Повышение эффективности деятельности предприятия ООО "Завод Молот-Механика" путем совершенствования управления трудовыми ресурсами

Завода Молот-Механика предприятие, имеющее узконаправленную, специализированную деятельность сотрудничает с многими странами - Украина, Белоруссия, Казахстан, Монголия, Узбекистан, Туркмения, Иран, Ирак, Ливан, Ливия, Алжир, Никарагуа, Эфиопия, Турция, Вьетнам, Индия, Латвия, Литва, Болгария.

Основные потребители - это крупные промышленные предприятия, занимающиеся кораблестроением и добычей полезных ископаемых во всем мире. Крупнейшими заказчиками, для которых во многих случаях создавались уникальные агрегаты являются:

- ПАО «Черноморский судостроительный завод» г. Николаев;

- ОАО «ССЗ «Красные Баррикады», г. Астрахань;

- ОАО «НСРЗ», г. Новороссийск;

- ОАО «Восточная верфь»;

- ОАО «Адмиралтейские верфи», г. Санкт-Петербург;

- ОАО «82 СРЗ», г. Североморск;

- ОАО «Амурский судостроительный завод».

Завод сотрудничает с различными проверенными фирмами, преимущественно севастопольскими и крымскими, которые в короткие сроки позволяют снабдить предприятие нужным сырьем и комплектующими для бесперебойного производства. Вопросом закупок занимается отдел материально-технического снабжения.

На предприятии существует масштабная база данных в размере 2000 компаний, в которую внесены все поставщики, с которыми заключены типовые договора на поставку различного товара, который в свою очередь внесен в графу спецификации деятельности и пронумерован уникальным кодом, что значительно снижет затраты времени на поиск той или иной группы поставщиков.

Поставщиками коммунальных услуг являются ПАО «ЭК «Севастопольэнерго» и ГУПС «Водоканал».

В таблице 1.4.1 представлены несколько основных поставщиков «Завода Молот-Механика»

Таблица 1.4.1

Поставщики ООО «Завода Молот-Механика»

Наименование предприятия	Адрес	Специфика товара
ЧП Алкония	г. Севастополь, ул. П. Дыбенко, 11	- АТИ и РТИ - паронит (ПОН, ПМБ) - сальниковые набивки - асботкань, асбошнур, асбокартон - техпластина МБС, ТМКЩ - рукава (шланги) МБС, вода/воздух, КЩ и т.д. - сварочное оборудование - противопожарное оборудование - спецодежда и СИЗ.
«МЕТАЛВИС-ЮГ»	г. Симферополь, ул. Батурина 44/50	Крепежные изделия: гайки, болты, шурупы, саморезы, винты, дюбели, буры и т.д.
МетПромКо-Крым	г. Симферополь, ул. Балаклавская, 68	Латунный прокат, медный прокат, метизы, крепеж, трубы бронзовые, трубы чугунные, стальная проволока, пруток дюралевый, алюминиевый порошок

Предприятие ООО «Завод Молот-Механика» занимается специфической и узконаправленной деятельностью, которую можно разделить на два направления. Первое - это производство шахтных насосов, как на территории Крыма так и всей Российской федерации конкурентов нет. Крупные производители подобных товаров - это предприятия Китая и Испании, которые занимаю значительную долю рынка. В мировом рынке производства шахтных насосов Завод МолотМеханика занимает 20%.

Второе направление деятельности - производство судовых насосов. На территории Российской Федерации 4 крупных конкурента, но иностранные промышленные аналоги отсутствуют. Доля рынка в этом сегменте составляет 10%.

Информация об основные конкурентах, представлена в таблице 1.4.2.

Таблица 1.4.2

Основные конкуренты ООО «Завод Молот-Механика»

Название предприятия	Адрес	Web-сайт	Специфика деятельности
АО "Завод им. Гаджиева"	367013, РД, г. Махачкала, ул. Юсупова, 51	http://www.z avodgadzieva.ru	Насосная продукции, общепромышленная и нефтегазовая арматура, электрогидравлические рулевые машины, предназначенных для судов неограниченного района плавания всех классов и назначений, удовлетворяющих требованиям Международной Конвенции "СОЛАС-74" и правил Регистра РФ. Регистра Ллойда.
ОАО "ЛГМ" Лопастные гидравлические машины (Бывший Московский насосный завод имени Калинина)	Россия, Москва 3-Угрешский пр. д. 6 Тел. 8(495) 67772-74.	http://www.a olgm.ru/	Насосы нцв, насосы нцвс, насосы центробежные морские специального назначения для нужд Военно-Морского Флота России, - насосы центробежные для заправочных систем пусковых комплексов боевых и космических ракет, криогенной техники.
ОАО «ЭНА»	141101, Россия, Московская обл., г. Щелково, ул. Заводская, д. 14	http://www.e na.ru/	Предприятие выпускает центробежные насосы промышленного назначения большой номенклатуры: Насосы для судостроительной промышленности. Насосы и агрегаты для перекачивания светлых. Насосы для водо, теплоснабжения и водоотведения. Насосы для пищевой промышленности.
Балтийский завод гидравлического оборудования	г. Санкт-Петербург, пр. Стачек 47, литера «А» БЦ «Шереметев», пом 352.	http://bzgo.or g/	Проектирование и изготовление крупного и среднего насосного оборудования для перекачивания воды и сходных с ней жидкостей.

В январе-июне 2016 г. по сравнению с аналогичным периодом 2015 г. индекс промышленного производства составил 122,8%, в том числе на предприятиях по добыче полезных ископаемых -- 139,7%, обрабатывающих производств -- 109,4%, по производству и распределению электроэнергии, газа и воды -- 156%.

Объем отгруженных товаров собственного производства, выполненных работ и услуг в январе-июне 2016 г. составил: на предприятиях по добыче полезных ископаемых -- 4561,7 млн. рублей, обрабатывающих производств -- 27484,1 млн. рублей, по производству и распределению электроэнергии, газа и воды -- 14725,9 млн. рублей.

SWOT-анализ - это легкий в применении инструмент быстрой оценки стратегического положения субъекта. SWOT-анализ подчеркивает, что стратегия должна как можно лучше сочетать внутренние возможности (сильные и слабые стороны) и внешнюю ситуацию (отраженную в возможностях и угрозах):

- сильные стороны (Strengths) - преимущества;

- слабости (Weaknesses) - недостатки;

- возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества на рынке;

- угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину, принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса. SWOT-анализ - это промежуточное звено между формулированием цели и постановкой задач. Целью является обеспечение устойчивости и повышение эффективности функционирования субъектов малого предпринимательства региона.

Анализ сильных сторон:

1. Широкий ассортимент производственного товара;

2. Возможность создания уникальных агрегатов;

3. Долгий срок работы на рынке;

4. Высокое качество товара.

Анализ слабых сторон:

1. Неудачное месторасположение;

2. Устаревшее оборудование;

3. Старение кадров;

4. Хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение;

5. Отсутствие рекламной политики.

Анализ возможностей предприятия

1. Низкий уровень конкурентности на территории Крыма и Севастополя;

2. Завоевание новых рынков сбыта;

3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию Анализ угроз предприятия

1. Снижение спроса на продукцию, замещение насосов другими агрегатами;

2. Появление конкурентов;

3. Применение конкурентами новых технологий

4. Рост налогов и пошлин

5. Дефицит специалистов, не обновление производственных кадров.

Представим данные в виде таблицы 1.4.3

Таблица 1.4.3

SWOT-анализ предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Широкий ассортимент производственного товара; 2. Возможность создания уникальных агрегатов; 3. Долгий срок работы на рынке; 4. Высокое качество товара;	1. Неудачное месторасположение; 2. Устаревшее оборудование; 3. Старение кадров; 4. Хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение; 5. Отсутствие рекламной политики
Возможности	Угрозы
1. Низкий уровень конкурентности; 2. Завоевание новых рынков сбыта; 3. Снижение цен на сырье и готовую продукцию	1. Снижение спроса на продукцию, замещение насосов другими агрегатами; 2. Появление конкурентов; 3. Применение конкурентами новых технологий 4. Рост налогов и пошлин 5. Дефицит специалистов не обновление производственных кадров.

Представим более детализированную информацию по каждому направлению в отдельной таблице (таблицы 1.4.5-1.4.8).



Таблица 1.4.5

Анализ сильных сторон на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование	Подробное описание
Широкий ассортимент производственного товара;	Завод выпускает различного рода насосную продукцию, а так же комплектующие товары, детали, двигатели и т.д.
Возможность создания уникальных агрегатов	На заводе функционирует НИОКЦ, который занимается разработкой новых моделей.
Долгий срок работы на рынке	Завод был основан в 1924году и имеет большой опыт работы на рынке.
Высокое качество товара	Вся продукция товара произведена по ГОС стандартам и проходит сертификацию качества.

Таблица 1.4.6

Анализ слабых сторон на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование	Подробное описание
Неудачное месторасположение	Пере ориентированность завода на российского потребителя вызывает проблемы с доставкой заказов на материк.
Устаревшее оборудование	Так как последние несколько лет предприятие работало в убыток, то обновление производственного оборудования не производилось.
Старение кадров	Средний возраст производственных работников на заводе 48 лет.
Хроническая нехватка оборотных средств, высокая кредиторская задолженность, неустойчивое финансовое положение;	Анализируя экономическое состояние предприятия в пункте 1.2 видим, что предприятие только выходит на уровень окупаемости затрат.
Отсутствие рекламной политики	Предприятие не проводит рекламную политику, единственная активная реклама - это сайт предприятия в сети Интернет.

Таблица 1.4.7

Анализ возможностей на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование	Подробное описание
Низкий уровень конкурентности;	Низкий уровень конкурентности дает возможность развернуть масштабное завоевания новых рынков сбыта по всему миру.
Завоевание новых рынков сбыта;	С помощью улучшения работы отдела сбыта возможно найти новые рынки в мировых судостроительных компаниях, а так же в добывающей промышленности, как на территории России так и за ее пределами.
Снижение цен на сырье и готовую продукцию	При снижении цен на сырье, себестоимость произведенных агрегатов снизиться, что даст возможность предприятию стать более конкурентно способными.

Таблица 1.4.8

Анализ угроз на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Наименование	Подробное описание
Снижение спроса на продукцию;	При появлении нового изделия заменяющего насосы в их использовании, спрос на продукцию завода резко упадет.
Появление конкурентов;	Создание крупных промышленных заводов на территории Крыма и Российской федерации приведет к потере части рынка.
Применение конкурентами технологий новых	Новые технологии всегда привлекают потребителя и если у конкурентов имеется такое преимущество, то завод потеряет часть рынка.
Рост налогов и пошлин	Колебания налоговых сборов и пошлин на производство товаров промышленного назначения, усугубят финансовый кризис предприятия.
Дефицит специалистов, не обновление производственных кадров.	В современном мире среди молодежи такие профессии как токарь, слесарь и фрезеровщик не являются популярными, по этому найти толкового работника на предприятие очень трудно.

Исходя из результатов проделанного SWOT-анализа на предприятии ООО «Завод МолотМеханика», можно сделать следующие выводы:

1) Самой значительной сильной стороной является широкий ассортимент производимых товаров и не значительный уровень конкурентов. Расширенный ассортимент позволяет выполнять работы любой сложности и объемов, принося при этом доход предприятию в периоды отсутствия крупных заказов.

2) Одной из главных слабых сторон предприятия можно выделить стареющий коллектив. Эффективность работы которого снижается. Работники отдела НИОКР люди предпенсионного возраста, которые в силу своей некомпетентности и не расторопности значительно увеличивают время отведенное на разработку нового уникального товара, или разработки чертежей для товаров которые требуется подгонять под размеры объекта, на котором он будет использоваться.

3) Одной из возможностей развития для предприятия является завоевание новых рынков сбыта и увеличение доли с 20% до 35% и с 10% до 25%. Которых можно добиться путем грамотного использования маркетинговых исследований и внедрение рекламы.

4) Значительной угрозой является процесс не обновления кадров предприятия. При дальнейшем развитии данного фактора, завод не сможет быть конкурентным даже в той доле рынка, которую сейчас занимает из-за отсутствия новых взглядов на производство и современную работу завода в целом.

На основании SWOT-анализа в данной работе предлагается решить задачу совершенствования управления персоналом на предприятии, а именно решить проблему обновления кадров и их взаимодействия на предприятии, для того чтобы усовершенствовать деятельность завода, выйти на новые рынки сбыта, тем самым уменьшить недополученную прибыль.



2. Функционально-структурный анализ деятельности предприятия

«Завод Молот-Механика» - производственный, промышленный завод, занимающийся изготовлением насосного оборудования в мировых масштабах. На предприятии можно выделить три вида бизнес-процессов:

- основные;

- обеспечивающие;

- управленческие.

На заводе отсутствует такой процесс, как развитие, потому что он не занимается никакой проектной деятельности, и не вкладывает свои финансовые средства в долгосрочную перспективу. Составим таблицу функциональных бизнес-процессов предприятия ООО «Завод Молот-Механика» (таблица 2.1).

Таблица 2.1

Функциональные бизнес-процессы ООО «Завод Молот-Механика»

Бизнес-процессы	Функциональное направление	Отличительные особенности
Основные бизнес-процессы	1) Продажа производимой продукции	Производство насосного оборудования двух направлений: штатные и судовые насосы.
Обеспечивающие бизнес-процессы	1) Разработка технической документации 2) Управление закупками 3) Обеспечение юридической защиты 4) Информационно-компьютерное обеспечение 5) Управление сбытом 6) Управление качеством 7) Обеспечение сохранности ТМЦ	Для обеспечения производства требуется разработка уникальной или видоизмененной технической документации на производимый насос. Обеспечение предприятия непрерывного производственного процесса путем процесса закупки сырья и материалов, поиска новых покупателей, качеством выпускаемой продукции. Обеспечение охраны материальных ценностей, охраны труда и юридической охраны.
Бизнес-процессы управления	1) Стратегическое управление; 2) Управление финансами; 3) Управление персоналом; 4) Администрирование	Обеспечение функционирования предприятия путем управления стратегическим планом, распределением ресурсов, маркетинговой политикой и штатом сотрудников.



Декомпозиция функционального направления - это метод, использующий структуру задачи и позволяющий заменить решение одной большой задачи решением серии меньших задач, пусть и взаимосвязанных, но более простых.

Результатом декомпозиции будет являться иерархичная структура, включающая в себя основную задачу и ряд подфункций обеспечивающих ее деятельность. Она может быть представлена в виде однокорневого иерархического графа, таблицы, структурированной схемы и т.п.

В процессе декомпозиции принимаются следующие уровни:

- Уровень 0: Название функционального направления.

- Уровень 1: Совокупность подфункций.

Построение «дерева» функций может производиться двумя способами:

а) «сверху-вниз» в процессе декомпозиции общей функции системы.

б) «снизу-вверх» в процессе «восстановления» дерева функций.

Выделяют функции высшего (исходные) и низшего порядка (обеспечивающие). Функция высшего порядка (макрофункция) является исходной для образующих ее функций низшего порядка (подфункции и микро функции).

Построение «дерева» функции осуществляется шагами и предусматривает выполнение стандартных процедур:

1) определение содержания функции;

2) установление соответствие соответствия рассматриваемому уровню декомпозиции;

3) выделение оператора перехода от исходной к обеспечивающим функциям;

4) проверка необходимости каждой обеспечивающей функции;

5) проверка достаточности совокупности обеспечивающих функций для выполнения исходной.

Результатом данного этапа является построение «дерева функций», отражающее реальную деятельность предприятия (рисунок 2.1).

Рисунок 2.1 - Дерево функций предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Для оценки функциональных направлений используются следующие параметры оценки:

1) качество конечного результата выполнения функций;

2) качество и содержание промежуточных результатов;

3) содержательность действий исполнителей при выполнении функций;

4) компактность и согласованность взаимодействия;

5) достаточность представленных функций для обеспечения конкурентоспособности;

6) кадровая обеспеченность каждого из функциональных направлений.

Результаты представлены в таблицах 2.2-2.4. Каждая таблица характеризует отдельный вид бизнес-процессов.

Таблицу 2.2

Сводная оценка основных бизнес-процессов предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Функциональное направление	Подфункция	Оценка функционального направления
Продажа производимой продукции	1) Непосредственный процесс производства включающий в себя стадии: - подготовки оборудования; - производство необходимых деталей; - сборка; - тестирование изделия; - подписание документов качества; 2) Упаковка и отправка товара заказчику.	«Завод Молот-Механика» уже долгое время находится на рынке специфических товаров промышленного производства и выпускает качественную продукцию согласно требований ГОСТ.

Таблицу 2.3

Сводная оценка обеспечивающих бизнес-процессов предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Функциональное направление	Подфункция	Оценка функционального направления
1	2	3
Разработка технической документации	- разработка тех. документации на выполнение работы согласно тех. задания; - согласование работ с производственными цехами.	На каждый заказ разрабатывается уникальная проектировка производимого оборудования согласно потребностей покупателя.
Управление закупками	- получение заказа на товары от главного инженера; - поиск оптимального поставщика; - формирование коммерческого запроса и оформление заказа на сырье и материалы.	Отдел материально технического снабжения, проводит мониторинг цен и качества товаров, выбирает самые оптимальные товара и только после производит закупку.
Обеспечение юридической защиты	- проверка договоров, заключенных контрактов, текущей документации; - защита прав завода в различных инстанциях.	Для обеспечения правовой защиты предприятия, на заводе существует должность юрист, который досконально проверят всю поступающую из-вне документацию и сам составляет текущие договора.
Информационно-компьютерное обеспечение	- Информационной поддержки бизнес-процессов (функций); - Программное сопровождение; - Техническое сопровождение организационной техники.	Система оповещения сотрудников налажена одной единой сетью, которую регулирует и контролирует служба информационного обеспечения.
Управление сбытом	- консультация клиентов; - сбор заказов; - поиск грантовых, тендерных предложений.	Отдел сбыта проводит регулярный мониторинг гос. заказов, заказов частных предприятий работающих через систему тендерных предложений. Постоянная связь с отделом обеспечивает максимальное удобство в консультации возможных клиентов.
Управление качеством	- тестирование произведенного товара; - оформление документов качества согласно ГОСТ.	Завершающим этапом производства насосного оборудования является многостадийный процесс тестирования на различных приборах, для достижения максимального качества товара.
Обеспечение сохранности МТЦ	- охрана материальных ценностей завода; - охрана территориального участка.	На предприятии за охрану материальных ценностей и обход, и охрану территорий отвечает отдел охраны, в штате которого 8 человек включая начальника охраны. Для максимальной защиты, на территории завода контроль пропускной пункт, обеспечивающий пропуск и фиксацию опозданий сотрудников.

Таблицу 2.4

Сводная оценка бизнес-процессов управления предприятия ООО «Завод Молот-Механика»

Функциональное направление	Подфункция	Оценка функционального направления
Стратегическое управление	- повышение эффективности деятельности предприятия; - управление развитием. - анализ рынка сбыта; - маркетинг покупателей.	За стратегическое развитие предприятия отвечает заместитель директора, которые выполняет функции мониторинга рынка цен, конкурентов. Отдела маркетинга на предприятии нет, его выполняют, по надобности аутсорсинговые компании.
Управление финансами	- организация движения денежных потоков; - бухгалтерский учет; - анализ финансовых показателей.	Бухгалтерским отделом проводится формирование движения денежных средства на предприятии, также производится анализ и контроль над финансовой деятельности. Ежеквартально бухгалтер подводит итоги деятельности предприятия и формирует бухгалтерский баланс.
Управление персоналом	- регулировка штатного расписания; - поиск новых, квалифицированных сотрудников; - регулировка системы оплаты труда; - анализ рынка труда.	Начальник отдела кадров регулярно проводит регулировку штатного расписания, поиск новых сотрудников, регулируют заработную плату сотрудников в зависимости от цен на рынке труда.
Администрирование	- контроль за выполнением всех функций подчиненных; - документооборот;	На предприятии существует иерархия ответственных, которые отвечают за выполнение всех своих должностных инструкций в полной мере. Так же осуществляется упорядоченный документооборот обеспечивающий поряди сохранность всех входящих и правильно оформленных исходящих документов.

Функционально-структурный анализ разграничить бизнес-процессы предприятия ООО «Завод Молот-Механика». Основной вид деятельности предприятия - это производство насосного оборудования. Главной целью которого является удовлетворение потребностей промышленных предприятий и судостроительных компаний в насосах.

Большой объем задач составляет группа обеспечивающих процессов, к которым относится: разработка технической документации, управление закупками, сбытом, качеством производимой продукции и т.д. Все эти задачи являются неотъемлемой частью бесперебойного процесса функционирования предприятии и производства продукции.

Бизнес-процессами управления на предприятии являются работы по созданию и контролю за стратегическим планом развития, управление финансами, управление персоналом и администрирование. Эти функции выполняют работники правленческого аппарата завода, которые отвечают за развитие и конкурентоспособность предприятия на рынке.

Одним из важнейших функций всей работы предприятия является управление персоналом, так как от качественного состава зависит качество производимой продукции. Было принято решение, что стоит детально проанализировать такой бизнес-процесс как управление персоналом.

организационный технический управление персонал



3. Анализ трудовых ресурсов на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Под целевой программой повышения эффективности (ЦППЭ) понимается совокупность согласованных по содержанию, скоординированных в пространстве и во времени, обеспеченных материальными, трудовыми, финансовыми, информационными ресурсами, утвержденных руководством и намеченных к планомерному проведению разнохарактерных мероприятий, направленных на повышение эффективности хозяйственной деятельности предприятия:

- выявление и описание проблемной ситуации на основании анализа;

- анализ возможности решения проблемы, формулируются укрупненные цели будущей ЦППЭ;

- определение областей функциональной деятельности предприятия, охватываемых программой;

- определяются приблизительные направления решения сформулированной проблемы, примерные объемы необходимых ресурсов и сроки решения проблемы;

- детализация, декомпозиция укрупненных целей ЦППЭ (формирование "дерева целей");

- определение способов достижения поставленных целей и формирование альтернативных мероприятий;

- для каждого варианта решения проблемы формируются соответствующие объемы ресурсов (материальных, трудовых, финансовых и т.д.), необходимых для осуществления ЦППЭ на всех ее этапах;

- взаимоувязка проблемы, целей, мероприятий, ресурсов;

- формирование критериев, показателей выбора наилучшего из представленных проектов ЦППЭ, на основании которых происходит оценка и выбор наиболее оптимального варианта программы;

- создание системы управления ЦППЭ, а также формирование состава ответственных исполнителей программы и их заданий. На весь период разработки и реализации ЦППЭ необходимо создавать специальный орган управления.

Таким образом, предложенный состав и последовательность работ позволят обеспечить успешное формирование и реализацию целевых программ повышения эффективности функционирования предприятия.

Для определения принципов и методов оценки эффективности предпринимательской деятельности рассматриваются две важнейшие экономические категории - эффект и эффективность. Обе эти категории отражают рост и развитие экономического объекта, т.е. его способность к прогрессивным количественным изменениям, выраженным в объемных показателях. Однако, эффект является отражением результата деятельности, т.е. того состояния, к которому стремится экономический объект. Понятие “эффект” и “результат” можно воспринимать как тождественные. А эффективность, в отличие от эффекта, учитывает не только результат деятельности (прогнозируемый, планируемый, достигнутый, желаемый), но и условия, при которых он достигнут. Эффективность любой деятельности принято выражать с помощью отношения результата к затратам. Целевая ориентация такого отношения - стремление к максимизации.

Ключевыми показателями эффективности являются финансовые и нефинансовые показатели, используемые для оценки роста организации, они показывают насколько успешно организация функционирует и развивается.

При проведении целевого анализа используются количественные и качественные оценки деятельности. Количественные показатели - показатели, обладающие числовым измерением и выраженные в физических или денежных единицах (штуках, единицах веса, объема, длины, площади, рублях, долларах). Качественные показатели - оценочные характеристики качественного уровня выполнения рассматриваемых функций, процессов, процедур.

Таким образом, качество результатов целевого анализа зависит от следующих основных факторов:

- правильного выбора методики оценки; - оптимальности набора оценочных показателей; - корректности исходных данных.

- адекватной интерпретации полученных результатов к конкретному объекту хозяйствования.

Исходя из SWOT-анализа, выполненного в предыдущей главе можно сделать вывод, что одной из слабых сторон, а также стороной которая пагубно влияет на совокупный доход предприятия являются трудовые ресурсы. Решением этой проблемы станет модернизация трудовых ресурсов на предприятии. Ниже представлен анализ количественных и качественных показателей управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика».

Количественные показатели управления трудовыми ресурсами предприятия ООО «Завод

Молот-Механика» представлены в таблице 3.1.

Таблица 3.1

Количественные показатели управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» в период с 2014 по 2016 год

	Показатели	Ед. изм.	Годы	Комментарии
			2014	2015	2016
1	2	3	4	5	6	7
1	Текучесть кадров	(%)	11,9	5,9	4,5	Средняя норма текучести на производственных предприятиях составляется 10%, то можно сделать вывод, что самым неудачным был 2014 год, когда была превышена норма текучести на 1,9%. 2015 и 2016 года были стабильными в изменениях структуры штата сотрудников и текучесть кадров составила всего 5.9 и 4.5%.
2	Производительность труда	руб. / чел	-5817	18694	19640	2014 год, был очень трудным для предприятия. Предприятие несло свои убытки во всех направлениях деятельности. В последующих года прослеживается тенденция увеличения производительности труда. В 2016 году составила 19640.5 руб/чел., что на 946 руб больше, чем в предшествующем периоде.
3	Эффективность использования Фонда оплаты труда	-	-0,285	0,916	0,963	Последние 2 года, прослеживаются хорошие показатели использования фонда оплаты труда, стремящиеся к 1. 2014 год, опять же был не самым благоприятным для предприятия, что и отразилось на всей его деятельности, эффективность использования ФОТ составил -0.285.
4	Удельные затраты на подготовку персонала	-	0	0,190	0,183	Показатель за 2014 год, говорит о не проведении никаких затратах связанных с подготовкой и переподготовкой персонала, но в 2015 и 2016 году, ситуация улучшилась и предприятие внесло значительный вклад в образование своих сотрудников.
5	Коэф-т административной нагрузки	-	0,208	0,214	0,2	Учитывая тот факт, что численность персонала как административного, так и других не критически не менялась за анализируемые периоды, коэффициент нагрузки составляет в среднем 0.2 для всех анализируемых периодов
6	Фондовооруженность	ед / чел	9731,3	18644	25483,	Стремительное увеличение фондовооруженности предприятия говорит о том, что среднегодовая стоимость основных производственных средств увеличивается.
7	Коэф-т постоянства кадров за период	%	86,8	100	93,1	Коэффициент постоянства кадров за анализируемые периоды стремится к 100% в 2015 и 2016 году, из-за большого количества уволенных в 2014 году, коэффициент составил 86.8%
8	Доля оплаты труда в расходах компании	%	73,7	66	68,8	В течении всех анализируемых периодов часть фонда оплаты труда превышает 50% и является самой затратной частью расходов предприятия.
9	Средняя оплата труда	руб / чел	14412	16520	20423	Показатель был предоставлен на заводе и не рассчитывался. Судя по представленным данным, можно сказать, что прослеживается тенденция к увеличению средней заработной платы.
10	% принимаемых кандидатов	%	66,7	83,333	85,8	Каждый год открытых вакансий на предприятии на 1 больше чем принятых на работу людей. Что говорит о нехватке сотрудников на предприятии
11	Показатель уровня увольнений	-	0,121	0,057	0,046	Самым высоким показателем уровня увольнений является 2014 год с отметкой в 0.121, в последующие периоды показатели менялись и снизились аж до 0.046. Это низкий показатель текучести кадров для промышленного предприятия.

Рассмотрим порядок расчета количественных показателей и проанализируем данные, полученные в таблице 3.1.

1) Текучесть кадров была рассчитана путем деления общего количества уволенных на общее количество сотрудников и переведено в %, умножив полученный коэффициент на 100.

Текучесть кадров (2014) = 11/93*100% = 11.9%

Текучесть кадров (2015) = 5/85*100% = 5.9%

Текучесть кадров (2016) = 4/89*100% = 4.5%

Учитывая то, что средняя норма текучести на производственных предприятиях составляется 10%, то можно сделать вывод, что самым неудачным был 2014 год, когда была превышена норма текучести на 1,9%. 2015 и 2016 года были стабильными в изменениях структуры штата сотрудников и текучесть кадров составила всего 5.9 и 4.5%.

2) Производительность труда - это величина, которая измеряется количеством продукции, выпущенной работником за определенное время. Рассчитывается как чистый доход деленый на общее число сотрудников за период.

Производительность труда (2014) = -541000/93 = -5817.2 руб./чел

Производительность труда (2015) = 1589000/85= 18694.1 руб./чел

Производительность труда (2016) = 1748000/89 = 19640.5 руб./чел

Исходя из рассчитанных данных, можно сделать вывод, что 2014 год, был очень трудным для предприятия. Предприятие несло свои убытки во всех направлениях деятельности. В последующих года прослеживается тенденция увеличения производительности труда. В 2016 году составила 19640.5 руб./чел., что на 946 руб. больше, чем в предшествующем периоде.

3) Эффективность использования Фонда оплаты труда - показатель характеризующий отношение чистого дохода на общий фонд оплаты труда.

Эффективность использования Фонда оплаты труда (2014) = -541000 /

1897200 = -0.285

Эффективность использования Фонда оплаты труда (2015) = 1589000 /

1734000 = 0.916

Эффективность использования Фонда оплаты труда (2016) = 1748000 /

1815600 = 0.963

Последние 2 года, прослеживаются хорошие показатели использования фонда оплаты труда, стремящиеся к 1. 2014 год, опять же был не самым благоприятным для предприятия, что и отразилось на всей его деятельности, эффективность использования ФОТ составил -0.285.

4) Удельные затраты на подготовку персонала измеряют потребность в финансовых ресурсах на обеспечение кадрами действующей организации. Показатель рассчитывается как затраты на подготовку персонала деленые на чистый доход.

Удельные затраты на подготовку персонала (2014) = 280652/ -541000 =

= - 0.519

Удельные затраты на подготовку персонала (2015) = 302550/ 1589000 =

= 0.19

Удельные затраты на подготовку персонала (2016) = 320400/ 1748000 =

= 0.183

Показатель за 2014 год, говорит о не проведении никаких затратах связанных с подготовкой и переподготовкой персонала, но в 2015 и 2016 году, ситуация улучшилась и предприятие внесло значительный вклад в образование своих сотрудников.

5) Коэффициент административной нагрузки показывает отношение административного персонала к остальным работникам предприятия. Рассчитывается как отношение общей суммы административного персонала к разнице численность персонала бед административного корпуса.

Коэффициент административной нагрузки (2014) = 16/(89-15)=0.208

Коэффициент административной нагрузки (2015) = 15/(85-15) = 0.214

Коэффициент административной нагрузки (2016) = 15/(93-16) = 0.2

Учитывая тот факт, что численность персонала как административного, так и других не критически не менялась за анализируемые периоды, коэффициент нагрузки составляет в среднем 0.2 для всех анализируемых периодов.

6) Фондовооруженность - показатель который помогает определить степень обеспеченности всех сотрудников основными средствами предприятия. Измеряется в ед. основных фондов на человека и рассчитывается как отношение остаточной стоимости основных средств к численности работников предприятия

Фондовооруженность (2014) = 652000/67 = 9731.3 ед./чел

Фондовооруженность (2015) = 1100000/59 = 18644 ед./чел

Фондовооруженность (2016) = 1580000/62 = 25483,9 ед./чел

Стремительное увеличение фондовооруженности предприятия говорит о том, что среднегодовая стоимость основных производственных средств увеличивается.

7) Коэффициент постоянства кадров показывает, какое отношение численности работников, проработавших в организации в течение всего года (с 1 января по 31 декабря), к средней за этот период списочной численности работников.

Коэффициент постоянства кадров (2014) = 79/91 *100 = 86.8%

Коэффициент постоянства кадров (2015) = 88/88*100 = 100%

Коэффициент постоянства кадров (2016) = 81/87*100= 93,1 %

Коэффициент постоянства кадров за анализируемые периоды стремится к 100% в 2015 и 2016 году, из-за большого количества уволенных в 2014 году, коэффициент составил 86.8%

8) Доля оплаты труда в расходах компании -- это отношение между общим фондом оплаты труда и общей суммой расходов предприятия, выражается в процентах.

Доля оплаты труда в расходах компании (2014) = 1897200/2576000 =

= 73.7%

Доля оплаты труда в расходах компании (2015) = 1734000/2630000 =

= 66%

Доля оплаты труда в расходах компании (2016) = 1815600/2638000 =

= 68,8%

В течение всех анализируемых периодов часть фонда оплаты труда превышает 50% и является самой затратной частью расходов предприятия.

9) Средняя оплата труда это макроэкономический показатель, вычисляемый как среднее арифметическое значение заработных плат всех сотрудников завода. Показатель был предоставлен на заводе и не рассчитывался. Судя по представленным данным, можно сказать, что прослеживается тенденция к увеличению средней заработной платы.

10) Процент принимаемых кандидатов - это отношение между принятыми на работу кандидатами и общим числом вакансий.

Процент принимаемых кандидатов (2014) = 2/3*100 = 66.7%

Процент принимаемых кандидатов(2015) = 5/6*100 = 83.3%

Процент принимаемых кандидатов (2016) 6/7*100 = 85,8%

Каждый год открытых вакансий на предприятии на 1 больше чем принятых на работу людей.

11) Показатель уровня увольнений - характеризует величину отношения числа уволенных сотрудников к среднесписочной численность в отчетном периоде.

Показатель уровня увольнений (2014) =11/91 = 0.121

Показатель уровня увольнений (2015) = 5/88 = 0.057

Показатель уровня увольнений (2016) = 4/87 = 0.046

Самым высоким показателем уровня увольнений является 2014 год с отметкой в 0.121, в последующие периоды показатели менялись и снизились аж до 0.046. Это низкий показатель текучести кадров для промышленного предприятия.

Рассмотрим качественные показатели управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» и представим информацию в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Анализ качественных показателей управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Показатели	Ед. изм.	Описание
1	2	3
Процент назначений сотрудников из числа кадрового резерва	%	100% При необходимости замены сотрудника на управляющую должность в отделе допускаются исключительно члены этого отдела/цеха, которые знакомы с работой предприятия и находятся в кадровом резерве.
Ииндекс удовлетворенности персонала и повышения лояльности к компании	Баллы 0-10	6 - балл который был получен в результате соц. опросов за удовлетворенность работников их социальными пакетами, условиями и охраной туда.
Привлекательность компании на рынке труда = количество поданных резюме на каждую вакансию.	Баллы 0-10	Исходя из специфической направленности деятельности завода и не привлекательности среди молодежи требуемых вакансий (слесарь, столяр, литейщик, фрезеровщик и т.д) привлекательность компании на рынке труда составляет 4 из 10 балов. Данные были получены путем соц. опроса и подсчета принятых резюме за период.
Средний уровень компетентности сотрудников = в баллах по результатам оценки персонала.	Баллы 0-10	9 - такой средний бал компетентности сотрудников в их области работы на предприятии. Данный балл был получен путем проведения анкетирования на профориентацию сотрудников.
Наличие актуальных должностных и рабочих инструкций, положений и регламентов		Работу каждого отдела и цеха регламентируют положения, которые подкреплены уставом предприятия. Все разработки и производство продукции завода имеют лицензию и знаки качества.
Лояльность сотрудников		На предприятия не развита корпоративная культура. Не разработана система поддержания лояльности работников завода к предприятию.

В ходе проведения анализа трудовых ресурсов были выявлены как положительные тенденции развития, так и отрицательные. В основной своей массе относительно базисного 2014 года все показатели движутся в направлении развития.

Удовлетворительные показатели эффективности использования фонда оплаты труда, затрат на подготовку персонала, коэффициент постоянства кадров.

Но так же есть негативные факторы влияющие как на доходную часть предприятия так и на настроение к коллективе - это коэффициент административной нагрузки, доля оплаты труда в расходах компании, а так же качественные показатели, такие как привлекательность компании на рынке труда и лояльность сотрудников.

Выделим основные практические рекомендации для повышения эффективности деятельности ООО «Завод Молот-Механика»:

1) Пересмотр формирования фонда оплаты труда и затрат на непосредственное производство продукции.

2) Проведение мероприятий по повышению привлекательности предприятия для новых работников.

3) Создание корпоративного стиля и культуры.

4) Пересмотр должностных обязанностей управленческого персонала, изменение нагрузки и выявление слабых мест.



4. Концепция целевой программы повышения эффективности путем использования трудовых ресурсов на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

4.1 Назначение и целевая направленность Программы

Цель: определение и формулирование назначения и целевой направленности программы ОТМ по повышению эффективности деятельности предприятия; определение и формулирование конкретных целей и задач программы.

Экономический эффект и эффективность отражают две стороны одного и того же понятия. Понятие «эффект» здесь означает действие, результат, следствие каких-либо причин, действий измеряемый обычно разностью между денежным доходом от деятельности и денежными расходами на ее осуществление. Экономический эффект - величина абсолютная, а экономическая эффективность - это отношение экономического эффекта к затратам на его достижение (величина относительная). Экономическая эффективность может увеличиваться или уменьшаться за счет изменения эффекта, а также за счет изменения затрат.

Современные методы и методики, разработанные специально для повышения эффективности бизнес-деятельности и предложены для непрерывного совершенствования предприятия.

Программно-целевой метод - это совокупность разработанных программ и методик для решения обозначенных проблем на предприятии, которые будут способствовать достижению поставленных целей и задач

В данном случае исходный этап программно-целевого метода заключается в выполнении следующих взаимосвязанных и взаимообусловленных операций:

1) выявление слабых сторон деятельности предприятия, путем проведения анализа для повышения эффективности бизнес-деятельности базового предприятия. Результаты анализа и соответствующие выводы представлены в пункте 1.2-1.3 данной курсовой работы.

2) определение и формулирование назначения и целевой направленности программы ОТМ по повышению эффективности деятельности базового предприятия. Формулировка целевой направленности была разработана по итогам проведенного SWOT-анализа, представленного в пункте 1.4 данной курсовой работы.

3) создание структурированных целей и задач, которые будут направленные на решение проблемных участков деятельности предприятия;

4) формулирование системной совокупности структурированных, ранжированных по масштабности и значимости целей и целевых задач, достижение которых позволяет решить поставленные проблемы.

При определении и формулировании назначения и целевой направленности Программы ОТМ по повышению эффективности деятельности базового предприятия указываются те основные выделенные для решения проблемные направления, в рамках которых планируется формировать цели, задачи и комплексы (целевые планы) ОТМ разрабатываемой Программы.

Назначение: Решение комплекса задач менеджмента по модернизации управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика» для повешения эффективности деятельности завода.

4.2 Цели и задачи повышения эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Целеполагание -- процесс выбора одной или нескольких целей с установлением параметров допустимых отклонений для управления процессом осуществления идеи. Часто понимается как практическое осмысление своей деятельности человеком с точки зрения формирования (постановки) целей и их реализации (достижения) наиболее экономичными (рентабельными) средствами, как эффективное управление временным ресурсом, обусловленным деятельностью человека.

Цели устанавливаются на основе следующих принципов:

1. конкретности и измеримости;

2. достижимости и значимости. Недостижимые цели не поддаются мотивации, но и легкие цели плохо мотивируют;

3. наличия сроков исполнения.

Процесс определения и формулирования конкретных целей и задач Программы должен осуществляться путем ступенчатой декомпозиции (разбиения) «сверху - вниз», переходя от общих целей Программы (вытекающих из ее назначения) к целям по каждому из принятых целевых направлений и затем - к конкретным задачам. В итоге должно быть сформировано дерево целей Программы.

Дерево целей - это структурированный иерархический перечень целей организации, в котором цели более низкого уровня подчинены и служат для достижения целей более высокого уровня.

Соответственно, наверху находится главная, генеральная цель организации. Поскольку достижение генеральной стратегической цели организации является достаточно сложной задачей, то производят декомпозицию цели - разложение цели на несколько, более мелких целей, совокупное достижение которых приводит к достижению основной цели. Далее процесс повторяют для каждой более мелкой цели нижнего уровня до тех пор, пока в результате декомпозиции цель не станет достаточно простой, чтобы быть достижимой, реалистичной и возможной для исполнения точно в соответствии с содержанием и в запланированное время.

При построении «дерева целей» его проектирование идет по методу «от общего к частному». Прекращение декомпозиции цели на более мелкие прекращается в тот момент, когда дальнейший процесс является нецелесообразным в рамках рассмотрения Главной цели. Правильно построенное дерево целей в дальнейшем легко может быть преобразовано в план-график или диаграмму Ганта.

За основу формирования целевой программы повышения эффективности деятельности предприятия ООО «Завод Молот-Механика» было принято решение о совершенствовании управления трудовыми ресурсами путем перераспределения нагрузки административного персонала, обновление штатных сотрудников рабочего звена, внедрение на предприятии корпоративного стиля.

Данные подходы обеспечат предприятию повышение трудоспособности рабочего класса и увеличение эффективности работы административного персонала.

Целевая направленность Программы выглядит следующим образом:

1) Анализ существующего управления трудовыми ресурсами;

1.1) Анализ показателей эффективности труда;

1.2) Выявление недостатков управления трудовыми ресурсами;

1.3) Создание рабочей группы и выбор направлений по усовершенствованию управления трудовыми ресурсами;

1.4) Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.

2) Перераспределение функциональной нагрузки в административным корпусом;

2.1) Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников;

2.2) Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям;

2.3) Анализ занятости;

2.4) Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов;

3) Обновление штата сотрудников;

3.1) Анализ штата сотрудников рабочего звена;

3.2) Выявление некомпетентных работников;

3.3) Выявление/высвобождение вакантных мест;

3.4) Поиск квалифицированных сотрудников;

3.5) Оформление на работу;

3.6) Переаттестация и обучение сотрудников;

4) Внедрение корпоративной культуры на предприятии;

4.1) Разработка нормативной документации;

4.2) Разработка новой эмблемы предприятия;

4.3) Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры;

5) Оценка эффективности внедренной программы.

Далее на рисунке 4.1 представлено дерево целей для данного проекта:

Рисунок 4.1 - Дерево целей для модернизации системы управления персоналом на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»



Были разработаны и наглядно представленные в «дереве целей» детализированный план реализации поставленный задач для достижения повышения эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завол Молот-Механика».



5. Разработка и детализация планов-графиков ОТМ по повышению эффективности управления трудовыми ресурсами на предприятии ООО «Завод Молот-Механика»

Программно-целевой метод -- это метод разработки плановых решений крупных народнохозяйственных проблем. Сущность его заключается в выборе и обоснованию основных целей социального, экономического и научно-технического развития, а также разработке системы мероприятий по их достижению в намеченные сроки при сбалансированном обеспечении ресурсами определенного предприятия.

Этот метод планирования применяется для решения как народно-хозяйственных, так и локальных производственных, технических, экономических и других задач. Необходимость программно-целевого метода планирования обусловлена усложнением межотраслевых и межрегиональных связей, выходом производственных, экономических и социальных проблем за рамки отдельной отрасли, региона. Отраслевое планирование способствует ускорению научно-технического прогресса, но ведет к ведомственной разобщенности, тормозящей интеграцию. Территориальное планирование позволяет развивать региональную инфраструктуру, но имеет региональную ограниченность. Поэтому программно-целевые методы стали важнейшими методами планирования, а целевая комплексная программа - основным плановым документом, содержащим увязанный по срокам, исполнителям комплекс мероприятий для обеспечения эффективного решения поставленных задач. В сочетании с отраслевым и территориальным планированием, а также применяя балансовый, нормативный и другие методы он позволяет увязать интересы отраслей и территорий и всего общества в целом.

Для каждого из мероприятий, принятых для формирования соответствующего комплекса ОТМ, определяется примерное количество затрачиваемого календарного времени (цикл), ориентировочная трудоемкость работы (трудозатраты персонала) и прогнозируемая сумма денежных средств (затраты) на выполнение данного мероприятия.

Усовершенствовать систему управления трудовыми ресурсами на предприятии предлагается путем проведения ряда мероприятий, направленных на обучение, повышение квалификации персонала, выявление несоответствующих функциональных обязанностей и перераспределение нагрузки, так же разработки и внедрения корпоративной культуры в организационной среде. В соответствии с выбранной концепцией формируются ОТМ целевой программы совершенствования управления трудовыми ресурсами ООО «Завод Молот-Механика»:

1) Анализ существующего управления трудовыми ресурсами

1.1) Анализ показателей эффективности труда

1.2) Выявление недостатков управления трудовыми ресурсами.

1.3) Выбор направлений по усовершенствованию управления трудовыми ресурсами.

1.4) Составление бюджета для реализации предложенной программы усовершенствования трудовых ресурсов.

2) Перераспределение функциональной нагрузки в административном корпусе

2.1) Анализ должностных инструкций и сверка с реальными функциями работников

2.2) Выявление нарушений в несоответствии должностным инструкциям

2.3) Анализ занятости

2.4) Составление новых должностных инструкций с учетом специфики работы отделов

3) Обновление штата сотрудников

3.1) Анализ штата сотрудников рабочего звена

3.2) Выявление некомпетентных работников

3.3) Выявление/высвобождение вакантных мест

3.4) Поиск квалифицированных сотрудников

3.5) Переаттестация и обучение персонала

3.6) Оформление на работу

4) Внедрение корпоративной культуры на предприятии

4.1) Разработка нормативной документации

4.2) Разработка новой эмблемы предприятия

4.3) Разработка правил и нововведений, связанных с развитием корпоративной культуры

5) Оценка эффективности внедренной программы

Рассмотрим детализацию мер по данным направлениям деятельности.

1) Анализ существующего управления трудовыми ресурсами - один из самых главных этапов, на котором выявляются сферы управления трудовыми ресурсами, требующие модернизации и усовершенствования.

1.1) Анализ показателей эффективности труда.

Данный анализ проводит начальник отдела кадров, который в разрезе своего рабочего времени выполняет дополнительный анализ различных показателей эффективности работы, такие как производительность труда, трудоемкость обслуживания и трудовая трудоемкость и т.д.