Основы менеджмента

Особенности проектирования услуг

При разработке системы предоставления услуг необходимо учитывать ряд весьма важных факторов:

Месторасположение предприятия по предоставлению услуг в основном определяется месторасположением потребителей, а не исходных материалов или какими-либо другими факторами.

Потребности и желания потребителей обычно идут впереди соображений эффективности.

Календарное планирование работ зависит в основном от потребителей.

Определение и измерение качества может оказаться затруднительным.

Работники должны владеть хорошими навыками общения с потребителями.

Производственные мощности обычно рассчитываются по “пиковому” спросу со стороны потребителей, а не по среднему уровню спроса.

Создание запасов продукции в периоды низкого спроса для их использования при “пиках” спроса обычно не представляется возможным.

Эффективность работы служащего с трудом поддается измерению, поскольку низкая производительность может быть обусловлена отсутствием спроса со стороны потребителей, а не плохой работой служащего.

Крупные предприятия в сфере услуг не типичны.

Маркетинг и производство иногда трудно отличить друг от друга.

Совершенствование операций в сфере услуг

Характеристики, присущие предприятиям сферы услуг, затрудняют обеспечение эффективности операций, но тем не менее существует ряд методов повышения производительности. Эти методы направлены на рост не только эффективности, но и конкурентоспособности путем внесения разнообразия в услуги, предоставляемые потребителям (усиление участия потребителя в производстве услуг).

Многие годы считалось, что основная область применения новой техники и технологии - это производство. Руководители в сфере предоставления услуг должны осознать ошибочность этого утверждения и искать возможности замены труда техникой там, где это выгодно (торговые автоматы, считывающие устройства в кассах).

Во многих случаях для завоевания преимущественного положения на рынке можно прибегнуть к упрощению или устранению части процесса по предоставлению услуги (заблаговременная “выписка” из отеля).

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ МОЩНОСТИ, МЕСТОРАСПОЛОЖЕНИЕ, ПРОЕКТНЫЕ РЕШЕНИЯ

Следующий шаг в создании операционной системы предусматривает принятие решений по размеру производственных мощностей, их месторасположению и проектированию материально-технических объектов, предприятий.

Количество и мощность предприятий

На этой стадии разработки операционной системы возникают два взаимосвязанных вопроса: (1) Сколько объектов и какой мощности требуется создать? (2) Где расположить каждый из объектов?

Решения о количестве и производительности материально-технических объектов обычно определяются факторами эффективности и маркетинга.

Фактором, доказывающим пользу крупных централизованных предприятий, является большая капиталоемкость перерабатывающей подсистемы (госпитали и электростанции). Крупные предприятия предпочтительны и в тех случаях, когда требуется организованно собрать в одно место много людей или различных изделий (аэропорты и склады).

Наиболее частая ситуация, говорящая в пользу большого количества мелких предприятий, это когда клиенты сильно рассредоточены и требуется обеспечить для них удобный доступ к предприятию (банки, бистро).

В некоторых операционных системах принят комбинированный подход, где используются и крупные, и мелкие предприятия (химчистки и фотолаборатории).

Месторасположение предприятий

Решения о месторасположении предприятий обычно идут от общего к частному. Для удобства рассмотрения вопроса следует выделить два уровня решений о месте расположения предприятия: (1) макроуровень - решение о континенте, стране, провинции и городе; (2)микроуровень - выбор конкретной площадки или здания для предприятия.

Факторы, учитываемые при принятии решения на каждом из этих уровней, будут различными. Основные факторы, рассматриваемые на макроуровне, следующие: демографические и экономические, транспортные расходы по доставке исходных материалов, количество и качество трудовых ресурсов, наличие энергии и воды, политическая стабильность, вопросы защиты окружающей среды, стоимость земельного участка и строительства и т.п.

К важнейшим факторам на микроуровне относятся: Ограничительные нормы на развитие промзоны, размер и другие аспекты площадки, объем транспортных перевозок у клиентов, близость к жилым массивам, месторасположение конкурентов.

Для многих видов предприятий при решении вопроса о месте расположения доминирующим оказывается какой-нибудь один фактор.

Проектироввание предприятий

Следующим шагом после определения производственной мощности и места расположения предприятия при создании операционной системы будет проектирование самого предприятия. Эта задача сводится к определению конфигурации предприятия, т.е. размера и формы строения и расположения производственных ресурсов внутри него. Существует три основных типа планировки производства.

ТИПЫ ПЛАНИРОВОК ПРОИЗВОДСТВА:

Пооперационная функциональная планировка (ресурсы группируют по признаку выполняемой работы)

Линейная планировка (применяется в массовом производстве или в системах с непрерывными процессами, где каждое выпускаемое изделие проходит одни и те же операции обработки)

Фиксированная позиционная планировка ( в основном реализуется при выполнении проектов)

ПРОЦЕСС ПРОЕКТИРОВАНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ состоит из ряда логически связанных между собой этапов, нарушение последовательности выполнения которых может вести к пагубным для производства ошибкам. Эти этапы включают: сбор исходных данных, определение количества и типов производственных ресурсов, определение площади пола, анализ связей между различными участками и, наконец, четкое определение точного места каждой единицы оборудования мебели и других производственных ресурсов на каждом участке.

ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ И НОРМИРОВАНИЕ ТРУДА

Один из важнейших аспектов проектирования работ предусматривает создание точных спецификаций, определяющих порядок взаимодействия работников с машинами, потребителями и другими элементами производственной среды.

Проектирование работ включает точное определение содержания каждого вида работы в организации и косвенно - порядок распределения работы в ней.

Не следует забывать, что разделение труда является важным фактором повышения производительности труда производственных работников. Преимущества специализации заключаются в том, что она позволяет сократить объем подготовки работников, повысить уровень профессионального умения на каждом специализированном рабочем месте. При определении содержания работ управляющий производством должен глобально рассмотреть все эти факторы, чтобы найти оптимальную степень специализации труда.

Социально-технический подход

Управляющие производством должны понимать, что производственная система является одновременно и социальной, и технической системой. Принципы проектирования работ, основанные на социотехническом подходе, включают следующие положения:

Работа должна требовать известного напряжения и содержать элементы разнообразия.

Необходимо, чтобы на работе можно было учиться и продолжать свое образование.

Работа должна давать возможность реализовывать в определенных пределах функцию принятия решений.

Необходимость признания при хорошо выполненной работе.

Необходимость определенной степени социальной поддержки.

Необходимость реализации определенной зависимости между результатами труда и социальным положением личности.

Необходимость увязки характера работы с желаемым будущим.

Изучение методов организации труда

Поиск путей совершенствования труда должен идти непрерывно, независимо от того, используется ли подход специализации труда, метод обогащения работ или развития содержательности труда. Под изучением методов организации труда подразумевается процесс анализа всех производственных операций с целью определения возможностей ее совершенствования.

Нормирование труда

При разработке операций производственного процесса и методов организации труда определяют оптимальный метод выполнения производственного задания. Нормирование труда заключается в определении времени, требующегося для выполнения той или иной работы. Ожидаемое время выполнения работы называется нормой времени или просто нормой.

Нормы времени имеют большое значение как в сфере материального производства, так и в сфере предоставления услуг. Нормы времени используются при планировании и оценке загрузки оборудования, разработке календарных планов и оценке работы людей, занятых в производстве.

21 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ: ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ ОПЕРАЦИОННОЙ СИСТЕМЫ

Введение

В настоящей главе будут рассмотрены проблемы и необходимые решения, связанные с планированием производственного процесса и контролем за его ходом. Здесь будут рассмотрены также такие конкретные вопросы, как производственное планирование, управление материально-техническими запасами, диспетчеризация, управвление проектами и вопросы качества.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Цель системы оперативного управления производством - обеспечение экономически эффективной реализации целей организации. Любая система оперативного управления предприятием включает следующие основные элементы:

1.Управляемый процесс или параметр. 2.Обратная связь. 3.Сравнение (действительной производительности с расчетной нормой). 4.Корректирующий фактор. 5.Планирующая система с участием человека

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ

Характеристики календарного планирования выпуска продукции

Совокупный спрос - суммарный объем спроса на товары и услуги, производимые операционной системой. Измеряется в трудозатратах, в человеко-часах или в часах работы оборудования. Показатели совокупного спроса зависят от времени года.

ПЛАНИРОВАНИЕ ВЫПУСКА ПРОДУКЦИИ. Планирование выпуска продукции предусматривает принятие решения о том, как эксплуатировать операционную систему с учетом изменений совокупного спроса. Агрегированный план разрабатывается на определенные периоды (помесячно). Для каждого периода необходимо определить две переменные:

Объем производства в данный период.

Количество рабочих, используемых в данный период.

План выпуска продукции может повлиять на размер ряда производственных издержек:

издержки хранения готовой продукции

издержки, связанные с наймом и увольнением рабочих

издержки, связанные с передачей части работ субподрядчикам и т.д.

Цель агрегированного плана - удовлетворение совокупности спроса на продукцию при минимизации общей суммы вышеназванных издержек.

Три основные стратегии

Можно выделить три основные стратегии планирования совокупного объема производства (их называют «чистыми», т.к. каждая из них предусматривает свой, отличный подход к решению проблем):

1. Стратегия «постоянный объем производства при постоянной численности рабочей силы» предусматривает постоянство объема выпуска продукции независимо от колебаний спроса. Поскольку объем спроса постоянный, то численность рабочих не изменяется. Разницу между объемом совокупного спроса и объемом выпуска компенсируют путем увеличения или уменьшения запаса произведенной продукции или портфеля отложенного спроса клиентов.

2.Стратегия «переменный объем выпуска при постоянной численности рабочей силы». Объем выпуска изменяется в зависимости от спроса, но численности рабочей силы постоянна. Расхождения между объемом производства и численностью рабочей силы регулируют через организацию сверхурочной работы, предоставлением отгулов, передачей части объема работы субподрядчикам.

3. Стратегия «переменный объем выпуска при переменной численности рабочей силы» предусматривает наем и увольнение рабочих в соответствии с изменениями объема производства.

В реальных планах производства происходит постоянное сочетание двух, трех принципов.

УПРАВЛЕНИЕ ЗАПАСАМИ

Назначение запасов

Цель создания запасов - образование определенного буфера между последовательными поставками материалов и исключение необходимости непрерывных поставок

Три основные типы запасов:

1. Запасы исходных материалов, закупленных комплектующих деталей и расходуемых материалов для создания буфера между объемом закупок и объемом их потребления в производстве.

2. Запасы так называемого незавершенного производства, создающие определенный буфер между последовательными производственными операциями.

3. Запасы готовой продукции, которые являются буфером между производительностью операционной системы и скоростью отгрузки или продажи продукции.

Решения в управлении запасами и издержки

При управлении любыми запасами приходится постоянно принимать два решения: решение о времени выдачи заказа на закупку или производство товара для пополнения заказа и решение о количестве или объеме заказа.

Решения, принимаемые при управлении запасами влияют на четыре вида производственных издержек:

1. Стоимость предметов закупки. Цена при закупке может зависеть от скидок, которые предоставляются в зависимости от:

количества предметов, закупаемых по одному заказу;

общей стоимости заказа по нескольким позициям;

времени года, в которое размещается заказ.

2. Издержки на оформление заказа (транспортные расходы, расходы по приемки грузов).

3. Издержки на хранение материально-технических запасов:

стоимость капитала, инвестированного в запасы;

складские расходы;

налоги и страховые сборы;

падение ценности запасов из-за старения, порчи, краж.

4. Издержки, вызванные отсутствием запасов:

потерянное производственное время или сверхурочные работы, вызванные отсутствием важного материала, деталей или другого ресурса;

стоимость отслеживания отложенных заказов клиентуры на готовую продукцию, которой не оказалось на складе;

издержки, связанные с частичными или срочными отгрузками в адрес клиентуры;

потерянный объем сбыта или даже утраченные клиенты.

Виды спроса на предметы материально-технических запасов

ЗАВИСИМЫЙ СПРОС - использование предмета прямо связанно с планами производства других изделий. НЕЗАВИСИМЫЙ СПРОС - спрос на предметы снабжения не обуславливается планами производства других изделий.

Некоторые предметы снабжения имеют как зависимый, так и независимый спрос.

Системы управления запасами с независимым спросом

В системах с ФИКСИРОВАННЫМ КОЛИЧЕСТВОМ постоянно контролируется уровень запасов. Системы с фиксированными количествами являются наиболее подходящими для запасов со следующими характеристиками:

Высокая удельная стоимость предметов снабжения.

Высокие издержки хранения материально-технических запасов.

Высокий уровень ущерба, возникающего в случае отсутствия запасов.

Скидка с цены в зависимости от заказываемого количества.

Относительно непредсказуемый или случайный характер спроса.

В СИСТЕМАХ С ФИКСИРОВАННЫМ ВРЕМЕНЕМ заказы на восполнение размещаются с заданной периодичностью; раз в неделю.Эта система более подходит для предметов материально-технического снабжения со следующими характеристиками:

Малоценные предметы.

Низкие затраты на хранение материально-технических запасов.

Незначительные издержки, если даже запасы и кончились.

Один из многих предметов, закупаемых у одного и того же поставщика.

Скидка с цены зависит от стоимости заказов сразу на несколько предметов.

Относительно постоянный уровень спроса.

Расходуемые материалы или предметы.

Система управления запасами с зависимым спросом

Система управления запасами с зависимым спросом называется ПЛАНИРОВАНИЕМ МАТЕРИАЛЬ-НЫХ ПОТРЕБНОСТЕЙ.

Системы планирования материальных потребностей используют преимущества того, что зависимый спрос можно прогнозировать, поскольку в его основе лежат планы производства. Цель такого планирования - иметь в запасах то, что непосредственно требуется для выполнения планов текущего производства.

Система планирования материальных потребностей нуждается в информации.

ОПЕРАТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДСТВОМ

Оперативное управление производством включает функции календарного планирования и диспетчеризации производства, разнарядки работ и контроля сроков их выполнения.

В оперативное управление производством входит:

определение объема партии единовременно изготовляемой продукции

выдача нарядов на выполнение работ

размещение заказов на материалы

контроль сроков исполнения и завершения работ.

Оперативное управление производством играет немаловажную роль и в сфере предоставления услуг.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Проект - совокупность задач или мероприятий, связанных с достижением запланированной цели, которая обычно имеет уникальный и неповторяющийся характер. Необходимость в руководстве проектами у менеджеров возникает при создании новых производственных мощностей или технологических процессов.

Руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта:

сроки

расходы

качество результата.

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

В 50-х годах было разработано два схожих метода управления работами по реализации проектов:

Метод критического пути (основная цель - сократить до минимума продолжительность работ по проектам и, следовательно, время приостановки производства).

Метод оценки и пересмотра планов - «ПЕРТ».

В методе критического пути и методе «ПЕРТ» проекты рассматриваются как сети отдельных событий и работ. Работа в этих системах представляет собой любой элемент проекта, на выполнение которого требуется время, и который может задержать начало выполнения других работ.

Основное различие двух методов заключается в различном подходе к длительности операций.

Планирование работ по методу критического пути

Метод критического пути исходит из того, что длительность операций можно оценивать с достаточно высокой степенью точности и определенности.

Метод «ПЕРТ» допускает неопределенность продолжительности операций и анализирует влияние этой неопределенности на продолжительность работ по проекту в целом. В настоящее время более широко применяют метод критического пути. Этот метод применяется для разработки календарного графика работ и предусматривает выполнение четырех этапов анализа:

ЦЕЛИ И ОГРАНИЧЕНИЯ (цели и ограничения проекта обычно связаны с тремя сторонами реализации проекта: продолжительностью, стоимостью, качеством; наличием производственных ресурсов: рабочая сила, оборудование; и другими особым моментами).

ПРОДОЛЖИТЕЛЬНОСТЬ ОПЕРАЦИЙ (определение работ, входящих в проект, и расчет длительности каждой работы или операции).

СЕТЕВОЙ ГРАФИК РАБОТ (анализ отношений очередности операций и составление сетевого графика, отражающего эти отношения. Некоторые операции должны производиться в определенной последовательности, некоторые же можно выполнять параллельно).

КАЛЕНДАРНЫЙ СЕТЕВОЙ ГРАФИК (построение календарного сетевого графика на основе оценок продолжительности операций и полученной сетки.

КРИТИЧЕСКИЙ ПУТЬ - самая длительная (по срокам) последовательная цепочка операций. Длина критического пути определяется продолжительностью работ по выполнению проекта.

РЕЗЕРВ или запас времени - это разность между самым ранним возможным сроком завершения операций и самым поздним допустимым временем ее выполнения. Резерв времени имеется только в тех операциях, которые не лежат на критическом пути, и дает новую степень гибкости при календарном планировании таких работ.

Контроль за выполнением работ

При контроле хода работ по выполнению проекта стандартом является план работ, куда входят графики, смета расходов и спецификации качества. Важным принципом оперативного управления реализацией проекта является то, что для эффективного контроля за ходом работ нужен подробный план работ по проекту.

Ход работы по проекту контролируется путем организации периодических совещаний группы людей, работающих над выполнением проекта. Информацию о ходе работ сопоставляют с графиком, чтобы определить - нет ли каких отклонений от календарного плана. В случае запаздывания выполнения каких-либо операций, рассматривают различные варианты вхождения в график и одно из решений берется за основу для реализации. Аналогичные методы применяются для выявления и корректировки отклонений от сметы или заданного качества.

Для корректировки возникшего отклонения от графика работ можно прибегнуть к одному из следующих вариантов вхождения в график:

Организовать сверхурочные работы, может быть даже в выходные дни.

Сократить продолжительность некоторых предстоящих операций.

Организовать параллельные работы по операциям, которые первоначально планировалось производить последовательно.

Варианты мероприятий по корректировке возникшего отклонения необходимо оценить с точки зрения технической и организационной осуществимости, сметных и прочих возможностях.

Критический путь ведет к внедрению детального планирования проектов и обеспечивает стандартные форматы для плановой документации. К числу решений, которые принимаются при этом, относятся:

решения о том, какие именно операции требуются для выполнения проекта;

какие ресурсы используются при выполнении каждой операции;

сколько времени должно занимать выполнение каждой операции;

когда должна выполняться каждая из операция.

ОБЕСПЕЧЕНИЕ КАЧЕСТВА

Аспекты качества

Качество - это относительный термин, имеющий разный смысл для разный людей.

Три важных аспекта качества:

Качество соответствия техническим условиям (качество означает ту степень, в которой услуги или товары фирмы соответствуют ее внутренним техническим условиям).

Качество конструкции ( качество может отвечать техническим требованиям фирмы на конструкцию изделия, но сама конструкция может быть как высокого, так и низкого качества).

Функциональное качество (работа или функционирование услуг или товаров фирмы удовлетворяет реальные потребности потребителей).

Организационное обеспечение качества

Организационное обеспечение качества включает в себя:

Определение целей (разработка конструкций изделия или услуг, призванных удовлетворить потребности).

Создание на фирме или в организации отдела контроля качества.

Контроль качества

Следующим шагом в деле контроля качества после разработки общего плана его обеспечения, является организация его измерения. Качество должно быть измеримым, даже в области предоставления услуг.

Управляющие производством наиболее заинтересованы в обеспечении соответствия качества техническим условиям, хотя конечный успех фирм зависит от функционального качества и качества конструкции.

Цель методов статистического контроля качества заключается в том, чтобы исключить случайные изменения качества продукции, которые вызываются определенными причинами.

ВЫБОРОЧНЫЙ КОНТРОЛЬ применяют, когда необходимо принять решение о качестве при приемке большой партии по результатам испытаний ограниченного количества образцов из этой партии. Выборочный контроль позволяет снизить затраты на контроль.

Выборочному контролю присущ определенный риск, поскольку решение о всей партии принимается по результатам контроля небольшой выборки образцов. Ошибочно может быть забракована «хорошая» партия или принята «плохая» партия. Этот риск можно снизить путем увеличения выборки контрольных образцов, но при этом возрастают и расходы.

КАРТА КОНТРОЛЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА применяется в тех случаях, когда нужно проконтролировать качество продукции или услуг в процессе производства. Цель - обнаружить, когда процесс производства «уходит из-под контроля» и начинает выпускаться продукция с недопустимо нестабильным качеством.

Развитие программ обеспечения качества

Во всех работах одна основополагающая тема - ориентация прежде всего на высокоэффективную практику управления качеством.

ПОДХОД ДЕМИНГА. Деминг подчеркивает значение проведения постоянной, всесторонней программы повышения качества, в которой должны объединять свои усилия и поставщики, и потребители, и инвесторы. Краеугольным камнем его подхода является статистический контроль изменений качества выходного продукта.

КРУЖКИ КАЧЕСТВА. Кружок качества - это группа служащих или рабочих одного подразделения, которые добровольно собираются на регулярные собрания для обсуждения проблем качества и разработки идей по поддержанию или улучшению качества. Члены кружка обычно получают специализированную подготовку, помогающую им определять и решать проблемы качества. Членами кружка могут быть:

Эксперты из администрации

Работники (они получают хорошую подготовку и возможность для собственного развития)

«ЗА КАЧЕСТВО НЕ ПЛАТЯТ». Концепция, разработанная консультантом Филом Кросби, во главу угла ставит соответствие требованиям, профилактику, отношение организации к вопросам качества и вопросы его стоимостной оценки. Концепция заключается в том, что за качество не платят, деньги приходится платить за отсутствие и недостаток качества, что и должно быть предметом контроля.

22 УПРАВЛЕНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ:КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД

Введение

Целью настоящей главы является сделать обзор основных представлений об эффективном управлении, а также показать, как комплексный подход может обеспечить общее повышение производительности.

КОМПЛЕКСНЫЙ ПОДХОД К ВОПРОСАМ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Для повышения производительности достаточно найти способ снижения потребления любого из важных ресурсов, вводимых в систему, сохранив неизменным или увеличив при этом выпуск продукции. «Установи более быстродействующий сборочный автомат, найди способ повысить специализацию труда или упростить труд, и производительность пойдет вверх», - подход американских менеджеров к проблеме производительности. Позже время показало, что одну из немаловажных ролей в производительности играет хорошее управление; настоящий руководитель видит организацию как систему зависящих друг от друга элементов, само выживание или успех которой зависят от непрерывного взаимодействия с динамичной внешней средой.

Системный взгляд на производительность

Производительность или эффективность весьма важно рассматривать не только как переработку поступающих в систему ресурсов в конечный продукт, но и как процесс, имеющий множество внешних воздействий. Производительность есть отношение стоимости входных ресурсов к стоимости выходной продукции.

С точки зрения системного подхода на производительность влияют многочисленные факторы, действующие как во внешней среде, так и в процессе преобразований в системе. Поскольку эти факторы влияют друг на друга, можно сказать, что ясных, абсолютных путей к повышению производительности не существует. Безусловно, что один из этих путей связан с зависимостью между качеством и производительностью.

Качество и производительность

Менеджеры зачастую так поглощены вопросами количества выпускаемой продукции, что полностью игнорируют вопросы качества, а это один из важнейших факторов общей производительности. Высокое качество прямо снижает издержки за счет увеличения доли продукции, которую можно продать, уменьшения случаев возврата дефектных изделий, а также за счет сокращения объема гарантийного ремонта. В результате компания получает больше денег, которые она может израсходовать на мероприятия по повышению конкуренции.

Качество имеет как внутренний, так и внешний компонент.

Внутренние компоненты качества - срок службы, отсутствие дефектов, технические характеристики, уровень использования, дизайн. Для услуг - надежность, быстрота обслуживания, высокие стандарты, доступность, низкая цена.

Внешние компоненты качества - в какой степени этот продукт соответствует потребностям потребителей, а это зависит от двух факторов: кто является потребителем, как будет использоваться продукт.

Ценность, качество и производительность

Ценность - это функция соответствующих эксплуатационных характеристик и цены. Ценность определяет качество.

Ценность, применительно к качеству, является понятием относительным. Потребитель сравнивает продукцию организации с продукцией ее конкурентов, другими товарами и услугами, удовлетворяющими такие же потребности, или с продукцией этой же организации в прошлом. Потребители необъективны, на их восприятие влияют такие неосязаемые факторы как: имидж, репутация в обществе и т.д.

С концепцией восприятия ценности связан и вопрос уровня дефектов. Даже небольшой процент дефектов может превратиться в снежный ком отрицательного имиджа.

Чтобы сохранить качество, а тем самым истинную производительность, менеджеры должны идти в ногу с переменами во внешней среде.

Цикл “вход - выход”

ПОЛОЖИТЕЛЬНЫЕ И ОТРИЦАТЕЛЬНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ НА ВЫХОДЕ. На выходе процесса производства или переработки всегда имеются как положительные, так и отрицательные результаты.

Положительные: качество товаров или услуг, прибыль, занятость населения.

Отрицательные: дефекты, потери, безработица, которые могут иметь положительное значение для организации, но отрицательное для общества. Почти все управленческие решения, даже те, которые в целом носят положительный характер, имеют определенные негативные последствия. Повышение производительности в конкретной организации может вести к сокращению рабочих мест в ней или в смежных отраслях.

ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ И ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ОРГАНИЗАЦИЙ. Продукция одной организации идет во внешнюю среду и может стать потребляемым ресурсом для других организаций. Поскольку организации взаимозависимы, низкая производительность при выпуске какого-либо основного экономического продукта вызывает снижение производительности сразу во многих отраслях. Чем более прямыми являются такие связи во внешней среде, тем более непосредственно это влияет на производительность.

Производительность и внешняя среда

Среда в той или иной степени влияет на вход, выход и процесс переработки в системе. Причинами положительного или отрицательного влияния могут быть следующие факторы:

ВЫСОКАЯ СТОИМОСТЬ ЭНЕРГИИ (в индустриальном и постиндустриальном обществе энергия - основной ресурс. От скачков цены на нефть страдает производство).

ЖЕСТКОЕ ПРАВИТЕЛЬСТВЕННОЕ РЕГУЛИРОВАНИЕ (законы об окружающей среде, охраны труда).

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ЦИКЛЫ (инфляция, дефляция и т.д.).

НАЛОГОВАЯ ПОЛИТИКА (с большими налогами уменьшается производительность, рост цен ведет к уменьшению объема денег, предназначенных для капиталовложений).

РОСТ СФЕРЫ УСЛУГ (с ростом сферы услуг все меньше и меньше трудовых ресурсов идет в промышленность, отсюда деградирует промышленный комплекс).

СОЦИАЛЬНЫЕ ФАКТОРЫ (алкоголизм и наркомания)

НАКОПЛЕНИЕ КАПИТАЛА (из-за инфляции идет снижение накопления капитала, что в свою очередь оказывает влияние на объем стабильного, долгосрочного капитала).

ХАРАКТЕР СОБСТВЕННОСТИ В ЭКОНОМИКЕ (большое значение для производительности той или иной организации играет факт, кто является владельцем акций - банк или другие компании или же частные лица).

МЕЖДУНАРОДНАЯ КОНКУРЕНЦИЯ (страны, у которых отсутствует часть вышеперечисленных проблем, имеют больше шансов на международной арене).

Производительность и внутренняя среда

Внешняя среда определяет только основные правила на поле игры с производительностью. Внутренняя среда, созданная бесчисленными решениями (и нерешительностью) руководства, определяет, кто выиграет.

Одна из важнейших деталей внутренней среды организации система управления, которую нужно постоянно адоптировать к условиям современности.

УПРАВЛЕНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Планирование и производительность

Японский урок успеха - невозможно добиться устойчивой высокой производительности труда при спонтанной, импульсной реакции на любые возникающие проблемы. Руководство должно обеспечивать производительность посредством процесса планирования. Цели служат ориентиром при решении вопроса о том, какая работа повышает общую производительность, а какая мешает ее росту. Это помогает членам организации координировать их усилия, что само по себе является одним из важнейших факторов обеспечения производительности организации.

ЗАДАЧИ И ЦЕЛИ, ОРИЕНТИРОВАННЫЕ НА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ. Очевидно, что организация не может быть производительной, если она не определила, что нужно ее предполагаемому потребителю из того, что она может произвести. Это означает, что стратегическое планирование всегда должно включать в себя систематический анализ рынка, конкуренции и относительной силы организации.

ПЕРСПЕКТИВНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПО КРИТЕРИЮ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Перспективное планирование имеет важное значение для устойчивого роста производительности, поскольку для него типичны временные падения по причинам, не связанным с эффективностью реализуемых программ его повышения. Сезонные колебания или короткие периоды спада экономики могут сократить потребления продукции, невзирая на его качество. Крупные организации, чтобы обеспечить стабильную производительность в течении многих лет, должны формулировать свою задачу широко, ориентируясь на будущее.

КОМПЛЕКСНОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Перспективные долговременные стратегические планы необходимо всесторонне подкреплять краткосрочными планами, целями подразделений организации и даже правилами и нормами, принятыми в организации.

Формальное планирование производительности мотивирует людей на такую работу, которая способствует росту производительности.

Организация и производительность

Организационный процесс является средством, при помощи которого руководство сплачивает воедино трудовые ресурсы, материалы, технологию, информацию для достижения поставленных целей. Концепция специализации и разделения труда привела к повышению эффективности производства, которое изменило саму природу общества и мировой баланс сил.

Наиболее непосредственно с производительностью связаны такие элементы организации: технология, проектирование работ и структура организации.

1. ТЕХНОЛОГИЯ. Технология оказывает наибольшее воздействие на производительность. Но не всегда прогрессивная технология ведет к росту производительности, т.е. достоинства прогрессивной технологии могут быть сведены на нет отрицательным отношением рабочих.

2. ПРОЕКТИРОВАНИЕ РАБОТ. Инженеры по организации производства и специалисты по организации труда стали пользоваться большим спросом после того, как школа научного управления способствовала резкому росту производительности путем систематического анализа и проектирования работ.

Нынешняя тенденция состоит в создании более гибких заданий и правил работы. Более гибко спроектированные работы могут принести значительные выгоды в плане повышения производительности труда.

3. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ. Структура определяет взаимоотношения между руководством и подчиненными на всех уровнях организации и между основными ее структурными подразделениями. Влияние структура оказывает через отношение численности административно-управленического персонала к численности остальных работников. При сокращении численности управленческого аппарата повышается производительности организации.

Некоторые группы работников (ученые, специалисты) отрицательно реагируют на жесткие структуры с высокой степенью администрирования. В таких условиях они не довольны своей работой, уровень их результативности низок.

Организация с менее централизованной структурой быстрее реализует необходимые изменения. Вместе с тем, в ряде случаев высоко централизованная структура может оказаться эффективной, примером этого являются военные организации

ОТВЕТСТВЕННОСТЬ. Для того, чтобы организация чего-то добилась, руководство должно возложить ответственность за выполнение задачи на конкретного человека или на какое-либо подразделение и делегировать им соответствующие полномочия. Для повышения производительности в организациях создаются ответственные за повышение производительности труда специальные подразделения, куда включаются представители различных уровней и отделов организации.

Мотивация и производительность

КАЧЕСТВО ТРУДОВОЙ ЖИЗНИ. Есть определенная связь между качеством продукции, производительностью труда и качеством трудовой жизни.

Теория «Зет» включает в себя:

1. Отказ от политики увольнения;

2. Участие и руководства, и работников в принятии решений, касающихся их работы;

3. Программы служебной карьеры, предусматривающие ротацию кадров по различным функциональным областям компании, а не продвижение только одной, специализированной функциональной области;

4. Явная озабоченность и нацеленность на обеспечение благосостояния всех работников.

ОПЛАТА ТРУДА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. Льготы и качество жизни рабочих играют роль в создании климата, способствующего росту производительности. Но в мотивации труда по-прежнему доминируют: оплата труда и продвижение по службе. Для стабильного роста производительности руководство должно четко связать заработную плату и продвижение по службе с показателями производительности труда, а не с разовым выпуском продукции.

Необходимо создать объективные оценки производительности и средства контроля степени соответствия производительности установленным меркам, как основы для принятия решений о поощрениях. Руководству необходимо создать такую систему вознаграждений, которая бы не подорвала перспективные усилия на обеспечение производительности при краткосрочных негативных результатах.

Риггз и Феликс предполагают следующим образом изменить условия работы, чтобы содействовать развитию производительности:

1. Поощрение того, что способствует росту производительности;

2. Вознаграждения должны быть увязаны с хорошо понятными действиями;

3. Своевременность является решающим фактором при воспитании работника;

4. Размер денежного вознаграждения должен отражать финансовую значимость действия и зарегистрированную степень роста.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ ФАКТОР В УСЛОВИЯХ ВЫСОКИХ ТЕХНОЛОГИЙ: ГУМАНИЗАЦИЯ ТЕХНОЛОГИЙ. Джон Нэйсбитт считает, что чем выше уровень технологии, тем выше должен быть уровень индивидуализации или гуманизации, необходимый для реализации всех возможностей и людей, и самой технологии. Он отмечал, что передовые организации, использующие высокие технологии, уже сейчас идут к такой гуманизации.

До самого последнего времени даже самые прогрессивные и ориентированные на удовлетворение потребностей работников компании предлагали стандартный набор дополнительных льгот. Сегодня, пользуясь компьютерами для выяснения всех деталей, организации уже могут разрабатывать отдельные контакты с каждым служащим. По модели Врума, Портера и Лоулера ожидание вознаграждения за труд - основной фактор мотивации. Вознаграждение будет восприниматься как еще более ценное, если человек имеет при этом возможность выбора.

КОНТРОЛЬ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ. Контроль играет важную роль через:

Оценку прогресса в достижении поставленных целей

Влияние на поведение (косвенно).

КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА. В контроль качества входило:

Проверка на отсутствие дефектов в готовой продукции

Проверка качества получаемых поставок.

Сейчас ситуация изменилась. Компании стремятся управлять качеством еще до начала производства или в процессе его, чтобы избежать затрат ресурсов на дефектную продукцию. Эти большие фирмы имеют своих контролеров качества на предприятиях основных поставщиков. Привлекаются рабочие для контроля качества. Рабочее участие в контроле качества не только дешевле инспекции, но и помогает устранить агрессивность рабочих в момент проверки. Высококачественный, производительный труд должен быть вознагражден в денежной форме или продвижения по службе.

КОММУНИКАЦИИ, ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И РУКОВОДСТВО В ДЕЛЕ ОБЕСПЕЧЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ

Организация связи и производительность

ИНФОРМАЦИОННОЕ ОБЩЕСТВО.

Информационный сектор и число людей, связанных с информацией постоянно возрастают. Технический прогресс в обработке информации радикальнейшим образом увеличили объемы обрабатывающейся информации и сократили время на ее передачу.Время передачи информации (по Нэйсбитту) - это время от момента передачи сообщения до момента его приема.

Улучшение качества информации, имеющейся в момент принятия решения, позволяет руководству принять обоснованное, своевременное решение. Большой объем информации затрудняет получение нужной информации своевременно.

Производительность повышает не увеличение объема информации, а улучшение ее качества. Информация - один из основных ресурсов роста производительности.

ТЕХНИКА СВЯЗИ. Основные преимущества новой технологии переработки информации сказываются там, где приходится выполнять повторяющиеся задачи, предусматривающие запрограммированные решения, либо задачи с большим объемом механического труда.

Высокоразвитая техника связи еще более усиливает потребность организации в старом способе эффективного двустороннего общения людей.

СВЯЗЬ С ВНЕШНЕЙ СРЕДОЙ.

Связь с потребителями - до создания нового продукта, способствует тому, что продукт будет соответствовать всем критериям качества.

Связь с поставщиками позволяет обеспечить нужное количество и качество поставок материалов и ресурсов.

Связь с правительством - неофициальные соглашения по вопросам экономического регулирования.

СВЯЗЬ С ЛЮДЬМИ. Чтобы получить идеи и реализовать соответствующие решения, руководству нужна эффективная система связи вниз и вверх по вертикали (ящики предложения). Самое важное при этом - атмосфера доверия.

Растет роль неформальных каналов коммуникаций, которое ускоряет передачу информации в те места, где она необходима.

Принятие решений и производительность

Качественная, точная и своевременная информация является необходимым условием для принятия решения. Информационная техника может прямым образом улучшить процесс принятия решений, позволяя руководителю использовать больший объем информации.

Внедрение техники связи позволяет снять ряд проблем, связанных с наличием географически удаленных друг от друга подразделений.

Лидерство и производительность

Лидерство - это трудноопределимое качество, присущее многим великим менеджерам - имеет громадное влияние на производительность.

ВОВЛЕЧЕНИЕ РАБОЧИХ И КАЧЕСТВО РЕШЕНИЙ. Привлечение рабочих к руководству представляется эффективным способом обеспечения стабильного и длительного роста производительности.

ВЛИЯНИЕ НА НЕФОРМАЛЬНЫЕ ОРГАНИЗАЦИИ И МАЛЫЕ ГРУППЫ. Эффективное средство для роста производительности - направлять работу неформальных групп на повышение производительности. Кружки качества - легализованные неформальные группы, действия которых направлены на достижение формальных целей за счет признания руководством их вклада в общее дело.

ВОСПИТАНИЕ ДУХА КОЛЛЕКТИВИЗМА. Дух коллективизма частично определяется неосязаемой связью между руководством организации и служащими низовых звеньев.Пикники работников фирмы, спортивные мероприятия, вечеринки часто используются для создания здорового морального климата.

УПРАВЛЕНИЕ В СТРЕССОВЫХ И КОНФЛИКТНЫХ СИТУАЦИЯХ. Стрессовые ситуации, конфликты между работниками воздействуют на производительность.

Производительность на всех уровнях организации

Для обеспечения стабильной производительности нужна поддержка и участие в этой работе со стороны руководителей всех рангов.

ВЫСШЕЕ РУКОВОДСТВО. Деятельность высших руководителей оказывает самое большое влияние на общую производительность организации. Оно определяет задачу фирмы, перспективные цели, политику и решает вопросы об основных капиталовложениях. Высшие руководители взаимодействуют с наиважнейшими силами окружающей среды: правительством, банками, средствами массовой информации и главами других организаций, в том числе поставщиками , конкурентами и профсоюзами.

Питерс и Уотерсмен - главная роль высшего руководства заключается в том, чтобы управлять «ценностями» организации.

РУКОВОДИТЕЛИ СРЕДНЕГО ЗВЕНА. Они поставляют большую часть информации, на основе которой высшее руководство принимает решения. Важнейший их вклад в развитие производительности - эффективная координация всех крупномасштабных мероприятий. Руководители среднего звена взаимодействуют с потребителями и поставщиками, определяют цели деятельности подразделений, контролируют систему вознаграждений и т.д.

РУКОВОДИТЕЛИ НИЗШЕГО ЗВЕНА. Непосредственно взаимодействуют с рабочей силой. В наши дни наиболее передовые организации уделяют особое внимание качеству управления на этом уровне и включают эти моменты в программы развития организации.

НОВОЕ В УПРАВЛЕНИИ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬЮ ТРУДА

ВОЗРОСШАЯ КОНКУРЕНЦИЯ ЗА РАБОЧИЕ МЕСТА И ПРОДВИЖЕНИЕ ПО СЛУЖБЕ. Сегодня действует тенденция к «похудению структур» - уменьшается количество уровней управления. Становится труднее найти работу и продвинуться по служебной лестнице в структуре управления.

НОВЫЕ ЗНАНИЯ, НОВЫЕ НАВЫКИ. С новыми техническими достижениями - новые требования к подчиненным. Подчиненные в будущем станут обладать более высоким образованием и большими знаниями, уместен будет стиль руководства с вовлечением рабочих в процессы принятия решений.

БОЛЕЕ ВЫСОКАЯ ВЕРОЯТНОСТЬ СТАТЬ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЕМ ИЛИ СОТРУДНИКОМ МАЛОЙ КОМПАНИИ. Увеличилось количество людей, остановивших свой выбор на собственном деле. Молодые и предприимчивые менеджеры могут основать свою небольшую компанию, не преодолевая при этом тернистый путь прошлых годов.

НОВОЕ МЫШЛЕНИЕ В КРУПНЫХ ОРГАНИЗАЦИЯХ. Раньше положительным качеством считалось создание больших империй.Сейчас, при новом отношении - не числом, а качеством будет поощряться деятельность тех руководителей, которые с меньшим количеством добиваются большего.

Дайджест-справочник (Основные принципы менеджмента) по книге Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента.

Москва, Университетский Гуманитарный Лицей, 1998 г.

Формат 60х90 1\16. Гарнитура “Таймс”. Печать офсетная.

Объем усл. печ. л. Тираж 200 экз. Сдано в набор 30.11.98г. Подписано в печать 05.12.98 г. Заказ №