Основы менеджмента

ВНЕШНЯЯ СРЕДА И ИУС. Должны приниматься во внимание и внешние обстоятельства, в которых работает организация. Хендерсон и МакДэниэл описывают четыре основных способа выработки информации: самонаблюдение, взаимодействие, сообщения и анализ. Самонаблюдение - это собственные источники информации человека: образование, опыт, квалификация и другие приобретенные знания. Взаимодействие - это встречи с одним или несколькими людьми, в течение которых происходитвзаимный обмен информацией. Сообщения - это письма, файлы данных и специально организованные исследования. Анализ - это выработка информации путем использования количественных моделей и методов принятия решений.

Если подвижность и неопределенность внешней обстановки минимальны, то многие решения могут быть запрограммированы и приняты посредством заранее определенных процедур.

ЭТАПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ ИУС. Расселл Акофф предложил рассматривать проектирование информационно-управляющей системы как процесс, состоящий из пяти этапов:

Анализ системы принятия решений. Определение всех типов решений, для принятия которых требуется информация, с учетом потребностей каждого уровня и функциональной сферы.

Анализ информационных требований. Определение, какой тип информации требуется для принятия каждого решения.

Агрегирование решений. Группирование решений, для которых нужна одна и та же информация в одну задачу управления с учетом организационной структуры.

Проектирование процесса обработки информации. Разработка реальной системы для сбора, хранения, передачи и модификации информации.

Проектирование и контроль за системой контроля. Создание системы, служащей для оценки выдаваемой ИУС информации и позволяющей распознавать и исправлять ошибки. ИУС должна подвергаться модификации, а для этого она должна быть гибкой и приспособляемой.

Повышение эффективности ИУС

При проектировании информационно-управляющей системы встает вопрос о повышении эффективности ИУС. Ниже предлагается несколько методов разрешения проблем, связанных с ИУС и с повышением ее эффективности.

УЧАСТИЕ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ В ПРОЕКТИРОВАНИИ СИСТЕМЫ. К процессу проектирования необходимо подключить тех управляющих, которые будут ей пользоваться, поскольку они лучше знают какие решения являются главными и какая информация нужна для их принятия.

ПРОЦЕСС ОБУЧЕНИЯ ПОЛЬЗОВАТЕЛЕЙ. Это поможет узнать возможности системы и уменьшит страх перед сложностью ИУС.

КРИТЕРИЙ ЗАТРАТЫ - ЭФФЕКТИВНОСТЬ. Выгоды от использования ИУС должны заметно превышать затраты на ее создание. Лучшая система - это та, которая дает информацию такого количества и качества, которое необходимо для целей управления при наименьших возможных затратах.

ОТБОР НУЖНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Избыток информации так же затрудняет процесс принятия решений, как и ее недостаток. Поэтому ИУС должна снабжать руководителя только той информацией, которая нужна для его типа деятельности.

ОБСЛУЖИВАЮЩИЙ ПЕРСОНАЛ И ТЕСТИРОВАНИЕ ОБОРУДОВАНИЯ. Если ИУС использует компьютер, то организация должна привлечь специалистов и технических работников для внедрения и обслуживания компьютеров и программ, а также проводить тестирования.

МОДЕРНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ И ДАННЫХ. Естественно, что на работу ИУС оказывает влияние изменения внешних и внутренних факторов. Поэтому информационно-управляющая система должна постоянно модернизироваться с целью сбора, хранения, обработки и распределения новой необходимой информации.

Часть четвертая. ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА И ЛИДЕРСТВО

Важно понимать, что процесс управления относится к созданию и функционированию формальной организации. Однако, внутри всякой формальной организации существуют организации неформальные. Они представляют собой фактор, с которым должен считаться каждый руководитель, т.к. они могут оказывать сильное влияние на поведение отдельных личностей и на рабочее поведение сотрудников.

В 15 главе рассматриваются основные концепции групповой динамики, касающиеся свойств и развития неформальных организаций и управления ими, а также управления небольшими формальными группами. Глава 16 посвящена вопросам власти и влияния личности, основам руководства и средствам, которые может применять руководитель для воздействия на поведение людей, независимо от имеющихся у него официальных полномочий. В 17 главе анализируется эволюция теории лидерства и подходов к эффективному управлению организацией. Глава 18 посвящена теме управления конфликтами, переменами и стрессами.

15 ГРУППОВАЯ ДИНАМИКА

Введение

Организация - это социальная категория и одновременно - средство достижения целей. Организация - это место, где люди строят отношения и взаимодействуют. Поэтому в каждой формальной организации существует сложное переплетение неформальных групп и организаций, которые образовались без вмешательства руководства. Эти неформальные объединения часто оказывают сильное влияние на качество деятельности организационную эффективность.

Одним из необходимымъх условий эффективности управления в наше время является умение работать в малых группах: различных комитетах и комиссиях, созданных самими руководителями, а также уметь строить отношения с подчиненными.

ГРУППЫ И ИХ ЗНАЧИМОСТЬ.

Человек нуждается в общении с себе подобными и, по-видимому, получает радость от такого общения. Если двое или более людей проводят достаточно много времени в непосредственной близости друг к другу, они постепенно начинают психологически осознавать и существование друг друга. Время и степень такого осознания очень сильно зависят от ситуации и от характера взаимосвязи людей. Осознание того, что о них думают и чего-то ждут от них другие, заставляет людей некоторым образом менять свое поведение. Когда такой процесс происходит, случайное скопление людей становится группой.

Каждый из нас принадлежит одновременно ко многим группам. Некоторые группы оказываются недолговечными и их миссия проста. Когда миссия выполнена или когда члены группы утрачивают к ней интерес, группа распадается. Другие группы могут существовать в течение нескольких лет и оказывать существенное влияние на своих членов или даже на внешнее окружение. По определению Марвина Шоу, «группа -- это два лица или более, которые взаимодействуют друге другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц».

Формальные и неформальные группы

Исходя из определения Шоу, можно считать, что организация любого размера состоит из нескольких групп. Руководство создает группы по своей воле, когда производит разделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни управления). Эти группы, созданные по воле руководства для организации производственного процесса, называются формальными группами. Как бы малы они ни были, это - формальные организации, чьей первейшей функцией по отношению к организации в целом является выполнение конкретных задач и достижение определенных, конкретных целей. В организации существует три основных типа формальных групп:

Командная (соподчиненная) ГРУППА РУКОВОДИТЕЛЯ состоит из руководителя и его непосредственных подчиненных, которые, в свою очередь, также могут быть руководителями. Президент компании и старшие вице-президенты - типичная командная группа.

Второй тип формальной группы - РАБОЧАЯ (ЦЕЛЕВАЯ) ГРУППА - обычно состоит из лиц, вместе работающих над одним и тем же заданием. Хотя у них есть общий руководитель, эти группы отличаются от командной группы тем, что у них значительно больше самостоятельности в планировании и осуществлении своего труда. В некоторых крупных компаниях руководство считает, что целевые группы ломают барьеры недоверия между руководителями и рабочими. Кроме того, предоставляя рабочим, возможность самим думать о своих производственных проблемах и решать их, они могут удовлетворять потребности рабочих более высокого уровня.

КОМИТЕТ (третий тип формальной группы) -- это группа внутри организации, которой делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплекса заданий. Иногда комитеты называют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Но во всех случаях при их создании подразумевается принцип группового принятия решений и осуществления действий.

Все командные и рабочие группы, а также комитеты должны эффективно работать как единый слаженный коллектив. Однако, имеется множество факторов, которые влияют на поведение отдельной личности в коллективе.

Эффективное управление каждой формальной группой внутри организации имеет решающее значение. Эти взаимозависимые группы представляют собой блоки, образующие организацию как систему. Организация в целом сможет эффективно выполнить свои глобальные задачи только при условии, что задачи каждого из ее структурных подразделений определены таким образом, чтобы обеспечивать деятельность друг друга. Кроме того, группа в целом влияет на поведение отдельной личности. Таким образом, чем лучше понимает руководитель, что же представляет собой группа и факторы ее эффективности, и чем лучше он владеет искусством эффективного управления группой, тем больше вероятности, что он сможет повысить производительность труда этого подразделения и организации в целом.

Несмотря на то, что неформальные организации создаются не по воле руководства, они являются мощной силой, которая при определенных условиях может фактически стать доминирующей в организации и сводить на нет усилия руководства. Более того, неформальные организации имеют свойство взаимопроникать. Некоторые руководители часто не осознают, что они сами примыкают к одной или нескольким таким неформальным организациям. Этот феномен присущ не только людям, связанным соподчиненностью.

Начало исследованию неформальных групп было положено знаменитой серией экспериментов, проведенных Элтоном Мэйо. Эти эксперименты оказали сильное воздействие на понимание руководителями факторов поведения.

Хоторнские эксперименты

В ноябре 1924 г. группа исследователей начала проводить эксперимент на заводе Хоторна, принадлежащем компании «Вестерн Электрик» в городе Чичеро, штат Иллинойс. Первоначальным замыслом его было определение зависимости между физическими условиями работы и производительностью труда. Этот эксперимент явился логическим развитием теории «научного управления». Однако, результаты получились не те, что ожидались. Случайно ученые нащупали нечто более важное, что впоследствии привело к возникновению теории «человеческих отношений» в науке управления.

ЧЕТЫРЕ ЭТАПА ЭКСПЕРИМЕНТА:

На первом этапе исследователи решили определить влияния интенсивности освещения на производительность труда. К большому удивлению исследователей, когда они увеличили освещение для экспериментальной группы, производительность труда обеих групп - экспериментальной и контрольной - возросла. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи сделали вывод, что само освещение оказывало на производительность труда лишь незначительное влияние и что эксперимент не удался из-за факторов, находящихся вне их контроля.

На втором этапе к группе присоединился Элтон Мэйо, известный ученый Гарвардского университета. Проводился лабораторный эксперимент со сборщицами реле. Малая группа, состоящая из шести добровольцев, была изолирована от остального персонала и получала за свой труд льготную оплату. Работницам была также предоставлена большая свобода общения, чем обычно было принято на заводе. В результате этого между ними возникли более тесные взаимоотношения. Сначала результаты подтверждали исходную гипотезу. Когда, например, были введены дополнительные перерывы в работе, производительность труда выросла. Ученые объяснили это меньшей степенью утомления. Поэтому группа продолжала вносить аналогичные изменения в условия работы, сокращая рабочий день и рабочую неделю, а производительность труда продолжала расти. Когда же ученые вернули первоначальные условия работы, производительность труда и тут продолжала оставаться на прежнем высоком уровне.

Согласно теории управления того периода, такого не должно было происходить. Поэтому был проведен опрос участниц для выяснения причин этого явления. В дальнейшем ученые выяснили, что некий человеческий элемент имеет большее влияние на производительность труда, чем изменения технических и физических условий.

Третий этап эксперимента первоначально задумывался как простой план совершенствования непосредственного руководства людьми и тем самым - улучшения отношения сотрудников к своей работе. Однако, впоследствии план перерос в огромную программу, которая состояла из бесед с более, чем 20 тыс. сотрудников. Был собран гигантский объем информации об отношении сотрудников к выполняемой ими работе. В результате исследователи выявили, что производительность труда и статус каждого сотрудника в организации зависели как от самого работника, так и от трудового коллектива. Чтобы изучить влияние коллег на производительность труда сотрудника, ученые решили провести четвертый эксперимент.

Четвертый этап получил название эксперимента на участке по производству банковской сигнализации. Предполагалось, что четвертый этап определит степень воздействия программы материального стимулирования, построенной на групповой производительности труда. Исходя из предпосылок научного управления, ученые разумно исходили из гипотезы, что те работники, которые работают быстрее других и мотивированы желанием больше заработать, будут подстегивать более медлительных, чтобы те увеличивали выработку. Однако, на самом деле более сноровистые работники имели тенденцию замедлять свой темп работы, чтобы не выходить за рамки, установленные группой. Им не хотелось, чтобы их считали нарушителями принятого ритма или чтобы в них видели угрозу благополучию других членов группы. Но те, кто работал медленнее других, фактически, все же попытались повысить свою производительность. Они не хотели, чтобы остальные члены группы считали их пройдохами.

ВЫВОДЫ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА. Хоторнский эксперимент дал такой объем данных, что это позволило сделать такие значимые научные открытия, как важность поведенческих факторов, важность взаимоотношений с руководителями и открытие, которое теперь называют Хоторнским эффектом.

ХОТОРНСКИЙ ЭФФЕКТ - это условия, в которых новизна, интерес к эксперименту или повышенное внимание к данному вопросу приводили к искаженному, зачастую слишком благоприятному, результату.

Очевидно, что Хоторнский эффект влиял на производительность труда, но был лишь одним из факторов. По мнению ученых, еще одним важным фактором повышения производительности является форма контроля. Первоначальная ориентация Хоторнского эксперимента исходила из тогдашних теорий научного управления: ученые захотели выяснить степень воздействия физических факторов на производительность труда. Впоследствии выяснилось, что великое открытие Мэйо, связанное с Хоторнским экспериментом, заключалось в том, что социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические, при условии, что сама организация работ уже достаточно эффективна.

ВЛИЯНИЕ ХОТОРНСКОГО ЭКСПЕРИМЕНТА НА ТЕОРИЮ УПРАВЛЕНИЯ. Задолго до развития теории Маслоу на тему человеческих потребностей, Хоторнский эксперимент представил доказательства того, что необходимо учитывать социальные взаимоотношения между сотрудниками. В Хоторнском исследовании для совершенствования организационной эффективности впервые за все время были систематически применены науки о человеческом поведении. Оно продемонстрировало тот факт, что кроме экономических потребностей у рабочих есть и социальные потребности. Организацию стали рассматривать как нечто большее, чем логическое упорядочение работников, выполняющих взаимосвязанные задачи.

РАЗВИТИЕ НЕФОРМАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИЙ И ИХ ХАРАКТЕРИСТИКИ.

Формальная организация создается по воле руководства, но как только она создана, она становится также и социальной средой, где люди взаимодействуют уже не по формальным предписаниям.

НЕФОРМАЛЬНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ - это спонтанно образовавшаяся группа людей, которые вступают в регулярное взаимодействие для достижения определенной цели. Как и у формальных организаций, эти цели являются причиной существований такой неформальной организации. В любой большой организации существует не одна неформальная организация. Большинство из них свободно объединены в своего рода сеть. Поэтому некоторые авторы считают, что неформальная организация - это, по существу, сеть неформальных организаций. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре организации и ее задачам, одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Более того, характер задач, которые они решают, во многих случаях заставляет их часто общаться и взаимодействовать друг с другом. Естественным результатом этого интенсивного социального взаимодействия является спонтанное возникновение неформальных организаций.

У неформальных организаций много общего с формальными организациями, в которые они оказываются вписанными: у них имеется иерархия, лидеры и задачи. В них также имеются неписаные правила, называемые нормами, которые служат для членов организации эталонами поведения. Основное отличие формальной организации от неформальной состоит в том, что она создается по заранее продуманному плану. Неформальная же организация скорее является спонтанной реакцией на неудовлетворенные индивидуальные потребности.

Почему люди вступают в группы и неформальные организации

Важнейшие причины вступления людей в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

ПРИНАДЛЕЖНОСТЬ. Самой первой причиной вступления в неформальную группу является удовлетворение потребности в чувстве принадлежности, одной из самых сильных наших эмоциональных потребностей. Различные исследования показали, что возможность принадлежать к группе и поддержка с ее стороны тесно связаны с удовлетворенностью сотрудника.

ПОМОЩЬ. Многие люди часто предпочитают прибегать к помощи своих коллег вместо того, чтобы обратиться к руководителям, т.к. они боятся, что их сочтут некомпетентными. Таким образом, потребность в помощи приводит к возникновению неформальной организации.

ЗАЩИТА. Люди всегда знали, что сила - в единстве. Осознанная потребность в защите продолжает оставаться важной причиной вступления людей в те или иные группы. В наши дни члены неформальных организаций, состоящих из работников низовых уровней, защищают друг друга от причиняющих им вред правил. Иногда сами руководители также образуют неформальные организации для защиты своих коллег. Их целью обычно является защита своей зоны от вторжения других подразделений организации.

ОБЩЕНИЕ. Люди хотят знать, что происходит вокруг них, особенно, если это затрагивает их работу. И все же во многих формальных организациях система внутренних контактов довольно слабая, а иногда руководство намеренно скрывает от своих подчиненных определенную информацию. Поэтому одной из важных причин принадлежности к неформальной организации является доступ к неформальному каналу поступления информации - слухам.

ТЕСНОЕ ОБЩЕНИЕ И СИМПАТИЯ. Люди часто присоединяются к неформальным группам просто для того, чтобы быть ближе к тем, кому они симпатизируют.

Характеристики неформальных организаций

Основные характеристики неформальных организаций, которые важно знать руководителю, т.к. они оказывают сильное влияние на эффективность формальной организации:

СОЦИАЛЬНЫЙ КОНТРОЛЬ. Как выявили ученые при проведении Хоторнского эксперимента, неформальные организации осуществляют социальный контроль за своими членами. Для этого в них устанавливаются и укрепляются нормы групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения. Социальный контроль, осуществляемый неформальной организацией, может оказать влияние и направить к достижению целей формальной организации. Он также может повлиять на мнение о руководителях и справедливости их решений.

СОПРОТИВЛЕНИЕ ПЕРЕМЕНАМ. Люди могут также использовать неформальную организацию для обсуждения предполагающихся или фактических перемен, которые могут произойти в их отделе или организации. В неформальных организациях наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию неформальной организации.

НЕФОРМАЛЬНЫЕ ЛИДЕРЫ. Так же, как и формальные организации, неформальные имеют своих лидеров. Неформальный лидер приобретает свое положение, добиваясь власти и, применяя ее по отношению к членам группы, аналогично тому, как это делает лидер формальной организации. Их существенно отличает только то, что лидер формальной организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных полномочий и обычно действует в отведенной ему конкретной функциональной области. Опора неформального лидера - признание его группой.

Существенные факторы, определяющие возможность стать лидером неформальной организации, включают: возраст, должностное положение, профессиональную компетентность, расположение рабочего места, свободу передвижения по рабочей зоне и отзывчивость. Неформальный лидер имеет две первостепенные функции: а)помогать группе в достижении ее целей; б)поддерживать и укреплять ее существование.

УПРАВЛЕНИЕ НЕФОРМАЛЬНОЙ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

Модель Хоманса

В этой модели под видами деятельности понимаются задачи, выполняемые людьми. В процессе выполнения этих задач люди вступают во взаимодействие, которое, в свою очередь, способствует появлению чувств - положительных или отрицательных эмоций в отношении друг друга и начальства. Эти эмоции влияют на то, как люди будут осуществлять свою деятельность и взаимодействовать в будущем. Помимо того, что модель демонстрирует, как из процесса управления (делегирования заданий, вызывающих взаимодействие) возникают неформальные организации, она показывает необходимость управления неформальной организацией, т.к. групповые эмоции влияют как на задачи, так и на взаимодействие, и, следовательно, они могут также оказывать влияние и на эффективность формальной организации.

Трудности и выгоды, связанные с неформальными организациями

Одна из самых больших и распространенных трудностей, мешающая эффективному управлению группами и неформальными организациями, - это изначально невысокое мнение о них руководителей. Действительно, некоторые неформальные группы могут вести себя непродуктивно, так, что это будет мешать достижению формальных целей. Однако, такое контрпродуктивное поведение часто является реакцией на отношение начальства к этой группе. Такие случаи отрицательной реакции иногда мешают руководителям видеть многочисленные потенциальные выгоды от неформальных организаций.

Цели группы могут совпадать с целями формальной организации, а нормы эффективности неформальной организации могут превышать нормы формальной организации. Даже неформальные каналы связи могут иногда помогать формальной организации, дополняя формальную систему коммуникаций. Не находя способов эффективного взаимодействия с неформальными организациями, или пытаясь подавить их, руководители часто упускают эти потенциальные выгоды. Для получения этих выгод руководитель должен выполнять следующие основные правила:

Признать существование неформальной организации и осознать, что ее уничтожение повлечет за собой уничтожение и формальной организации.

Выслушивать мнения членов и лидеров неформальных групп.

Перед тем, как предпринять какие-либо действия, руководитель должен просчитать их возможное отрицательное воздействие на неформальную организацию.

Чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформальной организации, необходимо разрешить группе участвовать в принятии решений.

Для препятствования распространению слухов, руководитель должен быстро сообщать работникам нужную информацию.

КАК ПОВЫСИТЬ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ГРУПП

Кроме задачи управления неформальными организациями с целью использования их потенциальных выгод и уменьшения отрицательного воздействия, руководство, очевидно, должно также повышать эффективность командных групп и комитетов. Как и всей организации в целом, чтобы добиться эффективности функционирования, группам требуется планирование, организация, мотивация и контроль деятельности. В данном разделе рассматривается самый трудный, по мнению многих руководителей, аспект функционирования малой группы, а именно - повышение эффективности проведения собраний.

Факторы, влияющие на эффективность работы группы

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

РАЗМЕР. Различные исследователи определяют размер идеальной группы в количестве от 5 до 11 человек.

СОСТАВ. Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем, если бы члены группы имели схожие точки зрения.

ГРУППОВЫЕ НОРМЫ. Как было выявлено исследователями групп в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект.

Была предложена следующая классификация групповых норм: 1) гордость за организацию; 2) достижение целей; 3) прибыльность; 4) коллективный труд; 5) планирование; 6) контроль; 7) профессиональная подготовка кадров; 8) нововведения; 9) отношения с заказчиком; 10) защита честности.

СПЛОЧЕННОСТЬ. Сплоченность группы - это мера тяготения членов группы друг к другу и к группе. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой.

ГРУППОВОЕ ЕДИНОМЫСЛИЕ - это тенденция подавления отдельной личностью своих действительных взглядов на какое-нибудь явление с тем, чтобы не нарушать гармонию группы. Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. При таком подходе проблема, вынесенная на групповое обсуждение, решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются.

КОНФЛИКТНОСТЬ. Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако, оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

СТАТУС ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей группы.

РОЛИ ЧЛЕНОВ ГРУППЫ. Для эффективного функционирования группы ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют два основных вида ролей для создания нормально работающей группы: целевые роли (инициирование деятельности, поиск информации, сбор мнений, предоставление информации, высказывание мнений, проработка, координирование, обобщение); поддерживающие роли (поощрение, обеспечение участия, установление критериев, исполнительность, выражение чувств группы).

Рекомендации по проведению эффективных собраний

Большая доля рабочего времени руководителей уходит на посещение собраний. Л.Брэдфорд предлагает следующие рекомендации для повышения эффективности собраний:

Составьте конкретную повестку дня собрания и бегло просмотрите ее перед началом собрания.

Обеспечьте свободный обмен информацией между членами группы. Такой обмен вполне возможен, если члены группы ведут себя на собрании в соответствии со своими различными ролями.

Полностью используйте способности членов группы и поощряйте их участие.

Создайте атмосферу доверия, с тем, чтобы члены группы не стеснялись открыто и тактично комментировать точки зрения и идеи, которые они не разделяют.

Рассматривайте конфликт как положительный фактор и старайтесь эффективно управлять им.

Заканчивая собрание, кратко суммируйте проведенное обсуждение и определите будущие мероприятия, которые планируется осуществить в свете принятых решений.

БОРЬБА С ЕДИНОМЫСЛИЕМ. Чтобы уменьшить вероятность проявления единомыслия, председательствующий должен:

Внушить членам группы, что они могут свободно сообщить любую информацию, выражать любые мнения или сомнения по поводу любого обсуждаемого вопроса.

Назначьте одного члена группы на роль «адвоката дьявола» -- человека, защищающего явно неправое дело.

Выслушать различные точки зрения и критику так же спокойно, как и конструктивные комментарии.

Отделите усилия по генерированию идей от их оценки: сначала соберите все предложения, а потом уж обсудите плюсы и минусы каждого из них.

Если на собрании присутствуют подчиненные, выслушайте сначала их идеи.

Управление с помощью комитетов

КОМИТЕТ - это группа внутри организации, которй делегированы полномочия для выполнения какого-либо задания или комплеса заданий. Здесь подразумевается групповое принятие решений и осуществление действий, что отличает комитет от других организационных структур.

Имеются два основных типа комитетов: специальный и постоянный.

СПЕЦИАЛЬНЫЙ КОМИТЕТ - это временная группа, сформированная для выполнения определенной цели.

ПОСТОЯННЫЙ КОМИТЕТ - это перманентно действующая группа внутри организации, имеющая конкретную цель. Чаще всего постоянные комитеты используются для предоставления организации консультаций по вопросам непреходящей важности.

Полномочия и комитеты

В дополнение ко всему вышеперечисленному во многих организациях имеются неформальные комитеты. Существуют группы, организованные за пределами формальной организации для решения возникших проблем. Как и все неформальные рабочие группы, они могут способствовать или мешать работе формальной организации. В любом случае они действуют только потому, что сами обрели какую-то власть, а не потому, что они имеют полномочия. Руководство делегирует полномочия комитету таким же образом, как и отдельно лицу. Как и отдельные лица, комитеты должны отчитываться о выполнении порученных им заданий перед тем, кто делегировал им полномочия. Однако, поскольку комитет - это группа, персональная отчетность здесь ослаблена.

Комитеты обладают либо линейными, либо штабными полномочиями. Совет директоров корпорации, например, является постоянным комитетом с линейными полномочиями в организации. Совет не только консультирует президента фирмы, но может также предпринять действия для осуществления своих решений через линейную организацию. Когда комитеты имеют линейные полномочия, как и Совет, это называется «множественным руководителем».

Когда использовать комитеты

Как и другие инструменты управления, комитет будет эффективным только тогда, когда все или большая часть факторов данной ситуации диктуют выбор именно этого инструмента. Большинство теоретиков управления советуют прибегать к этой форме управления, когда группа может выполнить эту работу лучше, чем один руководитель, или когда организация, передавая всю власть в руки одного человека, подвергает себя риску. Ниже приводятся ситуации, когда управление с помощью комитетов может быть предпочтительным:

Когда проблема требует большого опыта в какой-то определенной области, можно использовать такой инструмент как комитет для оказания лицу, ответственному за данный вопрос, консультативной помощи для принятия решения.

Когда предлагаемое решение наверняка окажется весьма непопулярным в организации, использование комитета для принятия решения может способствовать ослаблению недовольства в отношении действий конкретных ответственных лиц.

Когда коллективное принятие решения поднимает дух организации, комитет может привлечь подчиненных к участию в процессе выработки решений.

Когда есть необходимость координировать работу разных подразделений организации, комитет может явиться форумом для высказывания точек зрения руководителей и помочь им понять свое место в общем деле.

Когда нежелательно сосредоточивать всю власть в руках одного человека, комитет может распределить полномочия между несколькими лицами. Это поможет организации избежать ошибок в важнейших вопросах и слабить давление на высшее руководство.

Ниже приводятся характерные ошибки по отношению к такой форме управления как комитет и ситуации, где один руководитель добьется большей эффективности, чем группа:

Отсутствие четкого описания прав и обязанностей комитета.

Неправильно определенная численность комитета.

Потери времени.

Замедленное принятие и выполнение решений.

Компромисс порождает посредственность. Какой бы вопрос ни обсуждался в группе, голосование редко бывает единогласным. Если расхождение во мнениях очень велико, то устраивающее всех компромиссное решение будет характеризоваться наименьшим коэффициентом согласия в группе.

Чрезмерные затраты. Если решения принимаются группой, затраты на ее работу намного превосходят затраты на принятие решений одним лицом.

Единомыслие. Такое явление как конформизм может помешать комитету критически проанализировать все альтернативные предложения.

Необходимо также помнить, что комитеты - это группы, поэтому все характеристики, процессы и проблемы групп относятся также и к ним.

16 РУКОВОДСТВО:ВЛАСТЬ И ЛИЧНОЕ ВЛИЯНИЕ

Введение

В данной главе внимание сконцентрировано на проблемах власти и влияния, что создает основу для более подробного обсуждения концепции лидерства. Так же как делегированные полномочия определяют компетенцию руководителя в формальной организации, так и диапазон власти какого-то лица определяет его возможности в неформальных и формальных взаимоотношениях.

ВЛАСТЬ, ВЛИЯНИЕ, ЛИДЕР

Укрепилось и стало весьма распространенным мнением, что власть и руководящая должность являются наиболее действенными инструментами эффективного управления. Однако, одного этого недостаточно. Необходимо выполнение всех функций управления, а руководство и лидерство являются тем видом деятельности, который пронизывает всю систему управления.

Руководство в организации

Руководство - существенный компонент эффективного управления, но эффективные лидеры не всегда являются одновременно и эффективными управляющими. Файли, Хаус и Керр устанавливают различие между управлением и лидерством: “Управление можно определить как умственный и физический процесс, который приводит к тому, что подчиненные выполняют предписанные им официальные поручения и решают определенные задачи. Лидерство же является процессом, с помощью которого одно лицо оказывает влияние на членов группы”. Управляющий становится во главе организации в результате намеренного действия формальной организации - делегирования полномочий. Лидерами становятся не по воле организации, хотя возможности вести за собой людей тоже можно увеличить путем делегирования полномочий. Члены организации знают, кто их руководитель, а вот ведомые не всегда знают, что их ведут.

РУКОВОДИТЕЛЬ ОРГАНИЗАЦИИ - человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными. Его цель - влиять на других таким образом, чтобы они выполняли работу, порученную организации.

ЛИДЕРСТВО - это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации.

Влияние и власть

ВЛИЯНИЕ - это любое поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения и т.п. другого индивида. Средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, могут быть самыми разнообразными: от просьбы до угрозы насилия. Для того, чтобы сделать свое лидерство и влияние эффективными, руководитель должен развивать и применять власть.

ВЛАСТЬ - это возможность влиять на поведение других.

НЕОБХОДИМОСТЬ ВЛАСТИ В УПРАВЛЕНИИ. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти, которая требуется руководителю в дополнение к его формальным полномочиям.

В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег - эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей и взаимодействия с ними руководитель не может эффективно осуществлять свои функции.

Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным: подчиненные могут отказаться выполнить просьбу руководителя, тем самым сводя на нет его полномочия. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с такими “неуправляемыми” силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Власть и влияние - инструменты лидерства - являются теми средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей. Таким образом, власть, хотя часто и неправильно используемая, является необходимым условием успешной деятельности организации.

Баланс власти

Влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способностей руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях. В условиях организации власть определяется не столько уровнем формальных полномочий человека, сколько степенью зависимости от него другого лица.

ВЛАСТЬ ПОДЧИНЕННЫХ. Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, так как последние зависят от него в вопросах повышения заработной платы, рабочих заданий, продвижения по службе и т.п. Однако в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, например, в вопросах получения необходимой информации для принятия решений, влияния, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег; способности подчиненных выполнять задания.

Руководитель должен осознавать, что поскольку подчиненные часто тоже обладают властью, использование им в одностороннем порядке своей власти в полном объеме может вызвать у работников такую реакцию, при которой они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Это, в свою очередь, может привести к напрасной трате усилий и средств и снизить уровень достижения целей. Поэтому эффективный руководитель старается поддерживать разумный баланс власти: достаточной для обеспечения целей, но не вызывающей у подчиненных чувства обездоленности и, отсюда, - непокорности. Руководитель не должен проявлять свою власть в приказной, ожидающей подчинения манере. Наоборот, позитивное и социализированное лицо, осуществляющее власть, скорее заботится о реализации групповых целей, помощи группе в их определении, обеспечивая группу средствами их достижения, оказывая членам группы поддержку.

ФОРМЫ ВЛАСТИ И ВЛИЯНИЯ

Все формы влияния побуждают людей исполнять желания другого человека, удовлетворяя неудовлетворенные потребности или препятствуя их удовлетворению, или они побуждают исполнителя ожидать, что потребность будет или не будет удовлетворена в зависимости от его поведения.

Власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства, разработали классификацию основ власти, согласно которой имеется пять основных форм власти:

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ПРИНУЖДЕНИИ. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

ВЛАСТЬ, ОСНОВАННАЯ НА ВОЗНАГРАЖДЕНИИ. Исполнитель уверен, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

ЭКСПЕРТНАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность.

ЭТАЛОННАЯ ВЛАСТЬ (ВЛАСТЬ ПРИМЕРА). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

ЗАКОННАЯ ВЛАСТЬ. Исполнитель полагает, что влияющий имеет право отдавать приказания, а его долг - подчиняться им. Подчиненные исполняют приказания, так как согласно традиции бытует мнение, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть часто называют традиционной властью. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

Власть, основанная на принуждении. Влияние через страх

Методика принуждения сопутствует власти в случаях, когда человеку действительно что-то нужно, и он уверен, что другой способен отобрать это у него. Этим “что-то” может быть как собственная жизнь или жизнь любимого человека, так и чувства защищенности, любви и уважения.

СТРАХ НА РАБОЧЕМ МЕСТЕ. Рабочее место дает богатые возможности развивать власть, используя страх и принуждение, потому что множество наших потребностей удовлетворяются именно там; например, страх потерять работу свойственен всем. В некоторых обстоятельствах руководители эффективно используют данный вид принуждения: даже намек на увольнение, лишение каких-либо полномочий дает немедленные результаты.

Надо отметить, что при наличии большого спроса на компетентных, опытных руководителей и работников грубые угрозы увольнения обычно не имеют должного эффекта. Вместо желаемого действия, такие угрозы иногда приводят к дополнительным расходам при долгом поиске подходящей замены. Гораздо чаще страх, нагоняемый, например, на руководителя, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Поскольку авторитет руководителей держится на уважении к их личности, они, как правило, болезненно реагируют на всякие унижения. Существует немало способов вселить в руководителя страх, что он не пользуется должным уважением и ему следует работать более напряженно, например: вскользь брошенное замечание, что другой руководитель уже справился со своим заданием; назначение на непрестижную должность, выделение менее удобного кабинета.

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ МЕТОДА ВЛИЯНИЯ ЧЕРЕЗ СТРАХ. Страх может быть использован и фактически используется в современных организациях, но не часто, так как он со временем может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

Страх может одерживать верх только тогда, когда имеется довольно высокая вероятность того, что человека поймают в момент неуставного поведения. Для того, чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективную систему контроля создавать нелегко, и удовольствие это - дорогое. Когда основой власти является, главным образом, принуждение, почти невозможно поддерживать эффективный контроль при умеренных затратах.

Даже если представляется возможность создать эффективную систему контроля при умеренных затратах, лучшее, чего можно добиться посредством страха - минимально адекватная производительность труда. Поскольку человеку не дают возможность удовлетворить его более высокие потребности на работе, он может начать искать их удовлетворения в другом месте. Исследования показывают, что организации, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуются менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

Организации, где страх используется очень часто, возможно, не смогут прожить долгую жизнь в условиях частного предпринимательства и открытого общества. По словам Фреда Лутанса, “хотя принуждение и может привести к временной покорности подчиненного, оно производит нежелательные побочные эффекты - скованность. страх, месть и отчуждение. Это, в свою очередь, может привести к более низкой производительности труда, неудовлетворенности работой и большей текучести кадров”.

Власть, основанная на вознаграждении. Влияние через положительное подкрепление

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление подчиненного с целью добиться от него желаемого поведения. Исполнитель не сопротивляется этому влиянию, потому что он в обмен на выполнение того, что хочет руководитель, ждет получения вознаграждения в той или иной форме. Поскольку все - личности, и их потребности имеют уникальный характер, то, что одному представляется ценным вознаграждением, может не казаться таковым другому или тому же первому, но в иной ситуации. Исполнителю должно предоставляться такое вознаграждение, которое будет адекватно согласию на влияние. Джон П. Коттер отмечает, что можно также усилить власть путем создания у других чувства обязанности, периодически оказывая им личные одолжения.

НЕДОСТАТКИ ПОЛОЖИТЕЛЬНОГО ПОДКРЕПЛЕНИЯ. Власть, основанная на вознаграждении, будет действенна только при условии, что руководитель сможет правильно определить то, что в глазах исполнителя является вознаграждением, и фактически предложить ему это вознаграждение. В действительности ресурсы у каждой организации ограничены, и она может выделить на поощрение персонала строго определенное количество ресурсов. Полномочия руководителя предлагать материальные стимулы также регламентируются политикой фирмы и всякими методиками. Трудность использования подобной власти увеличивается еще и тем, что часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением. Деньги и более престижная должность не всегда способны произвести впечатление на человека и повлиять на его поведение.

Законная власть. Влияние через традиции

Влияние с помощью традиции возможно лишь тогда, когда нормы культуры, внешние по отношению к организации, поддерживают точку зрения, что подчинение начальству является желаемым поведением. Хэмптон, Саммер и Уэбер считают, что “система, основанная на традиции рухнет, если она не даст своим лояльным, покорным сторонникам тепло и защищенность”.

Традиция особенно важна для формальных организаций. Необходимо также отметить, что бесперебойное функционирование организаций прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать авторитет - законную власть руководства. Традиция также продолжает оставаться распространенной и официальной формой влияния руководителя потому, что в противоположность страху, она предлагает позитивное вознаграждение - удовлетворение потребности. Ведь, когда человек признает данный тип влияния, он получает взамен ощущение принадлежности к социальной группе. Это чувство принадлежности и осознание себя как личности может удовлетворить социальную потребность и создать фактическую защищенность, что также удовлетворяет соответствующую потребность.

Воздействие традиции на некоторых людей заключается также в том, что она может исключить или значительно упростить принятие решений, так как исполнитель всегда может переложить ответственность за неприятные действия и решения со своих плеч на плечи руководителя этой системы.

Традиция, как инструмент, обладает огромным преимуществом - безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это обстоятельство повышает стабильность, так как организация не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

НЕДОСТАТКИ МЕТОДИКИ, ОПИРАЮЩЕЙСЯ НА ТРАДИЦИЮ. Традиция может действовать и во вред организации. Чтобы соответствовать окружению, организация должна периодически вносить изменения в свою политику, стратегию и т.д. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания.

Хотя с незапамятных времен традиция была эффективным средством влияния, за последние годы ее эффективность снизилась. Один только приказ хозяина больше не служит веским аргументом. Объяснить это можно такими факторами, как растущий уровень благополучия и защищенности, более высокий уровень образования, смещение акцента с индивидуализма на социальную принадлежность и все меньшим упором на социализированное подчинение в школе, семье и церкви. Еще одной причиной данного явления видится то, что молодежь не чувствует тесной связи между традиционными ценностями и вознаграждением, с одной стороны, и удовлетворением своих собственных потребностей - с другой.

Говоря о власти руководителя и эффективности организации, И.К.Шетли отмечает, что если полагаться на традиционную власть, это обязательно породит проблемы, так как может войти в противоречие с ценностями современного работника, связанными с его работой: причастность к организации, участие в некоторых ее мероприятиях. Кроме того, это может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности работников.

Власть примера. Влияние с помощью харизмы

ХАРИЗМА - это власть, построенная не на логике, не на давней традиции, а на силе личных качеств или способностей лидера. Власть примера, или харизматическое влияние, определяется отождествлением исполнителя с лидером или влечением к нему, а также от потребности исполнителя в принадлежности и уважении. В противоположность безличному “должностному” влиянию традиции, харизматическое влияние - целиком личное. Даже невзирая на то, что исполнитель и лидер никогда не встречались, в представлении исполнителя его отношения с лидером строятся почти на равных. Вот некоторые характеристики харизматических личностей: