По данным табл. 3.7 по плану на 1 руб. выпуска продукции должно выплачиваться 12 руб. 74 коп. (1750 тыс. руб.: 13736 тыс. руб. ? 100 = 12 руб. 74 коп.), фактически за 1 руб. выпущенной продукции выплачивалось 12 руб. 41 коп. (1786: 14389 ? 100 = 12 руб. 41 коп.), или экономия на 1 руб. продукции составила 33 коп., т.е. снижение зарплатоемкости позволило сэкономить 47,5 тыс. руб.

Если зарплатоемкость. или размер заработной платы на единицу продукции, растет, необходимо установить причины такого роста и разработать меры по их устранению. При изучении средней заработной платы необходимо темпы ее роста сопоставить с темпами роста производительности труда, т.е. проверить обоснованность повышения средней заработной платы. Считается, что темпы рос га производительности труда должны быть выше темпов роста заработной платы. Такое соотношение обеспечивает снижение зарплатоемкости и эффективное использование средств фонда оплаты труда. Данные табл. 3.8 позволяют оценить соотношение темпов роста производительности труда и средней заработной платы работников промышленно-производственного персонала.

Таблица 3.8. Соотношение темпов роста производительности труда и заработной платы

Показатели	2006	% выполнения плана
	План	Факт
Среднегодовая выработка на одного работника, тыс. руб. Среднегодовая заработная плата на одного работника, тыс. руб.	13 945 1777	14623 1815	104,9 102,1

Темпы роста производительности труда работников промышленно-производственного персонала в целом выше темпов роста их средней заработной платы. Следовательно, увеличение средней заработной платы по этой категории работников обоснованно. Можно просчитать степень зависимости роста средней заработной платы от повышения производительности труда. Для этого прирост средней заработной платы в процентах делится на прирост производительности труда. Для ООО «МБ»:

работники ППП =

Этот коэффициент показывает, на сколько растет средняя заработная плата при повышении производительности труда - на 1%.

Анализ соотношения темпов роста производительности труда и средней заработной платы завершается обобщением выявленных резервов роста производительности труда и экономии фонда заработной платы. В данной организации план производительности труда за отчетный период выполнен, фактическая заработная плата продукции ниже установленного норматива. Однако имеются резервы увеличения выпуска продукции и снижения ее себестоимости за счет сокращения простоев, ликвидации нарушений в оплате труда, которые вызвали неоправданный рост средней заработной платы.

Анализируя использование трудовых ресурсов, следует обращать внимание на порядок страхования работников организации.

Суммы платежей (взносов) работодателей по договорам обязательного страхования, а также суммы платежей (взносов) работодателей по договорам добровольного страхования (договорам негосударственного пенсионного обеспечения), заключенным в пользу работников со страховыми организациями (негосударственными пенсионными фондами), имеющими лицензии, выданные в соответствии с законодательством Российской Федерации на ведение соответствующих видов деятельности в Российской Федерации списываются па затраты производства по статье «Оплата труда».

Согласно ст. 212 НК РФ работодатель должен обеспечить обязательное социальное страхование работников от несчастных случаев на производстве и профессиональных заболеваний. При этом должны заключаться договоры:

долгосрочного страхования жизни при условии, что они заключены на срок не менее 5 лет, в течение которого не предусмотрены страховые выплаты (за исключением страховой выплаты в случае наступления смерти застрахованного, если это предусмотрено договором);

пенсионного страхования и (или) негосударственного пенсионного обеспечения, предусматривающие выплату пенсий (пожизненно) только при достижении застрахованным лицом предусмотренных законодательством Российской Федерации оснований для установления государственной пенсии;

добровольного личного страхования работников при заключении договоров на срок не менее одного года, предусматривающих оплату страховщиками медицинских расходов застрахованных лиц;

добровольного личного страхования, которые заключаются исключительно на случай наступления смерти застрахованного лица или утраты застрахованным лицом трудоспособности в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

При анализе затрат, связанных со страхованием работников, необходимо учитывать, что:

а) списание расходов по обязательному страхованию работников производится строго в соответствии с законодательством Российской Федерации;

б) расходы организаций для целей налогообложения по договорам добровольного страхования принимаются в пределах:

- 12% от суммы расходов на оплату труда по заключенным договорам долгосрочного страхования жизни работников, пенсионного страхования работников, негосударственного пенсионного обеспечения работников;

- 3% от суммы расходов на оплату труда по договорам добровольного личного страхования, по которым предусмотрена оплата страховщиками медицинских расходов застрахованных работников;

- 10 000 руб. в год на одного застрахованного по договорам добровольного страхования, заключаемым исключительно на случай наступления смерти застрахованного работника или утраты застрахованным работником трудоспособности в связи с исполнением им трудовых обязанностей.

В ходе анализа необходимо проверить, чтобы указанные выше расходы исчислялись от суммы оплаты труда без учета расходов на страхование, включаемых в состав расходов на оплату труда. Так как договор страхования действует несколько отчетных периодов и по условиям договора страхования страховой платеж, обычно, уплачивается единовременно, необходимо проанализировать равномерность списания расходов по страхованию, в течение срока действия договора.

Пытаясь разрешить «кадровый вопрос» работодатели прибегают к различным методам. Одни предоставляют менеджерам дополнительные материальные блага, такие как выплата премий, оплата обучения, предоставление в пользование мобильного телефона с оплатой услуг мобильной связи, служебный автомобиль и т.д. Однако в итоге, такие льготы по эффективности фактически равноценны повышению оклада и не смогут обеспечить лояльность и мотивацию сотрудников в долгосрочной перспективе.

Другие руководители, стремясь удержать ценных кадров, практикуют выдачу им долгосрочных кредитов, например, под покупку жилья. Выход неплох, однако «привязав» таким образом специалиста, работодатель тем самым практически лишает себя возможности уволить его в случае необходимости пока тот не вернет кредит.

Все больше предприятий начинают пользоваться таким методом мотивации персонала как предоставление сотрудникам социальных пакетов. Наиболее распространенный путь - заключение договоров добровольного медицинского страхования работников (ДМС). Однако, несмотря на безусловный положительный момент наличия ДМС в компенсационном пакете предприятия, и данный путь зачастую не помогает достичь желаемого эффекта. Во-первых, оплачивать полисы ДМС приходится опять-таки из прибыли, а цены на такое страхование повышаются практически ежегодно. Во-вторых, предоставляя сотрудникам возможность бесплатно лечиться, работодатель невольно создает для них стимул болеть, что может негативно сказаться на результатах деятельности предприятия. Наибольшую выгоду от такой страховки получают работники, которые наиболее часто берут «больничные», в то время как остальные фактически не получают никаких льгот.

Но самое главное - все эти меры не дают своей эффективности предприятию на долгосрочный период. Ведь, имея такой мотивационный пакет, каждый сотрудник ценит его только до того момента, пока ему не предлагается такая же (или похожая) мотивация на другом предприятии. А каждому HR-менеджеру важно создавать на предприятии долгосрочные программы мотивирования сотрудников.

Эффективная система стимулирования труда должна привязывать личные устремления сотрудников к цели подразделения или предприятия в целом. В этом состоит ее основное назначение. Дело в том, что сотрудник, нанимаясь на работу в компанию ООО «МБ», имеет совсем не те цели, которые ставит перед собой предприятие в целом. К ним относится повышение уровня оплаты труда, получение более престижной работы, расширение собственной области полномочий и принятия решений, рост численности подчиненных подразделений и т.д. С другой стороны, компания заинтересована в максимальном участии сотрудника в достижении совсем других задач - в первую очередь в повышении прибыльности предприятия. Поэтому на любой фирме существует система стимулирования труда, основным назначением которой является увязка, балансирование интересов компании и работающего в ней персонала. Понятно, что стимулирование и, в частности, материальное вознаграждение работников, являются факторами, снижающими прибыльность предприятия. Поэтому основной задачей системы стимулирования является достижение максимальной (или требуемой) эффективности труда за минимальные деньги.

Человек (сотрудник) является главной движущей силой любого предприятия, поэтому залогом коммерческого успеха любой фирмы является качественный и продуктивный труд персонала. Особенно важна самоотдача и инициативность работников в условиях жесткой конкуренции, когда многое определяется эффективностью низового звена - оперативных сотрудников компании, а также гибкостью системы тактического (оперативного) управления. Без этого невозможно обеспечить быстрое предоставление качественных и разнообразных услуг, определяющих коммерческий успех ООО «МБ». Опыт показывает, что получить высококачественный и инициативный труд с высокой самоотдачей невозможно, если персонал трудится «из-под палки». Это известно еще со времен Древнего Рима, мощь которого подтачивала неэффективность рабского труда. И уже в те времена рабовладельцы создавали систему стимулирования роста производительности, основным элементом являлась личная заинтересованность работника в результате его деятельности.

Однако, как ни странно, эти простые принципы повышения производительности труда через систему рационального стимулирования используются еще не везде. С этой точки зрения в настоящее время значительное число компаний построены неэффективным образом. Как правило, лишь зарплата агентов прямо связана с результатом - собранной ими премией. Хотя и здесь нужно отметить, что агентский труд необходимо связывать, скорее, с качеством договоров, а не с собранной премией. Оплата труда подразделений, обслуживающих сбыт, но непосредственно не занятых продажей продукции, довольно часто никак не связана с общим итогом деятельности. Такое положение является неправильным. Для того, чтобы труд был эффективным, его оплата и иные неденежные методы стимулирования должны замыкаться на окончательный результат или проекцию окончательного результата на деятельность данного подразделения. С другой стороны, в системе стимулирования необходимо учитывать возможность влияния сотрудника на и финансовый результат компании в целом: так, если оплата труда уборщицы будет полностью поставлена в зависимость от сбора премии, никакого повышения эффективности достигнуто не будет, скорее наоборот.

В связи с этим система стимулирования труда должна замыкаться на ту цель, которая является наиболее актуальной для подразделения или конкретного работника. При этом цель (направленность труда) каждого человека должна являться проекцией общей цели компании на данное подразделение или рабочее место. В то же время в системе вознаграждения сотрудников компании не должно быть элементов, никак не связанных с общей целью компании. Кроме того, в системе оплаты труда любого сотрудника предприятия, вне зависимости от его места в системе разделения труда, должна сохраниться составляющая, связанная с общим итогом деятельности компании. Она позволит сохранить корпоративный дух и понимание того, что весь персонал работает на определенную общую цель, стоящую перед предприятием. На фирмах часто действуют примитивные штатные расписания, нередко воспроизводящие схемы из советского прошлого. А во всем мире для продвижения по службе задействована, кроме управленческой, и другая шкала - для специалистов (семь-восемь ступеней с соответствующими прибавками к жалованью). Специалист, достигший высшего уровня, может получать больше, чем менеджер среднего ранга.

К примеру, программа мотивации одного из структурных подразделений ООО «МБ»:

I. Цели мотивации

Система мотивации направлена на привлечение и удержание сотрудников, установление непосредственной зависимости оплаты труда и иных льгот сотрудников от достижения ими конкретных результатов в соответствии с утвержденными планами, позиционирование компании как «лучшего работодателя».

II. Составные части мотивации

Мотивационный (компенсационный) пакет можно разделить на три основные части:

Материальная;

Социальная (в соответствии с российским законодательством + дополнительные льготы)

Имиджевая

3.2 Анализ эффективности использования фонда заработной платы

Анализ трудовых показателей - это один из основных разделов анализа работы предприятий. Основными задачами анализа эффективного использования трудовых ресурсов являются:

- изучение и оценка обеспеченности предприятия и его структурных подразделений трудовыми ресурсами в целом, а также по категориям и профессиям;

- определение и изучение показателей текучести кадров;

- выявление резервов трудовых ресурсов, более полного и эффективного их использования.

Эффективность использования производственных ресурсов влияет на все качественные показатели деятельности субъекта хозяйствования - себестоимость, прибыль и т.д. Поэтому при оценке деловых партнеров необходимо анализировать наравне с показателями основных фондов и материальных ресурсов и обобщающие показатели эффективности использования трудовых ресурсов.

При проведении комплексного анализа использования трудовых ресурсов рассматривают следующие показатели:

- обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами;

- характеристика движения рабочей силы;

- социальная защищенность членов трудового коллектива;

- использование фонда рабочего времени;

- производительность труда;

- рентабельность персонала;

- трудоемкость продукции;

- анализ фонда заработной платы;

- анализ эффективности использования фонда заработной платы;

В условиях нестабильности экономики фактическая потребность предприятия в персонале определенных категорий непрерывно меняется под воздействием внутренних и внешних факторов. Подобные изменения не всегда означают увеличение или сохранение потребности в рабочей силе. Внедрение новых технологий, освоение производства конкурентоспособной продукции, сокращение рыночного спроса на производимые товары и услуги может привести к уменьшению численности персонала, как по отдельным категориям, так и по всему составу. Поэтому определение реальной потребности в рабочей силе и прогноз ее изменения должны стать основой совершенствования управления персоналом на предприятиях.

В современном стремительно меняющемся мире, в котором продукты и производственные мощности устаревают все быстрее и быстрее, важнейшим капиталом и ресурсом бизнеса являются именно люди - человеческий капитал, персонал компании. Это связано с тем, что в современных условий бизнес может успешно развиваться только путем постоянных, перманентных инноваций - генерации и реализации идей. А генерируют и реализуют идеи, как известно, именно люди. Система венчурного финансирования развита достаточно эффективно для того, чтобы обеспечить адекватную поддержку идей финансами. При этом известно, что даже в самых передовых компаниях и в самых развитых странах человеческий капитал используется с эффективностью 5-10%, а то и меньше.

Поэтому важнейшей задачей системы управления персоналом является качественное (т.е. в разы, а то и в десятки раз) повышение эффективности использования человеческого капитала (которое, в свою очередь, позволяет резко повысить финансовую эффективность бизнеса - эффективность финансового капитала - и, следовательно, прибыльность и стоимость компании). Иными словами, необходимо построить систему максимально эффективного использования творческого потенциала каждого сотрудника компании, а также максимально быстрого роста и развития этого потенциала.

Эффективность использования человеческого капитала (т.е., стоимость, создаваемая персоналом компании) определяется следующими параметрами:

* объемом рабочего времени сотрудника;

* загруженностью рабочего времени сотрудника (соотношением между временем работы и временем простоя);

* объемом выполненной работы (количеством выполненных действий и достигнутых результатов);

* качеством выполненной работы (определяется соотношением затраты / результаты);

* степенью согласованности действий сотрудника с действиями смежников, а также с основополагающими целями бизнеса (созданием и реализацией стоимости).

В свою очередь, эти параметры определяются следующим:

* наличием оптимального объема знаний (как в голове сотрудника, так и в информационной системе компании);

* наличием оптимальных навыков выполнения определенных действий (опыта, интуиции, подготовки и т.д.);

* оптимальным уровнем энергии (вдохновения), который определяется как оптимальным уровнем материального и нематериального стимулирования, так и качеством жизни сотрудника (здоровым образом жизни, правильным питанием, умением отдыхать и т.д.), а также условиями работы (качеством, или эргономикой, рабочих мест и рабочей обстановки - как «материальной», так и экономической и духовной).

Рассмотрим прогнозируемые показатели работы одного из подразделений ООО «МБ», которые ожидаются на конец 2006 г. в результате проведенного комплекса мероприятий. Рассмотрим движение рабочей силы на предприятии, приведенное в таблице 3.9.

Таблица 3.9. Прогнозируемые данные о движении рабочей силы ООО «МБ»

Показатели движения	2006	2007	2008
Численность на начало года, человек	150	180	220
принято на работу, чел.	50	80	8
Выбыло человек	20	40	8
в том числе
по собственному желанию	10	20	5
за нарушение трудовой дисциплины	2	8	3
Численность на конец года, человек	180	220	220
Среднесписочная численность персонала, чел.	168	200	220
Коэффициент оборота по приему работников - Кпр	0,3	0,4	0,04
Коэффициент оборота по выбытию работников	0,12	0,2	0,04
Коэффициент текучести кадров	0,07	0,14	0,04
Коэффициент постоянства кадров	0,77	0,7	1

В результате принятых мер по управлению персоналом на предприятии улучшились показатели движения: уменьшилась текучесть кадров, были приняты новые сотрудники, из них 4 человека - инженерно-технические работники, что обеспечило инженерно-техническими работниками на 100%. По семейным обстоятельствам уволились 5 человек, 3 человека было уволено за систематические опоздания. Данную динамику можно будет считать положительной оценкой эффективности управления персоналом предприятия, т. к. в результате принятых мер прогнозируемые показатели текучести кадров не будут ухудшатся.

Прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр)

Кпр = 8/220=0,04

Коэффициент оборота по выбытию (Кв)

Кв = 8/220=0,04

Коэффициент текучести кадров (Ктк)

Ктк =8/220=0,04

Коэффициент постоянства состава персонала предприятия (Кп)

Кп=220/220=1

Таблица 3.10. Прогнозируемый баланс времени работы одного рабочего, дней

Показатели	План 2005 г.	Факт 2006 г.	Прогноз 2007 г.
1. Календарное время	365	365	365
2. Выходные и праздничные дни	92	92	92
3. Невыходы:
основные и дополнительные отпуска	32	38	38
Болезни	14	15	15
Прогулы	-	2	-
Прочие	2	2	2
4. Эффективный фонд рабочего времени	225	215	217
5. Средняя продолжительность рабочего дня, час.	7,5	7,8	7,8

При расчете эффективного фонда рабочего времени количество прогулов принимаем равным нулю, так как считаем, что благодаря правильной политике руководства ООО «МБ» прогулов на предприятии не будет. Эффективный фонд рабочего времени будет равен:

Прогнозируемый фонд рабочего времени увеличится.

Таблица 3.11. Использование трудовых ресурсов ООО «МБ»

Показатель	2006 г.
	прогноз	план
Среднегодовая численность рабочих (ЧР)	164	164
Отработано дней одним рабочим за год (Д)	217	217
Отработано часов одним рабочим за год (Д)	1692,6	1692,6
Средняя продолжительность рабочего дня (П) часов	7,8	7,8
Общий фонд рабочего времени (ФРВ), чел.	277586,4	277586,4

Прогнозируемые трудовые ресурсы на предприятия будут использованы в полной мере, за счет более полного использования имеющийся рабочей силы, роста производительности труда работников, интенсификации производства, комплексной автоматизации и механизации производственных процессов, внедрение новой более производительной техники, усовершенствования технологии и организации производства.

Фонд рабочего времени (ФРВ) зависит от численности рабочих, количества отработанных одним рабочим, в среднем за год и средней продолжительностью рабочего дня:

ФРВ = ЧР х Д х П

Прогнозный фонд рабочего времени равен плановому. На предприятии по прогнозам будет снижена часть потерь вызванных субъективными факторами: дополнительные отпуска с разрешения администрации, прогулы, простои, но не до нуля. Недопущения их по прогнозам будет равно высвобождению 1 работника (2033/1755). Непроизводительные затраты труда по прогнозам составят 164 часа.

Сокращение потерь рабочего времени - один из резервов увеличения выпуска продукции.

ДВП = ПРВ х ЧВплан = (2033 + 164) * 284,9 = 626 тыс. руб.

Исходные данные для прогнозного факторного анализа производительности труда 2007 г.

Таблица 3.12. Прогнозирование производительности труда в 2007 г.

Показатель	план	факт	прогноз
1	2	3	4
Среднегодовая численность производственного персонала (чел.)	200	200	220
в том числе:
рабочих	164	164	164
работников	0,8	0,82	0,82
Отработано дней одним рабочим за год (дн.)	225	215	217
Отработано часов всеми рабочими (часов)	280800	264450	277586,4
Производство продукции в плановых ценах (тыс. руб.)	7,8 - 800000	7,5 - 83600	7,8 - 900000
Выработка рабочего:
Среднегодовая тыс. руб.	500	509,8	548,8
Среднедневная, руб.	2222,2	2371	2529
Среднечасовая, руб.	284,9	316,13	324,2

Таблица 3.13. Прогнозные данные для факторного анализа рентабельности персонала ООО «МБ» в 2007 г.

Показатель	Прогноз	План	Отклонение
Прибыль от реализации продукции, тыс. руб.	17417	20000	2583
Валовый объем производства продукции в текущих ценах отчетного года, тыс. руб.	100320	120500	20320
Среднесписочная численность работников, чел.	220	220	0
Рентабельность продаж, %	18,04	20	1,6
Среднегодовая выработка продукции одним работником (в текущих ценах, тыс. руб.)	509,8	548,8	101,6
Прибыль на одного работника, тыс. руб.	87,085	99,58	12,5

Прогнозируемая прибыль на одного работника выше плановой на 12,5 тыс. руб.

Из проведенных расчетов можно сделать следующие выводы:

При проведении политики стимулирования и мотивации на предприятии, с учетом вышеуказанных мероприятий, прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия, коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз, прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится.

Эти изменения свидетельствуют об эффективности выбранных мер по усовершенствованию системы управления ООО «МБ». Вышеизложенное позволяет выявить важнейшие причины низкой эффективности использования человеческого капитала (творческого потенциала сотрудников компании), к которым относятся:

* малый объем времени, уделяемый работе (большие потери времени по дороге на работу, с работы и вообще низкая эффективность жизни);

* низкая загруженность рабочего времени (высокий уровень простоя);

* малый объем выполненной работы в течение той части рабочего времени, которая отводится собственно работе, что, в частности, обусловлено крайне низким уровнем использования компьютерных и информационных технологий;

* низкое качество выполненной работы (показатель «затраты / результаты»);

* недостаточная согласованность действий сотрудников компании между собой, с действиями других сотрудников компании, а также с важнейшими целями акционеров;

* недостаточный объем знаний в голове у сотрудника;

* недостаточный объем знаний в информационной системе компании;

* недостаточная эффективность информационной системы компании по предоставлению «нужных знаний в нужное время в нужное место» для принятия максимально эффективных решений и выполнения максимально эффективных действий (т.е. знания есть в системе, но не «перед глазами сотрудника»);

* недостаточные навыки выполнения задач (что может быть вызвано как несоответствием задач, решаемых сотрудником, его знаниям и навыкам, так и просто нехваткой базовых знаний и навыков, в частности навыков работы с информацией);

* низкий уровень энергии (перегруженность негативными эмоциями, эмоциональная пустота, нехватка вдохновения и положительных эмоций и т.д., что иными словами называется нехваткой человечности в бизнесе).

Возникает ощущение, что подавляющее большинство сотрудников и руководителей компаний (если не практически все) находятся в каком-то гипнотическом сне, который, собственно, и не позволяет максимально полно и эффективно использовать человеческий капитал - творческий потенциал сотрудников компании.

Следовательно, для того чтобы качественно повысить эффективность использования человеческого капитала и максимально полно раскрыть творческий потенциал каждого сотрудника компании необходимо вывести из этого гипнотического сна всех руководителей и сотрудников компании. При этом важно, что для «пробуждения» сотрудника компании необходимо оптимальное сочетание позитивных и негативных эмоций - «кнута» и «пряника» с преобладанием, разумеется, позитивных чувств и эмоций (т.е. «пряника»).

Таким образом, для качественного (в разы) повышения эффективности использования человеческого капитала, или творческого потенциала, сотрудника нужно предпринять следующие действия:

* увеличить объем времени, де-факто отводимый работе, за счет как более рационального использования времени вообще и более рациональной организации дня, так и за счет перехода к более творческой деятельности (интеллектуализации труда). Как известно, творческие работники способны думать о работе практически постоянно («в фоновом режиме»), что резко повышает эффективность их работы и использования творческого потенциала;

* повысить загруженность рабочего времени (уменьшить время простоя сотрудников компании) за счет более эффективной организации производственного и управленческого процесса;

* повысить интенсивность труда (т.е. увеличить объем работы, выполненной за период реального рабочего времени);

* повысить качество выполненной работы (по коэффициенту «затраты / результаты» с точки зрения финансов, энергии, сил и т.д.);

* качественно улучшить согласованность действий сотрудников между собой, с действиями других сотрудников и с важнейшими целями бизнеса;

* качественно улучшить согласованность действий сотрудника с его способностями, возможностями, интересами, знаниями, навыками и опытом;

* повысить уровень профессиональных и общекультурных знаний и навыков сотрудника (профессиональное и личностное развитие сотрудника);

* освободить сотрудников компании от рутинного труда (переложить рутинный труд на плечи компьютеров и информационных систем);

* обеспечить полноту информационной системы (базы знаний) компании;

* обеспечить эффективность информационной системы (базы знаний) компании, т.е. ее соответствие информационным потребностям каждого сотрудника компании в каждый момент времени;

* кардинально «очеловечить» бизнес, т.е. максимально изгнать из бизнеса негативные эмоции и стимулы и максимально насытить бизнес позитивными эмоциями, энергиями и стимулами (разумеется, привязанными к важнейшим целям и показателям бизнеса).

Эту совокупность действий вполне можно назвать истинным освобождением труда от всего, что мешает максимально полному развитию и раскрытию (разумеется, в конкретных результатах) творческого потенциала каждого сотрудника компании - от генерального директора до уборщицы.

3.3 Влияние основных факторов трудовой деятельности на уровень заработной платы и разработка рекомендаций по повышению производительности труда

Результаты анализа рынка труда лежат в основе формирования кадровой политики по различным направлениям.

1. Политика вознаграждения персонала. Достоверная информация по заработным платам наглядно показывает место компании на рынке труда (на уровне рынка, выше рынка, ниже рынка), ее положение по сравнению с конкурирующими фирмами. Оптимизация фонда оплаты труда (ФОТ) в соответствии со среднерыночными показателями зачастую позволяет добиться экономического эффекта в управлении персоналом. Произведем несложный расчет: если мы «переплачиваем» управленческому персоналу в среднем на 10%, а доля ФОТ таких сотрудников составляет примерно 40%, то в этом случае компания теряет 4% от общего фонда оплаты труда. В пересчете на год данная сумма для ряда компаний может составлять порядка годового бюджета на обучение либо бюджета крупной рекламной кампании.

2. Политика подбора персонала. На основе информации о спросе и предложении рабочей силы следует разрабатывать стратегию привлечения новых сотрудников, в том числе с учетом фактора сезонности на рынке труда. Также следует определять и обосновывать приоритетные пути привлечения кадров.

3. Корректировка требований к сотрудникам и формирование политики оценки персонала. Мониторинг рынка труда позволяет отследить изменения в требованиях к должностям, поскольку развитие бизнеса требует появления дополнительных компетенций и профессиональных навыков. Это в свою очередь приводит к совершенствованию методов оценки персонала.

4 - Политика развития персонала. Изучая то, как меняются требования к сотрудникам, и прогнозируя развитие ситуации на рынке труда, руководство может принять решение о подготовке кадрового резерва. Это позволяет заблаговременно подготовить преемников для большинства ключевых сотрудников. Данная информация также учитывается при разработке плана обучения сотрудников компании.

5. Политика удержания персонала. Информация по рынку труда помогает спрогнозировать кадровые риски в случае ухода ключевых сотрудников. Кроме того, конкурентоспособный компенсационный пакет способствует уменьшению текучести. Соответственно снижаются потери, связанные с незапланированным уходом сотрудников из компании.

В основе лежит положение о том, что существует два типа факторов, влияющих на трудовое поведение работников - факторы, связанные с внешними условиями (контекстом труда), и факторы, связанные с содержанием труда. Группа факторов, которая непосредственно влияет на удовлетворение физиологических потребностей человека, называется - гигиеническими факторами. К ним были отнесены уровень заработной платы, межличностные отношения в коллективе, политика администрации, степень контролируемости за работой персонала, а также комфортабельность рабочих мест сотрудников. По мнению Герцберга, гигиенические факторы не оказывают влияния на мотивацию трудовой деятельности, хотя их низкий уровень или отсутствие являются источником неудовлетворения работой. К примеру, конфликты внутри коллектива или задержки с выплатой заработной платы, естественно, не способствуют желанию трудиться эффективно, заниматься новациями, стремиться к самосовершенствованию. Но согласно выводам Герцберга, наличие высокой степени гигиенических факторов также не стимулирует персонал к хорошей работе.

Вторая группа факторов непосредственно влияет на мотивацию работников и способствует повышению эффективности их труда. Эти факторы у Герцберга получили название мотивирующих. Они позволяют удовлетворить более высокие, чем физиологические, потребности человека: потребности в признании и уважении, эстетические и познавательные, в реализации своих возможностей и развитии собственной личности.

К факторам - мотиваторам Герцберг отнес успех деятельности работника, признание и одобрение результатов его труда, продвижение по службе, высокую степень ответственности, возможности для творческого и делового роста. Именно эти факторы, по его мнению, побуждают сотрудника к эффективной работе. Как мотивирующую силу он рассматривал и оплату труда, если таковая зависит от результативности деятельности работника. Руководителям нужно знать, что отсутствие или недостаточность мотивирующих факторов не приводят к неудовлетворенности работой. Сотрудников вполне может устраивать ситуация, когда они мало за что отвечают, при этом не ожидая повышений, и предпочитают творческой рутинную работу, используя новации лишь в случае крайней необходимости.

Исходя из теории Герцберга, руководитель, чтобы добиться мотивации трудовой деятельности работников, должен обеспечивать наличие мотивирующих факторов, выяснив предварительно, каковы приоритетные потребности подчиненных. Особую роль в мотивации играет ощущение успеха в работе, стимулирующее на дальнейший творческий труд, способное изменить ситуацию в малой группе, коллективе. Следует отметить и мысль Герцберга о том, что подчиненные начинают обращать внимание на гигиенические факторы только тогда, когда считают их реализацию недостаточной или несправедливой.

Для более полного представления об этих двух группах факторов, представим их в следующем виде:

1. Непосредственные мотивирующие факторы:

А. Самореализация.

Б. Частная собственность.

В. Ответственность.

Г. Признание.

Д. Успех.

Е. Повышение.

2. Гигиенические Факторы:

А. Отношения с начальством.

Б. Отношения с коллегами.

В. Стиль руководства.

Г. Политика предприятия.

Д. Условия труда.

Е. Личная жизнь.

и то и другое:

а. оплата труда.

Б. перспектива развития.

В. Статус.

Теория двух факторов утверждает, что если руководители хотят добиться заметного повышения производительности труда, они должны сконцентрироваться на «мотиваторах» и попытаться изменить содержание труда. Если их волнуют вопросы неудовлетворенности работников, низкой дисциплины, текучестью кадров - следует обратить внимание на факторы другого типа и улучшить внешнюю сторону труда.

Расчеты с сотрудниками, как состоящими в штате предприятия, так и не состоящими в нем, по всем операциям, связанным с заработной платой, пенсиями, пособиями, компенсирующими выплатами и удержаниями из заработной платы, проводится с применением счета 70 «Расчеты с персоналом по оплате труда». Предприятие вправе самостоятельно разрабатывать системы и формы оплаты труда, при этом они обязаны соблюдать трудовое законодательство, в котором регламентируются следующие основные принципы:

1) ежемесячная оплата труда не должна быть ниже минимального размера оплаты труда (МРОТ), установленного государством. Федеральным законом от 29.12.2005 №198-ФЗ «О внесении дополнений в Федеральный закон «О минимальном размере оплаты труда» величина МРОТ установлена: с 01.01.2006 - 720 руб., с 01.09.2006 - 800 руб., с 01.05.2006-1100 руб.;

2) работы в сверхурочные, праздничные и выходные дни должны оплачиваться дополнительно;

3) работники должны иметь оплачиваемый отпуск (в соответствии со ст. 115 ТК РФ) продолжительностью 28 календарных дней;

4) оплата работ с вредными условиями должна быть повышенной;

5) время, за которое согласно законодательству сохраняется заработная плата, должно быть оплачено.

Все выплаты работникам относятся к трем основным видам: фонд заработной платы, выплаты социального характера и прочие выплаты, не входящие ни в фонд заработной платы, ни в состав выплат социального характера. Такое деление принципиально важно для расчетов размеров платежей в социальные фонды.

Совокупность выплат, которые включаются в издержки производства и обращения, носит название фонда оплаты труда. Их перечень устанавливается законодательством. Таким образом, фонд оплаты труда отличается от фонда заработной платы тем, что он характеризует лишь ту его часть, которая входит в себестоимость продукции, работ и услуг. В настоящее время в ООО «МБ» используются следующие системы оплаты труда: тарифная система, бестарифная система, система плавающих окладов, комиссионная система, комбинированная система оплаты труда.

Для правильной постановки учета заработной платы необходим отлаженный механизм оформления, хранения и учета документов, связанных с характеристиками и деятельностью персонала. Ряд этих документов находится в отделе кадров, а часть хранится в бухгалтерии. Целесообразно, чтобы копии некоторых документов отдела кадров были и в бухгалтерии. К необходимым для бухгалтерии документам отдела кадров относятся:

1) приказ (распоряжение) о приеме на работу (форма NТ-1);

2) личная карточка (форма NТ-2 - в ней фиксируются сведения о профессиональном мастерстве, о личных качествах работника, о его семье и т.п.). После увольнения работника его личная карточка сдается в архив;

3) штатное расписание (форма NТ-3);

4) учетная карточка научного работника (форма NТ-4);

5) приказы о различных выплатах (помимо основной зарплаты): об оплатах длительных командировок, об оплатах при отрыве сотрудника от работы и т.п.;

6) приказ (распоряжение) о переводе на другую работу (форма NТ-5);

7) приказ (распоряжение) о предоставлении отпуска (форма NТ-6);

8) график отпусков (форма NТ-7);

9) приказ (распоряжение) о прекращении трудового договора (контракта) (форма NТ-8).

В самой бухгалтерии на каждого работника (или группу) должны заводиться следующие документы:

1) табель учета использования рабочего времени и расчета заработной платы (форма NТ-12);

2) табель учета использования рабочего времени (форма NТ-13);

3) расчетно-платежная ведомость (форма NТ-49);

4) расчетная ведомость (форма NТ-51);

5) платежная ведомость (форма NТ-53);

6) лицевой счет (формы NТ-54 и Т-54а);

7) записка-расчет о предоставлении отпуска работнику (форма N Т-60);

8) рабочий наряд;

9) акт о приемке работ, выполненных по трудовому договору (контракту), заключенному на время выполнения определенной работы (форма NТ-73) и др.

Особое место в перечне документов, накапливающих информацию о сотрудниках предприятия, занимает лицевой счет работника. Он содержит все сведения о продвижении работника по службе (в том числе изменения оклада), а также все материалы о ежемесячных начислениях и удержаниях из заработной платы. В нем сосредоточены данные об отпусках, о больничных листах и т.п. Этот документ является главным источником цифр для расчетов пенсии работнику. Поэтому по закону он должен храниться в архиве в течение 75 лет после увольнения работника.

Для правильного начисления оплаты труда в ООО «МБ» необходим строгий и точный учет отработанного времени и количества выпущенной продукции. Этот учет ведется в табелях, нарядах, актах и т.п. Совокупность указанных первичных документов позволяет проводить вычисления по оплате труда. Эти вычисления могут проводиться в специальных ведомостях или в расчетно-платежных ведомостях. Результаты ежемесячных расчетов по оплате труда обязательно заносятся в лицевые счета работников. В расчетных ведомостях, кроме начисления сумм по оплате труда, проводятся также расчеты удержаний с персонала (подоходный налог, профсоюзные взносы, удержания по исполнительным листам и т.п.). Кроме этого, в расчетных ведомостях проводятся также вычисления всех налогов и отчислений, которые делаются с предприятия, и базой для которых является фонд оплаты труда. Это в первую очередь отчисления в фонды социального страхования и обеспечения.

Расчетно-платежная ведомость используется также для выплаты заработной платы. Выдача заработной платы, премий и т.п. осуществляется в ограниченные сроки. Согласно нормативным документам деньги на эти цели могут находиться в кассе сверх установленного банком лимита лишь в течение 3 рабочих дней, включая день их получения в банке. Если работник вовремя не получил причитающуюся ему сумму, то в графе «Расписка в получении» платежной или расчетно-платежной ведомости кассир ставит штамп «Депонировано». Одновременно он заполняет карточку депонента. По этой карточке работник может получить деньги позже. Депонированные суммы не выданной заработной платы хранятся в банке в течение 3 лет. Затем, если они не были востребованы, приходуются в доход предприятия.

Скоро предприятия смогут платить зарплату сотрудникам один раз в месяц. Такая поправка в Трудовой кодекс в ближайшее время будет внесена в Госдуму. Сейчас предприятия обязаны выплачивать ее не реже чем раз в полмесяца, а нарушителям требования ст. 136 ТК РФ грозит штраф от 5 до 50 МРОТ (ст. 5.27 КоАП РФ). Предприятиям придется страховаться на случай невыплаты зарплаты работникам. По замыслу Министерства труда, каждая предприятие должна отчислять средства в специальный фонд, который будет использоваться в случае задержки зарплат. Такая страховка призвана защитить сотрудников. Однако, скорее всего она станет дополнительным налогом для предприятий, а выиграют от этой затеи в первую очередь страховые предприятия, но не работники предприятий.

В некоторых организациях ввиду сезонности производства отпуска работникам предоставляют в течение года неравномерно. Поэтому для более точного определения себестоимости продукции суммы, выплачиваемые работникам за отпуска, относят на издержки производства в течение года равномерными долями независимо от того, в каком месяце эти суммы будут выплачиваться. Тем самым создается резерв для оплаты отпусков работникам. Организация может создавать резерв на выплату вознаграждений за выслугу лет.

Формирование кадрового резерва предприятия способствует выявлению потенциала персонала, а также помогает в случае экстренной необходимости закрыть кадровые «дыры». Какой именно резерв будет формироваться на предприятии: внешний, внутренний или оба - решает руководство предприятия. При этом необходимо учитывать следующие правило: работники пре переводе на новую должность дают выработку 80%, а вновь принятые на первоначальном этапе только 20% (процесс адаптации, знакомство с предприятием, его культурой, правилами, коллективом и т.д.). Кроме того, нельзя упускать из поля зрения факторы влияния внешнего рынка, представляющие интерес для сотрудников предприятия, особенно находящихся на ключевых позициях:

- востребованность конкретных специалистов на рынке труда;

- уровень заработных плат;

- кадровая политика предприятий-конкурентов;

- развитие технологий, оптимизация бизнес-процессов и т.д.

Определяющим моментом в работе кадровой службы является ориентированность на потребности предприятия, запросы и нужды руководства и сотрудников. Кроме того, в процессе формирования внутреннего кадрового резерва персонал проходит оценку по определенным критериям.

Например:

* Качество работы:

- работа выполняется без ошибок (с небольшими погрешностями), аккуратно и тщательно, не требует дополнительной проверки, практически без помощи руководителя;

- небольшое количество ошибок в работе, аккуратность и точность, четкое выполнение инструкций, незначительная помощь руководителя;

- качество работы соответствует предъявляемым требованиям;

- бывают ошибки, небрежное выполнение работы, требуются периодические проверки со стороны руководителя;

- низкое качество работы, постоянные ошибки, требуются постоянные проверки и исправления.

* Объем (количество) работы:

- быстрый и энергичный работник, постоянно с легкостью выполняющий гораздо больший объем работы, чем запланировано;

- быстро выполняющий большой объем работы сотрудник;

- стабильно работающий и выполняющий плановые показатели работник;

- медленно работающий, требующий постоянного подталкивания сотрудник;

- сотрудник, работающий медленно, теряющий много времени впустую, не справляющийся с запланированным объемом работ.

* Присутствие на работе (дисциплина):

- чрезвычайно надежный человек, который всегда на работе и вовремя;

- надежный, редко (по уважительной причине) отсутствующий работник, предупреждающий заранее о своем отсутствии;

- случается отсутствие на работе по уважительной причине, не имеющее серьезных негативных последствий для работы. О своем отсутствии такой работник предупреждает заранее;

- ненадежный, непунктуальный, не предупреждающий о своем отсутствии сотрудник;

- часто отсутствующий или опаздывающий без предупреждения, крайне ненадежный человек.

* Уровень лояльности к предприятию:

- хорошо знающий предприятие и преданный ему сотрудник, который на первое место ставит интересы организации. Не допускающий негативных отзывов о предприятии ни в какой ситуации, позитивно отзывающийся о руководстве, коллегах, как на работе, так и за ее пределами. Такой человек искренне гордится своим предприятием;

- позитивно воспринимающий предприятие, не допускающий неконструктивной критики работник, довольный своей работой;

- работник, удовлетворенный своей работой на данном предприятии, избегающий публично выражать недовольство организацией, коллегами, начальником;

- не ощущающий себя частью организации человек, иногда не сдерживающий негативные эмоции по отношению к предприятию;

- крайне негативно относящийся к организации работы, преследующий свои личные цели.

При работе с кадрами, тем более при формировании кадрового резерва, необходимо помнить следующее: наивысшую ценность представляют не те, кто обладает уникальными знаниями, а те, кто способен постоянно обучаться новому и применять свои знания на практике. Кроме того, уникальные специалисты часто замыкают весь процесс на себе, и в случае, если им приходится покинуть организацию, работа существенно осложняет. Поэтому нельзя строить работу в расчете на конкретного специалиста, иначе есть опасность стать его заложником.

Работа в данном направлении должна вестись систематически, целенаправленно и регулироваться Положением о кадровом резерве предприятия.

Заключение

По результатам проведенного в работе исследования можно сделать следующие выводы:

Эффективность управления фирмы определяется эффективностью функционирования и использования каждого элемента системы управления - рациональностью структуры, применением научных, передовых методов управления, скоростью, полнотой информационного обслуживания, квалификацией управляющих кадров, их умением творчески подходить к решению конкретных проблем управления.

Критерии эффективности управления находятся в тесной связи с целями фирмы. Специфика управления состоит в том, что выработка целей является функцией самого управления, а их реализация осуществляется как в рамках функционирования управления, так и в рамках управляемого объекта.

В настоящее время единого подхода к оценке эффективности управления фирмой не существует. Ввиду того, что на практике размерность оценок достаточно велика, а количественные сравнения параметров управляемого объекта (фирмы) зачастую провести невозможно, оценить все аспекты управления не удается. Основными тенденциями анализа и проектирования системы управления хозяйствующих субъектов являются: ориентация в стратегических подходах и внимание к внутренним мотивам трудовой деятельности, активное развитие экономических и социально-психологических методов стимулирования в современных условиях

Предлагаем на предприятии ООО «МБ» ввести почасовую оплату труда и зависимость от процентного начисления премии, т.е. нужно разработать программу, в которой будет зафиксирована каждая продажа товара менеджером и от количества продаж будет начислена премия. В этом случае будет отражен труд каждого работника, их индивидуальный подход к каждому покупателю, заинтересованность в продажах и любезное отношение с каждым клиентом.

В предложенной для ООО «МБ» улучшенной системе управления фирмой определяющими факторами стимулирования персонала будут система материального стимулирования и методы социально-психологической мотивации. Программа управления карьерным развитием носит вспомогательный, хотя и не менее важный характер.

Проведенный в работе анализ деятельности ООО «МБ» показал, что, предприятие успешно развивается, обладает высоким техническим потенциалом. Предприятие занимает довольно большую долю на рынке алкогольной продукции, что позволяет продукции свободно и легко конкурировать с продукцией других предприятий. Анализ системы управления на предприятии показал, что управление персоналом предприятий должно осуществляться с помощью сочетания административных, экономических и социально-психологических методов управления.

Основа системы стимулирования персонала закладывается использованием организационно-технических методов, которые оптимизируют построение системы управления эффективностью труда. Основными слабыми сторонами существующей системы управления ООО «МБ» являются следующие:

- при определении размера оклада и премиальных не уделяется внимание дополнительно отработанному времени персонала, что значительно снижает заинтересованность и производительность труда работников;

- некоторых случаях используется повременная оплата труда, притом, что в конечном итоге важен количественный результат. Это также приводит к значительному снижению производительности труда;

- индивидуальные профессиональные качества количественными характеристиками содержательно (количественно и качественно) не определены. Начисление КТУ проводит руководитель, опираясь лишь на свое субъективное мнение;

- квалификация работника определена не для всех категорий персонала;

- отсутствуют корпоративные методы управления. Руководство принимает решение без обсуждения с коллективом;

- социально-психологические методы мотивации (Доска почета, награждение почетной грамотой и т.п.) закреплены в «Положении о системе оплаты и стимулирования труда персонала», но фактически на предприятии не применяются.

Недостатки системы управления фирмой наиболее явно проявляются в периоды максимального спроса на продукцию предприятия, что выражается в том, что не удается мобилизовать персонал.

Из проведенных в практической части работы расчетов можно видеть, что применённые методы оценки эффективности управления персоналом и на этой основе коррекция и изменение системы управления на предприятии позволяют добиться следующих результатов:

- прогнозируемый коэффициент оборота по приему рабочих (Кпр) уменьшится в 10 раз, что является положительным фактором эффективного управления персоналом предприятия;

- коэффициент оборота по выбытию (Кв) уменьшится в 5 раз;

- прогнозируемый эффективный фонд рабочего времени и прогнозируемая прибыль на одного работника увеличится, а, следовательно, увеличится прибыль предприятия.

Эти изменения свидетельствуют об эффективности выбранных мер по управлению предприятием ООО «МБ» и эффективности управления персоналом.