Основы менеджмента

Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих их людей.

Внушительная внешность. Харизматический лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению (в их понимании) эти люди не полагаются на других.

Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению.

Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают им восхищение, нисколько не впадая в надменность и себялюбие.

Достойная и уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Люди чаще испытывают влияние тех, кто обладает восхищающими их чертами характера и кто является их идеалом, похожими на которого они хотели бы быть. Руководитель, слывущий харизматической личностью, также может иметь и использовать власть примера. Руководители часто служат примером поведения для подчиненных. Это может быть подражание стилю поведения и манерам руководителя.

Власть эксперта. Влияние через разумную веру

В этом случае исполнитель представляет, что влияющий обладает особым экспертным знанием в отношении какой-либо проблемы. Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. В данной ситуации влияние считается разумным потому, что решение исполнителя подчиняться является сознательным и логичным.

Личность может использовать экспертную власть в организации, когда она имеет информацию или идеи, которые, по представлению других, помогут организации достигнуть цели или принять более приемлемое решение. Данная тенденция у подчиненных считать своего руководителя экспертом может иметь негативные последствия при групповом принятии решений: работники могут не поделиться со своим руководителем значимой информацией, сочтя это ненужным действием; следствием этого будет принятие менее эффективного решения.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ. Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния.

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. В современных условиях по мере того, как способности (уровень образования, навыки, опыт работы) исполнителя стали соответствовать способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Можно выделить две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству - это убеждение и участие.

Влияние путем убеждения

Одним из самых эффективных способов влияния является убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Как и разумная вера, убеждение основано на власти примера и власти эксперта. Разница состоит лишь в том, что исполнитель полностью понимает, что он делает и почему.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя.

Убеждение влияет также тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была. Добиваясь этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя.

ЭФФЕКТИВНОЕ УБЕЖДЕНИЕ. Способность влиять путем убеждения зависит от ряда факторов. Руководитель должен заслуживать доверия. Его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя: она не должна быть слишком сложной, но и не должна быть упрощенной. Цель, которую ставит руководитель, не должна противоречить системе ценностей его слушателей.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния - медленное воздействие и неопределенность. В отличие от других форм, данное влияние имеет одноразовое действие. Но использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Харизма, например, только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю.

Самое большое преимущество использования убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях.

Однако, преимущества убеждения несут в себе лишь потенциальные выгоды. В некоторых случаях принуждение может оказаться более эффективным, чем убеждение в достижении целей организации.

Влияние через участие (привлечение) сотрудников в управлении

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Вместо того, чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, лидер просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня обычно работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием. Участие в принятии решений явно апеллирует к таким потребностям, как власть, компетентность, успех, самовыражение. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он сам выбрал.

К сожалению, участие в управлении годится не для всех ситуаций. Рабочие, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия работников в управлении.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ВЛИЯНИЯ

Страх, вознаграждение, традиция, харизма, разумная вера, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя, апеллируя к его потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в своем арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

17 ЛИДЕРСТВО: СТИЛЬ, СИТУАЦИЯ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Введение

В настоящей главе рассматриваются методы влияния на людей, зарекомедовавшие себя эффективными в современных организациях, а также анализируются результаты исследований стилей руководства управленческим персоналом.

В процессе изучения данной главы необходимо усвоить следующие термины и понятия: стиль лидерства, автократичный руководитель, теория “Х”, демократичный руководитель, теория “Y”, либеральный руководитель; руководитель, ориентированный на работу; руководитель, ориентированный на человека; четыре ситсемы Лайкерта, ситуативная модель Фидлера, метод “путь-цель”, теория жизненного цикла, модель Врума-Йеттона принятия решений руководителем.

ОБЗОР ТЕОРИЙ ЛИДЕРСТВА

Лидерство - это способность влиять на индивидуумов и группы людей, чтобы побудить их работать для достижения цели. Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерства оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые-бихевиористы применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия впервые началось изучение управления. Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Опираясь на эту теорию, можно утверждать, что если бы эти качества были бы выявлены, любой человек мог бы научиться воспитывать их в себе и тем самым стать эффективным руководителем.

В сороковых годах ученые начали изучать факты о соотношении имеющихся у человека личных качеств и его способности к лидерству. Но исследователи не пришили к единому мнению о наборе личных качеств, которые непременно отличают эффективного лидера. Наиболее необходимыми качествами были названы: уровень интеллекта и знания, честность, инициативность, высокая степень уверенности в себе, коммуникабельность -- но все равно ученые склонялись к мнению, что этот список не закончен, и отмечали, что в разных ситуациях эффективные руководители обнаруживают различные личные качества.

Вывод, что не существует такого набора личных качеств, который присутствует у всех эффективных руководителей, часто приводится в качестве доказательства того, что эффективность руководства имеет ситуационный характер. Но отказываться от рассмотренной теории не стоит, так как имеются примеры того, что в разных ситуациях требуются различные способности и качества.

Поведенческий подход к лидерству

Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Данный подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучения лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Но, забежав вперед, отметим, что “оптимальный” стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации.

Ситуационный подход

Ни подход с позиции личных качеств, ни поведенческая теория не смогли выявить логического соотношения между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективность, с другой. И качества, и поведение являются существенным компонентом, но в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию. Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу.

ПОВЕДЕНЧЕСКИЙ ПОДХОД К ЛИДЕРСТВУ

СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления -- это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи - все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера.

По традиционной системе классификации стиль может быть автократичным (одна крайность) или либеральным (другая крайность), а также это может быть стиль, сосредоточенный на работе, или стиль, сосредоточенный на человеке.

Автократичное и демократичное руководство

Автократичный лидер в управлении авторитарен, он обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям. Дуглас МакГрегор назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией “Х”, согласно которой люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы, они не честолюбивы и стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили; больше всего люди хотят защищенности, и чтобы заставить их трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль, угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений, автократ обычно как можно больше централизует полномочия, структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений. Он обычно плотно руководит всей работой в пределах своей компетенции и, чтобы обеспечить выполнение работы, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. МакГрегор назвал их теорией “Y”. Основные ее положения: труд - процесс естественный и если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней; если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль; приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели; способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям, демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным. В отличие от угроз, используемых автократом, демократичный лидер мотивирует работников с помощью вознаграждения.

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. В экспериментах ученых участвовали руководители, использующие не только демократический или авторитарный стили руководства, но и так называемый либеральный стиль. Принцип либерального руководителя: “Не трогайте, оставьте”. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Внутригрупповые решения работники принимают без участия своего либерального руководителя.

Исследования выявили, что авторитарное руководство добивалось выполнения большего объема работы, чем демократичное, но при этом присутствовали низкая мотивация, меньшая оригинальность, отсутствие группового мышления, агрессивность, более зависимое и покорное поведение. По сравнению с демократичным руководством, при либеральном лидерстве объем работы уменьшается, качество снижается, появляется больше игры и в опросах выражается предпочтение демократичному руководителю.

Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке

РУКОВОДИТЕЛЬ, СОСРЕДОТОЧЕН-НЫЙ НА РАБОТЕ, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. Классическим примером такого руководителя является Фредерик У. Тейлор.

В противоположность этому, первейшей заботой РУКОВОДИТЕЛЯ, СОСРЕДОТОЧЕННОГО НА ЧЕЛОВЕКЕ, являются люди. Такой лидер ориентируется на повышение производительности труда путем совершенствования человеческих отношений, делает упор на взаимопомощь, позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, считается с нуждами подчиненных, поощряет их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Ему не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно.

Четыре системы Лайкерта

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил 4 базовых системы стиля лидерства, которые помогают классифицировать поведение руководителей.

Лайкерт описывает руководителей, относящихся к системе 1, как эксплуататорско- авторитарных. Этим руководителям характерны все черты лидеров-автократов. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают работникам, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознаграждением и в некоторых случаях - наказанием. Руководители системы 3, называемой консультативной, проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными. Система 4 основана на участии, она подразумевает групповые решения и участие работников в процессе принятия решений. По мнению Лайкерта, она - самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения в организации - дружеские и взаимно-доверительные, принятие решений в высшей степени децентрализовано. Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении (теория “Y”), кроме того они ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Двумерная трактовка стилей лидерства

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА, разработанная в университете штата Огайо. Исследователи университета выявили недостатки в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только на работе, или только на человеке. Они разработали систему, согласно которой поведение руководителя классифицировалось теперь по двум параметрам: структуре и вниманию к подчиненным. Согласно этой точке зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчиненным подразумевает поведение, которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя взаимоотношения на основе доверия, уважения между руководителем и подчиненными. Были выявлены 4 возможных комбинации внимания к подчиненным и структурирования проблем:

1. низкая степень структурирования - высокая степень внимания;

2. низкая степень структурирования - низкая степень внимания;

3. высокая степень структурирования - низкая степень внимания;

4. высокая степень структурирования - высокая степень внимания.

Однако более поздние исследования показали, что эта классификация применима не ко всем ситуациям.

УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ РЕШЕТКА. Блэйк и Моутон разработали решетку (схему), включавшую 5 основных стилей руководства. вертикальная ось этой схемы ранжирует “заботу о человеке” по шкале от 1 до 9. Горизонтальная ось ранжирует “заботу о производстве” также по шкале от 1 до 9. Стиль руководства определяется обоими этими критериями.

Авторы описывают среднюю и четыре крайние позиции решетки, как:

1.1 -- Страх перед бедностью. Со стороны руководителя требуется лишь минимальное усилие, чтобы добиться такого качества работы, которое позволит избежать увольнения.

1.9 -- Дом отдыха. Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1 -- Авторитет - подчинение. Лидер очень заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных.

5.5 -- Организация. Руководитель достигает приемлемого качества выполнения заданий, находя баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9 -- Команда. Благодаря к усиленному вниманию к работникам, лидер добивается того, что они сознательно приобщаются к целям организации. Это обеспечивает и высокий моральный настрой, и высокую эффективность.

Блэйк и Моутон исходили из того, что оптимальным стилем руководства было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к руководителям.

СТИЛЬ, УДОВЛЕТВОРЕНИЕ И ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Дебаты о стиле руководства

С того момента, когда было определено различие между автократичным стилем и стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше.

АВТОКРАТИЧНЫЙ ПОДХОД. В дополнение к предположениям в рамках теории “Х”, сторонники автократичного и ориентированного на работу метода утверждают, что: этот стиль руководства более эффективен, так как подкрепляет единоличную власть руководителя и тем самым увеличивает его возможность влиять на подчиненных; сосредоточение на работе дает максимальную производительность, потому что лидер может многое сделать для повышения эффективности труда, в то время как изменить человеческую натуру он бессилен.

ПОДХОД С ПОЗИЦИИ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ ОТНОШЕНИЙ. В дополнение к предположениям в рамках теории “Y”, сторонники демократичного и ориентированного на человека стиля руководства считают, что: если не принять вовремя меры, то власть исполнителя может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст в организации дополнительные проблемы; данный подход обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы добиться наибольшей эффективности; к тому же этот стиль руководства увеличивает удовлетворенность сотрудников.

Обзор исследований по лидерству, удовлетворенности и производительности

Соотношение между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью можно определить только с помощью длительных и широких эмпирических исследований. Вот некоторые полученные выводы:

1. Во многих ситуациях демократический и ориентированный на человека стили не приводят к большей удовлетворенности.

2. Участие работников в принятии решений оказывает положительное влияние на удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся на более высоком иерархическом уровне, чем рабочие.

3. Высокая степень удовлетворенности обычно снижает текучесть кадров, прогулы, но не всегда увеличивает производительность. Однако низкая текучесть кадров не обязательно свидетельствует о высокой степени удовлетворенности.

Стиль поведения руководителя повлияет на удовлетворенность подчиненных только при соблюдении следующих условий: стиль поведения приводит к повышению производительности; более высокая производительность вознаграждается, что ведет к большей удовлетворенности. В исследованиях поддерживается точка зрения, согласно которой высокий уровень выработки скорее является причиной удовлетворенности, а не ее следствием.

СИТУАЦИОННЫЕ ПОДХОДЫ К ЭФФЕКТИВНОМУ ЛИДЕРСТВУ

Ситуационная модель руководства Фидлера

Фидлер сосредоточил свое внимание на ситуации и выявил три следующих фактора, влияющие на поведение руководителя:

1. Отношения между руководителем и членами коллектива. Подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными. их доверие к своему руководителю и привлекательность личности лидера для исполнителей.

2. Структура задачи. Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки и структуризации.

3. Должностные полномочия. Это - объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает лидеру формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку автор исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечивает надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, а это ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими и малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства: от того, при котором задача хорошо структурирована, должностные полномочия большие, а отношения между лидером и работниками также хорошие, что создает максимальную возможность для оказания влияния; до абсолютно противоположного.

Определив, что ориентированный на задачу стиль руководства будет лучше всего применим в наиболее или наименее благоприятных ситуациях и что ориентированный на человека стиль лучше всего проявит себя в умеренно благоприятных ситуациях, Фидлер заложил основу для будущего ситуационного подхода к управлению.

Подход “путь-цель” Митчела и Хауса

Термин “путь-цель” относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие-производительность, производительность-результаты. Подход “путь-цель” пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетворенность и производительность труда подчиненного. Согласно этому подходу, руководитель может побуждать подчиненных к достижению целей организации, воздействуя на пути достижения этих целей.

Вот приемы, с помощью которых лидер может влиять на пути или средства достижения целей: разъяснение того, что ожидается от подчиненного, оказание поддержки, наставничество, направление усилий подчиненных на достижение цели, создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить; удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута.

СТИЛИ РУКОВОДСТВА. Поначалу Хаус рассматривал два стиля руководства: стиль поддержки, аналогичный стилю, ориентированному на человека, и инструментальный стиль, равноценный стилю, ориентированному на задачу. Позже исследователь включил еще два стиля. Стиль, поощряющий участие (или партисипативный), характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи в процессе принятия решений. Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ. Стиль руководства, наиболее соответствующий ситуации и предпочитаемый подчиненными, зависит от двух ситуационных факторов: личных качеств подчиненных, а также требований и воздействий со стороны внешней Среды. Стиль руководства, ориентированный на достижение, считается более приемлемым в таких ситуациях, где подчиненные стремятся к высокому уровню выработки и уверены в том, что способны достичь такого уровня. Стиль, ориентированный на участие подчиненных в принятии решений, применим в ситуациях, когда подчиненные стремятся участвовать в процессе управления.

Теория жизненного цикла

Согласно теории жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара самые эффективные стили лидерства зависят от “зрелости” исполнителей. В данном случае “зрелость” определяется не как категория возраста, а как способность нести ответственность за свое поведение, желание достигнуть поставленной цели, как образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. Руководитель может менять свое поведение в зависимости от относительной зрелости лица или группы, которую он определяет самостоятельно; это подразумевает, что любой результат будет субъективным.

Имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей. В зависимости от уровня зрелости у подчиненных: низкий, средний, умеренно высокий и высокий -- авторы выделяют такие соответствующие стили руководства, как: давать указания, “продавать”, участвовать, делегировать. Определение данных стилей схоже с объяснениями рассмотренных выше стилей руководства Хауса.

Модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона

Согласно точке зрения Виктора Врума и Филиппа Йеттона, существует пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

Автократические стили:

1. Лидер решает проблему сам, используя имеющуюся у него информацию.

2. Лидер получает необходимую информацию от подчиненных и затем самостоятельно решает проблему. Роль подчиненных - предоставление информации, а не поиск альтернативных решений.

Консультативные стили:

3. Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого это касается, выслушивает их идеи, но не собирает их вместе в группу. Затем он самостоятельно принимает решение.

4. Руководитель излагает проблему всему коллективу, происходит групповое обсуждение. Потом он принимает решение, которое отражает или не отражает влияние его подчиненных.

Стиль, характеризующийся полным участием:

5. Проблема излагается группе подчиненных, которые и принимают решение. Роль руководителя схожа с председательской.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, авторы разработали семь следующих критериев, по которым оценивается ситуация “подчиненные - руководитель”: значение качества решения, наличие достаточной информации или опыта у лидера для принятия наилучшего решения, степень структурированность проблемы, значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения, основанная на прошлом опыте вероятность, что автократическое решение лидера получит поддержку у подчиненных; степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, степень вероятности конфликта между работниками при выборе альтернативы. Ответив на представленные вопросы, руководитель сможет определить наиболее приемлемый для его организации стиль принятия решения.

Подобно другим ситуативным теориям, модель Врума-Йеттона получила полную меру как поддержки, так и критики.

АДАПТИВНОЕ РУКОВОДСТВО. ЗАКЛЮЧИТЕЛЬНЫЕ ЗАМЕЧАНИЯ

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации. С нашей точки зрения, оптимальный стиль руководства лучше всего определил Арджирис, назвав его адаптивным или стилем, ориентированным на реальность.

Лидерство, как и управление, является до некоторой степени искусством. Возможно это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать или обосновать какую-либо универсальную теорию. Авторы данной работы разделяют ситуационный подход к лидерству и полагают, что при соответствующей подготовке руководители смогут научиться выбирать стиль, сообразный ситуации.

18 УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ И СТРЕССАМИ

Введение

Сегодняшние теоретики управления признают, что полное отсутствие конфликта внутри организации - условие не только невозможное, но и нежелательное. Более того, хотя организации и нужна гармоничная интеграция всех видов деятельности, она не может оставаться статичной и удовлетворенной существующим положением. В данной главе будет дано понимание современного управления, дополненного представлениями о природе конфликта, переменах и стессовых ситуациях в организации, а также о методах эффективного управления ими.

ПРИРОДА КОНФЛИКТА В ОРГАНИЗАЦИИ

Что такое конфликт

Как и у многих понятий в теории управления у конфликта имеется множество определений и толкований. В данном случае КОНФЛИКТ будет определяться как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами. Каждая сторона делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель.

Когда люди думают о конфликте они чаще всего ассоциируют его с агрессией, спорами, враждебностью, войной... В результате бытует мнение, что конфликт - явление всегда нежелательное, что его необходимо избегать и по возможности сразу ликвидировать, если он имел место быть. Такое отношение четко прослеживается в трудах авторов принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделявших концепцию бюрократии по Веберу.

Авторы, принадлежащие к школе «человеческих отношений», также были склонны считать, что конфликтов можно и нужно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями одной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями одного лица и между различными группами руководителей. Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэффективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению хорошие взаимоотношения в организации могут предотвратить возникновение конфликта.

Современная точка зрения заключается в том, что даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже может быть и желательны. Разумеется конфликт не всегда имеет положительный характер. В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потребностей отдельной личности и достижению целей организации в целом. Во многих случаях конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, открывает большое число проблем и альтернатив их решения. Это делает процесс принятия решений более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и тем самым удовлетворить потребность во власти и уважении.

Таким образом, конфликт может быть ФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫМ и приводить к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации.

Роль конфликта в основном зависит от того, насколько эффективно им управляют. Чтобы управлять конфликтом необходимо понять причины возникновения конфликтной ситуации.

Типы конфликта

Существует четыре основных типа конфликта: внутриличностный, межлич-ностный, конфликт между личностью и группой, межгрупповвой конфликт.

ВНУТРИЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта может принимать различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одному человеку предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Внутриличностный конфликт может также возникнуть в результате того, что производственные требования не согласуются с личными потребностями или ценностями. Внутриличностный конфликт также может являться ответом на рабочую перегрузку или недогрузку. Исследования показывают, что такой конфликт связан с низкой степенью удовлетворенности работой, малой уверенностью в себе и организации, а также со стрессом.

МЕЖЛИЧНОСТНЫЙ КОНФЛИКТ. Этот тип конфликта самый распространенный. В организациях он проявляется по - разному. Чаще всего это борьба руководителей за ограниченные ресурсы, капитал или рабочую силу, время использования оборудования или одобрение проекта. Каждый из руководителей считает, что поскольку количество ресурсов ограниченно он должен убедить вышестоящее руководство выделить эти ресурсы именно ему, а не другому руководителю. Межличностный конфликт может также проявляться и как столкновение личностей. Люди с различными чертами характера, взглядами и ценностями иногда просто не в состоянии ладить друг с другом.

КОНФЛИКТ МЕЖДУ ЛИЧНОСТЬЮ И ГРУППОЙ. Если ожидания группы находятся в противоречии с ожиданиями отдельной личности, то может возникнуть конфликт. Между отдельной группой и личностью может возникнуть конфликт, если эта личность займет позицию, отличающуюся от позиции группы. Аналогичный конфликт может возникнуть на почве должностных обязанностей руководителя: между необходимостью обеспечивать соответствующую производительность и соблюдать правила и процедуры организации. Руководитель может принимать дисциплинарные меры, которые могут оказаться непопулярными в глазах подчиненных. Тогда группа может нанести ответный удар - изменить отношение к руководителю и, возможно снизить производительность труда.

МЕЖГРУППОВОЙ КОНФЛИКТ. Организация состоит из множества групп как формальных, так и неформальных. Даже в самых лучших организациях между такими группами могут возникнуть конфликты. Неформальные организации могут сплотиться и попытаться «рассчитаться» с несправедливым руководителем, например снизить производительность труда.

Частым примером межгруппового конфликта служат разногласия между линейным и штабным персоналом. Штабной персонал обычно более молодой и образованный, чем линейный. Линейные руководители могут отвергать рекомендации штабных специалистов, только для того, чтобы поставить их «на свое место». Штабной персонал, в свою очередь, может возмущаться, что его представителям не дают возможность провести в жизнь свои решения, и стараются сохранить информационную зависимость от них линейного персонала.

Причины конфликта

У всех конфликтов есть несколько причин. Основными причинами являются: ограниченность ресурсов, которые надо делить, взаимозависимость заданий, различия в целях, различия в представлениях и ценнсотях, различия в манере поведения, в уровне образования, а также плохая коммуникация.

РАСПРЕДЕЛЕНИЕ РЕСУРСОВ. Даже в самых крупных организациях ресурсы всегда ограничены. Руководство должно решить как распределить материалы, людские ресурсы, финансы между различными группами, чтобы наиболее эффективным образом достигнуть целей организации. Поэтому необходимость делить ресурсы почти всегда ведет к различным конфликтам.

ВЗАИМОЗАВИСИМОСТЬ ЗАДАНИЙ. Возможность конфликта существует всегда, когда один человек или группа зависят в выполнении задачи от другого человека или группы.

Определенные типы организационных структур также увеличивают возможность конфликта. Такая возможность возникает при матричной структуре организации, где умышленно нарушается принцип единоначалия. Возможность конфликта также велика в функциональных структурах, поскольку каждая крупная функция уделяет внимание в основном своей собственной области специализации.

РАЗЛИЧИЯ В ЦЕЛЯХ. Возможность конфликта увеличивается по мере того, как организации становятся более специализированными и разбиваются на подразделения. Это происходит потому, что специализированные подразделения сами формулируют свои цели и могут уделять большее внимание их достижению, чем целям организации в целом.

РАЗЛИЧИЯ В ПРЕДСТАВЛЕНИЯХ И ЦЕННОСТЯХ. Представление о какой - то ситуации зависит от желания достигнуть определенной цели. Вместо того, чтобы объективно оценить ситуацию, люди могут рассматривать только те взгляды, альтернативы и аспекты ситуации, которые по их мнению, благоприятны для их группы и личных потребностей.

Различия в ценностях - очень распространенная причина конфликта. Например, подчиненный может считать, что всегда имеет право на выражение своего мнения, в то время как руководитель может полагать, что подчиненный имеет право выражать сое мнение только тогда, когда его спрашивают, и беспрекословно делать то, что ему говорят.

РАЗЛИЧИЯ В МАНЕРЕ ПОВЕДЕНИЯ И ЖИЗНЕННОМ ОПЫТЕ. Исследования показывают, что люди с чертами характера, которые делают их в высшей степени авторитарными, догматичными, безразличными к такому понятию как самоуважение, скорее вступают в конфликт. Другие исследования показали, что различия в жизненном опыте, ценностях образовании, стаже, возрасте и социальных характеристиках уменьшают степень взаимопонимания и сотрудничества между представителями различных подразделений.

НЕУДОВЛЕТВОРИТЕЛЬНЫЕ КОММУНИКАЦИИ. Плохая передача информации является как причиной, так и следствием конфликта. Она может действовать как катализатор конфликта, мешая отдельным работникам или группе понять ситуацию или точки зрения других. Эти проблемы могут возникать или усугубляться из - за неспособности руководителя разработать и довести до сведения подчиненных точное описание должностных обязанностей.

Модель процесса конфликта

Модель процесса конфликта можно условно поделить на семь стадий:

Управленческая ситуация.

Источники конфликта.

Возможность разрастания конфликта.

Реакция на ситуацию.

Конфликт происходит (не происходит).

Управление конфликтом.

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Одно из основных последствий заключается в том, что проблема может быть решена таким путем, который приемлем для всех сторон, и в результате люди больше будут чувствовать свою причастность к решению этой проблемы. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или устраняет трудности в осуществлении решений - враждебность, несправедливость, вынужденность поступать против своей воли. Другое функциональное последствие состоит в том, что стороны будут больше расположены к сотрудничеству, а не к антогонизму в будущих ситуациях, возможно, чреватых конфликтом.

Конфликт может также уменьшить возможности группового мышления и синдрома покорности, когда подчиненные не высказывают идей, которые, как они считают, противоречат идеям их руководителей. Это может улучшить качество процесса принятия решений, так как дополнительные идеи ведут к лучшему пониманию ситуации.

ДИСФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОСЛЕДСТВИЯ КОНФЛИКТА. Если не найти эффективного способа управления конфликтом, то могут образоваться следующие дисфункциональные последствия:

1. Неудовлетворенность, плохое состояние духа, рост текучести кадров, снижение производительности.

Меньшая степень сотрудничества в будущем.

Сильная преданность своей группе и конкуренция с другими группами.

Представление о другой стороне как о «враге»; представление о своих целях как о положительных, а других как отрицательных.

Сворачивание взаимодействия и общения между конфликтующими сторонами.

Увеличение враждебности между конфликтующими сторонами.

Смещение акцента: придание большего значения «победе» в конфликте, чем решению реальной проблемы.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТНОЙ СИТУАЦИЕЙ

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы

Выделяют ЧЕТЫРЕ СТРУКТУРНЫХ МЕТОДА РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТА: разъяснение требований к работе, использование координационных и интеграционных механизмов, установление общеорганизационных комплексных целей и использование системы вознаграждений.

РАЗЪЯСНЕНИЕ ТРЕБОВАНИЙ К РАБОТЕ, т.е. разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения, кто предоставляет и кто получает различную информацию, описание системы полномочий и ответственности, определение политики, процедур и правил.

КООРДИНАЦИОННЫЕ И ИНТЕГРАЦИОННЫЕ МЕХАНИЗМЫ. Один из самых распространенных механизмов - цепь команд. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться.

В управлении конфликтной ситуацией очень полезны средства интеграции т.е. использование служб, осуществляющих связь между функциями.

ОБЩЕОРГАНИЗАЦИОННЫЕ КОМПЛЕКСНЫЕ ЦЕЛИ. Идея, которая заложена в эти высшие цели - направить усилия всех участников на достижение общей цели. Эффективное осуществление этих целей требует совместных усилий двух и более сотрудников, групп или отделов.

СТРУКТУРА СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЙ. Вознаграждение можно использовать как метод управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы избежать дисфункциональных последствий. Люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Систематическое, скоординированное использование системы вознаграждений для поощрения тех, кто способствует осуществлению общеорганизационных целей, помогает людям понять как им следует поступать в конфликтной ситуации, чтобы это соответствовало желаниям руководства.

Межличностные стили разрешения конфликтов

Известно пять основных МЕЖЛИЧНОСТНЫЕ СТИЛЕЙ РАЗРЕШЕНИЯ КОНФЛИКТОВ:

УКЛОНЕНИЕ (желание уйти от конфликта).

СГЛАЖИВАНИЕ (поведение, которое диктуется убеждением, что не стоит сердиться, так как «мы все - одна большая и дружная команда»).

ПРИНУЖДЕНИЕ (в рамках этого стиля превалируют попытки заставить принять свою точку зрения любой ценой).

КОМПРОМИСС (этот стиль характеризуется принятием точки зрения другой стороны, но лишь до некоторой степени).

РЕШЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ (данный стиль - признание различия во мнениях и готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы понять причины конфликта и найти курс действий, приемлемый для всех сторон).

ПРИРОДА ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Перемены - вопрос, касающийся всех организаций. Перемены внутри организации обычно происходят как реакция на перемены во внешней среде. По мнению профессоров Джона Коттера и Леонарда Шлезинджера, большинство компаний приходят к выводу, что они должны проводить умеренную реорганизацию, по крайней мере, раз в год, и коренную - каждые четыре или пять лет.

Хотя управляющие всех уровней должны реагировать на изменения, Эффект изменений и форма реакции на разных уровнях различны. Наконец, перемены подразумевают массовые изменения организационной структуры, новую продукцию и коренное изменение технологий. Необходимость успешного осуществления таких перемен очевидна. Однако, менее очевидной является необходимость успешного проведения “мелких” изменений: изменений в методах работы и канцелярских процедурах, в назначениях руководителей и названих должностей и т.п. “Мелкие” изменения чрезвычайно важны для конкретных людей, кого они непосредственно касаются, поэтому руководство не может игнорировать их потенциальную реакцию на изменения.

При речи об изменениях в организации, имеются в виду решения руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в целях организации, структуре, задачах, технологии и человеческом факторе. Принима такие решения руководство должно быть проактивным или реактивным, т.е. или само проявлять активность, или реагировать на требования ситуации.

ЦЕЛИ. Для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации, в частности потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности.

СТРУКТУРА. Структурные изменения - часть организационного процесса - относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответствености, в координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческую компоненту, поскольку в организацию могут влиться новые люди или измениться система подчиненности. Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.

ТЕХНОЛОГИЯ И ЗАДАЧИ. Изменения в тесно связанных переменных - технологии и задачах - относятся к изменениям процесса и графика выполнения задач, внедрению нового оборудования или методов, изменения нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, изменения технологические часто разрушают социальные стереотипы, обычно вызывая пересмотр планов.

ЛЮДИ. Изменения в людях подразумевают модификацию возможностей, установок или поведения персонала организации. Это может охватывать техническую подготовку, подготовку к межличностному или групповому общению, мотивацию, лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп,, внедрению программ по повышению удовлетворенности работой и повышению качества трудовой жизни.

Изменения в людях трудно сделать эффективными. Чтобы провести их успешно, их надо скоординировать с другими изменениями.

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ.

Из - за сложностей, вызываемых состоянием некоторых переменных, обусловивших введение новшеств и подвергшихся изменению, взаимозависимостей этих переменных и реакций на новшества, эффективное управление изменениями является одной из самых трудных, но и престижных задач для управляющих. Мы предлагаем несколько подходов и концепций управления организационными изменениями.

Меры успешного проведения изменений в организации

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. Он состоит из 6 этапов:

ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. На первом этапе руководство должно осознать необходимость изменений и готовиться к их проведению. Это давление может быть оказано внешними факторами, такими как возросшая конкуренция, изменения в экономике, или появление новых законодательных актов.

ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Необходимо сделать точный анализ проблем и провести изменения должным образом.

ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. Этот процесс начинается наверху и затем постепенно спускается к нижнему уровню организационной иерархии.

ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. В большинстве случаев руководство также должно заручиться согласием на провидение нового курса тех, кто отвечает за его выполнение.