасности и пожарной безопасности. Процедура увольнения работника согласовывается с бухгалтерией, которая подготавливает все необходимое для расчета.

Таблица 1 - Функциональные взаимосвязи СУП с другими подразделениями компании

Функции СУП

Функциональные подразделения и должностные лица

СУП

ОДОУ

ООТиЗ

БУХ

ООТиПБ

ЮРО

ФО

Другие подразделения

Начальник СУП

Директор по персоналу

Генеральный директор

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

Составляет планы потребности в персонале

О

П

П

П

П

П

П

П

С

Р

Подбирает и расставляет персонал

О

П

П

П

П

П

П

П

Р

Р

Оформляет прием, перевод, увольнение и отпуска работников

О

С

С

С

С

Р

Р

Оформление листов по временной нетрудоспособности

О

У

Р

Изучает причины текучести кадров

О

Р

Рассматривает письма, жалобы, заявления

О

У

У

Р

Совершенствует стиль и методы работы с персоналом

О

С

Р

Анализирует профессиональный, возрастной, образовательный состав персонала

О

Р

Составляет бюджет для работы с персоналом на месяц

О

С

У, С

Р

Взаимодействует с Пенсионным фондом Российской Федерации и другими государственными структурами

О

У

Р

Подготавливает приказы по личному составу

О

С

С

С

С

С

Р

Условные обозначения:

О

отвечает за выполнение данной функции, организует ее выполнение, подготавливает и оформляет необходимые документы

П

предоставляет исходные данные, информацию, необходимые для выполнения данной функции

У

участвует в выполнении функции

С

согласовывает подготовленный документ

Р

принимает решение, утверждает, подписывает документ

Как уже было отмечено, основное направление деятельности СУП - разработка и ведение документации обязательного и рекомендательного характера. Сведения о наличии и составе кадровой документации представлены в таблице 2.

Таблица 2 - Наличие обязательной и рекомендательной кадровой документации

Наименование документа	Наличие в организации
1 Документы, обязательного характера (предусмотренные трудовым законодательством)
Приказ о приеме работника на работу (форма Т-1, Т-1а)	ДА
Личная карточка работника (форма Т-2)	ДА
Штатное расписание (форма Т-3)	ДА
Приказ о переводе работника на другую работу (форма Т-5, Т-5а)	ДА
Приказ о предоставлении отпуска работнику (форма Т-6, Т-6а)	ДА
График отпусков (форма Т-7)	ДА
Приказ о прекращении трудового договора (форма Т-8, Т-8а)	ДА
Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку (форма Т-9, Т-9а)	ДА
Командировочное удостоверение (форма T-10)	ДА
Приказ (распоряжение) о поощрении работника (форма T-11, Т-11а)	ДА
Табель учета рабочего времени (форма T-13)	ДА
Записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма Т-60)	ДА
Записка-расчет при прекращении (расторжении) трудового договора с работником (увольнении) (форма Т-61)	ДА
Положение об оплате труда	ДА
Правила внутреннего трудового распорядка	ДА
Трудовые книжки	ДА
Положение об охране труда	ДА
Трудовой договор	ДА
Положение о защите персональных данных работников;	ДА
Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним	ДА
2 Документы рекомендательного характера (не предусмотренные трудовым законодательством)
2.1 Документы, регламентирующие процедуры управления персоналом
Кадровая стратегия	ДА
Положение о персонале	НЕТ
Положение о привлечении и отборе персонала	ДА
Положение об адаптации персонала	НЕТ
Положение об управлении карьерой и кадровом резерве	НЕТ
Положение о повышении квалификации, подготовке и переподготовке кадров	НЕТ
Положение о комиссии по трудовым спорам	НЕТ
Положение об аттестации (оценке) персонала	НЕТ
План (прогноз) потребности в кадрах	НЕТ
Положение о структурном подразделении	ДА
Должностная инструкция	ДА
План работы кадровой службы	НЕТ
2.2 Документы, необходимые для организации кадрового делопроизводства
Инструкция по ведению кадрового делопроизводства	НЕТ
Продолжение таблицы 2
График документооборота кадровой службы	НЕТ
Альбом форм документов по работе с персоналом	ДА
Регистрационные документы:
Журнал регистрации приема работников	ДА
Журнал регистрации перевода работников	ДА
Журнал регистрации увольнения работников	ДА
Журнал регистрации отпусков работников	ДА
Журнал регистрации исходящих служебных записок	ДА
Журнал регистрации исходящей корреспонденции	ДА

В 2010 году в исследуемой организации была разработана кадровая стратегия, рассчитанная на 10 лет. Ее основными целями являются:

сохранение высокого производственного потенциала компании в лице квалифицированного персонала;

повышение эффективности работы сотрудников обслуживающих подразделений путем выработки индивидуального подхода;

повышение ответственности руководителей за результат работы управляемых ими подразделений при сохранении морально-психологического климата и сложившихся традиций на предприятии;

совершенствование системы подготовки и обучения персонала.

Кроме указанного документа, определяющего направления кадровой политики предприятия, также существует комплекс локально-нормативных актов, регламентирующих трудовые отношения в организации. Основным из таких документов являются Правила внутреннего трудового распорядка, которыми устанавливаются порядок приема и увольнения работников, режим труда и отдыха, права и обязанности работника и работодателя, меры поощрения и взыскания.

Документом, определяющим порядок формирования и выплаты заработной платы, является Положение об оплате труда. Данным локально-нормативным актом определены две формы оплаты труда: сдельно-премиальная для рабочих-сдельщиков и повременно-премиальная для остальных категорий работником. Кроме этого в положении указаны различные формы материального вознаграждения: доплаты, компенсации, надбавки.

Также на предприятии разработано Положение о привлечении и отборе персонала. Им определены: порядок определения потребности в персонале, источники привлечения кандидатов, этапы отбора, порядок проведения всех процедур оценки. Деятельность отделов, служб, цехов и отдельных должностей регламентируется положениями о структурных подразделениях и должностными инструкциями, однако следует отметить, что указанные документы устарели и носят декларативный характер, то есть они существуют, однако в работе их никто не придерживается.

В настоящее время служба управления персоналом разрабатывает положение об аттестации работников и о кадровом резерве.

Кадровое делопроизводство ведется в полном объеме, предусмотренном трудовым законодательством. У службы управления персоналом (далее СУП) существует собственная номенклатура дел. Все операции движения персонала оформляются соответствующими документами - приказами, ко всем документам имеются соответствующие обоснования - заявления, служебные записки, докладные записки.

Со всеми работниками заключены типовые трудовые договоры. В редких случаях между компаний и физическим лицом заключается договор о выполнении работ, оказании услуг, если требуется выполнение конкретной краткосрочной работы (оказание услуги).

В целом, исходя из всего вышеперечисленного, можно сделать вывод, что в ООО «СкайЛоджистик» ведется вся обязательная документация, предусмотренная трудовым законодательством Российской Федерации. Это свидетельствует о высоком уровне нормативно-правового обеспечения. Однако большинство локально-нормативных актов, которые носят рекомендательный характер и регламентируют отдельные функции управления персоналом, отсутствую несмотря на то, что эти функции отчасти реализуются. Это свидетельствует о том, что при реализации определенных функций управления персоналом, например, адаптации персонала, эта процедура происходит стихийно.

Кадровый учет полностью автоматизирован. За каждым сотрудника СУП закреплена персональная электронно-вычислительная машина, кроме этого в распоряжении работников находятся 5 принтеров и один копировальный аппарат. Более подробное описание состава информационно-технического обеспечения в исследуемой компании представлено в таблице 3. Все компьютеры соединены в корпоративную вычислительную сеть с архитектурой «клиент-сервер», которая обеспечивает оперативный обмен данными между подразделениями, централизованное хранение данных, использование данных размещенных в сети. Таким образом, информационно-техническое подразделения находится на высоком уровне.

Рассмотрим структуру персонала ООО «СкайЛоджистик» по категориям, представленную в таблице 3.

Таблица 3 - Динамика структуры работающих в компании ООО «Скайлоджистик» по категориям

Категория персонала	2009 г.	2010 г.	Темп роста, %	2011 г.	Темп роста	Удельный вес категории, %
						2009 г.	2010 г.	2011 г.
Численность всего персонала	2082	1654	79,4	1833	110,8	100,0	100,0	100,0
1 Промышленно-производственного персонала	2052	1630	79,4	1809	111,0	98,6	98,5	98,7
в том числе:
А) служащие	831	644	77,5	716	111,2	40,0	38,9	39,1
из них:
- руководители	328	260	79,3	270	103,9	15,8	15,7	14,7
- специалисты	462	356	77,1	418	117,4	22,2	21,5	22,8
- другие служащие	41	28	68,3	28	100,0	2	1,7	1,6
Б) рабочие	1221	986	80,8	1093	110,9	58,6	59,6	59,6
из них:
- основные	458	331	72,3	378	114,2	22	20,0	20,6
- вспомогательные	763	655	85,8	715	109,2	36,6	39,6	39,0
2 Непромышленного персонала	30	24	80,0	24	100,00	1,4	1,5	1,3

Структурные изменения, начатые администрацией в 2009 году, и необеспеченность заказами на основную продукцию стали причиной уменьшения численности работников компании более чем на 20% в 2010 году. В целом по компании общая численность работников относительно 2009 года уменьшилась на 445 человека, в том числе за счет промышленно-производственного персонала - на 439 человек. На 239 человек снизилась численность рабочих.

В 2011 году ситуация начинает стабилизироваться. Темп роста всего персонала по сравнению с 2010 годом составляет чуть более 10%, однако, до уровня 2009 года восстановление еще не произошло. В целом по сравнению с 2010 годом увеличилась численность всех категорий, за исключение категории «другие служащие». Самый большой прирост можно отметить у специалистов и основных рабочих - 17,4% и 14,2% соответственно. Как уже было отмечено, восстановление численности до уровня 2009 года не произошло, но несмотря на это удельный вес специалистов относительно общей численность увеличился по сравнению как с 2009, так и с 2010 годом на 0,6% и 1,3% соответственно.

Структура управления представлена на рисунке 3.

Условные обозначения:

- эта должность может отсутствовать, в этом случае управление осуществляет нижестоящий уровень.

- эта должность фактически не относится в категории руководителей, однако на практике осуществляет линейное руководство.

Рисунок 3 - Структура управления

Норма управляемости в 2011 году составила 6,7 человека. В разных источниках оптимальной значение этой нормы колеблется преимущественно от 7 до 12. Так как в исследуемой организации норма управляемости меньше нормы, можно сделать вывод о том, что в организации существуют лишние звенья управления, соответственно необходимо сокращение руководящих должностей.

Более половины всего персонала в 2010 году составляли женщины (56,9 %), мужчины - 43,1 %. Однако, в 2011 ситуация кардинально изменилась. Сегодня мужчины составляют 61,2 % от общего количества, а женщины - 38,8 %. Это связано, в первую очередь, с увеличением численности персонала в 2011 году посредством увеличения числа рабочих-сдельщиков, основную часть которых и составляют мужчины.

Сохранение высококвалифицированного кадрового потенциала в условиях выхода из финансового кризиса и решение связанных с ним организационных вопросов на предприятии стало одной из главных задач кадровой работы в 2010-2011 годах. Судить насколько удачными были мероприятия кадровой политики можно, проанализировав структуру работников по уровню образования, представленную в таблице 5.

Таблица 4 - Структура работников компании в зависимости от уровня образования

Уровень образования	2010 год, чел.	Удельный вес, %	2011 год, чел.	Удельный вес, %
Высшее профессиональное	511	30,9	540	29,5
Среднее специальное	307	18,6	353	19,3
Начальное профессиональное	109	6,6	129	7,0
Среднее общее	663	40,1	754	41,1
Неполное среднее	64	3,9	57	3,1
Всего	1654	100,0	1833	100,0

Как видно из таблицы 4, несмотря на то, что абсолютное количество работников с высшим профессиональным образованием по сравнению с 2010 годов в 2011 году увеличилось на 29 человек, удельный вес относительно общей численности снизился на 1,4%. В тоже время за счет снижения удельного веса в этой категории относительное количество работников увеличилось с таким уровнем образования, как среднее специальное, начальное профессиональное и среднее общее. Также стоит отметить, что все отклонения удельного веса во всех категориях в 2011 году по сравнению с 2010 годом не превышают 1,5%, что свидетельствует об относительной устойчивости структуры персонала по уровню образования.

Кадровые мероприятия в 2010 и 2011 годах также были направлены на омоложение кадрового состава. Сделать соответствующие выводы можно на основании таблицы 5.

Таблица 5 - Возрастная структура работников компании ООО «СкайЛоджистик»

Категория	2010 г., чел	Удельный вес, %	2011 г., чел.	Удельный вес, %
До 30 лет	248	15,0	309	16,9
От 31 до 40 лет	240	14,5	296	16,1
От 41 до 50 лет	342	20,7	334	18,2
От 50 до 60 лет	614	37,1	643	35,1
Старше 60 лет	210	12,7	251	13,7
Всего	1654	100,0	1833	100,0

Необходимо отметить положительную тенденцию: абсолютное количество и удельный вес работников до 40 лет увеличился на 117 человек и на 3,5% соответственно. Но в тоже время на 41 человек увеличилось количество сотрудников в возрасте старше 60 лет, что увеличило удельный вес по сравнению с 2010 годом 1,0%. В целом же кадровые мероприятия, направленные на резкое увеличение численности персонала вместе с увеличением доли работников до 40 лет привели к снижению среднего возраста сотрудников с 50,4 лет в 2010 году до 46,6 лет. Однако этот показатель по прежнему остается высоким, и руководству предприятия необходимо продолжать реализовывать кадровую политику направленную на омоложение.

На рисунке 4 представлена структура работников в зависимости от стажа работы в организации.

Рисунок 4 - Структура работников в зависимости от стажа работы в ООО «СкайЛоджистик»

Исходя из данных представленных на рисунке 4, можно сделать вывод о том, что большая часть работников покидает организацию после 5 лет работы в ней. Это является негативной тенденцией, и может быть связано с недостаточной лояльностью и вовлеченностью персонала, низкой заработной платой, или недостаточным стимулированием, плохими условиями труда и многими другими факторами. Руководству предприятия необходимо разработать процедуру, направленную на определение факторов, вследствие которых работники увольняются, и ряд мероприятий, которые позволят закрепить работников на более длительный срок.

Для выяснения причин, по которым работники покидают организацию, одним из специалистов СУП был разработан бланк заявления на увольнение. В нем работнику необходимо выбрать причину из предлагаемого списка или указать свою. В таблице 3 представлены причины увольнения работников в период 2007-2011 годы. Однако этот метод не дает точных результатов, поскольку, как видно из таблицы 6, в список причин включает в себя, в том числе, и законные обоснования (например, по соглашению сторон), которые также могут иметь под собой другие причины. Кроме того заявление принимает специалист по кадрам, который, во-первых, не проинформирован для чего проводится эта процедура, во-вторых, не заинтересован в анализе причин и, в-третьих, помогает увольняющемуся в заполнении этой графы. Поэтому нами предлагается бланк анкеты при увольнении (приложение Б) и введение такой процедуры, как заключительное собеседование. При этом предполагается, что проводить заключительной собеседование будет специалист по подбору персонала.

Таблица 6 - причины увольнения работников

Причина	2007	2008	2009	2010	2011
Задержка заработной платы	28	11	345	19	0
Сокращение штата	16	0	354	19	1
По соглашению сторон	10	4	17	83	73
Продолжение таблицы 6
Не устраивает заработная плата	134	131	124	62	68
В связи с выходом на пенсию	27	12	61	40	16
В порядке перевода	42	1	43	73	50
По семейным обстоятельствам	26	27	15	18	15
В связи со смертью	11	7	11	9	1
Однократное грубое нарушение трудовых обязанностей	31	25	15	12	5
Другие причины	281	128	71	38	25
Итого	635	351	1067	373	254

Изменение основных причин увольнения сотрудников свидетельствует о положительных тенденциях происходящих на предприятии процессов.

Рассчитаем основные показатели движения персонала с помощью Microsoft Office Excel 2007, рисунок 5.

Рисунок 5 - Расчет показателей движения персонала

Данные, характеризующие текучесть кадров, полученные в результате расчетов, представлены на рисунке 6.

Рисунок 6 - Показатели текучести кадров

Как видно из рисунка 6, коэффициент выбытия кадров в 2011 году снизился по сравнению с 2009 и 2010 годом. Но также видно, что на протяжении четырех лет этот коэффициент оставался выше нормы. Приемлемым для данной отрасли считается коэффициент текучести 8-10 %, уровень же в 2011 году превышает норму в два раза. Как уже говорилось, руководству предприятия совместно со специалистами СУП необходимо разработать процедуру, направленную на определение факторов, вследствие которых работники увольняются, и ряд мероприятий, которые будут способствовать закреплению работников в организации.

Таблица 7 - анализ использования календарного фонда рабочего времени

Наименование	2011 г.	2010 г.	Темп роста, %
	чел./дн.	в % к номинальному фонду рабочего времени	чел./дн.	в % к номинальному фонду рабочего времени
1 Номинальный фонд рабочего времени	243 522	100,0	300 033	100,0	80,4
2 Неиспользованное время всего	55 949	23,0	149 093	49,2	37,5
в том числе:
А) ежегодные отпуска	24 442	10,1	32 075	10,6	76,2
Продолжение таблицы 7
Б) учебные отпуска	734	0,3	957	0,3	76,7
В) по болезни	9 994	4,1	9 222	3,0	108,4
Г) другие неявки всего	20 779	8,5	106 839	35,3	19,4
из них:
- с разрешения администрации	5 881	2,4	20 615	6,8	28,5
- простой по приказу	5 149	2,1	23 644	7,8	21,8
- дополнительные выходные дни	8 438	3,5	60 801	20,1	13,9
3 Целодневные простои, чел/ч	58 516	-	9 176	-	637,7
4 Полезный фонд рабочего времени, ч	1 459 836	-	1 241 326	-	117,6
5 Полезный фонд рабочего времени на одного рабочего, ч	1 478		1 039		142,3

Полезный фонд рабочего времени в 2011 году увеличился на 17,6 %, что в расчете на одного сотрудника составило 142,3 % по сравнению с этим же показателем в предшествующем году. Коэффициент использования эффективного фонда рабочего времени составил 0,8.

Положительно можно оценить динамику по сокращению потерь за счет неявок с разрешения администрации, простоев по приказу, дополнительных выходных дней. В то же время, на 1,1 % увеличился удельный вес неявок по болезни, что составляет 9 993,5 человеко-дней, в расчете на одного сотрудника потери составили 10 человеко-дней за год. Коэффициент абсентеизма в 2011 году составил 0,07 (при норме в 0,05), что меньше, чем в 2010 году на 0,03.

1.3 Финансовые аспекты управления персоналом

Одним из направлений финансового аспекта управления персоналом является анализ фонда заработной платы. В таблице 8 представлен анализ фонда заработной платы с учетом выполнения плана по товарной продукции в 2011 году.

Таблица 8 - Анализ фонда заработной платы

Категория персонала	Фонд заработной платы, тыс. руб.	Экономия (-), перерасход (+), тыс. руб.
	Плановый	отчетный	абсолютный	относительный
	на плановый выпуск продукции	с учетом выполнения плана по товарной продукции
Промышленно-производственный персонал	299 240,1	285 704,1	283 380,4	-15 859,7	-2 323,7
в том числе:
А) рабочие	168 435,0	154 899,0	155 164,0	-13 271,0	265,0
из них:
- основные	120 174,8	106 638,8	79 026,9	-41 147,9	-27 611,9
- вспомогательные	48 260,2	48 260,2	76 137,1	27 876,9	27 876,9
Б) служащие	130 804,8	130 804,8	128 216,1	-2 588,7	-2 588,7
из них:
- руководители	72 172,1	72 172,1	72 992,8	820,7	820,7
Продолжение таблицы 8
- специалисты	55 411,5	55 411,5	53 423,6	-1 987,9	-1 987,9
- другие служащие	3 221,5	3 221,5	1 800,0	1 421,5	-1 421,5
Непромышленный персонал	1 814,1	1 814,1	1 731,8	-82,3	-82,3
Общий фонд заработной платы	301 054,2	287 518,2	285 112,2	-15 942,0	-2 406,0

Из таблицы 8 видно, что абсолютная экономия заработной платы составила 15,9 миллиона рублей, а относительная - с учетом выполнения плана на 87,4 %, составила 2,4 миллиона рублей.

Рассмотрим среднюю заработную плату за последние два года, представленные таблице 9.

Таблица 9 - Анализ средней заработной платы по категориям работников

Категория	2011 год	2010 год	Темп роста, %
Среднемесячная заработная плата всего, руб.	14 193,2	9 890,0	143,5
в том числе:
на одного человека промышленно производственной группы	14 312,1	9 326,0	153,5
из них:
А) рабочего	13 113,9	8 561,2	153,2
в том числе:
- основного	17 622,0	10 238,0	142,1
- вспомогательного	10 836,0	7 571,0	143,1
Б) служащего	16 091,0	10 401,0	154,7
в том числе:
Продолжение таблицы 9
- руководителя	22 697,0	15 507,0	146,4
- специалиста	12 075,0	7 377,0	163,7
-другого служащего	5 655,0	4 077,0	138,7
на одного работающего непромышленной группы	6 013,0	4 458,0	134,9

В целом за 2011 год сложилась положительная динамика основных показателей использования трудовых ресурсов: это и значительно превышающий инфляцию рост средней заработной платы - 153,3 %, при незначительном (109,0 %) увеличении фонда заработной платы, и достигнутые показатели производительности труда (приложение В). Выработка на одного работающего составила промышленно-производственной группы в отчетном периоде составила 626 747 рублей, что соответствует росту данного показателя на 117,8 % относительно уровня 2010 года. Однако стоит отметить, что несмотря на высокий темп роста заработной платы, в настоящее время она остается ниже средней по городу.

Наиболее показательным является коэффициент соотношение темпа роста производительности труда и темпа роста заработной платы, который составил 0,77. Опережающий темп роста производительности труда в сравнении с заработной платой является условием снижения себестоимости продукции, что в свою очередь оказывает положительное влияние на рост рентабельности производства и увеличение прибыли.

1.4 Социально-психологические аспекты управления персоналом

В компании успешно работают люди с разными культурными ценностями, образом мышления, личным и профессиональным опытом, это является основным конкурентным преимуществом ООО «СкайЛоджистик». Руководство компании много внимания уделяет условиям и нормированию труда.

В связи с этим, можно отметить высокий уровень организации труда и наличие гибких условий для сотрудников. Создаются условия для высокоэффективной и мобильной работы. Руководство снабжает персонал необходимыми канцелярскими принадлежностями. Рабочие места оснащены современными техническими средствами, а также органайзерами, которые позволяют более функционально пользоваться данными средствами.

Для административного и производственного персонала используются разные планировки рабочих мест. Зальная планировка применяется для производственных сотрудников и позволяет уменьшить затраты на эксплуатацию помещений, уменьшить площадей в расчете на одного сотрудника, обеспечить рациональную технологию управления. Недостатком такой планировки является повышенный уровень шума, что влияет на производительность труда.

Для административного персонала используется кабинетная планировка рабочих мест, которая содействует созданию творческой обстановки, более комфортных условий труда для малых групп сотрудников. Коллектив в таких группах более сплоченный.

Офисные и производственные помещения оснащены современной противопожарной системой безопасности, в каждом из них есть план эвакуации, с содержанием которого персонал знакомят в первый рабочий день.

Много внимания уделяется здоровью персонала. Обеспечено санитарно бытовое обслуживание персонала. На территории организации создана столовая, что соответствует требованиям охраны труда. На этажах оборудованы комнаты для приема пищи и отдыха, оборудованные СВЧ-печью, холодильником, умывальником, необходимой мебелью. Компания обеспечивает своих сотрудников не только бытовой техникой, но еще и чистой питьевой водой.

Нормальные условия труда обеспечиваются за счет использования современной комфортной и экологически чистой мебели. Помещения офиса оформлены живыми комнатными растениями, что оказывает незаменимое воздействие на экологию и здоровье персонала. Живые растения способствуют созданию уютной обстановки, оптимизируют влажность воздуха и очищают его от токсических веществ, снижают вредную ионизацию воздуха, защищают от электромагнитного излучения, исходящее от компьютеров, принтеров, телевизоров, повышают безопасность труда. Результатом является снижение уровня заболеваемости персонала, снятие нервного напряжения, усталости, головной боли, повышение концентрации внимания персонала, снижение стрессов, депрессий, повышение безопасности и производительности труда.

Уборка в офисных помещениях происходит два раза в день: в начале и в конце рабочего дня. Технический персонал снабжен мощными пылесосами, необходимыми моющими и чистящими средствами.

Система безопасности также находится на высоком уровне. Для того чтобы защитить себя от несанкционированного доступа третьих лиц используется система пропусков. Также, для работы в специализированной программе SAP используются пароли для каждого сотрудника.

Для привлечения кандидатов используются различные источники: печатные издания, Интернет, телевидение. Отличительной особенностью замещения вакансий офисных должностей - внутренний поиск. Его использование имеет как свои достоинства, так и недостатки. Положительная сторона использования внутреннего поиска состоит в том, что сотрудник уже вовлечен к организации, знает и ее миссию, цели и ценности, в отличие от кандидата с внешнего рынка, ему необходимо будет адаптироваться только профессионально. Недостатком закрытой кадровой политики является постепенное снижение мотивации и отсутствие новых идей, следовательно, руководителю необходимо искусственно предоставлять коллективу новые идеи, усиливать мотивацию, а также фиксировать негативные настроения среди сотрудников-единомышленников.

Отбор кандидатов ведется по формальным признакам, таким как возраст, образование и стаж работы по специальности. Более детальное ознакомление с организацией начинается в отделе персонала. Специалистом по кадрам подготавливаются все необходимые документы для новичка, такие как приказ о приеме на работу, трудовой договор, должностная инструкция, личное дело, карточка Т2. Сотрудника знакомят с ними под роспись. Затем он проходит инструктаж по технике безопасности. Всем сотрудникам выдается информационный лист, в нем указана информация о том, к кому по какому вопросу можно обращаться.

Адаптационный период совпадает с испытательным сроком и занимает три месяца для не руководящих должностей. Система наставничества используется не для целей адаптации, а для целей обучения рабочих-учеников. Кроме этого, психологической адаптации новичка уделяется мало внимания: не оценивается как сотрудник реагирует на замечания, как воспринимает новую информацию, понимает ли, что от него требуется.

ООО «СкайЛоджистик» обеспечило обучение персонала через образование учебного центра. Потребность в дополнительном обучении определяется непосредственным руководителем или вышестоящим руководством. Как только она появляется, руководители подают заявку на прохождение сотрудниками обучающих курсов или же на организацию тренингов по конкретному направлению в учебный центр. Он, в свою очередь, либо самостоятельно разрабатывает программу обучения, либо выбирает компанию-провайдера образовательных услуг.

Для более детального исследования условий труда персонала было проведен опрос сотрудников. Исследование проводилось в отделе главного технолога. Портрет респондентов представлен в таблице 10.

Таблица 10 - Портрет респондента

Категория	Количество, чел.
Мужчины	30
Женщины	34
С уровнем образования: среднее общее	4
среднее специальное	12
Высшее профессиональное	48
Со стажем работы в организации: До 1 года	5
1-5 лет	12
6-10 лет	7
11-15 лет	11
15-20 лет	19
21-25 лет	10
Общее количество опрошенных	64

Исследование проводилось с помощью анкеты (Приложение Г), в которой перечислены семь разделов: трудовой коллектив, оплата труда, рабочее место, служебная карьера, социальные гарантии, социальные блага, руководство организацией. В каждом из разделов выделено по 10 показателей качества трудовой жизни, которые его характеризует. Работникам предлагалось оценить все показатели по десятибалльной шкале (10 баллов характеризуют наибольшее достижение признака, а 1 балл - наименьшее). После этого автором подсчитывался итоговый бал по каждому из разделов. Полученные данные сводились в единую таблицу, после чего высчитывались средние показатели качества трудовой жизни (Приложение Д) и строился общий профиль качества трудовой жизни (Приложение Е). Из результатов исследования мы видим, что в опрошенном коллективе самый низкий показатель удовлетворенности имеет показатель «служебная карьера», самый высокий - «оплата труда». Следует также отметить, что средний уровень удовлетворенности по большинству показателей колеблется в пределах от 5 до 6,5 баллов, что свидетельствует о средней удовлетворенности качеством трудовой жизни в исследуемой организации. Это обстоятельство также необходимо учитывать службе управления персоналом при разработке комплексов мероприятий по совершенствованию своей деятельности.

Выявленные достоинства и недостатки системы управления персоналом для большей наглядности представим в виде таблицы 12.

Таблица 11 - Достоинства и недостатки системы управления персоналом в ООО «СкайЛоджистик»

Вид деятельности	Достоинства	Недостатки
1	2	3
Организация работы СУП	Четко регламентирована процедура документооборота и отбора персонала	Отсутствие реализации большинства функций управления персоналом
Планирование потребности в персонале	Планирование потребности в краткосрочной перспективе	- Отсутствие планирования потребности в персонале на долгосрочную перспективу. - Предоставление руководителями подразделений недостоверной информации о потребности в персонале
Поиск, отбор и наем персонала	- Четкая регламентация процесса поиска и отбора персонала через Положение о привлечение и отборе. - Использование различных источников привлечения. - Использование механизма внутреннего поиска для замещения вакансий офисного персонала	- Отсутствие согласованности действий специалиста по подбору и руководителей подразделений. - Низкая эффективность методов привлечения неквалифицированного персонала. - Отсутствие четких требований к должности. - Отбор ведется по формальным признакам.
Расстановка кадров		При расстановке не учитываются социально-психологические показатели (возраст, уровень образования, социальный статус)
Адаптация новых сотрудников	Наличие «Совета молодых специалистов», как инструмента профессиональной адаптации	- Короткий срок адаптации, за который работник не проходит все ее формы (например психологическая), следовательно отсутствие контроля адаптированности нового сотрудника. - Использование института наставничества не для целей адаптации
Обучение вновь принимаемых сотрудников	Определение потребности в обучении, методов обучения и разработка программ для рабочих	Отсутствие программ обучения для офисного персонала
Мотивация и стимулирование	Различные виды доплат, возможность подработок	Нематериальное стимулирование присутствует только в форме грамот
Мероприятия направленные на снижение текучести кадров	Изучение причин увольнения сотрудников	- Нерепрезентативные данные о причинах текучести. - Отсутствие мероприятий, направленных на устранение выявленных причин увольнения

Таким образом, проанализировав выявленные достоинства и недостатки системы управления в исследуемой организации, можно сделать вывод, что в ООО «СкайЛоджистик» система управления персоналом только начинает формироваться, однако уже на этом этапе используются отработанные, но устаревшие и малоэффективные методы. Следовательно, на основе выявленных недостатков, необходимо составить программу мероприятий для их устранения.

1.5 Анализ в организации кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом в ооо"СкайЛоджистик"

Отдел кадров в ООО «СкайЛоджистик» является самостоятельным структурным подразделением, подчиненным непосредственно директору учреждения. Его работа регламентируется Положением об отделе кадров, а функции, права и обязанности сотрудников отдела кадров прописаны в должностной инструкции.

Кадровая служба организации представлена одним инспектором по кадрам - Лясовой Ириной Александровной, выполняющей свои функциональные обязанности, связанные с организацией и проведением конкурсного отбора, документационным оформлением приема, перемещением и увольнением ППС, оформлением, ведением, учетом и организацией хранения личных дел, документационным оформлением отпусков, поощрений и дисциплинарных взысканий, оформлением пенсионных дел, а также государственных наград

Изучение данной структуры работы позволило выявить основные функции отдела кадров колледжа. Так же был сделан вывод, что эти функции непосредственно связаны с документационным обеспечением управления персоналом, к ним относятся:

· издание приказов по личному составу (о приеме на работу, увольнении, перемещениях, изменениях окладов, разрядов, должностей и т.д.);

· оформление, учет и хранение трудовых книжек;

· формирование, учет и организация хранения личных дел сотрудников;

· ведение учета представления ежегодных отпусков;

· подготовка к утверждению документации по оформлению пенсионных дел;

· подготовка статистических отчетов;

· подготовка наградных материалов, передача их в вышестоящие органы;

· обеспечение руководства университета необходимой оперативной информацией по кадровым вопросам;

· ведение воинского учета граждан, пребывающих в запасе и граждан, подлежащих призыву на военную службу в воинские силы РФ, из числа работающих в КСиТ;

· ведение учета студентов, аспирантов и ординаторов-призывников и оформление им справок о предоставлении отсрочки от призыва их на военную службу на период обучения в колледже.

При осуществлении этих функций отдел кадров колледжа взаимодействует с другими структурными подразделениями:

· факультетами и кафедрами;

· администрацией колледжа;

· юридическим отделом;

· бухгалтерией;

· отделом по управлению внебюджетной деятельностью;

· общим отделом;

· социальным отделом;

· профсоюзными организациями.

К примеру, общий отдел занимается непосредственно организацией связи между структурными подразделениями колледжа (рассылка копий документов по кафедрам и подразделениям, передача информации и т.д.).

Секретари на кафедрах и других структурных подразделениях колледжа на местах собирают необходимые документы по работе с персоналом (различные заявления, представления, ведомости, табеля и др.), консультируют персонал по соответствующим вопросам, а так же отвечают на запросы отдела кадров.

В юридическом отделе визируются юристом приказы по вопросам увольнения, перевода, наложения взыскания и другие.

От бухгалтерии кадровая служба получает штатное расписание, расчеты потребности в рабочей силе, справки о заработной плате для оформления пенсий по возрасту и т.п. Бухгалтерией могут визироваться приказы по вопросам увольнения, направления в командировку, предоставления очередного отпуска, вызова из отпуска, премирования.

В свою очередь, кадровая служба представляет в бухгалтерию сведения о списочной численности работников, прогулах, текучести кадров, табель учета рабочего времени, приказы о приеме, переводе и увольнении, листы временной нетрудоспособности для оплаты, сведения об очередных отпусках работников и т.п.

Отдел по управлению внебюджетной деятельностью занимается вопросами, связанными с коммерческой деятельностью колледжа. Здесь согласовываются все надбавки к заработной плате работников, дополнительные премии и так далее.

В администрацию Университета направляются документы для подписания и утверждения руководством.

Важным направлением работы кадровой службы является деятельность по документированию трудовых отношений. К особенностям ведения делопроизводства в кадровой службе можно также отнести использование унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты, утвержденных Постановлением Госкомстата от 05.01.2004 № 1 "Об утверждении унифицированных форм первичной учетной документации по учету труда и его оплаты":

№ Т-1 "Приказ о приеме работника на работу" (приложение Г);

№ Т-1а "Приказ (распоряжение) о приеме работников на работу";

№ Т-2 "Личная карточка работника" (приложение Д);

№ Т-3 "Штатное расписание";

№ Т-4 "Учетная карточка научного, научно-педагогического работника";

№ Т-5 "Приказ (распоряжение) о переводе работника на другую работу";

№ Т-5а "Приказ (распоряжение) о переводе работников на другую работу";

№ Т-6 "Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работнику";

№ Т-6а "Приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска работникам";

№ Т-7 "График отпусков" (приложение Е);

№ Т-8 "Приказ (распоряжение) о прекращении; (расторжении) трудового договора с работником (увольнении)";

№ Т-8а "Приказ (распоряжение) о прекращении (расторжении) трудового договора с работниками (увольнении);

№ Т-9 "Приказ (распоряжение) о направлении работника в командировку";

№ Т-9а "Приказ (распоряжение) о направлении работников в командировку";

№ Т-10 "Командировочное удостоверение";

№ Т-10а "Служебное задание для направления в командировку и отчет о его выполнении";

№ Т-11 "Приказ (распоряжение) о поощрении работника";

№ Т-11а "Приказ (распоряжение) о поощрении работников".

Для регистрации и учета всей документации, создаваемой и используемой в деятельности кадровой службы колледжа, а также хранящейся в ней, используются книги учета и журналы. Например:

· Книга учета приказов:

О приеме;

О предоставлении отпусков (учебных, за свой счет, основных оплачиваемых, дополнительных и т.д.);

О переводе;

Об увольнении;

· Книга учета движения трудовых книжек и вкладышей к ним;

· Книга учета личных заявлений сотрудников Университета;

· Книга учета сотрудников принятых на работу;

· Книга учета сотрудников уволенных с работы;

· Книга регистрации больничных листов;

· Книга учета личных дел;

· Книга учета документов для служебного пользования;

· Журнал выдачи личных дел во временное пользование;

· Журнал учета исполнительных листов

· И другие.

Другой особенностью в деятельности отдела кадров ООО «СкайЛоджистик» является способ хранения документации.

Хранению непосредственно в отделе кадров колледжа подлежат личные дела и личные карточки сотрудников, трудовые книжки, а также иные кадровые документы, необходимые для осуществления деятельности кадровой службы.

Особенностью является то, что документы на сотрудников преподавательского состава хранятся отдельно от документов управленческо-вспомогательного персонала. Тоже касается регистрации и ведения учета этих документов.

Трудовые книжки ведутся на всех сотрудников колледжа, кроме работающих по совместительству (на эту категорию работников трудовые книжки ведутся по основному месту работы). В обязанности инспектора отдела кадров входит ведение, учет и хранение трудовых книжек и вкладышей к ним.

Хранятся трудовые книжки в специальных ящиках, которые находятся в металлических шкафах. Книжки расположены в алфавитном порядке. В этих же шкафах и таких же ящиках хранятся невостребованные книжки сотрудников уволенных с работы.

Хранятся личные дела в отдельном помещении, в специальных шкафах. Расположены они в алфавитном порядке (по первой букве фамилии сотрудника).

Учет и регистрация личных дел ведется в «Книге учета и алфавита личных дел».

Выдаются личные дела только для служебного пользования. Выдача производится под расписку в специальном журнале.

На всех остальных работников колледжа, кроме обслуживающего персонала, заводятся личные карточки, унифицированной формы № Т-2.

Личные дела и личные карточки хранятся в отделе кадров в течение двух лет. Затем они передаются в архив колледжа. Группа учета личных дел отвечает за правильную подготовку дел к передаче. Личные дела и карточки проверяются в соответствии с книгами учета, на них проставляются номера, а затем по описи они передаются в архив.

Основой для формирования дел, их группировки, систематизации и учета, определения сроков их хранения и составления описей дел постоянного и временного (свыше 10 лет) хранения является номенклатура дел. Номенклатура дел колледжа сервиса и туризма включает в себя следующие разделы:

1. Приказы и инструктивные письма РФ по вопросам работы с кадрами. Копии.

2. Приказы ректора университета по личному составу. Копии.

3. Основания к приказам по личному составу.

4. Положение об отделе кадров.

5. Должностные инструкции сотрудников

6. Годовые статистические отчеты о наличии, учете, текучести и распределении кадров.

7. Квартальные статистические отчеты о наличии, учете, текучести и распределении кадров.

8. Утвержденное штатное расписание структурных подразделений.

9. Личные дела.

10. Личные карточки преподавателей и сотрудников колледжа.

11. Списки преподавательского состава, научных работников, административно-управленческого персонала.

12. Учетные карточки научных работников, специалистов с высшим и средним специальным образованием.

13. Документы о предоставлении работников колледжа к правительственным наградам (представления, анкеты, списки трудов).

14. Заявления о приеме на работу по совместительству.

15. Графики отпусков, заявления на отпуск.

16. Трудовые книжки преподавателей и сотрудников университета.

17. Копии приказов и основания к приказам на лиц, нарушивших трудовую дисциплину.

18. Документы для служебного пользования.

19. Копии приказов и представления на благодарность сотрудников.

20. Описи на дела, сданные в архив.

21. Акты об уничтожении дел.

А также некоторые другие.

Изучив основные положения номенклатуры дел огранизации, можно сделать вывод о деятельности отдела кадров в целом. Все документы, указанные в номенклатуре не просто используются кадровой службой, но и непосредственно являются основой ее работы. Отдел кадров занимается разработкой и ведением вопросов, которые эти документы регламентируют.Важно, чтобы проект по разработке модели компетенций был поддержан линейными руководителями и топ-менеджерами, так как без их участия силами службы по управлению персоналом проект осуществить очень сложно, а в случае бойкотирования проекта - практически невозможно. Именно поэтому, в первую очередь, необходимо отметить, что именно по инициативе руководства компании ведется работа по реализации этого проекта. Однако несмотря на это определим объективные причины необходимости разработки модели компетенций.

2. Разработка модели компетенций ИТР Совершенствование в организации кадрового и делопроизводственного обеспечения системы управления персоналом

2.1 Перечень и краткая характеристика предполагаемых предложений

Анализ основных направлений деятельности отдела кадров организации позволил выявить некоторые особенности ведения делопроизводства в кадровой службе:

1. В основе работы кадровой службы ООО « СкайЛоджистик» стоит разделение состава его сотрудников на преподавательский состав и управленческо-вспомогательный персонал. На этом принципе построено все ведение кадрового делопроизводства.